Ни один отчет не переломит финансовую ситуацию в бизнесе

всегда нужна система, и смотреть надо через систему. как минимум с трех сторон.

а без нее вы всегда будете лечить симптомы, а не причину

уф, накипело. высказалась

Если бизнес-модель уже сбоит, то некогда идти учиться. Надо засучить рукава и работать.
И делать это под руководством наставника.

Самостоятельно уже пришли к этой точке, дальше выходить из неё надо всё-таки с проводником. Чтобы были новые результаты - действовать надо по новому.

Но у бизнеса не всегда есть время ждать, когда собственник научится думать по новому.

выговорилась. но легче не стало. уму не постижимо откуда такие берутся. и ведь не за маленькие деньги работают.

и расскажите мне потом про то, что баланс не нужен бизнесу. 30 минут посмотрели на него, вопросы позадавали. и отправили бухгалтера разгребать учет и пересчитывать налоги.

Надо? приходите, помашем шашкой 😡

Немного смягчила эмоции и перенесла в текст в МАХе

Присоединяйся к каналу по ссылке: https://max.ru/id744903428208_biz

Финансист - не волшебник. к сожалению. Он не придет и не достанет из-под полы / кармана / еще откуда-то денег, которых не хватает в вашем бизнесе. Он соберет реальную картину и сделает все, чтобы помочь вам выйди из сложившейся ситуации

Если думаете, что вам еще рано - рекомендую, посмотреть чек лист и подумать еще раз. Иногда и правда бывает рано, но зависит это решение не от оборотов в бизнесе

Чтобы скучно не жилось! Чтоб хотелось и сошлось!

https://www.nalog.gov.ru/rn77/related_activities/spot/

Прочитала новость у коллег. Пошла искать. Вот налоговая и говорит: на автомобиле серый импорт не пройдет.

Непредставление ДОПП (документ о предстоящей поставке) является основанием недопуска товаров на территорию России (с 01.07.2026).

Ответственность за непредставление ДОПП планируется предусмотреть в КоАП. Сроки внесения изменений в КоАП в настоящее время не определены.

Там ещё и обеспечительный платёж нужен - это платеж, который заявитель (импортер, посредник) заранее перечисляет в бюджет как гарантию того, что будут уплачены НДС и акцизы по ввозимым из ЕАЭС товарам.

Главный бухгалтер разводит руками и не может ответить на вопрос где деньги.

При этом обороты у бизнеса стабильные, клиенты есть, прибыль в отчетах отражена. Но собственнику каждый месяц приходится решать одну и ту же задачу: где взять средства на обязательные платежи.

Причина в том, что управление финансами строится у собственника на интуитивной модели. Он смотрит в бухгалтерский отчёт, видит остаток на счёте и делает вывод о состоянии компании. Но по факту в моменте денег не хватает. И этот момент наступает с завидной регулярностью.

Глубинная причина этих кассовых разрывов в отсутствии понимания, что на самом деле происходит с компанией и отсутствии системного учёта. Деньги путаются с прибылью, полученные авансы воспринимаются как уже заработанные деньги, расходы не анализируются.

Моя работа, как финансиста, начинается с диагностики: я выясняю какие ответы собственник уже получает из своего учёта и каким из них он действительно доверяет. Дальше я восстанавливаю учёт или внедряю систему финансового управленческого учёта и собираю фактическую картину по бизнесу.

В первый этап появляется прозрачность по деньгам. Становится понятно откуда пришли деньги, куда ушли, в каком объёме. Уже на этом этапе можно прогнозировать кассовый разрыв и работать с ним. Платежный календарь будет в помощь.

Следующий этап. Я рассчитываю реальную прибыль методом начисления. В этот этап становится понятно, что деньги это не прибыль. если деньги лежат на счёте это не значит, что это деньги бизнеса. Отчёт о прибылях и убытках собирается классическим методом начисления. После этого можно принимать решение уже не по ощущениям, а на основании цифр, которые можно проверять до каждой операции.

Третьим этапом идёт сбор баланса, т.е. мы стыкуем между собой два отчёта: отчёт о прибыли и убытках (ОПиУ) и отчёт о движении денежных средств (ОДДС) и выявляем дебиторку-кредиторку, если товарная организация - остатки на складах. На этом этапе проводим инвентаризацию склада, основных средств, долгов по клиентам и поставщикам, налогам, банкам и т.д.
И вот тут в балансе мы уже видим какую прибыль или какой убыток бизнес сгенерировал за всё время своего существования.

По итогам формирования всех трёх отчётов кассовые разрывы перестают быть неожиданностью. Они становятся управляемым показателем, не исчезают просто потому, что мы собрали эти три отчёта. Но у нас происходит понимание в какой момент: через неделю, через два дня или месяц может возникнуть этот кассовый разрыв и у собственника появляется время на то, чтобы принять меры по избеганию.

