Спрашиваю у массажистки: "А что у меня вообще с лицом не так?"
Она: "Со спиной у вас не так".

А потом рассказывает стандартное - как пловцов и гимнасток определяет по мышцам и всяким особенностям в теле.
- Вот вы кто?
- Я людей подбираю.
- А, ну эйчар.

Ну вот у всех эйчаров вокруг глаз сильное напряжение.

Я, конечно, не поверила, стала докапываться. Выяснили, что не только у эйчаров, а у всех, кто с людьми много работает.

Вот так-то.
Когда я стану HRD, у всех моих сотрудников будет в качестве бонуса массаж лица.

Все молодцы. А что с результатами?

Сегодня модерирую секцию об оценке команд на конференции «Оценка персонала». Вспомнила анекдот.

Двое рабочих движутся вдоль по улице: один выкапывает лунки, другой идет следом и закапывает.
— А что это вы делаете?
— Озеленяем район!
— А где же деревья?
— Тот, кто их высаживает, заболел. Но мы-то работаем!

Личные показатели выполнены. С озеленением района есть нюанс 🌱

Для ответа на вопрос "чего не хватает команде, чтобы быть эффективной" придумано много моделей. Во всех моделях есть цели, разделяемые членами команды, распределение ответственности, доверие друг другу в том или ином виде… Но вечная дилемма остается: если что-то не клеится с результатами — нужно искать других людей или переставлять кровати менять систему организации работы?

Интересное исследование на эту тему было такое. Участники - 5279 человек в 1356 группах - работали небольшими группами через компьютерную платформу, выполняя разные типы заданий:

💡 Генерировали идеи о предметах — задание на совместный поиск вариантов.
⌨️ Набирали текст — совместное выполнение работы, где важны скорость и точность.
🔤 Разгадывали анаграммы — восстанавливали слова из перемешанных букв.
🔢 Решали судоку - головоломки с числами

И что получилось?
В целом то, как члены команды сотрудничали между собой, лучше предсказывало результат, чем уровень развития навыков каждого участника.

Но все-таки результат зависел и от задачи: в судоку важнее были индивидуальные навыки участников, а в генерации идей и совместном наборе текста большее значение имело качество взаимодействия.

А особенно значимым оказалось наличие в команде умения распределять работу в соответствии со способностями участников и координирировать действия - то есть, по сути, представленность управленческих навыков.

Соответственно, к вопросу «хорошая ли у нас команда?» стоит добавлять вопрос «для какой задачи?»
И уже потом решать: кого добавить, что перераспределить и где помочь людям договориться.

P.S. анекдот про кровати все знают, или рассказать?

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Команда для победы

Интересными данными поделились вчера на конференции организаторы конкурса «Лидеры России». В 2026 году конкурс был командным, и эту специфику многие участники недостаточно учли: собирали команды, особенно не задумываясь о том, как этот состав поможет выиграть.

Сейчас, по итогам конкурса, уже можно выделить признаки более успешных команд, в отличие от неуспешных:

🌟 Образование и интеллектуальное развитие. Высокие показатели числового и вербального интеллекта. Хороший вуз, кандидатская степень, дополнительное образование - все это факторы успеха на конкурсе команд.

🌟 Более молодой возраст на момент конкурса и раннее начало управленческой карьеры в биографии

🌟 Для победителей не характерно стремление к избеганию конфликтов и неудач, а также стремление минимизировать усилия. Иными словами, они готовы бороться за победу и не ленивы.

🌟 У победителей выше толерантность к неопределенности и упорство как сфокусированность на задаче.

🌟 Важно, чтобы в команде был участник с управленческими навыками, умеющий делегировать, и хотя бы один участник, готовый делать расчеты.

В общем, на конкурсе ЛР БОЛЬШЕ шансов у молодых умников.

Что впереди? Развитие и расширение на всю страну «управленческого диктанта» — так, чтобы каждый желающий мог его пройти.
А еще - суперфинал, где встретятся 60 команд-победителей конкурса «Лидеры России - команда».

@ExecutiveTrainer

Три почтовых ящика
Современная версия буддийской притчи

В конце корпоративного вебинара Мария Тихонова предложила участникам задать вопросы. В чате появилось сообщение:
— Будут ли запись и презентация?
— Традиционный вопрос, — отметила Мария. — Отвечу на него, но сначала предлагаю небольшой эксперимент. Запишите одну идею с сегодняшней встречи, которую вы готовы применить завтра.

