Как правильно самоутверждаться в роли начальника 😎

Полезные привычки руководителя: что меняется после тренинга
 
Программа подготовки кадрового резерва близилась к завершению, и я спросила участников тренингов: «Что изменилось в вашей работе после тренингов?». Ответы показали: новые инструменты постепенно превращаются в управленческие привычки. Вот какие:
 
1. Ставить задачи четко
Формулировать ожидаемый результат, определять сроки, использовать SMART и заранее обсуждать возможные сложности.

2. Делить большие задачи на части
Разбивать объемную работу на понятные этапы, расставлять приоритеты по срочности и сложности.

3. Контролировать в процессе, а не только в конце
Проводить промежуточный контроль, вовремя замечать отклонения и помогать сотруднику скорректировать работу. Участники отмечают, что это напрямую влияет на качество результата.

4. Делегировать осознанно
Учитывать сильные и слабые стороны сотрудников, передавать им более серьезные задачи и при этом давать достаточно автономии. Так руководитель освобождает время для собственной работы, а сотрудники получают возможность развиваться.

5. Регулярно обмениваться обратной связью
Не только чаще давать обратную связь сотрудникам, но и запрашивать ее у команды.

6. Больше слушать и меньше спешить с выводами
Сначала выяснять: «Почему не получилось?», «Что помешало?», «Какая помощь нужна?» Активное слушание и сбор информации постепенно заменяют привычку сразу критиковать или искать виноватого.

7. Работать с мотивацией команды
Проводить мотивационные беседы, проявлять больше внимания к сотрудникам и создавать условия, в которых людям интереснее работать.

8. Спокойнее разрешать конфликты
Управлять эмоциями, выслушивать разные стороны и искать решение, а не действовать сгоряча.

9. Управлять не только командой, но и собственным временем
Использовать планирование, визуализацию задач и матрицу Эйзенхауэра для расстановки приоритетов Реалистично оценивать нагрузку, договариваться о переносе пересекающихся сроков и переставать считать работу 24/7 нормой.

10. Обращаться к коллегам за опытом
Поддерживать профессиональные связи, обсуждать сложные ситуации с руководителями других предприятий и совместно находить решения.
 
В ответах участников был особенно заметен общий сдвиг: от управления через срочность, постоянный контроль и эмоциональную реакцию — к ясным договоренностям, доверию и диалогу. А еще участники говорили про большее спокойствие и уверенность в себе: можно вовремя уйти с работы; можно не корить себя за то, что невозможно успеть всё; можно не делать за сотрудников, а помогать им становиться сильнее.
 
Но насколько такие изменения типичны для результатов управленческих тренингов?

В следующем посте сравню ответы моих участников с результатами международных исследований тренинговых эффектов. И покажу, в чем наша картина совпадает с мировой практикой, а в чем заметно выходит за рамки обычных результатов.

 @ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Почему после одних тренингов руководители меняются, а после других нет?

Исследователи изучают этот вопрос уже не одно десятилетие!
Один из крупнейших метаанализов в области развития руководителей, опубликованный Journal of Applied Psychology, объединил 335 независимых выборок. Его вывод обнадеживает: качественные программы действительно могут улучшать знания, рабочее поведение и организационные результаты.

Что значит «качественные»?
Лучше работают программы, в которых участники:
• разбирают реальные рабочие ситуации
• наблюдают примеры нужного поведения
• практикуются
• получают обратную связь
• учатся в нескольких форматах
• возвращаются к материалу между модулями
• применяют инструменты непосредственно в работе.

Другой метаанализ охватил 107 исследований переноса управленческого обучения в работу.
Ученые сравнивали не только самооценки участников, но и оценки их руководителей, коллег и подчиненных. Перенос навыков был выше, когда программа опиралась на реальные требования должности и включала практическую отработку.

Международные исследования подтверждают: для изменения поведения недостаточно рассказать, как можно действовать по-другому, эффективный тренинг - это не лекция, а интерактивный формат.

Какие изменения после управленческих тренингов считаются типичными?
• более четкая постановка задач
• определение сроков и критериев результата
• промежуточный контроль
• планирование и расстановка приоритетов
• делегирование
• обратная связь
• активное слушание
• работа с конфликтами.

А вот некоторые результаты встречаются реже:
• руководитель начинает сам запрашивать обратную связь
• дает сотрудникам больше автономии
• использует делегирование для развития людей
• учится управлять собственной эмоциональной реакцией
• перестает считать работу 24/7 нормой
• создает профессиональные связи для обмена опытом.

