Менеджмент «Яндекса» предложил совету директоров рассмотреть вопрос о выплате первых дивидендов в размере 80 ₽ на акцию.

Дивидендная доходность такой выплаты — 2,07% по цене закрытия торгов 29 июля. Если совет директоров одобрит предложение, дивиденды выплатят не позднее конца октября 2024 года. Раньше «Яндекс» не платил дивиденды. Всю полученную прибыль направляли на развитие.

Компания рассчитывает, что в будущем сможет выплачивать дивиденды на полугодовой основе при соответствующих рекомендациях совета директоров и утверждении собранием акционеров.

«Яндекс» также представил финансовые результаты за второй квартал 2024 года. Выручка выросла на 37% год к году, до 249,3 млрд рублей. Скорректированная EBITDA увеличилась на 56%, до 47,6 млрд рублей, рентабельность по этому показателю — 19,1%. Компания прогнозирует рост выручки в 2024 году на 38—40% год к году.

Скорректированная чистая прибыль увеличилась на 45%, до 22,7 млрд. Чистый убыток составил 31,75 млрд рублей — против прибыли в 22,5 млрд рублей годом ранее.

Торги акциями «Яндекса» на Мосбирже возобновились 24 июля. Они не проводились с 14 июня из-за реорганизации бизнеса. По итогам реструктуризации нидерландская компания Yandex N.V. полностью вышла из состава акционеров группы. Российский бизнес выкупил консорциум инвесторов во главе с менеджерами «Яндекса».

Кредиторы начнут разговаривать с должниками под запись

С 5 августа кредитные и микрофинансовые организации должны вести аудиозаписи разговоров с должниками и хранить их минимум три года .

Новые правила касаются также общения с должниками по электронной почте, на госуслугах и с помощью автоматической программы для отправки голосовых сообщений.

Авторы закона предполагают, что эти меры должны оградить должников от возможных угроз со стороны кредиторов.

Куча визиток — и ничего: как понять, что ваш нетворкинг бесполезен
Цель оправдывает средства

Тот самый доплатформенный нетворкинг — это дорого. Считаем время, потраченное на поездку на мероприятие, будь то отраслевая выставка или лекция в бизнес-клубе, несколько часов светских бесед, сортировка визитов, короткие письма наутро, ланчи на всю оставшуюся неделю. Воронка из 50 новых контактов превращается всего в пять-семь действительно полезных знакомств. Стоимость каждого — несколько часов работы собственника или менеджера.

До появления профессиональных платформ и чатов нетворкинг помогал получить недоступную для всех информацию. Сейчас все — от новых вакансий до рекомендаций по оформлению сделок с китайскими фабриками — можно быстро найти в нужном чате Telegram. Платформы изменили нетворкинг в привычном понимании этого слова.

У нетворкинга должна быть конкретная цель: узнать, какие есть вакансии в той или иной компании и какие там реальные условия работы; найти специалиста для решения специфической задачи; познакомиться с определенным человеком, у которого есть нужный вам ресурс.

Нетворкинг со знакомствами «когда-нибудь пригодятся» — это неоправданно дорогой слив времени и, соответственно, денег.

Лидер = руководитель

Нет, точнее эти два понятия совпадают не всегда. Наличие руководителя предполагает четкую иерархию с коллективом подчиненных и практически исключает персональную ответственность каждого из них. Для лидера не критично занимать руководящую должность. Он может возглавлять команду или проект. Инициативы по оптимизации рабочих процессов, взятие на себя ответственности за результат, наставничество — все это тоже проявление лидерства.

Лидерство — это больше о влиянии и вдохновении, а руководство — об управлении и принятии решений. Лидеры могут быть руководителями, но не все руководители — лидерами.

