👆 Разрушаю миф о неколебимости бизнес-модели и стандартов отрасли. Когда последний раз пересматривал бизнес-модель?
#Восьмаяистория Так строилась культура в бизнесе
НЕНАВИЖУ этих умников! Из-за таких случится третья мировая!
Бизнес-тренеры, консультанты, «гуру эффективного менеджмента», которые приходят в компании и начинают проповедовать внутреннюю конкуренцию, соревнования за премии.
Они всерьёз утверждают, что работодатель и сотрудник должны быть по разные стороны баррикад.
Что внутри компании должны быть игры на выбывание.
Что «здоровая конкуренция» — двигатель прогресса...
Я не для красивого словца про третью мировую, это было в истории нашей цивилизации.
Холодная война. СССР и США.
Два ядерных арсенала, выросших из желания «не уступить».
Две страны, которые не умели договариваться.
Только обхитрить. Только перегнать. Только подавить.
Что в итоге?
- Миллиарды, вброшенные в оружие, которое никто и не планировал использовать.
- Психоз. Недоверие. Угрозы.
- Мир, балансирующий на грани катастрофы.
А как конкуренция проявляется в компании?
- Сотрудники скрывают друг от друга лучшие практики
- HR трюкачит с сотрудниками в попытках удержать низкую зарплату - растет текучесть
- Отрицательный eNPS
- Для победы в гонке сотрудники срезают углы - страдает качества продукта
- Сотрудники с лучшими показателями шантажируют менеджмент и собственника, угрожают уходом
Как спастись?
Россия и США сели за стол переговоров. И спасли мир от экономической (а, может, и ядерной) катастрофы.
Сможете ли вы вступить на путь сотрудничества со своими сотрудниками?
Если вдруг боитесь стать жертвой своей "доброты".
Если боитесь оказаться "хорошим парнем", которого имеют все, кому не лень: сотрудники, клиенты, поставщики.
Послушайте подкаст. Теория игр уже рассказала, как этого избежать
НЕНАВИЖУ этих умников! Из-за таких случится третья мировая!
Бизнес-тренеры, консультанты, «гуру эффективного менеджмента», которые приходят в компании и начинают проповедовать внутреннюю конкуренцию, соревнования за премии.
Они всерьёз утверждают, что работодатель и сотрудник должны быть по разные стороны баррикад.
Что внутри компании должны быть игры на выбывание.
Что «здоровая конкуренция» — двигатель прогресса...
Я не для красивого словца про третью мировую, это было в истории нашей цивилизации.
Холодная война. СССР и США.
Два ядерных арсенала, выросших из желания «не уступить».
Две страны, которые не умели договариваться.
Только обхитрить. Только перегнать. Только подавить.
Что в итоге?
- Миллиарды, вброшенные в оружие, которое никто и не планировал использовать.
- Психоз. Недоверие. Угрозы.
- Мир, балансирующий на грани катастрофы.
А как конкуренция проявляется в компании?
- Сотрудники скрывают друг от друга лучшие практики
- HR трюкачит с сотрудниками в попытках удержать низкую зарплату - растет текучесть
- Отрицательный eNPS
- Для победы в гонке сотрудники срезают углы - страдает качества продукта
- Сотрудники с лучшими показателями шантажируют менеджмент и собственника, угрожают уходом
Как спастись?
Россия и США сели за стол переговоров. И спасли мир от экономической (а, может, и ядерной) катастрофы.
Сможете ли вы вступить на путь сотрудничества со своими сотрудниками?
Если вдруг боитесь стать жертвой своей "доброты".
Если боитесь оказаться "хорошим парнем", которого имеют все, кому не лень: сотрудники, клиенты, поставщики.
Послушайте подкаст. Теория игр уже рассказала, как этого избежать
👆Как быть "добрым" в бизнесе и не дать себя поиметь?
Ответ дала теория игр. Рассказал об этом в подкасте
Ответ дала теория игр. Рассказал об этом в подкасте
#Третьяистория Почему люди не делают правильно.
или
Обучение - основа роста компании
Очень распространённое и очень опасное заблуждение.
Всё можно объяснить тем, что сотрудники недостаточно обучены.
Ошибки в анкетах клиентов? Недостаточно обучены.
Недовольство клиентов? Недостаточно обучены.
Проблемы в коммуникации между отделами? Конечно — недостаточно обучены.
Так мне объясняли в одной крупной компании в Узбекистане.
40 филиалов. Сотни продуктов. И один универсальный ответ на все вопросы.
Но стоит залезть в процессы — и картина меняется.
