00:00 – Как эйчар искажает нематериальное вовлечение. Четыре уровня пирамиды вовлечения
00:35 – 1 уровень: Безопасность и стабильность дохода
01:33 – 2 уровень: Физические условия
03:12 – 3 уровень: Моральные условия
04:45 – 4 уровень: 9 факторов организационного здоровья по McKinsey mckinsey.com/solutions/orgsolutions/overview/organizational-health-index

Наш подход к созданию устойчивых компаний с опорой на потенциал сотрудников ci-con.ru/models/CIHR

#Девятаяистория Чтобы выйти из операционки, надо в нее войти
или
Если вашим топам тяжело — значит, вы делаете всё правильно

- Вы нас мучаете! - говорят топ-менеджеры прямо на консалтинговых сессиях. Топ-менеджеры ненавидят наш подход! По крайней мере, на старте...
И действительно — вместо готовых схем и инструкций мы предлагаем сложную интеллектуальную работу. Иногда кто-то буквально хватается за голову от перенапряжения и усталости. Почему же все равно к нам постоянно обращаются за консалтингом?

Потому что именно в этом «мучительном» погружении в детали в головах менеджеров рождаются уникальные решения для бизнеса:
- Без инвестиций на дорогущей установке для битья яиц открутили лишнюю деталь - вернули в казну компании $80 000 в год
- Без переобучения и вложений в цехе по разделке курицы за один день сократили время выполнения самой неприятной операции в два раза
- Без дополнительных затрат одним днем снизили текучесть сотрудников на конкретной позиции, благодаря маленькой детали при отборе кандидатов

Да, это тяжёлый путь, мучительный. Но именно благодаря этим «мучениям» топ-менеджеры начинают не просто обсуждать и накидывать идеи, а ПРОЕКТИРОВАТЬ решения. Они учатся видеть глубже. Начинают понимать процессы, как инженеры, и людей так, будто получили диплом психолога. В результате мы слышим от наших партнёров в конце проекта:

Мы стали другой компанией.
Мы делаем то, чего больше никто не делает на рынке.
У нас есть настоящее конкурентное преимущество.

Настоящая эффективность рождается только через сложный путь погружения в реальность. Тот самый путь, от которого болит голова, но благодаря которому компания выходит на новый уровень.
Однако, несмотря на очевидные результаты, соблазн пойти путём попроще существует. Например, получить MBA.

В чём главный подвох MBA? — вскрыл страшную тайну в подкасте.

00:00 — Для чего нужно MBA
01:34 — Что есть полезного в MBA для вашего бизнеса?
03:29 — Почему топ с MBA - это опасность для растущего бизнеса
04:35 — 10 000 респондентов в исследовании: почему готовые решения вредны (Carrell & West, 2010 — Does Professor Quality Matter?)
06:46 — Альтернатива MBA

#Седьмаяистория Нетрадиционное управление
Или
Концепция внутреннего клиента, как основа для принятия решений

Компания по заорганизованности и бюрократии может тягаться с неповоротливыми гигантами. Риски, комплайнс, отдел качества, юристы неделями проверяют каждый чих операционки.
Провожу встречу перед запуском проекта с командой топ-менеджеров.

— Кто ваш клиент? — спросил я.
— Ну… человек, который пришёл в филиал — ответили.
— Это клиент компании. А у вас лично, как у руководителей? Кто ваш клиент?

Повисла пауза.

Операционный директор хмыкнул, подмигнул другим:
— Линейный сотрудник!
— Все тысяча? — уточнил я. — Вы обслуживаете тысячу человек одновременно?
Он улыбнулся, но неуверенно.

— Вы же напрямую работаете только с 10–15 членами вашей команды. Кто в вашей команде?
— Ну… мои подчинённые, — ответил он.
— Это не всё, — сказал я. — Пауза. — Вы ведь и друг у друга в команде.
Кто-то поднял глаза.

— Вы — клиенты друг для друга. Один отдел зависит от другого. Один руководитель ждёт от другого точный, вовремя переданный “продукт”. Как только связь рвётся — падает качество на выходе. И в итоге страдает конечный потребитель.
Кто-то кивнул. Другой усмехнулся, как будто вдруг стало очевидно.

— И давайте не забывать: риски, комплайнс, финансы, юристы — это поддерживающие блоки. Риски не запрещают, а подсказывают, как сделать безопасно. Комплаенс — это не камеры и прослушка, а обратная связь от клиентов, инструмент развития. Финансы, IT, HR — не надзор, а сервис.

Наступила тишина. Но уже рабочая.

#Четвертаяистория Парадокс мотивации, работа без кнута и пряника
или
"Как правильно платить, чтобы росли показатели?"

Не платить за результат.
Да, звучит странно на фоне советов по «правильным KPI», но именно так.
Когда компании в СНГ массово строят оплату по KPI, первый эффект — рост. Через пару месяцев — откат: качество падает, сотрудники грызутся, текучка растёт.

