А у вас в календаре есть время на размышления?
В прошлом посте я писала об управленческой рефлексии — способности руководителя остановиться и осмыслить: что происходит, почему я действую именно так и что стоит изменить. И тут возникает вполне практический вопрос: когда этим заниматься?
Майкл Портер и Нитин Нория из Harvard Business School несколько лет изучали, как CEO крупных компаний распоряжаются своим временем. 27 руководителей в течение 13 недель фиксировали практически всю свою жизнь. В итоге исследователи получили около 60 000 часов наблюдений.
Картина получилась довольно узнаваемая.Вспомнила, как сама была топ-менеджером 😎 В среднем CEO работали 9,7 часа в будний день, занимались рабочими вопросами в 79% выходных и даже в 70% дней отпуска. 72% рабочего времени занимали встречи. Причем 36% времени уходило на реакцию на возникающие проблемы и события.
При таком режиме день руководителя очень легко превращается в бесконечную последовательность:
встреча, сообщение, проблема, решение, следующая встреча…
То, куда руководитель направляет свое время, показывает, как именно он управляет организацией.
Если все время занято операционкой — значит, руководитель управляет преимущественно через операционное вмешательство.
Если календарь забит встречами, на которые его пригласили другие, — возможно, чужая повестка начинает управлять руководителем.
Если нет времени на людей — декларации о том, что «люди для нас важны», мало что значат.
А если в календаре нет пространства, где не нужно немедленно отвечать, решать и действовать, — когда руководитель думает?
Авторы исследования отдельно подчеркивают необходимость времени для самостоятельной работы и размышлений.
Откройте календарь за последние две недели и посмотрите на него как на данные о собственном стиле управления.
👀 Что съедает большую часть моего времени?
👀 С кем я провожу больше всего времени, соответствует ли это моим приоритетам?
👀 Какие встречи действительно требуют моего участия?
👀 На что я постоянно реагирую вместо того, чтобы управлять этим системно?
И главное: где в моем календаре время, когда я думаю о том, как я управляю?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
В прошлом посте я писала об управленческой рефлексии — способности руководителя остановиться и осмыслить: что происходит, почему я действую именно так и что стоит изменить. И тут возникает вполне практический вопрос: когда этим заниматься?
Майкл Портер и Нитин Нория из Harvard Business School несколько лет изучали, как CEO крупных компаний распоряжаются своим временем. 27 руководителей в течение 13 недель фиксировали практически всю свою жизнь. В итоге исследователи получили около 60 000 часов наблюдений.
Картина получилась довольно узнаваемая.
При таком режиме день руководителя очень легко превращается в бесконечную последовательность:
встреча, сообщение, проблема, решение, следующая встреча…
То, куда руководитель направляет свое время, показывает, как именно он управляет организацией.
Если все время занято операционкой — значит, руководитель управляет преимущественно через операционное вмешательство.
Если календарь забит встречами, на которые его пригласили другие, — возможно, чужая повестка начинает управлять руководителем.
Если нет времени на людей — декларации о том, что «люди для нас важны», мало что значат.
А если в календаре нет пространства, где не нужно немедленно отвечать, решать и действовать, — когда руководитель думает?
Авторы исследования отдельно подчеркивают необходимость времени для самостоятельной работы и размышлений.
Откройте календарь за последние две недели и посмотрите на него как на данные о собственном стиле управления.
👀 Что съедает большую часть моего времени?
👀 С кем я провожу больше всего времени, соответствует ли это моим приоритетам?
👀 Какие встречи действительно требуют моего участия?
👀 На что я постоянно реагирую вместо того, чтобы управлять этим системно?
И главное: где в моем календаре время, когда я думаю о том, как я управляю?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
🔥5👍4💯3👏1
Почему команда сильных профессионалов не всегда становится сильной командой?
На конференции «Оценка персонала» я буду модерировать секцию «Оценка команд: запросы бизнеса, кейсы и инструменты».