Нет стандарта обратной связи между отделами: кто-то пишет в отчётах сухо, кто-то вечно восклицает, кто-то шпыняет коллег вопросительными знаками.
Нет CRM. Менеджеры держат данные клиентов в своих записных книжках, купленных на свои деньги.
Нет чек-листов. Каждый филиал, даже каждый сотрудник по-своему проводит опрос клиента и обработку его данных.
Ни формата, ни правил.
В таких условиях обучение — это как лекция по плаванию для человека, у которого нет бассейна.
Реши эта компания хотя бы 20% системных проблем — получила бы 80% результата.
Внедри CRM, стандартизируй отчёты, обеспечь сотрудников инструментами — и только потом трать деньги и время на их обучение.
Но «недостаточно обучены» — удобно.
Этой фразой можно прикрыть любое управленческое упущение.
О том, какие вообще есть подходы к улучшению процессов в проектной работе или административных процессах, сервисных процессах, какие есть уровни в аудиоподкасте ниже.
или
Обучение - основа роста компании
Очень распространённое и очень опасное заблуждение.
Всё можно объяснить тем, что сотрудники недостаточно обучены.
Ошибки в анкетах клиентов? Недостаточно обучены.
Недовольство клиентов? Недостаточно обучены.
Проблемы в коммуникации между отделами? Конечно — недостаточно обучены.
Так мне объясняли в одной крупной компании в Узбекистане.
40 филиалов. Сотни продуктов. И один универсальный ответ на все вопросы.
Но стоит залезть в процессы — и картина меняется.
Нет стандарта обратной связи между отделами: кто-то пишет в отчётах сухо, кто-то вечно восклицает, кто-то шпыняет коллег вопросительными знаками.
Нет CRM. Менеджеры держат данные клиентов в своих записных книжках, купленных на свои деньги.
Нет чек-листов. Каждый филиал, даже каждый сотрудник по-своему проводит опрос клиента и обработку его данных.
Ни формата, ни правил.
В таких условиях обучение — это как лекция по плаванию для человека, у которого нет бассейна.
Реши эта компания хотя бы 20% системных проблем — получила бы 80% результата.
Внедри CRM, стандартизируй отчёты, обеспечь сотрудников инструментами — и только потом трать деньги и время на их обучение.
Но «недостаточно обучены» — удобно.
Этой фразой можно прикрыть любое управленческое упущение.
О том, какие вообще есть подходы к улучшению процессов в проектной работе или административных процессах, сервисных процессах, какие есть уровни в аудиоподкасте ниже.
❤2🤔1
👆Подкаст о том, как улучшать компанию, которая выросла из штанишек стартапа
Бонус: визуализация инструментов улучшения административных процессов - услуги, сервис, финансы, it
Бонус: визуализация инструментов улучшения административных процессов - услуги, сервис, финансы, it
«У нас люди плохо стараются» — с такой размытой проблемой к нам обратились.
Стандарты, регламенты есть, результата нет. Штрафы, премии — не помогают.
На первой же встрече добились конкретного примера:
Когда мы услышали детали этого кейса, мы предложили спор:
Что нашли в данных
— Операция — обточка (снимаем металл).
— Задан допуск 37 ± 0,1 мм.
— Среднее ≈ 37,03 мм, разброс узкий (3σ ≈ 0,01 мм), то есть 99,7% деталей в диапазоне 37,02–37,04 мм.
— Брак по верхней границе — на уровне промилле. Точность высокая… но к номиналу 37,00 не попадаем системно.
Оператор действует совершенно логично "в безопасную сторону": лучше недоснять, чем «переточить». И по принципу наименьшего сопротивления: меньше времени потрачу, больше выработка. Выполняет свою работу честно "в пределах допусков"
Если бы операция была не на снятие, а на наращивание диаметра — тянулись бы к 36,96 мм по той же логике.
Допуск — это легализованный брак.
Сегодня можно 36,96–37,04, значит 37,03 - нормально.
Какая альтернатива допускам?
Рассказал в подкасте
Стандарты, регламенты есть, результата нет. Штрафы, премии — не помогают.
На первой же встрече добились конкретного примера:
Диаметр детали должен быть 37 мм — они никак не хотят делать точно 37мм!
Когда мы услышали детали этого кейса, мы предложили спор:
Спорим, ваши сотрудники очень точно делают детали не 37мм?!
Что нашли в данных
— Операция — обточка (снимаем металл).
— Задан допуск 37 ± 0,1 мм.
— Среднее ≈ 37,03 мм, разброс узкий (3σ ≈ 0,01 мм), то есть 99,7% деталей в диапазоне 37,02–37,04 мм.
