Как проводить тестирование бизнес-гипотез, чтобы получать однозначные результаты?
С помощью опережающих показателей.
О них — в подкасте. 👆
С помощью опережающих показателей.
О них — в подкасте. 👆
#Седьмаяистория Нетрадиционное управление
или
Продаёшь как ширпотреб — получаешь маржу как с ширпотреба.
К нем обратилась мультимодальная логистика. Наши давние знакомые.
У них премиальная услуга.
Они делают перевозки, качество, точность, надежность которых переплюнуть на рынке никто не может.
И цена — выше среднего.
Их отделение в одном из регионов тухло продаёт. Нету у них устойчивой базы клиентов.
Конверсия из лида в заявку — меньше 10%.
Команда — с амбициями, но без денег.
Фактически были просто хабом для операций из России, хотя должны были стать отдельной бизнес-единицей.
Нас, CI Consult, позвали поднять выручку.
Но поставили условие:
полная оплата — только если рост х5.
А времени нам дали 3 дня очной работы и 3 месяца, чтобы увидеть результаты!
Проиграли пари. Не дотянули.
Вышло"всего" х4,5 .
Как это сделали?
Когда пришли, сразу бросилось в глаза:
Продавали — по принципу "вот вам прайс".
Премиальную услугу продавали как колбасу в супермаркете.
Вправили мозги по этому поводу.
Ну а потом начали системную работу:
– Изучили клиента
– Пересобрали офферы
– Протестировали гипотезы
– Выработали с командой новый подход к воронке.
Продажа перестала быть просто рассылкой цен.
Стала диалогом с клиентом.
Конверсия выросла. Команда ожила.
Выручка — кратно вверх.
Ни специальная система оплаты, ни «жесткий» стиль управления, ни трюки продажников.
Только целостный непротиворечивый подход. Продажа стала соответствовать продукту.
В подкасте подробнее разобрал вопрос целостности.
или
Продаёшь как ширпотреб — получаешь маржу как с ширпотреба.
К нем обратилась мультимодальная логистика. Наши давние знакомые.
У них премиальная услуга.
Они делают перевозки, качество, точность, надежность которых переплюнуть на рынке никто не может.
И цена — выше среднего.
Их отделение в одном из регионов тухло продаёт. Нету у них устойчивой базы клиентов.
Конверсия из лида в заявку — меньше 10%.
Команда — с амбициями, но без денег.
Фактически были просто хабом для операций из России, хотя должны были стать отдельной бизнес-единицей.
Нас, CI Consult, позвали поднять выручку.
Но поставили условие:
полная оплата — только если рост х5.
А времени нам дали 3 дня очной работы и 3 месяца, чтобы увидеть результаты!
Проиграли пари. Не дотянули.
Вышло
Как это сделали?
Когда пришли, сразу бросилось в глаза:
Продавали — по принципу "вот вам прайс".
Премиальную услугу продавали как колбасу в супермаркете.
Вправили мозги по этому поводу.
Ну а потом начали системную работу:
– Изучили клиента
– Пересобрали офферы
– Протестировали гипотезы
– Выработали с командой новый подход к воронке.
Продажа перестала быть просто рассылкой цен.
Стала диалогом с клиентом.
Конверсия выросла. Команда ожила.
Выручка — кратно вверх.
Ни специальная система оплаты, ни «жесткий» стиль управления, ни трюки продажников.
Только целостный непротиворечивый подход. Продажа стала соответствовать продукту.
В подкасте подробнее разобрал вопрос целостности.
❤2🔥1
👆 Целостность - необходимое условие роста бизнеса
У меня наконец появилось чёткое понимание, как НЕ надо ставить задачи.
Наша команда растёт. Уже есть консультанты, стажёры, офис-менеджер. Нужно выстраивать формат взаимодействия.
Я - романтик. Сторонник автономности и бирюзы, до последнего пытался ставить задачи офис-менеджеру через через проблему, через вызов.
Например:
«В офисе душно, скоро лето - будет еще хуже. Надо что-то с этим сделать».
Или:
«Сделай так, чтобы в офисе ВСЕГДА было достаточно кислорода для 4–5 человек».
Смысл есть. Продукт — понятен.
Но я не учитывал, кто передо мной.
