Рынок обучения для ИТ-руководителей сегодня похож на слоеный пирог, в котором не хватает самого главного ингредиента.

С одной стороны — курсы «для ИТ». Agile, Scrum, ITIL, DevOps, CI/CD. Это добротный пересказ методологий. Они учат процессам, инструментам и технологиям.
Но в них почти нет управления как менеджмента. Там не рассказывают:
❌не рассказывают как влиять на людей, которые тебе не подчиняются
❌не показывают как правильно считать бюджет и защищать его
❌не учат строить стратегию, когда бизнес сам не знает, чего хочет

С другой стороны — классические бизнес-курсы и MBA. Там великолепно рассказывают про маркетинг, финансы, стратегический менеджмент и лидерство. Но на кейсах Procter & Gambe, Coca-Cola и производственных гигантов:
❌там не учитывают главного: специфику ИТ.
❌там не работают подходы «найми еще пять менеджеров», когда тебе нужен один гениальный разработчик.
❌там не объясняют, как управлять людьми, которые знают технологии лучше тебя.

🟩Единственный мост между этими двумя мирами. - программа ИТ-MBA для будущих и действующих
ИТ-руководителей:

"Стратегическое лидерство и организационный дизайн* в ИТ"

🟢Это полноценный курс по менеджменту, целиком и полностью разработанный и заточенный под ИТ-специфику:

✅ Управление командой: от мотивации «звезд» до работы с токсичными гениями
✅ Коммуникации и влияние без административного ресурса
✅ Финансы и бюджетирование на языке, понятном CFO и акционерам
✅ Работа с заказчиком, который не понимает, чего хочет, но хочет «как вчера»
✅ Стратегия, которую можно защитить перед советом директоров

🟢Мы не пересказываем технические методологии — мы предполагаем, что ты и так в них разбираешься.
🟢Мы даем тебе то, что обычно остается за скобками технического образования:

✅Как превратить ИТ-отдел из «центра затрат» в бизнес-партнера, с которым считаются
✅Как говорить с генеральным и финансовым директором на языке денег и стратегии, а не на языке серверов и кода
✅Как мотивировать «звезд», которые плевать хотели на твои KPI
✅Как строить ИТ-стратегию, когда бизнес-стратегия — это три слайда в презентации
✅Как выживать в корпоративных интригах и отстаивать интересы своей команды

🟢И всё это — с поправкой на российский бизнес-контекст.
🟢Никаких переводных кейсов про «идеальный рынок США». Только живая практика, релевантная здесь и сейчас: управление распределенными командами в новых реалиях, защита бюджета, когда «денег нет, но вы держитесь».

📌Коротко: Мы учим ИТ-руководителей тому, чему не учат на ИТ-курсах, но с учетом всего, что игнорируют бизнес-школы.

6 модулей, 41 компонент, 2 месяца
📝Старт группы 15 октября

🔜 Хочешь программу и условия участия?
Пиши в комментариях «ХОЧУ ДЕТАЛИ» и ставь лайк или 🔥 — пришлем детали в личку!

📣🧑‍⚖️🧑‍⚖️🧑‍⚖️ПОЗИЦИЯ НЕ ОПРЕДЕЛЕНА
⚡ Проекты с ИИ умирают не там, где их считают

📝В марте 2026 года «Ведомости» привели данные опроса пятидесяти крупных российских организаций.

🟡До промышленной эксплуатации дошли 7–10% проектов на генеративном ИИ, запущенных в 2025 году
🟡Освоить инструмент удалось 80–90% компаний, встроить его в процессы — 5–10%
🟡Порядка 30–40% пилотов закрыли из-за слабой финансовой отдачи.

На ЦИПР-2026 причины назвали прямо:
🟡отсутствие подтверждённого экономического эффекта
🟡недостаточная операционная готовность
🟡неочевидная ответственность за результат

Там же проговорили, что даже при автономных и агентских системах ответственность остаётся за человеком, а у проекта должен быть владелец — не тот, кто запустил пилот, а тот, кто отвечает за риски и качество.