Почему?
Потому что жёсткие внешние стимулы убивают внутреннюю мотивацию.
Мета-анализы на 126 исследований (ссылка раз) и 145 исследований (ссылка два) это подтверждают.
Когда платят за количество — работают на количество. Не на клиента.
Экономия на зарплате оборачивается потерями на браке, срывах сроков, падении сервиса.
Цикл замкнулся.

Что работает?
Теория самодетерминации Деси и Райана:
— Автономия: сам решаю, как работать.
— Компетентность: расту как профессионал.
— Сопричастность: я важен для команды.

Деньги важны. Но только вкупе с уважением к реальным драйверам мотивации.
Платишь только за цифры — потом платишь за их последствия.

Кому нужно вникнуть глубже — Павел Молотивский написал хороший разбор на 40 минут вдумчивого чтения:
ci-con.ru/blog/effekt-sverhopravdaniya-i-teoriya-samodeterminatsii-v-biznese

Как организовать систему мотивации на человекоцентричных принципах на практике и не запороть существующие процессы — разбираться нужно детально и индивидуально. Мы это обсуждаем с клиентами на аудитах.
В подкасте рассказал один из примеров повышения мотивации сотрудников с помощью правильных принципов

👆История про дерево стоеросовое

#Пятаяистория Системное выживание в бизнесе
или
Почему компании превращаются в парализованную бюрократию?

Ответ простой. Страх.

Страх доверить найм операционке.
Страх отпустить обучение.
Страх позволить людям самим исправлять качество.

Вместо доверия — централизация:
– HR отбирает право нанимать.
– Контроль качества уводят в отдельный отдел.
– Обучение вырывают из поля.

Оправдывают это так:
"Как мы можем доверять эту работу непрофессионалам?"
"Боюсь, что они обманут, начнут нанимать друзей, родственников."
"Сотрудникам невыгодно делать качественно - они ленивые."

Что получалось в итоге:
– Найм превращался в конвейер.
– Вовлечённость падала.
– Процент переделок рос постоянно.
Операционка, которой отрубили самостоятельность, переставала быть командой.

Эта деградация может длиться очень долго...
Просто в какой-то момент собственник смотрит на околонулевую маржу и хватается за голову.

Мы воскрешали в компании жизнь при помощи децентрализации и в ритейле, и в производстве, и в сфере
Когда возвращали функции обратно в операционку:
- Вовлеченность. Текучесть падала в 1,5–2 раза за три месяца.
- Найм оживал. Стоимость привлечения качественных кадров кратно уменьшалась.
- Качество росло: количество брака за полгода снижалось с процентов до десятых долей.
- То же самое с производительностью
Маржинальность — как на дрожжах ползет вверх с каждым проектом

Логика простая: Централизация закрепощает систему. Децентрализация её делает гибкой.
Нужен баланс.

В подкасте — история о централизации функции продаж. Кровавая.

#Седьмаяистория Нетрадиционное управление
или
Про самую сложную задачу менеджера

— Это не входит в мои должностные обязанности.

Слышали такое?
Я слышал. Сотни раз. И каждый раз — по делу.
Потому что сотрудник прав: искать проблемы в своей работе, писать скрипты, обновлять станки — это работа менеджера. В его должностной инструкции такого не будет

И всё же за три года в одной сети ритейла мы получили:
– >9 000 предложений по улучшениям и запросов на решение проблем в год на 300 магазинов
– >200 проектов, сделанных руками менеджеров
– полностью новую управленческую культуру

Благодаря этому: +5 п.п. к операционной марже (с ~2% до ~7%) и +23% к выручке на магазин с учетом инфляции
Собственник хотел одного — стабильного роста оборота на магазин.
А получил больше.

Теперь таких результатов хотят все ритейлеры юга России.

Как это возможно? Какое такое "обучение" помогло?
Никакое обучение не даст таких результатов.
Один из секретов раскрыл в подкасте

#Седьмаяистория Нетрадиционное управление. Рабочие принципы без инфоцыганского флёра.
или
Как не провалить простой эксперимент

Работаем над средним чеком.
Проблема — сотрудники не продают, не предлагают ничего, кроме запрошенного.

Клиент:
— Есть "Наполеон"?
Продавец:
— Нет, извините.
Клиент уходит.

Решили сделать проще: оффер всегда.
Жарко — предлагай мороженое.
К булочке — кофе.

Эксперимент.
Лидер проекта принял решение отслеживать 2 показателя в пилотном магазине:
1. Средний чек
2. Выручку

Спустя 2 недели результат. Результат странный: средний чек упал!
Но…
Обнаружили, что выручка выросла.

Стали возникать гипотезы:
– Может быть, до этого покупатели уходили без покупок?
– Может быть, мороженое сбивает с толку, и покупатели забывают основное?
– Может, просто сезон поднялся?

Эксперимент не дал однозначных ответов.
Проверяли одну гипотезу — получили ещё десять.
Плохой эксперимент.

Как проводить тестирование бизнес-гипотез, чтобы получать однозначные результаты?
С помощью опережающих показателей.
О них — в подкасте. 👆