Нашему офис-менеджеру — 20 лет.
Человек, ещё ни одного практического проекта в жизни не реализовал. Только опыт хостес или официанта, да начальные курсы университета.
А я его автономно кидаю на проект, без дедлайна, без структуры, без опор.
Фрустрация — страшная.
В то же время, если я давал офис-менеджеру задачу в чётком формате, с конкретикой и дедлайнами — человек справлялся отлично.
И тогда до меня начало доходить.
Существует уровень осознанности, с которым человек подходит к задаче.
И задача должна быть не «идеальной» в целом, а соответствовать именно этому уровню.
Я начал описывать задачи подробнее.
Жизнь стала проще.
Но внутри — протест: ну неужели нельзя, чтобы человек сам осваивал работу с неопределённостью?! Видел дыры в задаче? Уточнял? Брал инициативу?
Оказалось — можно.
На это уходит не так много времени. Полтора-два месяца наставничества.
И сотрудник, которому вчера нужно было расписывать каждую деталь, сегодня уже сам идёт к нужным стейкхолдерам и закрывает гэпы.
В какой-то момент сформулировался очень простой принцип:
👉 Наставник должен ставить задачу на один уровень выше, чем действует сотрудник по умолчанию.
Немного выше. Но под контролем.
Принцип простой. Применять сложно, если нет классификации уровней осознанности.
Об уровнях осознанности — рассказал подробнее в подкасте.
Наша команда растёт. Уже есть консультанты, стажёры, офис-менеджер. Нужно выстраивать формат взаимодействия.
Я - романтик. Сторонник автономности и бирюзы, до последнего пытался ставить задачи офис-менеджеру через через проблему, через вызов.
Например:
«В офисе душно, скоро лето - будет еще хуже. Надо что-то с этим сделать».
Или:
«Сделай так, чтобы в офисе ВСЕГДА было достаточно кислорода для 4–5 человек».
Смысл есть. Продукт — понятен.
Но я не учитывал, кто передо мной.
Нашему офис-менеджеру — 20 лет.
Человек, ещё ни одного практического проекта в жизни не реализовал. Только опыт хостес или официанта, да начальные курсы университета.
А я его автономно кидаю на проект, без дедлайна, без структуры, без опор.
Фрустрация — страшная.
В то же время, если я давал офис-менеджеру задачу в чётком формате, с конкретикой и дедлайнами — человек справлялся отлично.
И тогда до меня начало доходить.
Существует уровень осознанности, с которым человек подходит к задаче.
И задача должна быть не «идеальной» в целом, а соответствовать именно этому уровню.
Я начал описывать задачи подробнее.
Жизнь стала проще.
Но внутри — протест: ну неужели нельзя, чтобы человек сам осваивал работу с неопределённостью?! Видел дыры в задаче? Уточнял? Брал инициативу?
Оказалось — можно.
На это уходит не так много времени. Полтора-два месяца наставничества.
И сотрудник, которому вчера нужно было расписывать каждую деталь, сегодня уже сам идёт к нужным стейкхолдерам и закрывает гэпы.
В какой-то момент сформулировался очень простой принцип:
👉 Наставник должен ставить задачу на один уровень выше, чем действует сотрудник по умолчанию.
Немного выше. Но под контролем.
Принцип простой. Применять сложно, если нет классификации уровней осознанности.
Об уровнях осознанности — рассказал подробнее в подкасте.
👍3
👆 На каком уровне осознанности находятся ваши сотрудники? А вы?
#Седьмаяистория Нетрадиционное управление
или
280 квадратов вдохновения
Огромный офис: 280 метров вдохновения.
Стеклянная оранжерея, павлины и фруктовые скульптуры. Этого еще нет, но всё это — не фантазии. Это рабочие идеи для рынка Дубаи, которые обсуждались на встрече с хозяйкой одного из самых креативных бизнесов в городе.
За полтора часа — больше тридцати концептов. От дизайна пространства до PR-кампаний с британским размахом.
Проблема? Бюджет конечен. Сроки — тоже. А стабильная воронка продаж ещё только в черновике.
Чтобы не захлебнуться в потоке идей, взяли в руки модель Кано.
Первый шаг — «Базовые ожидания».
Без них — всё остальное бесполезно.
- Опрятный вход.