— Брак по верхней границе — на уровне промилле. Точность высокая… но к номиналу 37,00 не попадаем системно.
Оператор действует совершенно логично "в безопасную сторону": лучше недоснять, чем «переточить». И по принципу наименьшего сопротивления: меньше времени потрачу, больше выработка. Выполняет свою работу честно "в пределах допусков"
Если бы операция была не на снятие, а на наращивание диаметра — тянулись бы к 36,96 мм по той же логике.
Допуск — это легализованный брак.
Сегодня можно 36,96–37,04, значит 37,03 - нормально.
Какая альтернатива допускам?
Рассказал в подкасте
❤2
#Седьмаяистория Нетрадиционное управление
или
Талант — удивительная штука. Сильно влияет и на счастье, и на результат.
Сложно переоценить важность таланта. Но переоценивают.
В спорте, в гениальных прорывах, в рекордах гиннеса без таланта никак.
Но бизнес — это не прыжок в длину. Это завод на тысячи человек. Это сеть магазинов с десятками и сотнями тысяч сотрудников. У большинства сотрудников средний срок работы — 1 год, в удачных кейсах может дойти до 3ех лет.
Инициативы по отбору на основе "таланта" - это:
- классификация рабочих мест по талантам
- внедрение в работу рекрутеров дополнительного этапа отсева
- индивидуальные траектории развития на рабочих местах для каждого
И вот тут вопрос: вы готовы потратить сотни тысяч долларов на «выявление талантов», если талант у вас не задержится?
Да, чтобы вырастить в компании лучшего кладовщика в мире, нужен врождённый интерес к складам.
Но рекорды — это сцена. Операционная модель — это система.
Так что же? Наплевать на предрасположенности людей?
Недавно говорили с Искандаром Махмудовым из ASML — лидер в производстве оборудования для литографии. Зрелым компаниям не плевать на таланты, они действуют по-другому. Рассказал в подкасте
или
Талант — удивительная штука. Сильно влияет и на счастье, и на результат.
Сложно переоценить важность таланта. Но переоценивают.
В спорте, в гениальных прорывах, в рекордах гиннеса без таланта никак.
Но бизнес — это не прыжок в длину. Это завод на тысячи человек. Это сеть магазинов с десятками и сотнями тысяч сотрудников. У большинства сотрудников средний срок работы — 1 год, в удачных кейсах может дойти до 3ех лет.
Инициативы по отбору на основе "таланта" - это:
- классификация рабочих мест по талантам
- внедрение в работу рекрутеров дополнительного этапа отсева
- индивидуальные траектории развития на рабочих местах для каждого
И вот тут вопрос: вы готовы потратить сотни тысяч долларов на «выявление талантов», если талант у вас не задержится?
Да, чтобы вырастить в компании лучшего кладовщика в мире, нужен врождённый интерес к складам.
Но рекорды — это сцена. Операционная модель — это система.
Так что же? Наплевать на предрасположенности людей?
Недавно говорили с Искандаром Махмудовым из ASML — лидер в производстве оборудования для литографии. Зрелым компаниям не плевать на таланты, они действуют по-другому. Рассказал в подкасте
Существует ли метод, который повышает компетенции подразделения без внешних специалистов? При этом возрастает лояльность и вовлеченность сотрудника, даже если вы постоянно меняете ему рабочие обязанности?
Да.
Горизонтальный карьерный рост. #Пятаяистория Системное выживание в бизнесе
Что это такое?
Приходит к вам операционный директор: «Три моих управленца готовы к росту, а «верхних» ставок нет, через три месяца начнут уходить. У нас в логистике проблемы: перевожу самого сильного в логистику с мандатом навести порядок, его скамейку поднимаю каскадом на уровень выше.»
Почему этот подход актуальен именно сейчас?
Для молодых специалистов обучение и развитие — главный фактор удержания. Кто учится — тот остается. Кто стоит на месте — перегревается или уходит.
Цифры.
По данным LinkedIn, разница в увольнениях после трёх лет — 64% против 45%: там, где горизонтальный рост есть, людей уходит заметно меньше. По внутренним опросам, вовлечённость тех, кого горизонтально ротировали, в 3,5 раза выше, чем у тех, кто сидит на прежней позиции.
То же подтвердил в интервью инженер ASML, Искандар Махмудов. В разговоре он описал свой опыт горизонтального перехода между направлениями. Его эмоции напомнили рассказы моих друзей про путешествия или новые хобби: та же смесь азарта и радости от нового опыта
Опыт бизнеса:
— Группа СВЭЛ (производственная группа, Россия) неожиданно «нашла» лучшего продуктового маркетолога внутри: человека перевели из конструкторского отдела, заметив его интерес к рынку и конкурентам.