Для меня как организационного психолога и бизнес-тренера это особенно интересная тема. По результатам индивидуальной оценки мы многое узнаем о каждом человеке. Но что происходит, когда люди объединяются в команду? Кто усиливает других, кому достается неподходящая роль, где скрыты риски — и какие данные действительно помогают руководителю принимать решения?
Будем разбирать реальные кейсы:
- как составить портрет команды и понять, с чего начинать новому руководителю;
- как оценка помогает принимать управленческие решения в социальной сфере;
- какие данные позволяют прогнозировать командную эффективность;
- что можно увидеть при оценке команды топ-руководителей;
- как прошел первый опыт оценки команд на федеральном конкурсе «Лидеры России»;
- как в УЧИ.РУ внедряли оценку AI-компетенций, ошиблись — и благодаря этому нашли рабочее решение.
Среди спикеров — эксперты Института дополнительного профессионального образования социальной сферы Москвы, Газпромбанка, Formatta, Президентской платформы «Россия — страна возможностей», ЭКОПСИ и УЧИ.РУ.
Моя задача как модератора — не просто следить за временем. Я постараюсь соединить разные кейсы в цельную картину, задать спикерам вопросы, которые обычно остаются за рамками презентаций, и вместе с участниками разобраться: можно ли действительно измерить команду?
Приходите, если вам важно не просто оценивать людей, а понимать, какие команды они создают и что с результатами этой оценки делать дальше.
🕦 14 сентября, 11:45–13:25
📍 г. Москва, Москва Сити, Корпоративный университет РСХБ, Зал 1. Или онлайн.
🎤 Модератор — Мария Тихонова, организационный психолог и бизнес-тренер
Буду ждать вас именно в нашей секции ❣️
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
На конференции «Оценка персонала» я буду модерировать секцию «Оценка команд: запросы бизнеса, кейсы и инструменты».
Для меня как организационного психолога и бизнес-тренера это особенно интересная тема. По результатам индивидуальной оценки мы многое узнаем о каждом человеке. Но что происходит, когда люди объединяются в команду? Кто усиливает других, кому достается неподходящая роль, где скрыты риски — и какие данные действительно помогают руководителю принимать решения?
Будем разбирать реальные кейсы:
- как составить портрет команды и понять, с чего начинать новому руководителю;
- как оценка помогает принимать управленческие решения в социальной сфере;
- какие данные позволяют прогнозировать командную эффективность;
- что можно увидеть при оценке команды топ-руководителей;
- как прошел первый опыт оценки команд на федеральном конкурсе «Лидеры России»;
- как в УЧИ.РУ внедряли оценку AI-компетенций, ошиблись — и благодаря этому нашли рабочее решение.
Среди спикеров — эксперты Института дополнительного профессионального образования социальной сферы Москвы, Газпромбанка, Formatta, Президентской платформы «Россия — страна возможностей», ЭКОПСИ и УЧИ.РУ.
Моя задача как модератора — не просто следить за временем. Я постараюсь соединить разные кейсы в цельную картину, задать спикерам вопросы, которые обычно остаются за рамками презентаций, и вместе с участниками разобраться: можно ли действительно измерить команду?
Приходите, если вам важно не просто оценивать людей, а понимать, какие команды они создают и что с результатами этой оценки делать дальше.
🕦 14 сентября, 11:45–13:25
📍 г. Москва, Москва Сити, Корпоративный университет РСХБ, Зал 1. Или онлайн.
🎤 Модератор — Мария Тихонова, организационный психолог и бизнес-тренер
Буду ждать вас именно в нашей секции ❣️
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
🔥11👍6🤝5
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥13
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤15
Полезные привычки руководителя: что меняется после тренинга
Программа подготовки кадрового резерва близилась к завершению, и я спросила участников тренингов: «Что изменилось в вашей работе после тренингов?». Ответы показали: новые инструменты постепенно превращаются в управленческие привычки. Вот какие:
1. Ставить задачи четко
Формулировать ожидаемый результат, определять сроки, использовать SMART и заранее обсуждать возможные сложности.
