#Четвертаяистория Парадокс мотивации, работа без кнута и пряника
или
"Как правильно платить, чтобы росли показатели?"
Не платить за результат.
Да, звучит странно на фоне советов по «правильным KPI», но именно так.
Когда компании в СНГ массово строят оплату по KPI, первый эффект — рост. Через пару месяцев — откат: качество падает, сотрудники грызутся, текучка растёт.
Почему?
Потому что жёсткие внешние стимулы убивают внутреннюю мотивацию.
Мета-анализы на 126 исследований (ссылка раз) и 145 исследований (ссылка два) это подтверждают.
Когда платят за количество — работают на количество. Не на клиента.
Экономия на зарплате оборачивается потерями на браке, срывах сроков, падении сервиса.
Цикл замкнулся.
Что работает?
Теория самодетерминации Деси и Райана:
— Автономия: сам решаю, как работать.
— Компетентность: расту как профессионал.
— Сопричастность: я важен для команды.
Деньги важны. Но только вкупе с уважением к реальным драйверам мотивации.
Платишь только за цифры — потом платишь за их последствия.
Кому нужно вникнуть глубже — Павел Молотивский написал хороший разбор на 40 минут вдумчивого чтения:
ci-con.ru/blog/effekt-sverhopravdaniya-i-teoriya-samodeterminatsii-v-biznese
Как организовать систему мотивации на человекоцентричных принципах на практике и не запороть существующие процессы — разбираться нужно детально и индивидуально. Мы это обсуждаем с клиентами на аудитах.
В подкасте рассказал один из примеров повышения мотивации сотрудников с помощью правильных принципов
или
"Как правильно платить, чтобы росли показатели?"
Не платить за результат.
Да, звучит странно на фоне советов по «правильным KPI», но именно так.
Когда компании в СНГ массово строят оплату по KPI, первый эффект — рост. Через пару месяцев — откат: качество падает, сотрудники грызутся, текучка растёт.
Почему?
Потому что жёсткие внешние стимулы убивают внутреннюю мотивацию.
Мета-анализы на 126 исследований (ссылка раз) и 145 исследований (ссылка два) это подтверждают.
Когда платят за количество — работают на количество. Не на клиента.
Экономия на зарплате оборачивается потерями на браке, срывах сроков, падении сервиса.
Цикл замкнулся.
Что работает?
Теория самодетерминации Деси и Райана:
— Автономия: сам решаю, как работать.
— Компетентность: расту как профессионал.
— Сопричастность: я важен для команды.
Деньги важны. Но только вкупе с уважением к реальным драйверам мотивации.
Платишь только за цифры — потом платишь за их последствия.
Кому нужно вникнуть глубже — Павел Молотивский написал хороший разбор на 40 минут вдумчивого чтения:
ci-con.ru/blog/effekt-sverhopravdaniya-i-teoriya-samodeterminatsii-v-biznese
Как организовать систему мотивации на человекоцентричных принципах на практике и не запороть существующие процессы — разбираться нужно детально и индивидуально. Мы это обсуждаем с клиентами на аудитах.
В подкасте рассказал один из примеров повышения мотивации сотрудников с помощью правильных принципов
❤3👍3
#Седьмаяистория Нетрадиционное управление
Или
Думаешь, с системой что-то не так? Посмотри на линейных.
Линейные руководители — отличный маркер хронических проблем в системе:
либо в верхнем эшелоне странный персонаж,
либо система оплаты влияет,
либо "так принято" за многие годы...
Причин много разных может быть
Тем не менее, вот 6 типов руководителей, по которым можно ставить диагноз:
1. Работник месяца — всё делает сам, гордится этим. Система не работает — работает он.
2. Пожарный — герой в каждом инциденте. Еженедельный супергерой. Но часто причина пожара — его же бездействие.
3. Бухгалтер — считает, а не управляет. Производство стоит — пока он сверяет объемы и выработку.
4. Удильщик — ищет, кто облажался. Контроль через страх. Люди молчат.
5. Эффективный менеджер — говорит лозунгами, боится реальности. Маска, а не лицо.