Если вы узнали себя в этом описании то значит и Вам пришло время считать бизнес точно. Приходите в личку обсудим или договоримся на консультацию

Кто работает по дилерским соглашениям? или продает по РРЦ - вы там как живете-можете?

второй раз сталкиваюсь с тем, что просел рынок и компания стремительно летит в убытки. Все держалось на больших оборотах только.

А у вас как дела?

ну, привет, дорогой.

в этом анализе от ИИ прекрасно все:

вероятно постоянные или условно-постоянные

- это в чем он видит между ними разницу?

может отражать расширение направлений деятельности

- а может не отражать. да и собственник будет рад узнать, что у него появился новый вид деятельности

и это только одно предложение из анализа от ии

не мое произведение, но показательно для тех, кто думает, что можно анализировать с помощью ИИ быстренько

Бизнес с "кассовыми разрывами"

Когда в партнёрах мира нет,
На лад их бизнес не пойдёт,
И выйдет там не прибыль,
Только мука.

Однажды лебедь, рак и щука,
Ой, Петя, Миша, Николай
Открыли бизнес «купи-продай»,
И рынок, как река весной,
Разлился щедрою деньгой.

Один кричал: «Эксперимент!
Давай откроем шоурум,
И будет там клиент
Обласкан и обут».

Второй спокойнее: «В2В
Растит стабильный оборот.
Контракты, сделки и объёмы
Вот где компания живёт».

И рос меж ними спор
Кто громче и правей.

Прошла весна, сошла вода,
И рынок суше стал,
Но шоурум уже стоял
И деньги, время занимал,
А выручки не дал.

И бизнес начал засыхать...

Бюджет трещал и рос разрыв,
Учёта не было всерьёз,
И каждый день тушили срочно
Один и тот же перекос.

Там собственники спорят до сих пор
Кто прав, кто больше понимал.
А бизнес сохнет, долг растет...

Кто знает, что их дальше ждёт?

Пока нет единой финансовой логики: каждый на своем уровне принимает решения исходя из своей логики,
деньги ведут себя как хотят и рынок уже не тот.

Если у вас похожая ситуация - пишите "разбор" в личные сообщения и вместе посмотрим, где у вас теряются деньги

Силуанов заявил о намерении сделать бюджет менее зависимым от цен на нефть.

Что это означает на уровне государства? Правительство хочет ужесточить текущее бюджетное правило, значит сократить количество попыток взять деньги из кубышки.

Напомню механизм бюджетного правила. Если нефть стоит выше установленного уровня цены отсечения, сверхдоходы откладываются в ФНБ. Если цена оказывается ниже, мы забираем недостающие суммы из фонда. Таким образом, на уровне государства уровень расходов и жизни остается стабильным и не зависит от волатильности нефти.

Сейчас ситуация изменилась. Политическая обстановка в мире пессимистична. Мы не можем предсказать, когда цена на нефть снова вырастет до планового уровня. Если продолжать тратить резервы, фонд может перестать существовать.

Чтобы сохранить его для действительно черного дня, необходимо прямо сейчас перестать расходовать средства. Для этого потребуется два шага: снизить зависимость доходов от нефти и сократить расходы.

Та же логика применима к любой компании. Если ваш бизнес зависит от одного крупного заказчика или продукта, пока цены высоки или клиент щедр, всё отлично. Но как только контракт разрывается, компания оказывается в уязвимом положении.

Чтобы слезть с этой иглы, используем подход государства.

Во-первых, учимся планировать расходы, исходя из того, что доходы ниже привычного уровня. Если реальная выручка оказывается выше плановой, образуется сверхприбыль. Ее нужно откладывать на черный день. Если выручка падает ниже плана, возникает дефицит, который вынуждает искать альтернативные источники дохода и параллельно сокращать издержки.

В 2026 году я предлагаю сосредоточиться на трех направлениях.

1. Диверсификация продуктовой линейки. Не полагайтесь на один флагманский продукт или клиента. Если у вас строительный бизнес, не стройте только элитное жилье, которое первым реагирует на кризис. Добавляйте продукты для других сегментов целевой аудитории.

2. Диверсификация клиентской базы. Если вы работаете в B2B с одним-двумя федеральными ритейлерами, расширяйте линейку. Развивайте продажи малому и среднему бизнесу.

3. Создание финансовой подушки безопасности. Стремитесь к тому, чтобы объем ликвидных средств (депозитов или остатков на счетах) покрывал 6–12 месяцев операционных расходов.

4. Установите в бизнесе внутреннюю планку маржинальности. Если фактические показатели оказываются выше запланированных, фиксируйте сверхприбыль и отправляйте живые деньги на депозиты.

Если вы видите, что выручка неуклонно падает, вариант только один - снижать расходы здесь и сейчас.

5. Заранее определите список затрат, которые можно сократить в ближайший месяц или два. Например, договоры аренды часто требуют уведомления за 1-2-3 месяца. Если вы понимаете, что объемы падают, сообщите о сокращении площади или освобождении помещения заранее.