Gartner прогнозирует отмену более 40% агентских проектов с ИИ до конца 2027 года и называет те же три причины: растущие затраты, неясная бизнес-ценность, недостаточный контроль рисков.

Посмотрите на этот список ещё раз. Ни одна причина не техническая.

Я много лет пользуюсь для разбора влияния простой рамкой из трёх опор: статус, позиция, авторитет

🔵Статус — то, как вас оценивает группа, внешняя сторона
🟢Позиция — возможность предсказуемо привлекать чужой ресурс: бюджет, людей, информацию
🔴Авторитет — признание качеств, за которыми идут добровольно

Примерьте её на ИИ как на участника вашей организации.
🔵Статус у него максимальный: его зовут на все совещания, ссылка на него добавляет веса аргументу
🔴Авторитета нет — за ним не идут, ему следуют, пока удобно
🟢Позиции же нет вообще: он не может привлечь ни рубля, ни человека, ни решения.

У модели есть статус и нет позиции. Поэтому её расчёты не превращаются в бюджет сами — превращаете их вы.

❗️Отсюда практический вывод, неудобный для тех, кто ждёт, что технология вытянет:

Проект не умирает на этапе расчёта. Он умирает на этапе согласования, где нужны совсем другие навыки.

Вопрос к вам: какое у вас соотношение?

Сколько инициатив за последние два года не дожили до внедрения из-за технических причин, а сколько — из-за того, что не удалось договориться?

Это первый текст цикла «Естественный vs Искусственный» — про то, какая часть работы руководителя не переносится на ИИ-модель. Следующий выйдет 18 августа на канале Global CIO.

Сергей Горшенин, CIO/CDTO, ТОП-100 ИТ-лидеров России
Автор программы для ИТ-руководителей ИТ-MBA: Стратегическое лидерство и организационный дизайн ИТ

🧣#тотМужикВшарфике | #MBA #управление #HIvsAI
👉Горшенин PRO ИТ▶️rutube

📣🧑‍⚖️🧑‍⚖️🧑‍⚖️ПРЕЕМНИК НЕ НАЙДЕН
⚡ 41% сотрудников работают в компаниях, где срезали управленческий слой. Прогноз сбылся — интереснее, что дальше

В октябре 2024 года Gartner дал прогноз, который тогда обсуждали как гипотезу

до 2026 года 20% организаций используют ИИ для уплощения структуры, убирая больше половины текущих позиций среднего менеджмента.

Сейчас август 2026-го, и прогноз можно подтвердить
1⃣По данным Korn Ferry, опросившей около пятнадцати тысяч специалистов по всему миру, 41% сотрудников говорят, что в их компании убирали управленческие уровни.
2⃣Исследование Live Data Technologies, на которое ссылается Wall Street Journal, показывает падение численности менеджеров на 6,1% с мая 2022 по май 2025 года.
3⃣Amazon сократил около четырнадцати тысяч корпоративных ролей,
4⃣Meta — порядка восьми тысяч с прямой отсылкой к перестройке вокруг ИИ,
5⃣Oracle прошёл через сокращение с фокусом на средний слой.

Прогноз сбылся. Дальше начинается то, о чём в самом прогнозе было написано мелким шрифтом.

❗️Абзац, который почти никто не цитировал
В той же публикации Gartner предупреждал

...при уплощении рвутся траектории наставничества и обучения, оставшиеся руководители получают перегрузку, а младшие сотрудники теряют возможности для развития.

Полтора года это выглядело как оговорка для приличия. Сейчас — как описание происходящего

📌Как раньше получались управленцы
Никто не становился руководителем за один день. Была длинная полоса работы, которую сегодня принято называть рутиной

свести отчёт и понять, почему цифры не сходятся; распределить задачи между людьми с разной мотивацией; объяснить смежникам, почему их запрос встанет в очередь; собрать обоснование на закупку и получить отказ

Каждая операция по отдельности не требовала большого ума. Вместе они и были школой.