Наконец, руководитель здорового человека
6. Лидер — видит, слышит, реагирует. Про него линейные сотрудники говорят:"Святой, Михалыч, человек". Отличительный навык:
Система говорит через линейных.
Если там проблемы — значит, надо копать глубже.
Об одной из таких ситуаций в подкасте
Или
Думаешь, с системой что-то не так? Посмотри на линейных.
Линейные руководители — отличный маркер хронических проблем в системе:
либо в верхнем эшелоне странный персонаж,
либо система оплаты влияет,
либо "так принято" за многие годы...
Причин много разных может быть
Тем не менее, вот 6 типов руководителей, по которым можно ставить диагноз:
1. Работник месяца — всё делает сам, гордится этим. Система не работает — работает он.
2. Пожарный — герой в каждом инциденте. Еженедельный супергерой. Но часто причина пожара — его же бездействие.
3. Бухгалтер — считает, а не управляет. Производство стоит — пока он сверяет объемы и выработку.
4. Удильщик — ищет, кто облажался. Контроль через страх. Люди молчат.
5. Эффективный менеджер — говорит лозунгами, боится реальности. Маска, а не лицо.
Наконец, руководитель здорового человека
6. Лидер — видит, слышит, реагирует. Про него линейные сотрудники говорят:"Святой, Михалыч, человек". Отличительный навык:
Система говорит через линейных.
Если там проблемы — значит, надо копать глубже.
Об одной из таких ситуаций в подкасте
👍4🔥1
#Пятаяистория Системное выживание в бизнесе
или
Почему компании превращаются в парализованную бюрократию?
Ответ простой. Страх.
Страх доверить найм операционке.
Страх отпустить обучение.
Страх позволить людям самим исправлять качество.
Вместо доверия — централизация:
– HR отбирает право нанимать.
– Контроль качества уводят в отдельный отдел.
– Обучение вырывают из поля.
Оправдывают это так:
"Как мы можем доверять эту работу непрофессионалам?"
"Боюсь, что они обманут, начнут нанимать друзей, родственников."
"Сотрудникам невыгодно делать качественно - они ленивые."
Что получалось в итоге:
– Найм превращался в конвейер.
– Вовлечённость падала.
– Процент переделок рос постоянно.
Операционка, которой отрубили самостоятельность, переставала быть командой.
Эта деградация может длиться очень долго...
Просто в какой-то момент собственник смотрит на околонулевую маржу и хватается за голову.
Мы воскрешали в компании жизнь при помощи децентрализации и в ритейле, и в производстве, и в сфере
Когда возвращали функции обратно в операционку:
- Вовлеченность. Текучесть падала в 1,5–2 раза за три месяца.
- Найм оживал. Стоимость привлечения качественных кадров кратно уменьшалась.
- Качество росло: количество брака за полгода снижалось с процентов до десятых долей.
- То же самое с производительностью
Маржинальность — как на дрожжах ползет вверх с каждым проектом
Логика простая: Централизация закрепощает систему. Децентрализация её делает гибкой.
Нужен баланс.
В подкасте — история о централизации функции продаж. Кровавая.
или
Почему компании превращаются в парализованную бюрократию?
Ответ простой. Страх.
Страх доверить найм операционке.
Страх отпустить обучение.
Страх позволить людям самим исправлять качество.
Вместо доверия — централизация:
– HR отбирает право нанимать.
– Контроль качества уводят в отдельный отдел.
– Обучение вырывают из поля.
Оправдывают это так:
"Как мы можем доверять эту работу непрофессионалам?"
"Боюсь, что они обманут, начнут нанимать друзей, родственников."
"Сотрудникам невыгодно делать качественно - они ленивые."
Что получалось в итоге:
– Найм превращался в конвейер.
– Вовлечённость падала.
– Процент переделок рос постоянно.
Операционка, которой отрубили самостоятельность, переставала быть командой.
Эта деградация может длиться очень долго...
Просто в какой-то момент собственник смотрит на околонулевую маржу и хватается за голову.