🔵Руководитель — это и тактик, и стратег, он сообщает подчиненным, что и как делать. В то время как лидер больше стратег, а применение возможных действий для достижения стратегических целей, то есть тактику, забирает на себя команда. Это предполагает самостоятельность и распределение ответственности

⚫️Лидер обычно включается на старте проекта, заряжая команду и обозначая ключевые цели. В процессе проекта он поддерживает мотивацию и сохраняет фокус на достижении целей. Наиболее устойчивая команда получается, когда удается сочетать лидерские навыки с навыками регулярного менеджмента

Какие ошибки ведут к потере времени
Умение эффективно использовать рабочее время — это не врожденный талант, а навык, который развивается с практикой и осознанностью. Но важно понимать: эффективность — это когда вы достигаете своих целей, используя время умно, а не пытаясь быстро сделать несколько дел одновременно. И для начала следует обратить внимание на ошибки, которые чаще всего ведут к неграмотному тайм-менеджменту.

▪️Отсутствие четкого планирования
Без плана легче потратить время на задачи, не приближающие к цели. Планирование позволяет отделить важное от второстепенного, оптимизируя рабочий процесс и повышая общую продуктивность.
Вывод. Определение, какие задачи наиболее важны и требуют немедленного внимания, — первый шаг к эффективному управлению временем, позволяющему достигать высоких результатов без лишних телодвижений.

▪️Многозадачность
Многие считают, что браться за выполнение сразу нескольких рабочих задач — синоним продуктивности. На самом деле такой подход чаще всего мешает, особенно когда работа требует умственных усилий: внимание рассеивается, скорость падает, допускается больше ошибок. Как следствие, страдает качество всего процесса.
Вывод. Продуктивнее фокусироваться на одной рабочей проблеме.

▪️Прокрастинация
Постоянно откладывать дела на потом и при этом находиться в полной уверенности, что ситуация под контролем, — большое заблуждение. В режиме дедлайна обычно начинают паниковать и пытаются объять необъятное, берясь то за одну отложенную задачу, то за другую. Это не только мешает продуктивно работать, но и сильно портит репутацию в глазах коллег, особенно если речь о командной работе.
Вывод. Важно не откладывать дела в долгий ящик, чтобы чувствовать контроль над временем. Любую, даже самую сложную задачу легче выполнить, если разбить на маленькие шаги.

▪️Неумение говорить нет
Когда мы проявляем безотказность и по просьбе коллег беремся за дела, которые зачастую выходят за рамки нашего функционала, в итоге времени не хватает ни на свои задачи, ни на чужие.
Вывод. Умение находить компромиссы и отказывать хотя бы иногда помогут не перегружаться и иметь время на себя или даже для еще одной работы.

▪️Отсутствие привычки заботы о себе
Когда мы забываем о себе и работаем нон-стоп, ресурсы организма быстро истощаются: мы устаем, стрессуем, выгораем, поскольку стараемся догнать и перегнать время. Как следствие, рабочие задачи однажды оказываются невыполненными.
Вывод. Отдых и уход за собой помогают работать лучше. Сон, хобби, здоровое питание дают силы и свежие идеи для работы.

Как мотивировать сотрудников делиться знаниями: опыт 53 российских фирм
Нематериальное стимулирование

Более трети участников исследования (36%) используют исключительно нематериальное стимулирование. Подобное стимулирование встретилось в трех контекстах:
— В роли внутренних экспертов выступают руководители разных уровней, для которых обучение и развитие сотрудников — часть ежедневных обязанностей и культурная норма. Такая практика существует, например, в группе НЛМК.
— Компания только начала практиковать обучение сотрудников собственными силами. Работников, регулярно выполняющих эту роль, пока немного, и это, как правило, люди с сильной внутренней мотивацией делиться экспертизой.
— Корпоративной культуре компании присуща установка на постоянное саморазвитие и развитие других. Практика обучения силами внутренних экспертов широко распространена и привычна. Любой сотрудник может попробовать себя в роли внутреннего эксперта.

Основные способы нематериального стимулирования внутренних экспертов следующие:
— присвоение официального статуса тренера/эксперта/преподавателя, отражение статуса в карточке сотрудника на корпоративном портале;
— изготовление значков/футболок «Внутренний тренер»;
— публикация статей о внутренних экспертах, их интервью и историй успеха в корпоративных СМИ;
— участие внутренних экспертов во встречах с руководством компании, освещение вклада в успех проектов на высокоуровневых совещаниях;
— участие внутренних экспертов в профессиональных конференциях;
— развитие сообщества внутренних экспертов. Для этого создаются специальные каналы и чаты в мессенджерах, проводятся регулярные встречи внутренних экспертов;
— привлечение внутренних экспертов в пилотные проекты друг друга для обмена обратной связью и идеями по развитию курсов коллег.