2. Делить большие задачи на части
Разбивать объемную работу на понятные этапы, расставлять приоритеты по срочности и сложности.
3. Контролировать в процессе, а не только в конце
Проводить промежуточный контроль, вовремя замечать отклонения и помогать сотруднику скорректировать работу. Участники отмечают, что это напрямую влияет на качество результата.
4. Делегировать осознанно
Учитывать сильные и слабые стороны сотрудников, передавать им более серьезные задачи и при этом давать достаточно автономии. Так руководитель освобождает время для собственной работы, а сотрудники получают возможность развиваться.
5. Регулярно обмениваться обратной связью
Не только чаще давать обратную связь сотрудникам, но и запрашивать ее у команды.
6. Больше слушать и меньше спешить с выводами
Сначала выяснять: «Почему не получилось?», «Что помешало?», «Какая помощь нужна?» Активное слушание и сбор информации постепенно заменяют привычку сразу критиковать или искать виноватого.
7. Работать с мотивацией команды
Проводить мотивационные беседы, проявлять больше внимания к сотрудникам и создавать условия, в которых людям интереснее работать.
8. Спокойнее разрешать конфликты
Управлять эмоциями, выслушивать разные стороны и искать решение, а не действовать сгоряча.
9. Управлять не только командой, но и собственным временем
Использовать планирование, визуализацию задач и матрицу Эйзенхауэра для расстановки приоритетов Реалистично оценивать нагрузку, договариваться о переносе пересекающихся сроков и переставать считать работу 24/7 нормой.
10. Обращаться к коллегам за опытом
Поддерживать профессиональные связи, обсуждать сложные ситуации с руководителями других предприятий и совместно находить решения.
В ответах участников был особенно заметен общий сдвиг: от управления через срочность, постоянный контроль и эмоциональную реакцию — к ясным договоренностям, доверию и диалогу. А еще участники говорили про большее спокойствие и уверенность в себе: можно вовремя уйти с работы; можно не корить себя за то, что невозможно успеть всё; можно не делать за сотрудников, а помогать им становиться сильнее.
Но насколько такие изменения типичны для результатов управленческих тренингов?
В следующем посте сравню ответы моих участников с результатами международных исследований тренинговых эффектов. И покажу, в чем наша картина совпадает с мировой практикой, а в чем заметно выходит за рамки обычных результатов.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Программа подготовки кадрового резерва близилась к завершению, и я спросила участников тренингов: «Что изменилось в вашей работе после тренингов?». Ответы показали: новые инструменты постепенно превращаются в управленческие привычки. Вот какие:
1. Ставить задачи четко
Формулировать ожидаемый результат, определять сроки, использовать SMART и заранее обсуждать возможные сложности.
2. Делить большие задачи на части
Разбивать объемную работу на понятные этапы, расставлять приоритеты по срочности и сложности.
3. Контролировать в процессе, а не только в конце
Проводить промежуточный контроль, вовремя замечать отклонения и помогать сотруднику скорректировать работу. Участники отмечают, что это напрямую влияет на качество результата.
4. Делегировать осознанно
Учитывать сильные и слабые стороны сотрудников, передавать им более серьезные задачи и при этом давать достаточно автономии. Так руководитель освобождает время для собственной работы, а сотрудники получают возможность развиваться.
5. Регулярно обмениваться обратной связью
Не только чаще давать обратную связь сотрудникам, но и запрашивать ее у команды.
6. Больше слушать и меньше спешить с выводами
Сначала выяснять: «Почему не получилось?», «Что помешало?», «Какая помощь нужна?» Активное слушание и сбор информации постепенно заменяют привычку сразу критиковать или искать виноватого.
7. Работать с мотивацией команды
Проводить мотивационные беседы, проявлять больше внимания к сотрудникам и создавать условия, в которых людям интереснее работать.
8. Спокойнее разрешать конфликты
Управлять эмоциями, выслушивать разные стороны и искать решение, а не действовать сгоряча.