Именно эту полосу ИИ снимает первой — она лучше всего формализуется: PwC в барометре 2026 года, построенном на анализе более миллиарда вакансий в 27 странах, формулирует это без метафор: ИИ убирает рутинную работу, которая раньше выполняла роль ученичества, и при этом требует зрелого суждения, лидерства и адаптивности значительно раньше в карьере

❗️Ступеньку, по которой вы поднимались, убрали, а требования к тому, кто стоит наверху, остались прежними

📌Вторая половина проблемы — со стороны людей
Deloitte в мае 2026 года опубликовал результаты опроса более 22 500 человек поколений Z и миллениалов в 44 странах.

🟡Только 6% называют достижение руководящей позиции своей главной карьерной целью
🟡При этом 76% зумеров и 67% миллениалов говорят, что хотели бы занять руководящую роль когда-нибудь

То есть амбиция есть, а срочности нет 👀
Главные барьеры, которые называют сами респонденты: стресс и выгорание, избыточная ответственность, потеря баланса. Они смотрят на слой, который сейчас режут, и делают понятный вывод.

Сложите факты: ученичество исчезло, желание идти наверх отложено. Через несколько лет вам понадобится преемник, а очереди не будет!

❓Что с этим делать руководителю
Ваш сильный технический заместитель не станет управленцем сам собой. Раньше это происходило почти автоматически, теперь нет. Управленческий фундамент придётся давать намеренно — не «когда дорастёт», а до того, как вы начнёте передавать зоны ответственности.

И параллельно вопрос к себе. Если уплощение дойдёт до вашей компании, оставшиеся руководители, по формулировке Gartner, переходят к более стратегическим задачам. Проверьте буквально: умеете ли вы обосновать инвестицию на языке бизнеса, собрать страт-портфель, провести решение через людей, которые вам не подчиняются?

❔❔❔⚠️ у вас в компании уже резали управленческий слой?

И если да — кто взял на себя ту работу, которую этот слой делал незаметно?

Это второй текст цикла «Естественный vs Искусственный» — про то, какая часть работы руководителя не переносится на ИИ-модель. Первый уже вышел в канале 👉Горшенин PRO ИТ, там же выйдут остальные

Сергей Горшенин, CIO/CDTO, ТОП-100 ИТ-лидеров России
Автор программы для ИТ-руководителей ИТ-MBA: Стратегическое лидерство и организационный дизайн ИТ

▶️rutube | #MBA #управление #HIvsAI

📣🧑‍⚖️🧑‍⚖️🧑‍⚖️КОНТЕКСТ НЕ СЧИТЫВАЕТС/Я
⚡ Модель слышит план действий там, где человек слышит отказ

«Хорошая работа, давайте вернёмся к этому в следующем квартале»

Все в переговорке понимают, что произошло: проект не отложен — он закрыт, просто вежливо.

Единственный участник процесса, который считает эту фразу указанием на сроки и план действий — инструмент, помогавший готовить документ 👀 докладчику

1⃣Косвенные речевые акты и почему они непреодолимы для модели

«Мы в принципе поддерживаем». «Надо посоветоваться с коллегами». «Интересное направление, но не в этом году».

Всё это в лингвистике называется косвенными речевыми актами: буквальный смысл фразы не совпадает с тем, что на самом деле сообщается.

Люди считывают их автоматически, опираясь на контекст, отношения и опыт. Модели — заметно хуже

В работе на материале корейского языка, где общий контекст особенно важен, из 240 заданий ни одна из проверенных ИИ-моделей не вышла на уровень человека, и почти все справлялись с косвенными актами хуже, чем с прямыми. В недавнем препринте с прямым сравнением людей и моделей разрыв на косвенных актах оказался почти пятикратным.

Причина простая. У модели нет ничего, кроме текста. Ни истории ваших отношений с финансовым директором или другим CxO, ни памяти о том, что похожий проект уже проваливался три года назад, ни выражения лица человека, который вчера сказал «в принципе я не против».

2⃣Здесь вы скажете, что и так это знали
Справедливо. Любой руководитель с опытом знает, что решения принимаются до совещания, а не на нём.

Ценность не в открытии, а в объяснении, почему разрыв будет расти. Эдвард Холл ещё в 1976 году разделил культуры по тому, сколько смысла передаётся словами, а сколько контекстом.