Мы воскрешали в компании жизнь при помощи децентрализации и в ритейле, и в производстве, и в сфере
Когда возвращали функции обратно в операционку:
- Вовлеченность. Текучесть падала в 1,5–2 раза за три месяца.
- Найм оживал. Стоимость привлечения качественных кадров кратно уменьшалась.
- Качество росло: количество брака за полгода снижалось с процентов до десятых долей.
- То же самое с производительностью
Маржинальность — как на дрожжах ползет вверх с каждым проектом
Логика простая: Централизация закрепощает систему. Децентрализация её делает гибкой.
Нужен баланс.
В подкасте — история о централизации функции продаж. Кровавая.
🔥2
#Седьмаяистория Нетрадиционное управление
или
Про самую сложную задачу менеджера
Слышали такое?
Я слышал. Сотни раз. И каждый раз — по делу.
Потому что сотрудник прав: искать проблемы в своей работе, писать скрипты, обновлять станки — это работа менеджера. В его должностной инструкции такого не будет
И всё же за три года в одной сети ритейла мы получили:
– >9 000 предложений по улучшениям и запросов на решение проблем в год на 300 магазинов
– >200 проектов, сделанных руками менеджеров
– полностью новую управленческую культуру
Благодаря этому: +5 п.п. к операционной марже (с ~2% до ~7%) и +23% к выручке на магазин с учетом инфляции
Собственник хотел одного — стабильного роста оборота на магазин.
А получил больше.
Теперь таких результатов хотят все ритейлеры юга России.
Как это возможно? Какое такое "обучение" помогло?
Никакое обучение не даст таких результатов.
Один из секретов раскрыл в подкасте
или
Про самую сложную задачу менеджера
— Это не входит в мои должностные обязанности.
Слышали такое?
Я слышал. Сотни раз. И каждый раз — по делу.
Потому что сотрудник прав: искать проблемы в своей работе, писать скрипты, обновлять станки — это работа менеджера. В его должностной инструкции такого не будет
И всё же за три года в одной сети ритейла мы получили:
– >9 000 предложений по улучшениям и запросов на решение проблем в год на 300 магазинов
– >200 проектов, сделанных руками менеджеров
– полностью новую управленческую культуру
Благодаря этому: +5 п.п. к операционной марже (с ~2% до ~7%) и +23% к выручке на магазин с учетом инфляции
Собственник хотел одного — стабильного роста оборота на магазин.
А получил больше.
Теперь таких результатов хотят все ритейлеры юга России.
Как это возможно? Какое такое "обучение" помогло?
Никакое обучение не даст таких результатов.
Один из секретов раскрыл в подкасте
#Седьмаяистория Нетрадиционное управление. Рабочие принципы без инфоцыганского флёра.
или
Как не провалить простой эксперимент
Работаем над средним чеком.
Проблема — сотрудники не продают, не предлагают ничего, кроме запрошенного.
Клиент:
— Есть "Наполеон"?
Продавец:
— Нет, извините.
Клиент уходит.
Решили сделать проще: оффер всегда.
Жарко — предлагай мороженое.
К булочке — кофе.
Эксперимент.
Лидер проекта принял решение отслеживать 2 показателя в пилотном магазине:
1. Средний чек
2. Выручку
Спустя 2 недели результат. Результат странный: средний чек упал!
Но…
Обнаружили, что выручка выросла.
Стали возникать гипотезы:
– Может быть, до этого покупатели уходили без покупок?
– Может быть, мороженое сбивает с толку, и покупатели забывают основное?
– Может, просто сезон поднялся?
Эксперимент не дал однозначных ответов.
Проверяли одну гипотезу — получили ещё десять.
Плохой эксперимент.
или
Как не провалить простой эксперимент
Работаем над средним чеком.
Проблема — сотрудники не продают, не предлагают ничего, кроме запрошенного.
Клиент:
— Есть "Наполеон"?
Продавец:
— Нет, извините.
Клиент уходит.
Решили сделать проще: оффер всегда.
Жарко — предлагай мороженое.
К булочке — кофе.
Эксперимент.