А пока вы вспоминаете, расскажу историю о трёх почтовых ящиках.

Первый ящик был настроен так, что не принимал входящие письма. Так бывает, когда человек подключается к вебинару, а сам продолжает отвечать на письма, листать чаты и готовить отчёт. Он присутствует, но новая информация до него не доходит.

Хозяин второго ящика читал каждое письмо на бегу и сразу удалял его, уверенный, что всё запомнил. Так поступает внимательный слушатель, который ничего не записывает, не обсуждает и не пробует применить. Вечером ему кажется, что он всё понял, а через неделю он уже не может вспомнить ни главной мысли, ни того, что собирался сделать. В лучшем случае в памяти остаётся только название вебинара.

Третий ящик был заполнен тысячами непрочитанных сообщений. В нём хранились презентации, книги, инструкции, записи лекций и полезные ссылки. Хозяин бережно складывал туда всё интересное, но никогда не возвращался к сохранённому. Но однажды ящик переполнился и перестал принимать новые письма.

Информация становится знанием не тогда, когда попадает в почтовый ящик, а тогда, когда получает продолжение в наших действиях.

@ExecutiveTrainer
https://vk.ru/vtreninga

Что ваш календарь говорит о вас как о руководителе?

Можно долго рассуждать о своих управленческих приоритетах. А можно открыть календарь за последние две недели и посмотреть, на что в действительности ушло ваше время.

Майкл Портер и Нитин Нория, исследовавшие использование времени CEO, предлагают относиться к календарю руководителя не просто как к инструменту планирования. Распределение времени показывает, куда на самом деле направлено внимание руководителя.

Возьмите последние две рабочие недели и попробуйте распределить все заметные затраты времени по пяти категориям:

Операционка — текущие вопросы, согласования, контроль, тушение пожаров.

Люди — индивидуальные встречи, обратная связь, развитие сотрудников, сложные разговоры.

Стратегия и будущее — куда мы идем, что меняется вокруг, какие решения нужно принимать не сегодня, а на перспективу.

Развитие системы — процессы, правила, взаимодействие подразделений, улучшение способов работы.

Рефлексия — время без текущей повестки, когда можно остановиться, осмыслить происходящее и посмотреть на собственные решения со стороны.

А теперь посчитайте хотя бы приблизительно проценты.
И задайте себе несколько вопросов.

1. Какая категория забирает больше всего времени?
И действительно ли именно она сейчас важнее всего для моей роли?
2. Сколько времени я трачу на вопросы, которые мог бы решить кто-то другой?
Это часто хороший индикатор проблем с делегированием.
3. Какие вопросы возвращаются ко мне снова и снова?
Возможно, я каждый раз решаю проблему вместо того, чтобы изменить систему, которая ее производит?
4. Сколько времени в календаре посвящено людям?
Не совещаниям с ними, а именно управлению людьми: развитию, обратной связи, мотивации, обсуждению трудностей.
5. Сколько времени принадлежит чужой повестке?
Встречи, на которые меня пригласили. Вопросы, которые мне принесли. Сообщения, на которые надо ответить. А сколько — моей управленческой повестке?
6. Есть ли в календаре время, когда можно переключиться, подумать? А время на отдых?

И последний вопрос:
Если бы человек, который ничего обо мне не знает, увидел только мой календарь — какие выводы он сделал бы о моих настоящих управленческих приоритетах?

Можно обнаружить довольно большой разрыв между тем, что мы считаем важным, и тем, чему фактически отдаем свое время.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Право на паузу: почему мы требуем от себя постоянной продуктивности

Согласно опросам, больше 50% работающих людей в России не успеют использовать ни одного дня отпуска до конца года. Примерно треть потратят положенные отпускные дни лишь частично. И даже из тех, кто все же уходит в отпуск, 70% продолжают решать рабочие вопросы.

В новой статье для АиФ разбираю психологические причины повышенного уровня требований к себе, или так называемой токсичной продуктивности.

И рассказываю, как быть, если Вы наблюдаете у себя модели поведения, похожие на те, что проявились у героев материала.