🟢В низкоконтекстных коммуникация точная и явная, сообщение считывается буквально
🔴В высококонтекстных смысл многослойный, и бОльшая часть его передаётся тем, что не произнесено

Большая языковая модель по устройству — предельно низкоконтекстный собеседник. Она порождает текст, где всё сказано явно, потому что иначе не умеет. И это не только про стиль. Исследование, опубликованное в PNAS Nexus, сопоставило культурное выражение пяти популярных моделей с данными Всемирного исследования ценностей: выдача систематически смещена в сторону англоязычных и протестантских европейских стран. Отдельно проверили, лечится ли это сменой языка запроса — по данным четырнадцати стран не лечится.

Так что вы получаете советчика, который не просто не видит контекста. Он ещё и настроен на среду, где контекст не принято использовать.

Оговорка, обязательная при разговоре про национальные культуры: шкалы описывают среднее, а не человека. Это инструмент навигации, а не ярлык.

3⃣Что из этого следует практически
Документ и решение — разные вещи. Модель отлично собирает документ: структуру, расчёт, ответы на очевидные вопросы. Решение вызревает раньше и в другом месте — там, где выясняется, кто чем рискует и что человек напротив не может себе позволить публично.


Чем доступнее становится качественный расчёт, тем меньше он вас отличает. Отличать начинает то, что не оцифровывается.

И самое неудобное. Всё, где на кону репутация — условия партнёрства, цена, сроки, публичные обязательства — можно подготовить с моделью и нельзя ей делегировать. Если договорённость сорвётся, объясняться будете вы, а не она.

4⃣❔❔❔⚠️Вопрос к вам: какая формулировка в вашей компании означает отказ, хотя звучит как согласие?

Давайте соберём "коллекцию" — она полезнее любого учебника по переговорам

Третий текст цикла «Естественный vs Искусственный». Четвёртый выйдет 25 августа на канале Global CIO.

Сергей Горшенин, CIO/CDTO, ТОП-100 ИТ-лидеров России
Автор программы для ИТ-руководителей ИТ-MBA: Стратегическое лидерство и организационный дизайн ИТ

🧣#тотМужикВшарфике | #MBA #управление #HIvsAI
👉Горшенин PRO ИТ▶️rutube

⚡А вот и ролик попался в циrл «Естественный vs Искусственный» — про то, какая часть работы руководителя не переносится на ИИ-модель.

❔❔❔⚠️очень жду комментариев адептов обеих сторон #HIvsAI

🧣#тотМужикВшарфике | #MBA #управление #HIvsAI
👉Горшенин PRO ИТ▶️rutube

📣🧑‍⚖️🧑‍⚖️🧑‍⚖️ВОЗРАЖЕНИЙ НЕ ПОСТУПИЛО
⚡Есть цифра, которую стоит примерить на себя, прежде чем читать дальше

В апреле 2026 года Американская психологическая ассоциация опубликовала работу Сары Балдео: 1923 участника и 10 управленческих заданий. После выполнения 58% из них согласились, что ИИ сделал за них большую часть работы, особенно по планированию. ✴️Важно то, что нашлось дальше

📌Единственное измеримое различие
Замеряли не только результат, но и поведение: активность промптов, время до решения, частоту, с которой человек отвергал предложенное.

🔴Зависимость от промптов оказалась отрицательно связана с уверенностью в собственных рассуждениях
🟢Частота переопределения ответа — положительно
🔵Проблема не в использовании ИИ, а в степени пассивного принятия. Выводы корреляционные, причинность не установлена, то есть

...разница не между теми, кто пользуется, и теми, кто нет, а теми, кто спорит, и теми, кто соглашается.

📌Почему согласиться так легко
Январский препринт Wharton добавляет неприятную деталь:
🟢Когда модель отвечала верно, точность участников превышала их собственную
🔴Когда ошибалась — падала ниже тех, у кого модели не было вовсе
🔵Отличить одно от другого участники не могли, а уверенность росла в обоих случаях

Сигнала «я принял плохое решение» не возникает, ощущения одинаковые

Microsoft Research 2025 объясняет механику: чем выше доверие к инструменту, тем меньше проверки.