9. Управлять не только командой, но и собственным временем
Использовать планирование, визуализацию задач и матрицу Эйзенхауэра для расстановки приоритетов Реалистично оценивать нагрузку, договариваться о переносе пересекающихся сроков и переставать считать работу 24/7 нормой.
10. Обращаться к коллегам за опытом
Поддерживать профессиональные связи, обсуждать сложные ситуации с руководителями других предприятий и совместно находить решения.
В ответах участников был особенно заметен общий сдвиг: от управления через срочность, постоянный контроль и эмоциональную реакцию — к ясным договоренностям, доверию и диалогу. А еще участники говорили про большее спокойствие и уверенность в себе: можно вовремя уйти с работы; можно не корить себя за то, что невозможно успеть всё; можно не делать за сотрудников, а помогать им становиться сильнее.
Но насколько такие изменения типичны для результатов управленческих тренингов?
В следующем посте сравню ответы моих участников с результатами международных исследований тренинговых эффектов. И покажу, в чем наша картина совпадает с мировой практикой, а в чем заметно выходит за рамки обычных результатов.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍5🔥4❤3
Почему после одних тренингов руководители меняются, а после других нет?
Исследователи изучают этот вопрос уже не одно десятилетие!
Один из крупнейших метаанализов в области развития руководителей, опубликованный Journal of Applied Psychology, объединил 335 независимых выборок. Его вывод обнадеживает: качественные программы действительно могут улучшать знания, рабочее поведение и организационные результаты.
Что значит «качественные»?
Лучше работают программы, в которых участники:
• разбирают реальные рабочие ситуации
• наблюдают примеры нужного поведения
• практикуются
• получают обратную связь
• учатся в нескольких форматах
• возвращаются к материалу между модулями
• применяют инструменты непосредственно в работе.
Другой метаанализ охватил 107 исследований переноса управленческого обучения в работу.
Ученые сравнивали не только самооценки участников, но и оценки их руководителей, коллег и подчиненных. Перенос навыков был выше, когда программа опиралась на реальные требования должности и включала практическую отработку.
Международные исследования подтверждают: для изменения поведения недостаточно рассказать, как можно действовать по-другому, эффективный тренинг - это не лекция, а интерактивный формат.
Какие изменения после управленческих тренингов считаются типичными?
• более четкая постановка задач
• определение сроков и критериев результата
• промежуточный контроль
• планирование и расстановка приоритетов
• делегирование
• обратная связь
• активное слушание
• работа с конфликтами.
А вот некоторые результаты встречаются реже:
• руководитель начинает сам запрашивать обратную связь
• дает сотрудникам больше автономии
• использует делегирование для развития людей
• учится управлять собственной эмоциональной реакцией
• перестает считать работу 24/7 нормой
• создает профессиональные связи для обмена опытом.
Почему эти результаты особенно интересны?
Они показывают, что произошло не только освоение новых инструментов, но и изменение управленческой позиции. Руководитель перестает быть человеком, который должен все знать, все контролировать и все успевать. Он учится распределять ответственность, слышать людей, развивать команду и замечать риски, связанные с его персональными деструкторами.
Но мы с вами понимаем: положительный отзыв участника еще не доказывает устойчивый результат тренинга. Эффективность обучения, согласно модели Киркпатрика, стоит проверять на четырех уровнях:
1. Как участник воспринял программу?
2. Что он освоил?
3. Что изменил в своем поведении?
4. Как это повлияло на команду и рабочие результаты?
Поэтому было бы интересно узнать через несколько месяцев после тренингов: заметили ли сотрудники, что их руководитель стал действовать иначе.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Исследователи изучают этот вопрос уже не одно десятилетие!
Один из крупнейших метаанализов в области развития руководителей, опубликованный Journal of Applied Psychology, объединил 335 независимых выборок. Его вывод обнадеживает: качественные программы действительно могут улучшать знания, рабочее поведение и организационные результаты.
Что значит «качественные»?
