#Пятаяистория Системное выживание в бизнесе
Или
Что может уменьшить бизнес в десятки раз?

Я вспомнил крах Nokia и Motorola, крах Kodak. Эти компании резко упали из-за новых технологий.

Неужели это единственная причина, по которой компания может уменьшиться в десятки раз?

Не единственная!
Куда драматичнее падения, когда виноваты не внешние перемены, а внутренние ошибки самих руководителей.

Вот примеры компаний, которые провалили технологическую гонку:
- Kodak в 1976 году контролировала 95% рынка фотоплёнки и 85% рынка камер, но упустила цифровую революцию – в 2012-м компания объявила о банкротстве .
- Nokia имела свыше 40% мирового рынка мобильных телефонов, однако не выдержала конкуренции смартфонов, и в 2013 её телефонный бизнес был продан Microsoft —. - Motorola, выпускавшая бестселлер Razr (продано ~130 млн штук, также потеряла позиции: в 2012 её мобильное подразделение купил Google, а в 2014 перепродал Lenovo.

Однако куда более громкими оказываются падения, случившиеся не из-за прогресса, а по вине самих компаний. Когда корпорацию губят не новые технологии, а жадность и просчёты менеджеров – это особенно трагично, ведь такого краха можно было избежать.
- Toshiba (2015) — годами приписывала к прибыли несуществующие суммы (в сумме около $1,2 млрд). Скандал закончился отставкой главы корпорации и почти уничтожил репутацию столетнего бренда.
- Deutsche Bank (2015–2017) — рекордный штраф $2,5 млрд за махинации с LIBOR; ещё $630 млн – за отмывание $10 млрд через «зеркальные» сделки. Репутация банка рухнула, последовали отставки и убытки на миллиарды.
- Wells Fargo (2016) — с 2009 по 2016 сотрудники открыли 3,5 млн фиктивных счетов без ведома клиентов. Банк выплатил штраф $185 млн и уволил ~5300 работников; генеральный директор оставил свой пост.
- Boeing (2018–2019) — две катастрофы 737 MAX унесли 346 жизней. Выяснилось, что компания скрыла критический дефект ради выигрыша времени; самолёты MAX были на 20 месяцев запрещены к полётам, Boeing понёс около $20 млрд убытков, а его гендиректор был уволен.

Так, почему компании разрушаются?
«Чёрный лебедь» — не всегда виновник. Очень часто компанию уничтожает её собственное руководство.

Собственник должен спросить себя:
"А в моей компании отчеты честные? Мое руководство не спрятало проблемы за ровными цифрами и красивыми графиками?"
Как найти ответ на этот вопрос, рассказал в аудиоподкасте

#Пятаяистория системное выживание в бизнесе
Или
Как рождается обман

Я хотел порассуждать о том, что приводит компании к созданию липовой отчетности и обману акционеров, клиентов и сотрудников. Но Павел Юрич меня опередил.

Одна из частых причин липы в отчетах и отвратительных результатов компании…
Дешевый трюк по поднятию прибыли от безобразных менеджеров…
Итак, это:

КАТКОСТ: РАКОВАЯ ОПУХОЛЬ БИЗНЕСА 🔪☠️

Друзья, почему некоторые бизнесы умирают медленно и мучительно? Потому что они заражены вирусами, способными к самовоспроизведению. Самый агрессивный из них — каткост.
В медицине есть разница между обычной болезнью и раком. Болезнь можно вылечить, а рак метастазирует. Так и в бизнесе: обычную проблему решил — и забыл. А каткост-"опухоль" порождает сама себя.

Порочный круг, который невозможно разорвать:
1️⃣ Режем затраты ради сиюминутной прибыли
2️⃣ Падает качество продукта/сервиса
3️⃣ Клиенты уходят к конкурентам
4️⃣ Доходы снижаются
5️⃣ Нужно снова резать затраты!

И колесо смерти крутится заново. Раковая клетка бизнеса делится, пожирая здоровые ткани компании.
Самые яркие жертвы:

Sears — некогда гигант ритейла, умер от 15-летнего "лечения" каткостом
Boeing — сэкономил на безопасности 737 MAX, потерял миллиарды и репутацию
GM — сэкономила 57 центов на детали, заплатила миллиарды за отзыв авто и жизни людей

Я вижу это у клиентов каждый день: экономят на сервисе, теряют клиентов, снова экономят...
Предлагаю простой тест: если ваш финдир и CEO одержимы словом "оптимизация" — пора паниковать. У вас уже метастазы.
Полное исследование — в моей новой статье "Как убить бизнес, снижая расходы (https://ci-con.ru/blog/obzor-kak-ubit-biznes-snizhaya-rashody)".

#Четвертаяистория Парадокс мотивации
или
Как сделка стимулирует вашего сотрудника эффективно заниматься НЕ своими обязанностями

Представьте, у вас металлообрабатывающее производство. Ваши сотрудники из лисов металла делаеют кровлю, заборы, трубы и прочие важные вещи для стройки. Конечно же, ваши сотрудники работают на сделке – чем больше произведут, тем больше заработают. Иначе зачем им вообще стараться?