- Ресепшен, который берёт трубку и говорит внятно.
- WhatsApp-виджеты, понятный маршрут, свежий воздух.
Если здесь провал — ни павлины, ни глянец не спасут.
Стартуем с «гигиены».
Второй уровень — «Линейные факторы».
Показываешь больше — продаёшь больше.
- Клиент заходит и за 30 секунд видит: «ага, они умеют».
- Есть понятный скрипт консультации — клиент быстрее принимает решение.
- Точнее nurture-контент — меньше тёплых лидов отпадает.
Это не фейерверк, но каждый процент точности даёт рост.
Только после этого — «Вау-факторы».
Фруктовые инсталляции, сад с пальмами, живые павлины на приёмах. Всё это будет — но дозировано. Для особых гостей. Для сделок, где важен эффект «больше, чем ожидал».
Вся эта структура вернула фокус. Из хаоса идей вышел порядок действий.
Сначала — основа.
Потом — эффективность.
И только потом — изюминки, которые становятся вирусным контентом.
Такой порядок не убивает креатив. Он делает его работающим.
или
280 квадратов вдохновения
Огромный офис: 280 метров вдохновения.
Стеклянная оранжерея, павлины и фруктовые скульптуры. Этого еще нет, но всё это — не фантазии. Это рабочие идеи для рынка Дубаи, которые обсуждались на встрече с хозяйкой одного из самых креативных бизнесов в городе.
За полтора часа — больше тридцати концептов. От дизайна пространства до PR-кампаний с британским размахом.
Проблема? Бюджет конечен. Сроки — тоже. А стабильная воронка продаж ещё только в черновике.
Чтобы не захлебнуться в потоке идей, взяли в руки модель Кано.
Первый шаг — «Базовые ожидания».
Без них — всё остальное бесполезно.
- Опрятный вход.
- Ресепшен, который берёт трубку и говорит внятно.
- WhatsApp-виджеты, понятный маршрут, свежий воздух.
Если здесь провал — ни павлины, ни глянец не спасут.
Стартуем с «гигиены».
Второй уровень — «Линейные факторы».
Показываешь больше — продаёшь больше.
- Клиент заходит и за 30 секунд видит: «ага, они умеют».
- Есть понятный скрипт консультации — клиент быстрее принимает решение.
- Точнее nurture-контент — меньше тёплых лидов отпадает.
Это не фейерверк, но каждый процент точности даёт рост.
Только после этого — «Вау-факторы».
Фруктовые инсталляции, сад с пальмами, живые павлины на приёмах. Всё это будет — но дозировано. Для особых гостей. Для сделок, где важен эффект «больше, чем ожидал».
Вся эта структура вернула фокус. Из хаоса идей вышел порядок действий.
Сначала — основа.
Потом — эффективность.
И только потом — изюминки, которые становятся вирусным контентом.
Такой порядок не убивает креатив. Он делает его работающим.
🔥4
👆 Разрушаю миф о неколебимости бизнес-модели и стандартов отрасли. Когда последний раз пересматривал бизнес-модель?
#Восьмаяистория Так строилась культура в бизнесе
НЕНАВИЖУ этих умников! Из-за таких случится третья мировая!
Бизнес-тренеры, консультанты, «гуру эффективного менеджмента», которые приходят в компании и начинают проповедовать внутреннюю конкуренцию, соревнования за премии.
Они всерьёз утверждают, что работодатель и сотрудник должны быть по разные стороны баррикад.
Что внутри компании должны быть игры на выбывание.
Что «здоровая конкуренция» — двигатель прогресса...
Я не для красивого словца про третью мировую, это было в истории нашей цивилизации.
Холодная война. СССР и США.
Два ядерных арсенала, выросших из желания «не уступить».
Две страны, которые не умели договариваться.
Только обхитрить. Только перегнать. Только подавить.
Что в итоге?
- Миллиарды, вброшенные в оружие, которое никто и не планировал использовать.
- Психоз. Недоверие. Угрозы.
- Мир, балансирующий на грани катастрофы.
А как конкуренция проявляется в компании?