Читайте здесь

Буду рада вашим откликам и вопросам!

@ExecutiveTrainer

Как определять в пары участников тренинга ?

Разные тренеры имеют разные концепции на этот счет: кто-то делит всех сам, кто-то предлагает найти себе пару, кто-то считает, что кто с кем рядом сел - оно и правильно.

А я однажды получила вот такое письмо (имя героя изменено):

"Мария,
Добрый день!

Хотелось выразить Вам огромное человеческое Спасибо! Благодаря Вам и одному из Ваших тренингов мы познакомились с Василием )))) и вот у нас состоялась свадьба)
Мы очень часто Вас вспоминаем) именно Вы определили нас в одну группу, благодаря чему и завязалось наше общение.
Еще раз огромное спасибо!
Творческих успехов Вам!))) и прекрасного настроения!"

Вот какой эффект от обучения! Модель Киркпатрика пора дополнить 👌

@ExecutiveTrainer

Тревожный микроменеджмент
Когда эмоциональное состояние руководителя превращается в рабочие задачи для всей команды

«Присылайте мне статус ежедневно. И поставьте еще одно совещание сегодня вечером».
Иногда за таким указанием стоит реальная потребность проекта. А иногда — тревога руководителя, которому трудно выдерживать неопределённость.

Для команды разница существенная. В первом случае дополнительный контроль помогает принимать решения. Во втором — отчётов становится больше, а ясности не прибавляется.

В статье «Как тревожность лидера мешает изменениям» исследователи из бизнес-школы INSEAD Fitzsimons, Petriglieri & Petriglieri описывают, как деятельность сотрудников начинает обслуживать потребность руководителя справиться со своей тревогой.

Представим руководителя, который боится сорвать запуск продукта. Он требует согласовывать каждую мелочь. Решения задерживаются. Сотрудники перестают действовать самостоятельно: зачем брать ответственность, если всё равно придётся ждать разрешения? Увидев снижение инициативы, руководитель... усиливает контроль.

Исследователи назвали такой механизм защитным организационным поведением (defensive organizing) — это социально‑психологический процесс, когда организация бессознательно выстраивает практики, чтобы снизить тревогу и защитить власть устоявшихся лидеров. Это не «хорошая защита» в позитивном смысле, а скорее защитные механизмы на уровне всей организации: распространение, отклонение и смещение тревоги через формальные и неформальные структуры.

Что это значит на практике:
🖤 формальные процедуры и «организационные ритуалы» используются как способ избежать трудных разговоров;
🖤 перераспределение задач и ролей помогает не сталкиваться с болезненными решениями;
🖤 создается отдельная структура как буфер от неопределённости и стресса.

Цена для бизнеса складывается из вполне конкретных потерь:
— Время. Люди готовят очередное подтверждение, что работа идёт, вместо самой работы.
— Скорость решений. Руководитель становится обязательной точкой согласования даже там, где хватает компетенций сотрудников.
— Качество информации. Если в ответ на сообщение о риске следует раздражение на принесшего его сотрудника, в следующий раз сотрудник может принести его позже, когда проблему уже труднее исправить, или вообще не проинформировать босса.
 

Когда лидеры теряют способность называть тревогу, делиться ею и справляться с ней, их усилия по организации перемен и работа сотрудников организации могут быть направлены на то, чтобы держать тревогу под контролем. Эта скрытая функция препятствует достижению явной цели — трансформации.

Поэтому тревожным руководителям полезно задать себе вопрос перед введением очередного отчёта: «Какое решение я приму на основании этих данных?». Если ответа нет, стоит проверить: возможно, сейчас мне нужен не дополнительный отчет, а работа с собой, отдых, разговор или помощь в оценке риска.

В следующем посте расскажу о том, как этот механизм мешает проведению изменений и о трёх навыках саморегуляции для тревожного лидера.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Почему изменения превращаются в совещания об изменениях

В предыдущем посте мы разобрали, как тревога руководителя может усиливать контроль и снижать самостоятельность команды. При трансформации компании последствия способны выйти далеко за пределы одного подразделения.

Авторы статьи How Leadership Anxiety Derails Transformation, исследователи организационного поведения, описывают последовательность: сначала у руководителя появляется идея будущего, которая кажется ему решением проблем, затем — поиск виноватых в отсутствии прогресса, потом, как следствие, формальное участие сотрудников в инициативах или даже их избегание.
 