Но вот беда – поступают жалобы на качество кровли: то углы замяты, то станок, разогнанный до безумия, начал троить и выдавать дефектную продукцию. Что делать? Конечно, добавить KPI на качество! Пусть сотрудники платят за каждую рекламацию в десятикратном размере, чтобы уж наверняка следили и за объёмом, и за качеством одновременно.

Теперь ваши работники думают наперёд: «Ага, сырьё помятое брать нельзя, будет штраф. Надо выбирать аккуратнее!» Сотрудники начинают тщательно перебирать рулоны, откладывая в сторону всё подозрительное. В итоге рулоны металла портятся от постоянного перекладывания. Брака становится ещё больше. Вы могли бы назначить отдельного человека, который будет за этим следить, но зачем? Лучше ввести ещё один KPI – теперь уже за то, чтобы сотрудники не выбирали рулоны, а брали всё подряд. Сотрудники возмущаются и требует права на проверку рулона перед установкой на станок. Вы предоставляете им это право и производительность падает из-за затрат времени на проверку.

Теперь ваш простой рабочий одновременно:
- Оператор станка, ответственный за количество продукции;
- Контролёр качества, несущий убытки от рекламаций;
- Закупщик, отвечающий за подбор сырья.

Поздравляем!
Вы только что превратили его работу в ад. Треть времени вместо производства изделий он тратит на проверку брака, рулонов с металлом и придумывание методов скрыть свои ошибки, чтобы сохранить зарплату.
Конечно-конечно, вы можете нанять отдел контроля качества или создать автоматическую подачу рулонов на станок - только не забудьте вычесть деньги на это из прибыли вашего бизнеса.

Поэтому, если вы поклонник сделки и гениальный уравнитель, способный идеально сбалансировать все KPI, не удивляйтесь, что у вас огромная текучесть, а лучшие работники всё время требуют повышения зарплаты.

А какая есть альтернатива сдельной оплате труда? Рассказал в подкасте.

#Четвертаяистория Парадокс мотивации
Или
Сотрудникам не нужен кнут или пряник, чтобы усердно работать

Я продолжил погружаться в тему систем оплаты труда.
Действительно, большая часть развитого мира уже сообразила, что повременная оплата труда эффективнее:

Согласно исследованию IZA World of Labor, доля рабочих, получающих сдельную оплату в производственном секторе развитых стран, резко снизилась за последние десятилетия. Например, в странах Европы и Северной Америки показатель применения сдельной оплаты труда снизился с 50-60% в середине XX века до 5-10% к 2020 году. В Японии, традиционно использовавшей интенсивные методы стимулирования производительности, эта цифра упала с примерно 60% в 1980-х до менее 15% сегодня.

В то же время в развивающихся странах,

таких как Китай, Индия и Вьетнам, сдельная оплата труда остаётся распространённой, например, в текстильной и обувной промышленности, охватывая до 40% рабочей силы.

Так какой из подходов в итоге победил?
Это повременная модель. Приготовьтесь к постоянной работе над качеством процессов и вовлечении сотрудников нематериальными методами.
Если вы справитесь, получите управляемые процессы, стабильное качество продуктов и производства, низкую текучесть кадров - короче, высокую прибыльность.

Здесь возникло понятие нематериальные методы вовлечения, о чем речь?
Не торопитесь плеваться, речь не о коинах, корпоративах и обучениях.
О реальных методах вовлечения рассказал в подкасте

00:00 – Как эйчар искажает нематериальное вовлечение. Четыре уровня пирамиды вовлечения
00:35 – 1 уровень: Безопасность и стабильность дохода
01:33 – 2 уровень: Физические условия
03:12 – 3 уровень: Моральные условия
04:45 – 4 уровень: 9 факторов организационного здоровья по McKinsey mckinsey.com/solutions/orgsolutions/overview/organizational-health-index

Наш подход к созданию устойчивых компаний с опорой на потенциал сотрудников ci-con.ru/models/CIHR

#Девятаяистория Чтобы выйти из операционки, надо в нее войти
или
Если вашим топам тяжело — значит, вы делаете всё правильно

- Вы нас мучаете! - говорят топ-менеджеры прямо на консалтинговых сессиях. Топ-менеджеры ненавидят наш подход! По крайней мере, на старте...
И действительно — вместо готовых схем и инструкций мы предлагаем сложную интеллектуальную работу. Иногда кто-то буквально хватается за голову от перенапряжения и усталости. Почему же все равно к нам постоянно обращаются за консалтингом?