- Сотрудники скрывают друг от друга лучшие практики
- HR трюкачит с сотрудниками в попытках удержать низкую зарплату - растет текучесть
- Отрицательный eNPS
- Для победы в гонке сотрудники срезают углы - страдает качества продукта
- Сотрудники с лучшими показателями шантажируют менеджмент и собственника, угрожают уходом
Как спастись?
Россия и США сели за стол переговоров. И спасли мир от экономической (а, может, и ядерной) катастрофы.
Сможете ли вы вступить на путь сотрудничества со своими сотрудниками?
Если вдруг боитесь стать жертвой своей "доброты".
Если боитесь оказаться "хорошим парнем", которого имеют все, кому не лень: сотрудники, клиенты, поставщики.
Послушайте подкаст. Теория игр уже рассказала, как этого избежать
НЕНАВИЖУ этих умников! Из-за таких случится третья мировая!
Бизнес-тренеры, консультанты, «гуру эффективного менеджмента», которые приходят в компании и начинают проповедовать внутреннюю конкуренцию, соревнования за премии.
Они всерьёз утверждают, что работодатель и сотрудник должны быть по разные стороны баррикад.
Что внутри компании должны быть игры на выбывание.
Что «здоровая конкуренция» — двигатель прогресса...
Я не для красивого словца про третью мировую, это было в истории нашей цивилизации.
Холодная война. СССР и США.
Два ядерных арсенала, выросших из желания «не уступить».
Две страны, которые не умели договариваться.
Только обхитрить. Только перегнать. Только подавить.
Что в итоге?
- Миллиарды, вброшенные в оружие, которое никто и не планировал использовать.
- Психоз. Недоверие. Угрозы.
- Мир, балансирующий на грани катастрофы.
А как конкуренция проявляется в компании?
- Сотрудники скрывают друг от друга лучшие практики
- HR трюкачит с сотрудниками в попытках удержать низкую зарплату - растет текучесть
- Отрицательный eNPS
- Для победы в гонке сотрудники срезают углы - страдает качества продукта
- Сотрудники с лучшими показателями шантажируют менеджмент и собственника, угрожают уходом
Как спастись?
Россия и США сели за стол переговоров. И спасли мир от экономической (а, может, и ядерной) катастрофы.
Сможете ли вы вступить на путь сотрудничества со своими сотрудниками?
Если вдруг боитесь стать жертвой своей "доброты".
Если боитесь оказаться "хорошим парнем", которого имеют все, кому не лень: сотрудники, клиенты, поставщики.
Послушайте подкаст. Теория игр уже рассказала, как этого избежать
👆Как быть "добрым" в бизнесе и не дать себя поиметь?
Ответ дала теория игр. Рассказал об этом в подкасте
Ответ дала теория игр. Рассказал об этом в подкасте
#Третьяистория Почему люди не делают правильно.
или
Обучение - основа роста компании
Очень распространённое и очень опасное заблуждение.
Всё можно объяснить тем, что сотрудники недостаточно обучены.
Ошибки в анкетах клиентов? Недостаточно обучены.
Недовольство клиентов? Недостаточно обучены.
Проблемы в коммуникации между отделами? Конечно — недостаточно обучены.
Так мне объясняли в одной крупной компании в Узбекистане.
40 филиалов. Сотни продуктов. И один универсальный ответ на все вопросы.
Но стоит залезть в процессы — и картина меняется.
Нет стандарта обратной связи между отделами: кто-то пишет в отчётах сухо, кто-то вечно восклицает, кто-то шпыняет коллег вопросительными знаками.
Нет CRM. Менеджеры держат данные клиентов в своих записных книжках, купленных на свои деньги.
Нет чек-листов. Каждый филиал, даже каждый сотрудник по-своему проводит опрос клиента и обработку его данных.
Ни формата, ни правил.
В таких условиях обучение — это как лекция по плаванию для человека, у которого нет бассейна.
Реши эта компания хотя бы 20% системных проблем — получила бы 80% результата.
Внедри CRM, стандартизируй отчёты, обеспечь сотрудников инструментами — и только потом трать деньги и время на их обучение.
Но «недостаточно обучены» — удобно.
Этой фразой можно прикрыть любое управленческое упущение.
О том, какие вообще есть подходы к улучшению процессов в проектной работе или административных процессах, сервисных процессах, какие есть уровни в аудиоподкасте ниже.
или
Обучение - основа роста компании
Очень распространённое и очень опасное заблуждение.