Парадокс автоматизации: когда рутина мышления уходит внешней системе, человек лишается практики, на которой держалось его суждение.

📌Где я проверял это на себе
В этом году я разработал третью версию MBA-программы для ИТ-руководителей. Материал за десять лет накопился большой, программу прошли более тысячи человек. Надо было не обновить, а переработать почти всё: термины, данные, исследования, последовательность.

ИИ я использовал плотно, но не для генерации содержания:
1⃣Систематизация и сквозной контекст. Когда материала много, человек перестает удерживать контрольные точки: где противоречие, где повтор. Это модель делает лучше меня.
2⃣ Единство стиля. Разработка шла месяцами. Один и тот же материал в понедельник и в четверг ложится по-разному — я в разном состоянии. У ИИ этого нет.
3⃣Визуальная согласованность. Я собрал визуальный концепт: палитра, шаблон с 250+ образцами слайдов, набор иконок. Дальше всё делалось внутри рамки, и следить за соблюдением помогала модель.

📌Чего не было
Не было копи-паста из ИИ в презентацию. Каждый слайд проходил через мой опыт и скепсис: что-то добавлял, что-то убирал. А главное — много спорил.

Проще всего показать это через темп. Хороший рабочий день — 20 готовых слайдов за 8 часов. Копи-пастом из модели те же 20 слайдов делаются минут за 20. Разница и есть показатель качества.

Модель дала черновик. Хороший, быстрый, связный — и не более. Дальше — то, что отличает курс "живого человека": ИИ не знает, на каком блоке группа "выпадает" и какой кейс не работает на региональных ИТ-директорах. Этого нет в открытых источниках — это есть в фидбэке слушателей. И еще: 1130 слайдов — это не курс. Это базис, сам курс — то, что происходит диалогом поверх него. Слайды у групп могут быть одинаковыми. Курсы — разными.

📌Что это меняет для руководителя
Чтобы возразить ИИ, нужно иметь чем. Не эрудицию, а рабочую рамку: экономика решения, ограничения компании, интересы людей. У кого рамки нет, тот физически не может нажать «НЕТ» — ему нечего противопоставить связному и уверенному тексту.

Ценность сместилась с умения пользоваться инструментом на умение с ним спорить. Первое осваивается за неделю. Второе — годами.

И вот что неприятно. Раньше суждение нарастало само собой, потому что рутина заставляла его тренировать. Теперь рутину сняли, а требования остались.

❔❔❔⚠️Когда вы в последний раз отвергли предложенный ИИ вывод — не поправили формулировку, а именно отвергли по существу?

Цикл «Естественный vs Искусственный» в канале 👉Горшенин PRO ИТ

Сергей Горшенин, CIO/CDTO, ТОП-100 ИТ-лидеров России
Автор программы ИТ-MBA: Стратегическое лидерство и организационный дизайн ИТ
▶️rutube | #MBA #управление #HIvsAI

ИТ-Бинго🏹🏹🏹🏹Сентябрь

Бинго выжившего ИТ-директора: Покажи, кто настоящий мастер управления хаосом и стратегией

⚡И да. Мы открыли предзаказ на календарь 2027


✔️Правила ИТ-бинго

#ITBingo #ИгрофикацияУправления #ИТДиректор #КарьерныйРостIT

🧣#тотМужикВшарфике | #лайф #ЛТИД
🎁🎁🎁🎁🎁 телеграмм 👉 rutube▶️

⚡Почему ИТ-директоров меняют чаще других руководителей
Есть цифра, которую стоит знать каждому, кто занимает эту позицию: ИТ-директоров увольняют на 23% чаще, чем других менеджеров.

Объяснение обычно ищут в технологиях — не справился, не внедрил, не потянул. На практике причина чаще управленческая, и самая недооценённая из них — несовпадение по времени. К тому же истинные предпосылки этого в эффективности и языке на котором разговаривает ИТ-руководитель, в доверии и т.д.,

🟥 Когда в своих исследованиях Майкл Уоткинг спросил генеральных директоров 210 компаний, за сколько их руководители среднего звена выходят на самоокупаемость — то есть начинают приносить больше ценности, чем потребляют, — среднее вышло 6,2 месяца.