— QIWI (финтех, Россия) делает горизонтальные переходы частью стандартного карьерного трека. Это норма, а не исключение.
— Shopify (Канада) довела идею до системы: треки между функциями выстроены как стрелки на железной дороге — переключил, поехал.
Еще интереснее этот инструмент проявит себя, если компания в стагнации или на спаде. В такой ситуации вертикальный рост без увольнений невозможен. Классическая школа советует «кровопускание»: увольнять «застоявшихся», и поднимать молодежь, а еще лучше приводить «свежих» со стороны. Но мы теряем носителей контекста: культурные коды, память о клиентах, знание продукта.
Горизонтальные ротации решают ту же задачу без потерь: снимают плато, создают тонус, распаковывают скрытые сильные стороны.
Что это даёт бизнесу на уровне системы:
— Производительность: компетенции растут за счёт обмена практиками между функциями.
— Качество решений: когда поработал в нескольких отделах - хорошо понимаешь боли и задачи каждого
— Культура: появляется язык эксперимента и движения, а не страх ошибки.
— Удержание: вы показываете карьерный путь «расти здесь», даже когда вертикальных слотов мало.
Важно:
горизонтальный рост — это не про «метаться из отдела в отдел». Это про осмысленные переходы с понятной логикой: цель → гипотеза развития компетенций → окно задач → измеримый результат.
Как подготовить компанию к горизонтальному росту сотрудников? Как обеспечить ротацию без потерь?
Рассказал в подкасте
Да.
Горизонтальный карьерный рост. #Пятаяистория Системное выживание в бизнесе
Что это такое?
Приходит к вам операционный директор: «Три моих управленца готовы к росту, а «верхних» ставок нет, через три месяца начнут уходить. У нас в логистике проблемы: перевожу самого сильного в логистику с мандатом навести порядок, его скамейку поднимаю каскадом на уровень выше.»
Почему этот подход актуальен именно сейчас?
Для молодых специалистов обучение и развитие — главный фактор удержания. Кто учится — тот остается. Кто стоит на месте — перегревается или уходит.
Цифры.
По данным LinkedIn, разница в увольнениях после трёх лет — 64% против 45%: там, где горизонтальный рост есть, людей уходит заметно меньше. По внутренним опросам, вовлечённость тех, кого горизонтально ротировали, в 3,5 раза выше, чем у тех, кто сидит на прежней позиции.
То же подтвердил в интервью инженер ASML, Искандар Махмудов. В разговоре он описал свой опыт горизонтального перехода между направлениями. Его эмоции напомнили рассказы моих друзей про путешествия или новые хобби: та же смесь азарта и радости от нового опыта
Опыт бизнеса:
— Группа СВЭЛ (производственная группа, Россия) неожиданно «нашла» лучшего продуктового маркетолога внутри: человека перевели из конструкторского отдела, заметив его интерес к рынку и конкурентам.
— QIWI (финтех, Россия) делает горизонтальные переходы частью стандартного карьерного трека. Это норма, а не исключение.
— Shopify (Канада) довела идею до системы: треки между функциями выстроены как стрелки на железной дороге — переключил, поехал.
Еще интереснее этот инструмент проявит себя, если компания в стагнации или на спаде. В такой ситуации вертикальный рост без увольнений невозможен. Классическая школа советует «кровопускание»: увольнять «застоявшихся», и поднимать молодежь, а еще лучше приводить «свежих» со стороны. Но мы теряем носителей контекста: культурные коды, память о клиентах, знание продукта.
Горизонтальные ротации решают ту же задачу без потерь: снимают плато, создают тонус, распаковывают скрытые сильные стороны.
Что это даёт бизнесу на уровне системы:
— Производительность: компетенции растут за счёт обмена практиками между функциями.
— Качество решений: когда поработал в нескольких отделах - хорошо понимаешь боли и задачи каждого
— Культура: появляется язык эксперимента и движения, а не страх ошибки.
— Удержание: вы показываете карьерный путь «расти здесь», даже когда вертикальных слотов мало.
Важно:
горизонтальный рост — это не про «метаться из отдела в отдел». Это про осмысленные переходы с понятной логикой: цель → гипотеза развития компетенций → окно задач → измеримый результат.
Как подготовить компанию к горизонтальному росту сотрудников? Как обеспечить ротацию без потерь?