Лидер проекта принял решение отслеживать 2 показателя в пилотном магазине:
1. Средний чек
2. Выручку
Спустя 2 недели результат. Результат странный: средний чек упал!
Но…
Обнаружили, что выручка выросла.
Стали возникать гипотезы:
– Может быть, до этого покупатели уходили без покупок?
– Может быть, мороженое сбивает с толку, и покупатели забывают основное?
– Может, просто сезон поднялся?
Эксперимент не дал однозначных ответов.
Проверяли одну гипотезу — получили ещё десять.
Плохой эксперимент.
🤔2
Как проводить тестирование бизнес-гипотез, чтобы получать однозначные результаты?
С помощью опережающих показателей.
О них — в подкасте. 👆
С помощью опережающих показателей.
О них — в подкасте. 👆
#Седьмаяистория Нетрадиционное управление
или
Продаёшь как ширпотреб — получаешь маржу как с ширпотреба.
К нем обратилась мультимодальная логистика. Наши давние знакомые.
У них премиальная услуга.
Они делают перевозки, качество, точность, надежность которых переплюнуть на рынке никто не может.
И цена — выше среднего.
Их отделение в одном из регионов тухло продаёт. Нету у них устойчивой базы клиентов.
Конверсия из лида в заявку — меньше 10%.
Команда — с амбициями, но без денег.
Фактически были просто хабом для операций из России, хотя должны были стать отдельной бизнес-единицей.
Нас, CI Consult, позвали поднять выручку.
Но поставили условие:
полная оплата — только если рост х5.
А времени нам дали 3 дня очной работы и 3 месяца, чтобы увидеть результаты!
Проиграли пари. Не дотянули.
Вышло"всего" х4,5 .
Как это сделали?
Когда пришли, сразу бросилось в глаза:
Продавали — по принципу "вот вам прайс".
Премиальную услугу продавали как колбасу в супермаркете.
Вправили мозги по этому поводу.
Ну а потом начали системную работу:
– Изучили клиента
– Пересобрали офферы
– Протестировали гипотезы
– Выработали с командой новый подход к воронке.
Продажа перестала быть просто рассылкой цен.
Стала диалогом с клиентом.
Конверсия выросла. Команда ожила.
Выручка — кратно вверх.
Ни специальная система оплаты, ни «жесткий» стиль управления, ни трюки продажников.
Только целостный непротиворечивый подход. Продажа стала соответствовать продукту.
В подкасте подробнее разобрал вопрос целостности.
или
Продаёшь как ширпотреб — получаешь маржу как с ширпотреба.
К нем обратилась мультимодальная логистика. Наши давние знакомые.
У них премиальная услуга.
Они делают перевозки, качество, точность, надежность которых переплюнуть на рынке никто не может.
И цена — выше среднего.
Их отделение в одном из регионов тухло продаёт. Нету у них устойчивой базы клиентов.
Конверсия из лида в заявку — меньше 10%.
Команда — с амбициями, но без денег.
Фактически были просто хабом для операций из России, хотя должны были стать отдельной бизнес-единицей.
Нас, CI Consult, позвали поднять выручку.
Но поставили условие:
полная оплата — только если рост х5.
А времени нам дали 3 дня очной работы и 3 месяца, чтобы увидеть результаты!
Проиграли пари. Не дотянули.
Вышло
Как это сделали?
Когда пришли, сразу бросилось в глаза:
Продавали — по принципу "вот вам прайс".
Премиальную услугу продавали как колбасу в супермаркете.
Вправили мозги по этому поводу.
Ну а потом начали системную работу:
– Изучили клиента
– Пересобрали офферы
– Протестировали гипотезы
– Выработали с командой новый подход к воронке.
Продажа перестала быть просто рассылкой цен.
Стала диалогом с клиентом.
Конверсия выросла. Команда ожила.
Выручка — кратно вверх.
Ни специальная система оплаты, ни «жесткий» стиль управления, ни трюки продажников.
Только целостный непротиворечивый подход. Продажа стала соответствовать продукту.
В подкасте подробнее разобрал вопрос целостности.