Почему эти результаты особенно интересны?
Они показывают, что произошло не только освоение новых инструментов, но и изменение управленческой позиции. Руководитель перестает быть человеком, который должен все знать, все контролировать и все успевать. Он учится распределять ответственность, слышать людей, развивать команду и замечать риски, связанные с его персональными деструкторами.

Но мы с вами понимаем: положительный отзыв участника еще не доказывает устойчивый результат тренинга. Эффективность обучения, согласно модели Киркпатрика, стоит проверять на четырех уровнях:
1. Как участник воспринял программу?
2. Что он освоил?
3. Что изменил в своем поведении?
4. Как это повлияло на команду и рабочие результаты?

Поэтому было бы интересно узнать через несколько месяцев после тренингов: заметили ли сотрудники, что их руководитель стал действовать иначе.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Спрашиваю у массажистки: "А что у меня вообще с лицом не так?"
Она: "Со спиной у вас не так".

А потом рассказывает стандартное - как пловцов и гимнасток определяет по мышцам и всяким особенностям в теле.
- Вот вы кто?
- Я людей подбираю.
- А, ну эйчар.

Ну вот у всех эйчаров вокруг глаз сильное напряжение.

Я, конечно, не поверила, стала докапываться. Выяснили, что не только у эйчаров, а у всех, кто с людьми много работает.

Вот так-то.
Когда я стану HRD, у всех моих сотрудников будет в качестве бонуса массаж лица.

Все молодцы. А что с результатами?

Сегодня модерирую секцию об оценке команд на конференции «Оценка персонала». Вспомнила анекдот.

Двое рабочих движутся вдоль по улице: один выкапывает лунки, другой идет следом и закапывает.
— А что это вы делаете?
— Озеленяем район!
— А где же деревья?
— Тот, кто их высаживает, заболел. Но мы-то работаем!

Личные показатели выполнены. С озеленением района есть нюанс 🌱

Для ответа на вопрос "чего не хватает команде, чтобы быть эффективной" придумано много моделей. Во всех моделях есть цели, разделяемые членами команды, распределение ответственности, доверие друг другу в том или ином виде… Но вечная дилемма остается: если что-то не клеится с результатами — нужно искать других людей или переставлять кровати менять систему организации работы?

Интересное исследование на эту тему было такое. Участники - 5279 человек в 1356 группах - работали небольшими группами через компьютерную платформу, выполняя разные типы заданий:

💡 Генерировали идеи о предметах — задание на совместный поиск вариантов.
⌨️ Набирали текст — совместное выполнение работы, где важны скорость и точность.
🔤 Разгадывали анаграммы — восстанавливали слова из перемешанных букв.
🔢 Решали судоку - головоломки с числами

И что получилось?
В целом то, как члены команды сотрудничали между собой, лучше предсказывало результат, чем уровень развития навыков каждого участника.

Но все-таки результат зависел и от задачи: в судоку важнее были индивидуальные навыки участников, а в генерации идей и совместном наборе текста большее значение имело качество взаимодействия.

А особенно значимым оказалось наличие в команде умения распределять работу в соответствии со способностями участников и координирировать действия - то есть, по сути, представленность управленческих навыков.

Соответственно, к вопросу «хорошая ли у нас команда?» стоит добавлять вопрос «для какой задачи?»
И уже потом решать: кого добавить, что перераспределить и где помочь людям договориться.

P.S. анекдот про кровати все знают, или рассказать?

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga

Команда для победы

Интересными данными поделились вчера на конференции организаторы конкурса «Лидеры России». В 2026 году конкурс был командным, и эту специфику многие участники недостаточно учли: собирали команды, особенно не задумываясь о том, как этот состав поможет выиграть.

Сейчас, по итогам конкурса, уже можно выделить признаки более успешных команд, в отличие от неуспешных:

🌟 Образование и интеллектуальное развитие. Высокие показатели числового и вербального интеллекта. Хороший вуз, кандидатская степень, дополнительное образование - все это факторы успеха на конкурсе команд.

🌟 Более молодой возраст на момент конкурса и раннее начало управленческой карьеры в биографии

🌟 Для победителей не характерно стремление к избеганию конфликтов и неудач, а также стремление минимизировать усилия. Иными словами, они готовы бороться за победу и не ленивы.

🌟 У победителей выше толерантность к неопределенности и упорство как сфокусированность на задаче.