Особое внимание — отделу продаж. В лучшие времена вы могли закладывать на бонусы 5–15% от выручки. Сейчас эта модель может стать убыточной. Углубитесь в процессы: поймите, что можно автоматизировать, оптимизировать или перераспределить. Сокращайте KPI или людей, чтобы отдел продаж оставался выгодным для бизнеса.



Государство принимает решение стать жестче и учиться жить с объемами, которые не растут. На уровне предприятия это означает переход к консервативному планированию с обязательной капитализацией сверхдоходов.

Жить по реалистичному или оптимистическому сценарию больше нет смысла. Моя позиция — планировать бюджет исходя из пессимистичного сценария. А всё, что получено сверх этого, отправлять в накопления.

Это единственный способ сделать бизнес чуть более устойчивым и чуть более независимым от внешней экономической и политической ситуации.

Если у вас сейчас ситуация, когда выручка есть,
а денег постоянно не хватает -
это не вопрос дохода.

Это вопрос финансовой системы.

Я как раз работаю с такими кейсами:
помогаю выстроить учёт и убрать зависимость от случайных денег.

Если хотите разобрать свою ситуацию - напишите «разбор» в личные сообщения, можно по ссылке в закрепе

Чего ждем:
1. рост требований перевести зп из серой зоны
2. требований банков срочно погасить кредиты
3. отказы в кредитах бизнесам, если доходы собственника будут учитываться

и возможно для компаний, оказывающих бухгалтерские, юридические услуги и услуги аутсорсинга персонала, открывается окно возможностей

Ваганичева. О финансах бизнеса Вас удалил(а) из чата

Главное помнить дату, помнить дату, даааату

А новости все круче🤦🏼‍♀️

только вдумайтесь триллион - это 12 нулей - какой масштаб!. Сколько компаний окажется незадействованными в этой цепочке?
И насколько глубоко налоговая будет продвигаться по цепочке компаний-участников?

В едином реестре субъектов малого и среднего предпринимательства 2,2 млн юрлиц + 4,7 млн ИП. Для простоты расчета примем, что только ЮЛ плательщики НДС. Это 1,8% от числа всех компаний. - так уже сильно меньше звучит, чем триллион рублей и 40 тыс компаний.

но масштаб все равно впечатляет

ПС: один из источников РБК говорит, что на следующем этапе «работа будет проводиться с клиентами площадки».

ППС: С декабря 2024 года за организацию схем с «бумажным» НДС в России действует уголовная ответственность. Согласно ст. 173.3 УК, организация деятельности по представлению в налоговые органы или сбыту заведомо подложных счетов-фактур и налоговых деклараций карается лишением свободы на срок до семи лет.

С праздником главные бухгалтеры!

Ваш труд опасен, и часто не заметен, но он точно есть и вы одни из первых стоите на страже защиты бизнеса. С праздником вас!

когда то и я была главбухом, лет 5

С праздником ❤️❤️❤️

Ваши продавцы дают скидки. А вы это контролируете?

В компаниях с дилерскими соглашениями часть скидок обязательна:
чем больше клиент покупает, тем большую скидку компания должна предоставить по условиям фабрики или поставщика.

Однако продавцы начинают дополнительно снижать цену уже от лица самой компании:
— чтобы быстрее закрыть сделку,
— удержать клиента,
— не спорить по цене.

На одном из проектов в мебельном бизнесе мы посчитали общий объём скидок относительно выручки.

Разбег оказался от 3% до 21%.

Внутри этой цифры были:
— обязательные скидки по дилерским условиям,
— и скидки, которые менеджеры давали по собственной инициативе.

Для собственника стала неожиданностью сумма таких скидок, потому что они уже заметно влияли на маржу.

Дополнительные скидки часто показывают более глубокие проблемы:
— продавцы не умеют удерживать цену,
— продукт сложно продавать без уступок,
— маржа слишком маленькая изначально,
— у менеджеров нет понятных границ по скидкам.

Без анализа аналитики это почти невозможно увидеть.

Иногда одного такого разбора уже достаточно, чтобы совсем по-другому посмотреть на систему продаж.

Проверьте у себя:
понимаете ли вы, какую часть скидок бизнес обязан предоставить по условиям поставщиков, а какую команда уже раздаёт за счёт вашей прибыли?

Быстрого решения нет. Необходимы согласованность, точность и дисциплинированное исполнение.

Финансовый учёт - это не волшебная таблетка 🤷

Если нет желания читать этот канал, но есть потребность познакомиться со мной поближе, есть 2 варианта:
1. Сразу записаться на консультацию через кнопку в закрепе

2. Сходить на каналы:
Визитка
Отзывы
И прийти на консультацию

Не стоит ходить по личкам подписчиков моего канала и спрашивать у них обо мне "мнение". Этот ход уже давно идентифицируется как мошеннический