🔴В российских компаниях эти цифры еще больше

При этом согласно исследованиям и статистике - новому ИТ-директору требуется от двух до трех лет, чтобы приобрести реальное влияние и начать приносить пользу в полном объеме.

1⃣ От ИТ-директора при этом ждут результата почти сразу. Он приходит в новую систему, где ему нужно разобраться в ландшафте, людях, договорённостях и негласных правилах.

Первая ловушка: делать надо не то, что кажется правильным, а то, что снимает головную боль руководства. И делать в том объёме, который доступен на текущей фазе — их пять, и на каждой работают разные действия. А счётчик компания уже включила.

👀 А компания уже поставила "счётчик".

2⃣ Дальше срабатывает вторая ловушка. Потребность системы в руководителе меняется со временем — и это, пожалуй, самое неприятное открытие для человека, который всё делает правильно.

Модель STaRS описывает четыре ситуации, в которые вы приходите: Start-up, Turnaround, Realignment, Sustaining success. Запуск, вывод из кризиса, реорганизация, поддержание успеха. Каждой нужен свой тип руководителя.

Компания в кризисе зовёт человека, который принимает жёсткие решения быстро. Когда кризис пройден, ей нужен уже другой — тот, кто выстраивает регулярный менеджмент. Тот же самый человек, работающий так же хорошо, вдруг оказывается неудобным. Не потому что стал хуже. Потому что изменилась потребность системы.

✅ Один из участников моей программы ИТ-МВА сформулировал это так:

«Потребности системы изменяются со временем и поэтому тебя утилизируют. Часто это даже не вопрос, сможешь ли ты давать то, что требуется в текущее время».

🔜Практический вывод. Полезно раз в полгода честно отвечать себе на два вопроса: в какой ситуации по STaRS находится моя компания сейчас — и тот ли я руководитель, который ей сейчас нужен.

🟦Если ответ разошёлся, у вас есть выбор: меняться самому или менять место. Плохо только одно — узнать об этом расхождении последним.

👉Горшенин PRO ИТ ▶️rutube | #MBA #управление #ИТдиректор

👻😇🥰😘✍️🍡🎈
Сергей Горшенин, CIO/CDTO, ТОП-100 ИТ-лидеров России
Автор программы ИТ-MBA: Стратегическое лидерство и организационный дизайн ИТ

⚡В ГОСТе, который сейчас обсуждают, описаны ваши управленческие ошибки. 📝Поимённо

Две недели ленту заливает новостями про ГОСТ Р ИСО 45003-2026. Формулировки везде одинаковые:

🔴обязательный с 1 февраля 2027 года
🔴штрафы
🔴уголовная ответственность

Я прочитал стандарт целиком.
Сноской к первому разделу там написано прямо:

документ не содержит обязательных требований и предназначен для тех, кто разрабатывает систему менеджмента охраны труда в своей организации

Весь текст построен на обороте «организации следует», а не «организация обязана». Это руководящие указания в связке с ГОСТ Р ИСО 45001, а не новая проверяемая норма.

Интереснее другое.
В стандарте есть 3⃣ таблицы источников психосоциальных опасностей. При этом таблица со социальными факторами содержит отдельный блок «Лидерство».
Читаю его как ИТ-директор, а не как специалист по охране труда:

🟡отсутствие чёткого видения и целей
🟡стиль менеджмента, не соответствующий характеру работы
🟡неспособность выслушать жалобы и предложения или выслушивание их время от времени
🟡 сокрытие информации; отсутствие подотчётности
🟡 отсутствие справедливости; непоследовательная и неэффективная практика принятия решений
🟡 злоупотребление полномочиями

Рядом, в таблице про организацию труда:

🟡 неопределённость функций
🟡 конфликт функций
🟡 сценарии, в которых работники не имеют чётких указаний по своим задачам
🟡 отсутствие управления рабочей нагрузкой
🟡 ограниченная возможность участвовать в принятии решений.

И это не про охрану труда.
Это стандартный список того, на чём горят технические руководители, впервые получившие людей в подчинение. Ничего нового в нём нет — новое только то, что теперь он напечатан и утверждён Росстандартом.