🌟 Важно, чтобы в команде был участник с управленческими навыками, умеющий делегировать, и хотя бы один участник, готовый делать расчеты.

В общем, на конкурсе ЛР БОЛЬШЕ шансов у молодых умников.

Что впереди? Развитие и расширение на всю страну «управленческого диктанта» — так, чтобы каждый желающий мог его пройти.
А еще - суперфинал, где встретятся 60 команд-победителей конкурса «Лидеры России - команда».

@ExecutiveTrainer

Три почтовых ящика
Современная версия буддийской притчи

В конце корпоративного вебинара Мария Тихонова предложила участникам задать вопросы. В чате появилось сообщение:
— Будут ли запись и презентация?
— Традиционный вопрос, — отметила Мария. — Отвечу на него, но сначала предлагаю небольшой эксперимент. Запишите одну идею с сегодняшней встречи, которую вы готовы применить завтра.

А пока вы вспоминаете, расскажу историю о трёх почтовых ящиках.

Первый ящик был настроен так, что не принимал входящие письма. Так бывает, когда человек подключается к вебинару, а сам продолжает отвечать на письма, листать чаты и готовить отчёт. Он присутствует, но новая информация до него не доходит.

Хозяин второго ящика читал каждое письмо на бегу и сразу удалял его, уверенный, что всё запомнил. Так поступает внимательный слушатель, который ничего не записывает, не обсуждает и не пробует применить. Вечером ему кажется, что он всё понял, а через неделю он уже не может вспомнить ни главной мысли, ни того, что собирался сделать. В лучшем случае в памяти остаётся только название вебинара.

Третий ящик был заполнен тысячами непрочитанных сообщений. В нём хранились презентации, книги, инструкции, записи лекций и полезные ссылки. Хозяин бережно складывал туда всё интересное, но никогда не возвращался к сохранённому. Но однажды ящик переполнился и перестал принимать новые письма.

Информация становится знанием не тогда, когда попадает в почтовый ящик, а тогда, когда получает продолжение в наших действиях.

@ExecutiveTrainer
https://vk.ru/vtreninga

Что ваш календарь говорит о вас как о руководителе?

Можно долго рассуждать о своих управленческих приоритетах. А можно открыть календарь за последние две недели и посмотреть, на что в действительности ушло ваше время.

Майкл Портер и Нитин Нория, исследовавшие использование времени CEO, предлагают относиться к календарю руководителя не просто как к инструменту планирования. Распределение времени показывает, куда на самом деле направлено внимание руководителя.

Возьмите последние две рабочие недели и попробуйте распределить все заметные затраты времени по пяти категориям:

Операционка — текущие вопросы, согласования, контроль, тушение пожаров.

Люди — индивидуальные встречи, обратная связь, развитие сотрудников, сложные разговоры.

Стратегия и будущее — куда мы идем, что меняется вокруг, какие решения нужно принимать не сегодня, а на перспективу.

Развитие системы — процессы, правила, взаимодействие подразделений, улучшение способов работы.

Рефлексия — время без текущей повестки, когда можно остановиться, осмыслить происходящее и посмотреть на собственные решения со стороны.

А теперь посчитайте хотя бы приблизительно проценты.
И задайте себе несколько вопросов.

1. Какая категория забирает больше всего времени?
И действительно ли именно она сейчас важнее всего для моей роли?
2. Сколько времени я трачу на вопросы, которые мог бы решить кто-то другой?
Это часто хороший индикатор проблем с делегированием.
3. Какие вопросы возвращаются ко мне снова и снова?
Возможно, я каждый раз решаю проблему вместо того, чтобы изменить систему, которая ее производит?
4. Сколько времени в календаре посвящено людям?
Не совещаниям с ними, а именно управлению людьми: развитию, обратной связи, мотивации, обсуждению трудностей.
5. Сколько времени принадлежит чужой повестке?
Встречи, на которые меня пригласили. Вопросы, которые мне принесли. Сообщения, на которые надо ответить. А сколько — моей управленческой повестке?
6. Есть ли в календаре время, когда можно переключиться, подумать? А время на отдых?

И последний вопрос:
Если бы человек, который ничего обо мне не знает, увидел только мой календарь — какие выводы он сделал бы о моих настоящих управленческих приоритетах?

Можно обнаружить довольно большой разрыв между тем, что мы считаем важным, и тем, чему фактически отдаем свое время.

@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga