Иногда менеджеры влюбляются в процессы сильнее, чем в результат. Начинают строить диаграммы, рисовать схемы, обсуждать согласования… и зарываются. А цель? 👀 Где-то там, пылится за рамкой регламента.

При всей моей нежной любви к формализации процессов суровая реальность такова. Я сам это проживал, поэтому при случае всегда пытаюсь поделиться с теми, кто сейчас в этой фазе.

Так вот, процессы — это инструмент, а не цель. Достижение результатов — вот главная цель. Это сложно осознать, когда кажется, что всё работает через «Ж», и если написать пару регламентов, то сразу станет хорошо. Ох, если бы.

Но правда в том, что красивый документ сам себя не реализует и не внедрит. Делать это всё равно придётся вам — через практическую работу с людьми. Через прикладные действия, через работу с командой «в полях». А возможно, и через сопротивление отдельных её членов. И на всё это потребуется время. А KPI у вас горит уже сейчас.

👉 Как не застрять? Вот упрощённый алгоритм:

Анализируй проблему → проектируй процессное решение → применяй на практике быстро → в первые итерации убедись, что процесс нацелен на результат → если нет результата — оперативно меняй → проверь это на дистанции.

💃 На последнем этапе уже можно наводить красоту, улучшать, масштабировать. Тут под этим у вас будет твёрдая основа, фундамент, а главное — вы не потеряете драгоценное время.

Есть у меня один любимый вопрос, который я стабильно задаю на всех собеседованиях, вне зависимости от роли.

👉 Звучит он так: «Расскажи про три главных челленджа в твоём рабочем опыте».

Прелесть этого вопроса в том, что какого-то одного правильного ответа на него нет. Есть только чистое повествование — и оно говорит громче любых регалий.

Вот в этом — в восприятии вызова, в реакции на него и в сделанных выводах — и раскрывается человек. Не в красивых фразах, не в терминах, а в истории. И, честно говоря, я даже не про интервью хотел написать.

Просто в очередной раз, услышав чей-то ответ, поймал себя на мысли: «А ведь именно эти челленджи и составляют наш реальный профессиональный багаж».

Вот эти самые шишки, преодоления и ситуации «на грани». Потому что они остаются с нами. Этот опыт уже не отнять, он вписан в нашу личность.

Так что в моменте, когда снова всё идёт сложно, можно сказать себе: «Прекрасно! Это ещё один челлендж в копилку. Потом расскажу про него на следующем собеседовании».

А если повезёт — не на своём. 😁

Иногда рабочие проблемы — это как любимый плед.
Уютно укутался, сидишь, рассказываешь всем вокруг, как холодно, и вообще — зима жестокая.

Как повысить температуру в помещении при этом пока подумать времени нет. Ну отопление, например, включать или за дровами в лес сходить. Просто... констатируешь холод.

Вместо действий — вечная диагностика. Вместо фокуса — прогон одного и того же тезиса в голове:
— «Это действительно проблема.
— Ну вы же тоже видите, что это проблема?!»

И вот ты уже не решаешь задачу, а добиваешься консенсуса по формулировке. Часто с самим собой. Да, у всех бывают моменты, когда прям сложно. Но ключевой вопрос — что ты делаешь с этим?

👀 Особенно это критично для управленцев. Если вы отвечаете за команду, то люди будут копировать вашу ролевую модель. Следовательно, они будут вам постоянно жаловаться. Перспектива сомнительная.

👉 При этом менеджер — это не тот, кто не чувствует эмоций. Это тот, кто учится не зависать в них и двигаться к решению задачи. Даже если внутри трясёт, не должна сбиваться исходная фокусировака на действии. Ведь шансы спасти корабль не повышаются, если вся команда наперебой описывает айсберг.

Как стиль, эффективность и другие параметры управленцев влияют на результаты продавцов.

Наткнулся на исследование, в котором изучили 605 продавцов и почти 8 тысяч взаимодействий с их руководителями разного уровня (менеджерами и директорами) за 18 месяцев.

Важный вывод 👉 никакой КомДир не дотянется до результатов, если на уровне миддлов не все ладно.

Потому что именно миддл-менеджеры — те, кто каждый день рядом с людьми. Кто может как «включить», так и «выключить» продавца.

Вот тезисы, которые стоит зафиксировать:

⚫️ Стиль имеет значение. Коучинговый и человекоориентированный подход у директоров действительно коррелирует с ростом результатов. Не мотивационные речи, а способность помогать людям думать и расти. Тут правда, надо чтобы они сами этого тоже хотели.

⚫️ Качество миддл-менеджеров критично. Прямо влияет на метрики команды. Тут всё просто: именно они выстраивают ежедневную операционку, именно они держат ритм.

⚫️ Синергия стилей топа и миддла — сильный буст. Когда управленческие подходы совпадают, команда работает стабильно лучше.

Наверное, как любой родитель, я часто думаю о том, что важно передать детям. Не в смысле материальных благ, а в смысле того, на чём они будут стоять внутри себя, когда столкнутся с реальной жизнью.

На первый взгляд — вроде очевидно, что надо учить думать и действовать. Но когда смотришь глубже, оказывается, что почти всё это завязано на майндсет. На то, как человек мысленно и эмоционально устроен, и какие модели поведения выбирает в различных ситуациях.

Когда мои подрастут, точно покажу им вот эту картину 👇 Сохранил себе её когда-то. Она вроде простая, но чётко бьёт в суть:

▪️ На таланте в чистом виде далеко не уедешь.
▪️ Мотивация — штука непостоянная. Сегодня есть, завтра — нет.
▪️ Удача — вообще вне нашего контроля.
▪️ А вот майндсет — это то, на что можно опереться. Он всегда с тобой. Он, в некотором смысле, и есть ты.

🔘 При правильном майндсете ты можешь и талантом лучше распорядиться (если есть), и мотивацией управлять. А удача… тут как повезёт. Но говорят же, что «везёт тем, кто везёт».

📁 Хороший материал, в котором собрали 11 моделей эффективности команды для создания высокопроизводительных команд. Как полагается много схем со стрелочками. Кто интересуется темой, будет полезно.

Пара мыслей:

⚫️ Выбор модели ≠ цель. Это инструмент. Цель — создать живую, адаптивную систему, где люди знают, что делать, могут обсуждать и развиваться — каждый по этапу, где команда сейчас.

⚫️ Команду не прокачать одной «любимой моделью». Это не линейный путь от А к Б. Это игра в конструктор, причем бесконечная. Играть в нее надо все время, если хочешь иметь гибкую структуру с уважением, развитием и адаптацией людей.

👉 Если ставить только структуру, без доверия — это команда на бумаге. А если только эмоции — это группа единомышленников, но не система. Настоящая сила — в гибком применении моделей под задачу и ситуацию.

Если команда в моменте делает результат, значит, менеджер молодец? — Ну, вроде бы да. Но есть ньюанс.

Можем ли мы судить о шеф-поваре только по внешнему виду блюда, не зная, что творится у него на кухне? А что если там кто-то режет огурцы зубочисткой, а кто-то вообще забыл, как включается плита.

Возможно выскажу непопулярный тезис, но оценивать эффективность менеджера только по результатам команды — недостаточно.
Настоящий управленец смотрит не только на цифры, но и на то, как растут его люди. И растут ли вообще. А вот с этим часто беда.

Вот типичный набор симптомов проблемы:

🔴 У менеджера нет привычки отслеживать прогресс сотрудников. Ну, типа Вася вроде стал спокойнее, а Катя — меньше косячит. И то, и другое — как бы ощущения. Но не система.

🔴 Менеджер не видит связи между развитием команды и своими результатами. «Зачем вкладываться? Главное — чтобы планы выполняли». А потом — сюрприз: планы перестают выполняться, потому что люди стагнируют. Кто-то увольняется, кто-то молча «просиживает штаны».

🔴 Нет подхода к оценке эффективности и потенциала. Способные сотрудники теряются из виду и варятся в «собственном соку», проблемные же сотрудники — не получают четких рамок исправления ситуации.

Что можно делать:

🟢 Внедрять регулярную диагностику состояния и роста людей (в какой-то мере она будет субъективной, но на пересечении с объективными метриками, все равно даст более четкую картинку по человеку).

🟢 Формировать у себя привычку фиксировать изменения в людях и быстро на них реагировать

🟢 И, главное, оценивать себя не только через “результаты”, но и через “как ты их достигаешь” и “с кем ты их достигаешь”.

🫠 Ваш мозг и ChatGPT: долговременный когнитивный долг

MIT Media Lab опубликовал исследование с длинным названием «Your Brain on ChatGPT: Accumulation of Cognitive Debt when Using an AI Assistant for Essay Writing Task».

В нём участвовали 54 человека, разделённые на три группы: те, кто писали эссе самостоятельно, с поисковиком и с ChatGPT. Все три сессии проходили в одном формате, а в сессии 4 группы поменялись местами.

Что показал мозг?

▪️ По данным ЭЭГ у группы ChatGPT — минимум нейронной активности. У «Brain‑only» — максимум, а у тех, кто работал с Google — промежуточно.

▪️ После трёх сессий LLM‑пользователи стали хуже вспоминать даже только что написанное. 83% не смогли процитировать собственный текст.

▪️ Те, кто сначала пользовался ChatGPT, а потом перешёл на ручное написание, не восстановили активность мозга даже в 4-й сессии.

▪️ Чувство авторства текста у ChatGPT‑группы было наименьшим, у самостоятельной группы — максимальным.

👉 Исследователи назвали этот эффект «когнитивным долгом» — когда выгода от скорости оказывается платой за снижение способности думать, запоминать и творить.

На днях прочитал пост Юли из канала «Продакт тётя Юля» — и прям захотелось крикнуть: «Дааа, всё так и есть!».

Если коротко, то в нём — про то, как инфостиль не должен убивать живое письмо, и как тексты стали «пересушенными». В то время как эмоции, авторская оптика и честный взгляд становятся важнее, чем когда-либо. Особенно — на фоне лавины ИИ-контента.

Согласен с этой мыслью. Более того, авторский текст — это ведь не только про стиль, но и про доверие. А оно не рождается из идеальной структуры и «информационной ёмкости». Оно появляется, когда чувствуешь живого человека за словами.

Сейчас это особенно ценно. Чуть выше в ленте публиковал исследование MIT Media Lab — «Your Brain on ChatGPT», в котором показали, как нейросетевой текст снижает критическое мышление и накапливает когнитивный долг. Мозг перестаёт напрягаться, авторский стиль теряется.

Глупо, конечно, отрицать использование AI как инструмета решения задач. Но оно требует осознанности. Корректный подход — гибрид: сначала мозг, потом AI как помощник, потом снова мозг. А не основная рабочая сила.

Думаю, для нас всех это вызов самого ближайшего будущего. Ведь важно не подменять ментальные процессы только работой нейронок. Тот же ChatGPT можно использовать для шлифовки, поиска идей, обработки рутинных задач. Но стоит ли заводить его за руль сложных мыслительных маршрутов, которые всегда были прерогативой человека? — большой вопрос.

😑 Короче, хочется, конечно, за всей прелестью AI-революции не потерять крупицы «настоящего», которые человечество накапливало с времён появления письменности. Чтобы в нашей жизни ещё оставались тексты, которые могут не просто донести мысль, а разбудить мышление, вызвать отклик, столкнуть с рефлексией.

Есть один фильтр, через который можно быстро понять, куда движется человек. Он либо в позиции защиты, либо в позиции обучения. Это справедливо для всех сфер жизни, но в рабочей коммуникации особенно заметно.

Например, это видно, когда даёшь обратную связь.

🔴 В одном случае ты слышишь в ответ: «Да, но…», «Это не я», «Виноваты они».

🟢 В другом — слушание. Потом — «Хорошо, я покручу это». Или вопросы. И заканчивается этот диалог договорённостями. Тут, правда, надо сделать оговорку: если потом ничего не происходит, то это уже другая крайность. Она означает, что ваш собеседник просто пропускает всё мимо ушей.

Возвращаясь к теме — мы сами каждый день выбираем: защищаться или учиться.

Опыт подсказывает мне, что второе — намного продуктивнее. Это не всегда легко: импульс защиты у нас порой инстинктивный. Но путь обучения даёт движение вперёд. Для этого приходится вылезать из скорлупы и смотреть на вопрос с разных сторон.

Ситуации, когда на вас откровенно нападают, — это совсем другая история. Она не про обратную связь. Тут ведь главное — не воспринимать любой фидбек как попытку нападения.

👉 А вот извлекать из обратной связи (порой не очень приятной) важные точки роста для себя — единственно верный путь.

Попался на глаза отрывок одного из моих любимых интервью Джобса. Оно не самое известное — иногда его даже называют «потерянным».

Прекрасен этот фрагмент не только благодаря личности спикера: в нём Стив рассказывает историю из детства, которая стала очень точной метафорой его видения эффективной команды.

Такие истории всегда особенно цепляют меня, потому что метафора в них — «живая». Она прорастает в человеке — спустя годы после самого события, о котором идёт речь.

🧐 Посмотрите, если не видели.
Если видели — пересмотрите.

Маркетинг в 2025: это не про ИИ, а про мусор в ваших источниках данных.

Отчёт Supermetrics собрал мнения 400+ маркетологов из 39 стран.
Если вынести за скобки традиционную жалобу на нехватку бюджета, то мы увидим очень интересный паттерн. Оказалось, что главный вызов — не ИИ, не автоматизация и не ML, а… грязные данные.

«ИИ может ускорить анализ, но без чёткой структуры данных он не даёт ценности. Главный вызов — навести порядок, а не просто автоматизировать хаос».

Вот что особенно зацепило:

▪️Ключевая боль — качество данных
Самая частая жалоба: дубли, ошибки, устаревшие записи, несостыковки между источниками. По итогу ИИ только усиливает эффект расхождений:

«Мусор на входе — мусор вдвое быстрее на выходе».

▪️ Использование ИИ в аналитике растёт, но не заменяет людей
77% используют AI-инструменты для аналитики и визуализации. Но только 25% готовы доверить ИИ принятие решений.

«Мы хотим волшебную кнопку, но боимся нажимать».

▪️Автоматизация экономит время, но не всегда ресурсы
Да, автоматические отчёты экономят до 10 часов в неделю. Но если в источниках каша — ты просто ускоряешь сбор неправильного вывода.

▪️Тренд — в сторону DataOps
Маркетинговые команды ищут способы объединять данные из всех каналов: CRM, рекламные платформы, веб-аналитика. Спрос на «единое окно» и чёткие пайплайны растёт.

Гибкость или хрупкость: выбор, который должна сделать каждая компания

Внешние обстоятельства невозможно контролировать. Не сказать, что это какая-то новость, но на фоне прошедших пяти лет этот тезис выглядит почти аксиомой. Пандемия, колебания потребительского спроса, ставка ЦБ, курсы валют, действия конкурентов, тенденции рынка труда — это как погода в открытом море: не спрашивает, готов ли ты к шторму.

Мы часто говорим о гибкости — мол, в таких условиях она крайне важна для компании. Но что это такое? Не на мостик же вставать всем коллективом.

👉 На мой взгляд, простыми словами — гибкость  это умение адаптироваться и выигрывать за счёт изменений.

В идеале такое свойство должно быть у всех членов команды, но ключевой аспект — оно должно быть у менеджмента всех уровней. Ведь если его нет там, то и у остальных взяться гибкости будет неоткуда.

Гибкость сотрудников = гибкость компании.

Жёсткая система трескается при первом ударе. Компания, где люди не умеют адаптироваться, сильно рискует. Сотрудники, которые цепляются за «всегда так делали», делают компанию хрупкой — даже если сами этого не осознают.

Есть классический тезис: «Стабильность важнее!». Окей, но стабильность — это не неподвижность. Это способность оставаться на плаву, когда всё вокруг летит в тартарары. Если ваша «стабильность» держится только на том, что вас пока ещё не тряхнуло, то это не стабильность, а замирание перед падением.

В мире, где скорость изменений всё выше, выживает не самый сильный, а самый гибкий. Вопрос только в том, кто адаптируется быстрее — вы или ваши конкуренты.

В своей статье Питер Денг, бывший директор по продукту в OpenAI выдал базу.

Если точнее, он сравнивает успешные команды «Мстителеями» из комиксов: не унифицированная группа, а набор уникальных героев с разными навыками, объединённых общей целью. Ничего нового, но разумные вещи имеет смысл напомнить.

Ключевые мысли и пара моих комментариев:

1. Разнообразие навыков и индивидуальностей: лучшие команды не состоят из копий «идеального» сотрудника. Они включают людей с радикально разными подходами, опытом и точками зрения.

👉 Я бы добавил тут, что эти люди еще должны быть хорошо совместимы между собой. Проще говоря, у них должен быть схожий майндсет.

2. Общая миссия — основа сплочённости: как у Мстителей, важна единая цель, которая выше индивидуальных задач и амбиций.

3. Взаимное уважение и доверие: успешная команда умеет принимать различия, не превращая их в конфликты.

4. Не бойтесь «фрикционности: «трение» и разногласия в здоровых командах — это индикатор силы, а не слабости.

👉 Тут дополню, что трения трениям рознь. Есть конструктивные диалоги с элементами искрения, а есть деструктивные споры, которые только затягивают решение задачи.

5. Лидер — не дирижёр, а архитектор среды: задача руководителя — создать контекст, где участники могут реализоваться, а не управлять ими напрямую.

👉 В идеальном мире — да. Но в реальности, бывают разные ситуации и разные команды. В том числе такие, которые требуют директивных решений в моменте. Их тоже нужно уметь готовить и реализовывать.

Недавно на глаза попалась статья о небольшой компании из Миннесоты, где управленческая команда решила перейти от длинных циклов обратной связи к более коротким. Условно: не раз в полгода, а еженедельно. Это потребовало перестройки культуры, в том числе снятия барьеров у менеджмента.

Если кратко, они получили очень позитивные результаты, о которых теперь везде рассказывают.

Надо сказать, что Америку эти товарищи нам не открыли. Но меня зацепила сама фабула — «люди боятся фидбека». Я бы даже сказал: большинству он неприятен.

Представим, что ты линейный сотрудник: делаешь что-то по-своему — как привык или как получается. А тут приходит к тебе руководитель и корректирует вектор действий. А если ещё и подумать предлагает самому — так это же вообще караул!

С другой стороны: вот ты руководитель. Люди твои что-то делают, суетятся. И надо ведь дать им фидбек. Часть — так ещё и негативный, где ошибки разбирать и корректироваться в действиях надо. Мама дорогая! И вот ты оттягиваешь это действие, как можешь.

Второй кейс, к слову, особенно губителен для компании.

👉 Так вот светлая мысль, которую хочется зафиксировать: задача управленческой команды — сделать обратную связь не разовым стрессом, а нормой. Для команды и для себя тоже. Чем-то регулярным и понятным. Даже когда фидбек не очень приятно слушать или давать.