И вот что стоит понимать про этот документ
Он говорит, что делать, но нигде не говорит, как. При этом пункт 7.2.2 требует

определить требования к компетентности для высшего руководства и линейных менеджеров

И на этом останавливается.

А компетентность придётся откуда-то брать, например:
🟢ставить задачу так, чтобы человек понял границы своей ответственности
🟢разводить зоны ответственности со смежниками, чтобы не возникало «ничьих» участков
🟢замечать конфликт до того, как он стал скандалом.
🟢давать обратную связь чаще, чем раз в полгода.

Это управленческие навыки, и они не появляются от того, что вышел стандарт
Посмотрите, к примеру раздел 5.1

...руководству следует быть лидерами ... и демонстрировать лидерство

И здесь возникает ровно та развилка, на которой мы заканчиваем разговоры и начинаем действия.
Потому что одно дело — прочитать в ГОСТе, каким должен быть лидер. И совсем другое — уметь это делать каждый день, в переговорах, в спорных ситуациях, в моменты, когда нет готового алгоритма и никто не сказал, как правильно.

Этому учатся на программах, где твой управленческий опыт становится материалом для разбора, а не просто теорией из учебника.

Именно так устроена моя программа ИТ‑MBA: мы не проходим ГОСТы. Мы разбираем ситуации, с трех позиций "что", "как" и главное "зачем". ГОСТ описал симптомы. Программа даёт лекарство.

В следующий поток как раз набираем группу — и если вы читаете этот список и узнаёте в нём свои ежедневные сценарии, возможно, пора начать формировать лидерские компетенции, а не ждать пока это станет обязательным требованием.

👻😇🥰😘✍️🍡🎈
👉Горшенин PRO ИТ ▶️rutube | #MBA #управление #ГОСТ

Сергей Горшенин CIO/CDTO, ТОП-100 ИТ-лидеров России
Автор программы ИТ-MBA: Стратегическое лидерство и организационный дизайн ИТ

⚡Еду в Оренбург на ИТ-фест

11 сентября, РМЦ «Авангард». Пять параллельных секций, около сорока докладов: разработка, технологический суверенитет, информационная безопасность, маркетинг и отдельный зал под ИИ.

У меня там три задачи.

1⃣Первая — модерирую пленарную сессию «Современные цифровые технологии для государства и бизнеса: тренды, внедрение, регулирование». Четыре спикера, четыре угла одной темы: регион и его цифровая повестка, референсная архитектура ИИ и путь от пилота к промышленной эксплуатации, подготовка ИТ-кадров, юридические риски использования ИИ. Задача модератора — не дать четырём монологам остаться монологами.
🟢А после будет настоящий батл - тему пока не раскрываю, пусть останется интригой.

2⃣Вторая — свое выступление в секции «Маркетинг», 12:10–12:50, шатёр 4.

Тема: Почему бюджет маркетинга и бюджет ИТ режут первыми и что с этим делать.

Почему в маркетинговой секции.
Маркетинг и ИТ находятся в одинаковом положении: обе функции тратят деньги компании и не приносят выручку напрямую. Отсюда одинаковые последствия — бюджет режут первым, инициативы не проходят, а руководитель объясняется вместо того, чтобы участвовать в решении.
🟢Разберём, что определяет отношение бизнеса к функции, как переформулировать запрос на язык того, кто его подписывает, и почему у одних согласование занимает месяц, а у других один разговор.
🟢В зале переведём один ваш реальный запрос. Приносите с собой.

3⃣Третья задача — просто послушать.
Программа в этом году плотная: доклады про кибербезопасность промышленного производства, про подготовку разработчиков в ОГУ, про то, что пошло не так после внедрения ИИ. Половину интересного придётся пропустить физически, буду выбирать.
🟢 Отдельно уважение организаторам: собрать такую программу в регионе и держать пять треков параллельно — это работа, которую снаружи не видно.

Если будете на фестивале — подходите после доклада или на нетворкинге. Я до конца дня.

👻😇🥰😘✍️🍡🎈
👉Горшенин PRO ИТ ▶️rutube | #выступления #ИТфест