Всё можно объяснить тем, что сотрудники недостаточно обучены.
Ошибки в анкетах клиентов? Недостаточно обучены.
Недовольство клиентов? Недостаточно обучены.
Проблемы в коммуникации между отделами? Конечно — недостаточно обучены.
Так мне объясняли в одной крупной компании в Узбекистане.
40 филиалов. Сотни продуктов. И один универсальный ответ на все вопросы.
Но стоит залезть в процессы — и картина меняется.
Нет стандарта обратной связи между отделами: кто-то пишет в отчётах сухо, кто-то вечно восклицает, кто-то шпыняет коллег вопросительными знаками.
Нет CRM. Менеджеры держат данные клиентов в своих записных книжках, купленных на свои деньги.
Нет чек-листов. Каждый филиал, даже каждый сотрудник по-своему проводит опрос клиента и обработку его данных.
Ни формата, ни правил.
В таких условиях обучение — это как лекция по плаванию для человека, у которого нет бассейна.
Реши эта компания хотя бы 20% системных проблем — получила бы 80% результата.
Внедри CRM, стандартизируй отчёты, обеспечь сотрудников инструментами — и только потом трать деньги и время на их обучение.
Но «недостаточно обучены» — удобно.
Этой фразой можно прикрыть любое управленческое упущение.
О том, какие вообще есть подходы к улучшению процессов в проектной работе или административных процессах, сервисных процессах, какие есть уровни в аудиоподкасте ниже.
❤2🤔1
👆Подкаст о том, как улучшать компанию, которая выросла из штанишек стартапа
Бонус: визуализация инструментов улучшения административных процессов - услуги, сервис, финансы, it
Бонус: визуализация инструментов улучшения административных процессов - услуги, сервис, финансы, it
«У нас люди плохо стараются» — с такой размытой проблемой к нам обратились.
Стандарты, регламенты есть, результата нет. Штрафы, премии — не помогают.
На первой же встрече добились конкретного примера:
Когда мы услышали детали этого кейса, мы предложили спор:
Что нашли в данных
— Операция — обточка (снимаем металл).
— Задан допуск 37 ± 0,1 мм.
— Среднее ≈ 37,03 мм, разброс узкий (3σ ≈ 0,01 мм), то есть 99,7% деталей в диапазоне 37,02–37,04 мм.
— Брак по верхней границе — на уровне промилле. Точность высокая… но к номиналу 37,00 не попадаем системно.
Оператор действует совершенно логично "в безопасную сторону": лучше недоснять, чем «переточить». И по принципу наименьшего сопротивления: меньше времени потрачу, больше выработка. Выполняет свою работу честно "в пределах допусков"
Если бы операция была не на снятие, а на наращивание диаметра — тянулись бы к 36,96 мм по той же логике.
Допуск — это легализованный брак.
Сегодня можно 36,96–37,04, значит 37,03 - нормально.
Какая альтернатива допускам?
Рассказал в подкасте
Стандарты, регламенты есть, результата нет. Штрафы, премии — не помогают.
На первой же встрече добились конкретного примера:
Диаметр детали должен быть 37 мм — они никак не хотят делать точно 37мм!
Когда мы услышали детали этого кейса, мы предложили спор:
Спорим, ваши сотрудники очень точно делают детали не 37мм?!
Что нашли в данных
— Операция — обточка (снимаем металл).
— Задан допуск 37 ± 0,1 мм.
— Среднее ≈ 37,03 мм, разброс узкий (3σ ≈ 0,01 мм), то есть 99,7% деталей в диапазоне 37,02–37,04 мм.
— Брак по верхней границе — на уровне промилле. Точность высокая… но к номиналу 37,00 не попадаем системно.
Оператор действует совершенно логично "в безопасную сторону": лучше недоснять, чем «переточить». И по принципу наименьшего сопротивления: меньше времени потрачу, больше выработка. Выполняет свою работу честно "в пределах допусков"
Если бы операция была не на снятие, а на наращивание диаметра — тянулись бы к 36,96 мм по той же логике.
Допуск — это легализованный брак.
Сегодня можно 36,96–37,04, значит 37,03 - нормально.
Какая альтернатива допускам?
Рассказал в подкасте
❤2