Рассказал в подкасте
👍3❤1
#Третьяистория почему люди не делают правильно
Самолёт. Ночь. Свет приглушён.
Даже шорох кажется громким: кто-то уткнулся в капюшон, кто-то спит с открытым ртом, кто-то в наушниках.
И на этом фоне мы с партнёром по бизнесу летим и болтаем. Увлечённо, живо, местами громче, чем стоило бы. Без ощущения, что мы «орём», но да — на фоне общей тишины мы заметны.
Приземлились. Все вскочили, потянулись к верхним полкам.
Партнёр тянется за рюкзаком — не достаёт. Просит мужчину рядом:
— Откройте, пожалуйста, не дотягиваюсь.
И вот в этот момент начинается.
— Вы всю дорогу мне мешали. У меня из-за вас голова болит.
— Да! Я из-за вас уснуть не могла. Вы себя вообще слышали?
— Вообще-то в самолёте люди отдыхают. Надо тише разговаривать. Наушники купите. Или в баре общайтесь.
Я, конечно, вскипел:
— Спасибо за советы. А где вы были два часа назад?
В ответ — тишина.
И тут до меня дошло: дело не в том, что они «не смелые». И не в том, что мы «перешли грань».
Просто до моей просьбы действовало негласное табу: с незнакомцами не разговаривают. Неловко. Не принято. «Вдруг конфликт».
А когда мы первыми вступили в контакт — табу снялось. Как будто появилось разрешение: «а, теперь можно сказать».
То же самое в командах.
Есть рабочая тишина, где всем некомфортно, но никто не поднимает тему:
— кто-то регулярно скидывает задачи на других, и те тащат
— руководитель давит, а все кивают
— решение явно слабое, но «не будем спорить»
— риск видно за километр, но «потом обсудим»
И чаще проблема не в том, что люди слабые.
А в том, что никто не сделал первый безопасный шаг, который делает прямой разговор допустимым.
Практика простая: кто-то должен первым назвать напряжение — без обвинений.
И особенно часто это должен быть человек с авторитетом. Потому что именно он снижает цену откровенности.
Иначе все ждут «посадки».
Когда сказать уже можно — но только с накопленной злостью и желанием «поставить на место».
У этого эффекта есть название — спираль молчания. Подробнее о научном обосновании такого поведения в подкасте.
Самолёт. Ночь. Свет приглушён.
Даже шорох кажется громким: кто-то уткнулся в капюшон, кто-то спит с открытым ртом, кто-то в наушниках.
И на этом фоне мы с партнёром по бизнесу летим и болтаем. Увлечённо, живо, местами громче, чем стоило бы. Без ощущения, что мы «орём», но да — на фоне общей тишины мы заметны.
Приземлились. Все вскочили, потянулись к верхним полкам.
Партнёр тянется за рюкзаком — не достаёт. Просит мужчину рядом:
— Откройте, пожалуйста, не дотягиваюсь.
И вот в этот момент начинается.
— Вы всю дорогу мне мешали. У меня из-за вас голова болит.
— Да! Я из-за вас уснуть не могла. Вы себя вообще слышали?
— Вообще-то в самолёте люди отдыхают. Надо тише разговаривать. Наушники купите. Или в баре общайтесь.
Я, конечно, вскипел:
— Спасибо за советы. А где вы были два часа назад?
В ответ — тишина.
И тут до меня дошло: дело не в том, что они «не смелые». И не в том, что мы «перешли грань».
Просто до моей просьбы действовало негласное табу: с незнакомцами не разговаривают. Неловко. Не принято. «Вдруг конфликт».
А когда мы первыми вступили в контакт — табу снялось. Как будто появилось разрешение: «а, теперь можно сказать».
То же самое в командах.
Есть рабочая тишина, где всем некомфортно, но никто не поднимает тему:
— кто-то регулярно скидывает задачи на других, и те тащат
— руководитель давит, а все кивают
— решение явно слабое, но «не будем спорить»
— риск видно за километр, но «потом обсудим»
И чаще проблема не в том, что люди слабые.
А в том, что никто не сделал первый безопасный шаг, который делает прямой разговор допустимым.
Практика простая: кто-то должен первым назвать напряжение — без обвинений.
И особенно часто это должен быть человек с авторитетом. Потому что именно он снижает цену откровенности.
Иначе все ждут «посадки».
Когда сказать уже можно — но только с накопленной злостью и желанием «поставить на место».
У этого эффекта есть название — спираль молчания. Подробнее о научном обосновании такого поведения в подкасте.
🔥8❤3💯3⚡2