Главные арендаторы складов

Согласно данным исследования TAdviser, в 2023 году в России было около 45 млн кв. м складских помещений. Они в большей степени сконцентрированы в Московском регионе (55%) и вокруг Санкт-Петербурга (11%). Рынок складских помещений рос вместе с российским бизнесом с нулевой отметки в 1990-е годы, а крупнейшими арендаторами складских помещений традиционно были сетевые ретейлеры, такие как «Магнит», X5 Retail Group, «Дикси», «Лента», Metro, IKEA и другие.

Однако в последнее десятилетие им «дышит в спину» e-commerce. Например, согласно данным сайтов «Магнита» и Widberries, у каждого из них сегодня в управлении по 2 млн кв. м складов и распределительных центров. Не сильно отстает Ozon c 1 млн кв. м — величина, сопоставимая с Х5. Только в 2023 году, по оценкам экспертов, около 60% новых складов с рынка забрали именно Wildberries и Ozon. Это в целом мировая тенденция. В США — крупнейший онлайн-ретейлер Amazon владеет 110 сортировочными центрами, тогда как лидер физического ретейла Walmart — 180.

Таблетка пока не волшебная

Иллюзия, что цифровые технологии перевернут мир в считаные годы, возникает не впервые: она уже была в начале 2000-х. В книге «Взлет и падение американского экономического роста» экономист Роберт Гордон предположил, что те изобретения, которые действительно помогали значительно усилить экономический рост, уже давно сделаны, а новые не обеспечивают прежнего эффекта. Например, изобретение автомобиля повысило производительность труда намного сильнее, чем появление Uber. Современные инновации в развлечениях, коммуникациях, информационных технологиях не идут в сравнение с фундаментальными прорывами вроде использования электричества или железных дорог, с чем вряд ли сравнится возможность автоматически генерировать иллюстрации к контенту.

Как отмечается в исследовании инвестиционной компании Allianz Global Investors, пока нет данных, что использование ИИ заметно повысило производительность труда в экономике в целом. «Исторически связь между технологическими инновациями, с одной стороны, и ростом экономики и производительности труда — с другой намного слабее, чем принято считать», — говорится в материале. Эффекта от новых прорывных технологий порой придется ждать десятилетиями, предупреждают аналитики.

Почему нельзя держать все в себе
Если в компании сложились условия, в которых выражать свои чувства не безопасно, это может привести к следующим последствиям.

🦆Связи в коллективе
будут рушиться Когда одни коллеги не делятся чувствами, другие начинают додумывать. Представим, что сотрудники отдела A приходят к сотрудникам отдела В, чтобы обсудить проблему с клиентом. Одни в красках рассказывают о сложившейся ситуации, другие сухо отвечают: «Посмотрим, что можно сделать». Каждый раз сотрудники отдела А, которые обеспокоены проблемой, выходят из кабинета неудовлетворенными — с ощущением, что отделу B наплевать. Так назревает односторонний конфликт, а в его основе — невыраженные чувства.

Сотрудники отдела B считают, что эмоции на рабочем месте — зло. По этой причине стараются решить все с максимальной невозмутимостью. Из-за излишней сдержанности складывается впечатление, что им все безразлично. Подобной ситуации можно избежать, если сотрудники отдела В открыто выразят свои чувства. Для этого не нужно бегать по кабинету и громко сокрушаться. Достаточно сказать: «Да, мы тоже расстроены ситуацией с клиентом. Стараемся, чтобы все разрешить». Искренность в данном вопросе точно сыграет в плюс.