❤2🔥1
👆 Целостность - необходимое условие роста бизнеса
У меня наконец появилось чёткое понимание, как НЕ надо ставить задачи.
Наша команда растёт. Уже есть консультанты, стажёры, офис-менеджер. Нужно выстраивать формат взаимодействия.
Я - романтик. Сторонник автономности и бирюзы, до последнего пытался ставить задачи офис-менеджеру через через проблему, через вызов.
Например:
«В офисе душно, скоро лето - будет еще хуже. Надо что-то с этим сделать».
Или:
«Сделай так, чтобы в офисе ВСЕГДА было достаточно кислорода для 4–5 человек».
Смысл есть. Продукт — понятен.
Но я не учитывал, кто передо мной.
Нашему офис-менеджеру — 20 лет.
Человек, ещё ни одного практического проекта в жизни не реализовал. Только опыт хостес или официанта, да начальные курсы университета.
А я его автономно кидаю на проект, без дедлайна, без структуры, без опор.
Фрустрация — страшная.
В то же время, если я давал офис-менеджеру задачу в чётком формате, с конкретикой и дедлайнами — человек справлялся отлично.
И тогда до меня начало доходить.
Существует уровень осознанности, с которым человек подходит к задаче.
И задача должна быть не «идеальной» в целом, а соответствовать именно этому уровню.
Я начал описывать задачи подробнее.
Жизнь стала проще.
Но внутри — протест: ну неужели нельзя, чтобы человек сам осваивал работу с неопределённостью?! Видел дыры в задаче? Уточнял? Брал инициативу?
Оказалось — можно.
На это уходит не так много времени. Полтора-два месяца наставничества.
И сотрудник, которому вчера нужно было расписывать каждую деталь, сегодня уже сам идёт к нужным стейкхолдерам и закрывает гэпы.
В какой-то момент сформулировался очень простой принцип:
👉 Наставник должен ставить задачу на один уровень выше, чем действует сотрудник по умолчанию.
Немного выше. Но под контролем.
Принцип простой. Применять сложно, если нет классификации уровней осознанности.
Об уровнях осознанности — рассказал подробнее в подкасте.
Наша команда растёт. Уже есть консультанты, стажёры, офис-менеджер. Нужно выстраивать формат взаимодействия.
Я - романтик. Сторонник автономности и бирюзы, до последнего пытался ставить задачи офис-менеджеру через через проблему, через вызов.
Например:
«В офисе душно, скоро лето - будет еще хуже. Надо что-то с этим сделать».
Или:
«Сделай так, чтобы в офисе ВСЕГДА было достаточно кислорода для 4–5 человек».
Смысл есть. Продукт — понятен.
Но я не учитывал, кто передо мной.
Нашему офис-менеджеру — 20 лет.
Человек, ещё ни одного практического проекта в жизни не реализовал. Только опыт хостес или официанта, да начальные курсы университета.
А я его автономно кидаю на проект, без дедлайна, без структуры, без опор.
Фрустрация — страшная.
В то же время, если я давал офис-менеджеру задачу в чётком формате, с конкретикой и дедлайнами — человек справлялся отлично.
И тогда до меня начало доходить.
Существует уровень осознанности, с которым человек подходит к задаче.
И задача должна быть не «идеальной» в целом, а соответствовать именно этому уровню.
Я начал описывать задачи подробнее.
Жизнь стала проще.
Но внутри — протест: ну неужели нельзя, чтобы человек сам осваивал работу с неопределённостью?! Видел дыры в задаче? Уточнял? Брал инициативу?
Оказалось — можно.
На это уходит не так много времени. Полтора-два месяца наставничества.
И сотрудник, которому вчера нужно было расписывать каждую деталь, сегодня уже сам идёт к нужным стейкхолдерам и закрывает гэпы.
В какой-то момент сформулировался очень простой принцип:
👉 Наставник должен ставить задачу на один уровень выше, чем действует сотрудник по умолчанию.
Немного выше. Но под контролем.
Принцип простой. Применять сложно, если нет классификации уровней осознанности.
Об уровнях осознанности — рассказал подробнее в подкасте.
👍3