Потому что именно в этом «мучительном» погружении в детали в головах менеджеров рождаются уникальные решения для бизнеса:
- Без инвестиций на дорогущей установке для битья яиц открутили лишнюю деталь - вернули в казну компании $80 000 в год
- Без переобучения и вложений в цехе по разделке курицы за один день сократили время выполнения самой неприятной операции в два раза
- Без дополнительных затрат одним днем снизили текучесть сотрудников на конкретной позиции, благодаря маленькой детали при отборе кандидатов

Да, это тяжёлый путь, мучительный. Но именно благодаря этим «мучениям» топ-менеджеры начинают не просто обсуждать и накидывать идеи, а ПРОЕКТИРОВАТЬ решения. Они учатся видеть глубже. Начинают понимать процессы, как инженеры, и людей так, будто получили диплом психолога. В результате мы слышим от наших партнёров в конце проекта:

Мы стали другой компанией.
Мы делаем то, чего больше никто не делает на рынке.
У нас есть настоящее конкурентное преимущество.

Настоящая эффективность рождается только через сложный путь погружения в реальность. Тот самый путь, от которого болит голова, но благодаря которому компания выходит на новый уровень.
Однако, несмотря на очевидные результаты, соблазн пойти путём попроще существует. Например, получить MBA.

В чём главный подвох MBA? — вскрыл страшную тайну в подкасте.

00:00 — Для чего нужно MBA
01:34 — Что есть полезного в MBA для вашего бизнеса?
03:29 — Почему топ с MBA - это опасность для растущего бизнеса
04:35 — 10 000 респондентов в исследовании: почему готовые решения вредны (Carrell & West, 2010 — Does Professor Quality Matter?)
06:46 — Альтернатива MBA

#Седьмаяистория Нетрадиционное управление
Или
Концепция внутреннего клиента, как основа для принятия решений

Компания по заорганизованности и бюрократии может тягаться с неповоротливыми гигантами. Риски, комплайнс, отдел качества, юристы неделями проверяют каждый чих операционки.
Провожу встречу перед запуском проекта с командой топ-менеджеров.

— Кто ваш клиент? — спросил я.
— Ну… человек, который пришёл в филиал — ответили.
— Это клиент компании. А у вас лично, как у руководителей? Кто ваш клиент?

Повисла пауза.

Операционный директор хмыкнул, подмигнул другим:
— Линейный сотрудник!
— Все тысяча? — уточнил я. — Вы обслуживаете тысячу человек одновременно?
Он улыбнулся, но неуверенно.

— Вы же напрямую работаете только с 10–15 членами вашей команды. Кто в вашей команде?
— Ну… мои подчинённые, — ответил он.
— Это не всё, — сказал я. — Пауза. — Вы ведь и друг у друга в команде.
Кто-то поднял глаза.

— Вы — клиенты друг для друга. Один отдел зависит от другого. Один руководитель ждёт от другого точный, вовремя переданный “продукт”. Как только связь рвётся — падает качество на выходе. И в итоге страдает конечный потребитель.
Кто-то кивнул. Другой усмехнулся, как будто вдруг стало очевидно.

— И давайте не забывать: риски, комплайнс, финансы, юристы — это поддерживающие блоки. Риски не запрещают, а подсказывают, как сделать безопасно. Комплаенс — это не камеры и прослушка, а обратная связь от клиентов, инструмент развития. Финансы, IT, HR — не надзор, а сервис.

Наступила тишина. Но уже рабочая.

#Четвертаяистория Парадокс мотивации, работа без кнута и пряника
или
"Как правильно платить, чтобы росли показатели?"

Не платить за результат.
Да, звучит странно на фоне советов по «правильным KPI», но именно так.
Когда компании в СНГ массово строят оплату по KPI, первый эффект — рост. Через пару месяцев — откат: качество падает, сотрудники грызутся, текучка растёт.

Почему?
Потому что жёсткие внешние стимулы убивают внутреннюю мотивацию.
Мета-анализы на 126 исследований (ссылка раз) и 145 исследований (ссылка два) это подтверждают.
Когда платят за количество — работают на количество. Не на клиента.
Экономия на зарплате оборачивается потерями на браке, срывах сроков, падении сервиса.
Цикл замкнулся.

Что работает?
Теория самодетерминации Деси и Райана:
— Автономия: сам решаю, как работать.
— Компетентность: расту как профессионал.
— Сопричастность: я важен для команды.

Деньги важны. Но только вкупе с уважением к реальным драйверам мотивации.
Платишь только за цифры — потом платишь за их последствия.

Кому нужно вникнуть глубже — Павел Молотивский написал хороший разбор на 40 минут вдумчивого чтения:
ci-con.ru/blog/effekt-sverhopravdaniya-i-teoriya-samodeterminatsii-v-biznese

Как организовать систему мотивации на человекоцентричных принципах на практике и не запороть существующие процессы — разбираться нужно детально и индивидуально. Мы это обсуждаем с клиентами на аудитах.
В подкасте рассказал один из примеров повышения мотивации сотрудников с помощью правильных принципов

👆История про дерево стоеросовое