Для управленческой практики здесь важен вопрос: может ли команда высказываться относительно идеи руководителя и говорить о том, что мешает ее реализовать?
 
Представим ситуацию. Компания объявляет курс на быстрый клиентский сервис, но сохраняет процедуру из пяти этапов согласования возврата. Сотрудники указывают на противоречие. Руководитель слышит в этом сомнение в своей компетентности и отвечает: «Вы просто не хотите меняться». После этого обсуждать устройство рабочего процесса становится опасно. Зато можно провести ещё один тренинг по клиентскому сервису.
 
В таком сценарии бизнес рискует получить сразу несколько последствий: расходы на инициативы без изменения процессов, запоздалую корректировку ошибок и снижение доверия к следующему проекту. Люди запоминают, что происходит после их честной обратной связи.
 
Но как тревожному руководителю выдержать неприятную обратную связь и сохранить способность думать? Помогают навыки саморегуляции. При этом реальные причины напряжения — перегрузку, конфликт целей, нехватку полномочий — тоже необходимо устранять.
 
Три совета лидеру, чтобы снижать напряжение и влияние тревоги на решения
 
1. Перед сложным разговором уделите одну-две минуты «заземлению». Почувствуйте опору стоп, мягко потянитесь, дышите спокойно, без усилия. Отметьте, что видите и слышите вокруг. Затем направьте внимание на предстоящий разговор. Сначала выслушайте факты, затем отвечайте. Практикуйте навык и в спокойные дни.
 
2. Назовите тревожную мысль, прежде чем превращать её в распоряжение.
«Мы точно провалим запуск» можно переформулировать так: «Я замечаю, что у меня появилась мысль о провале запуска». Этот прием называется «освобождение от крючка». После него полезно задать себе управленческий вопрос: «Какие данные у нас есть и что ещё нужно проверить?» Это создаёт паузу между переживанием и действием и дает возможность действовать более осознанно.
 
3. Выбирайте поступки, соответствующие вашим ценностям.
Спросите себя: «Каким руководителем я хочу быть в этом разговоре?» Если ответ — справедливым и внимательным, то конкретным действием может стать просьба объяснить препятствие без перебивания. Если ответственным — признание собственного решения, которое тормозит работу.
Умение действовать согласно ценностям даёт ориентир и в ситуации неопределенности: хотя бы один шаг в соответствии со своими ценностями доступен и тогда, когда полной уверенности ещё нет.
 
Руководители часто стесняются признаться в тревоге, даже самим себе. Хотя беспокоиться о том, чтобы не подвести других или не потерять лицо — вполне естественно. Стоит обратиться к психологу или коучу, чтобы обсудить свои тревоги в частном порядке. Поговорите о том, что Вас тревожит, попросите помочь разобрать опасения и проверить предположения.
 
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Те, чьи уроки остаются с нами

Привет из Ташкента, дорогие читатели! Сегодня, 1 октября, здесь отмечают День учителей и наставников. Это государственный праздник и выходной для всей страны. Классный способ подчеркнуть значение учительского труда!

В узбекской культуре есть слово «устоз» — учитель, мастер, наставник. И поговорка: «Устоз отангдек улуғ»: «Учитель велик, как отец». За этими словами стоит древняя традиция «устоз — шогирд»: мастер и ученик. Рядом с мастером осваивали ремесло, перенимали его отношение к работе, людям, качеству. Учились понимать, что значит сделать хорошо и за что нужно отвечать своим именем.

У многих из нас был наставник, человек, который помог состояться в профессии. Преподаватель, который терпеливо разбирал ошибки. Руководитель, который доверил сложную задачу и поддержал. Человек, чьи вопросы до сих пор задаёшь себе, принимая решения.

В работе с руководителями я часто возвращаюсь к теме развития сотрудников. Простой вопрос: чему люди учатся, работая рядом со мной? Задайте его себе сегодня. Как я веду трудный разговор? Как реагирую на ошибку? Как держу слово? Как признаю, что сама чего-то не знаю...

Сегодня хороший повод вспомнить своих учителей и наставников и написать им. Рассказать, что именно осталось с вами спустя годы. Есть у вас такие?

@ExecutiveTrainer