🐗Работоспособность сотрудников упадет
Когда сотрудник подавляет эмоции, он тратит много энергии — мозг постоянно испытывает нагрузку. Если сотрудник будет все время сдерживаться, он станет рассеянным и забывчивым — продуктивность, качество и скорость работы снизятся. А теперь представьте, что в таком состоянии находятся 99% сотрудников компании. Хороших результатов в такой обстановке можно не ждать.

🦅Развитие компании затормозится
Это конечный результат, к которому может привести подавление эмоций на работе. Сначала рушатся связи между коллегами, затем падает общая продуктивность — и, как следствие, стоп в развитии компании. Открытое проявление эмоций еще не гарант, что бизнес пойдет в гору. Но оно поможет избежать одной из проблем, по которой компания может перестать расти.

Какие термины появятся в обиходе

Дробление бизнеса — разделение единой предпринимательской деятельности между несколькими формально самостоятельными лицами (организациями, индивидуальными предпринимателями), в отношении которых осуществляется контроль одними и теми же лицами, направленное исключительно или преимущественно на занижение сумм налогов путем применения такими лицами специальных налоговых режимов

Добровольный отказ от дробления бизнеса — исчисление и уплата налогов лицами, применяющими дробление бизнеса, в размере, определенном в результате консолидации доходов и (или) других показателей, соблюдение которых является условием для применения специальных режимов налогообложения, всей группы лиц.

Как мотивировать сотрудников делиться знаниями: опыт 53 российских фирм
Материальное стимулирование

Почти половина респондентов (49%) доплачивают сотрудникам за работу в роли внутренних экспертов. При этом 23% используют только денежные выплаты, 26% комбинируют их с разными вариантами нематериального стимулирования.

Одни организации при назначении дополнительных выплат учитывают только время, затраченное на обучение. Другие же вместе с тем принимают во внимание вклад экспертов в разработку программы и методических материалов к ней.

К примеру, в промышленной группе ОМК внутренний эксперт может влиять на сумму доплаты, развивая тренерские компетенции.

Как мотивировать сотрудников делиться знаниями: опыт 53 российских фирм.
Сочетание нематериального и материального стимулирования

Есть компании, которые сочетают нематериальное и материальное стимулирование.
Условия, при которых компании выбирают такую комбинацию, следующие:
— В роли внутренних экспертов широко представлен линейный персонал и сотрудники рабочих специальностей, для которых одного нематериального стимулирования недостаточно.
— Есть конкуренция с внешним рынком за ресурс внутренних экспертов — например, IT-специалисты могут получать гонорары за выступление экспертами на внешних площадках.

Ряд компаний не оплачивают работу в роли внутреннего эксперта напрямую, но дают за нее бонусы. Это может быть:
— внутренняя валюта, за которую внутренние эксперты потом «покупают» призы от организации;
— увеличение коэффициента годовой премии;
— возможность претендовать на некоторые должности, где обязательное условие — опыт работы в роли внутренних экспертов;
— номинация и вручение подарков на корпоративных мероприятиях при подведении итогов года или участие в закрытом мероприятии для внутренних экспертов.

В части компаний внутренних экспертов стимулируют, предлагая им дополнительное обучение. Среди способов организации такой модели можно выделить следующие:
— Сертификаты на обучение. В конце года внутренние эксперты получают сертификаты на определенную сумму, которую они могут потратить только на собственное обучение.
— Бесплатный доступ к обучающим ресурсам. Например, внутренние эксперты получают доступ к корпоративной электронной библиотеке.
— Приоритет при распределении бюджета на внешнее обучение. Внутренние эксперты имеют преимущество при распределении бюджета на внешнее обучение — их заявки рассматриваются с высоким приоритетом, а стартовая сумма, с которой обучение считается дорогостоящим, в два раза выше, чем для других сотрудников. Внутренние эксперты могут посещать более дорогие программы без заключения ученического соглашения. — Ежегодные внешние развивающие мероприятия.

Таким образом, перечень инструментов материального и нематериального стимулирования внутренних экспертов достаточно широк и вариативен. Перенимая опыт друг друга, комбинируя разные подходы и практики, организации могут создавать системы мотивации внутренних экспертов, в наибольшей степени отвечающие их текущим вызовам и потребностям.