Лучше работают программы, в которых участники:
• разбирают реальные рабочие ситуации
• наблюдают примеры нужного поведения
• практикуются
• получают обратную связь
• учатся в нескольких форматах
• возвращаются к материалу между модулями
• применяют инструменты непосредственно в работе.
Другой метаанализ охватил 107 исследований переноса управленческого обучения в работу.
Ученые сравнивали не только самооценки участников, но и оценки их руководителей, коллег и подчиненных. Перенос навыков был выше, когда программа опиралась на реальные требования должности и включала практическую отработку.
Международные исследования подтверждают: для изменения поведения недостаточно рассказать, как можно действовать по-другому, эффективный тренинг - это не лекция, а интерактивный формат.
Какие изменения после управленческих тренингов считаются типичными?
• более четкая постановка задач
• определение сроков и критериев результата
• промежуточный контроль
• планирование и расстановка приоритетов
• делегирование
• обратная связь
• активное слушание
• работа с конфликтами.
А вот некоторые результаты встречаются реже:
• руководитель начинает сам запрашивать обратную связь
• дает сотрудникам больше автономии
• использует делегирование для развития людей
• учится управлять собственной эмоциональной реакцией
• перестает считать работу 24/7 нормой
• создает профессиональные связи для обмена опытом.
Почему эти результаты особенно интересны?
Они показывают, что произошло не только освоение новых инструментов, но и изменение управленческой позиции. Руководитель перестает быть человеком, который должен все знать, все контролировать и все успевать. Он учится распределять ответственность, слышать людей, развивать команду и замечать риски, связанные с его персональными деструкторами.
Но мы с вами понимаем: положительный отзыв участника еще не доказывает устойчивый результат тренинга. Эффективность обучения, согласно модели Киркпатрика, стоит проверять на четырех уровнях:
1. Как участник воспринял программу?
2. Что он освоил?
3. Что изменил в своем поведении?
4. Как это повлияло на команду и рабочие результаты?
Поэтому было бы интересно узнать через несколько месяцев после тренингов: заметили ли сотрудники, что их руководитель стал действовать иначе.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
❤6👍3🔥2💯1
Forwarded from Рабочий мэтч
Спрашиваю у массажистки: "А что у меня вообще с лицом не так?"
Она: "Со спиной у вас не так".
А потом рассказывает стандартное - как пловцов и гимнасток определяет по мышцам и всяким особенностям в теле.
- Вот вы кто?
- Я людей подбираю.
- А, ну эйчар.
Я, конечно, не поверила, стала докапываться. Выяснили, что не только у эйчаров, а у всех, кто с людьми много работает.
Вот так-то.
Когда я стану HRD, у всех моих сотрудников будет в качестве бонуса массаж лица.
Она: "Со спиной у вас не так".
А потом рассказывает стандартное - как пловцов и гимнасток определяет по мышцам и всяким особенностям в теле.
- Вот вы кто?
- Я людей подбираю.
- А, ну эйчар.
Ну вот у всех эйчаров вокруг глаз сильное напряжение.
Я, конечно, не поверила, стала докапываться. Выяснили, что не только у эйчаров, а у всех, кто с людьми много работает.
Вот так-то.
Когда я стану HRD, у всех моих сотрудников будет в качестве бонуса массаж лица.
😁11❤6👍4❤🔥3🤔1
Все молодцы. А что с результатами?
Сегодня модерирую секцию об оценке команд на конференции «Оценка персонала». Вспомнила анекдот.
Двое рабочих движутся вдоль по улице: один выкапывает лунки, другой идет следом и закапывает.
— А что это вы делаете?
— Озеленяем район!
— А где же деревья?
— Тот, кто их высаживает, заболел. Но мы-то работаем!
Личные показатели выполнены. С озеленением района есть нюанс 🌱
Для ответа на вопрос "чего не хватает команде, чтобы быть эффективной" придумано много моделей. Во всех моделях есть цели, разделяемые членами команды, распределение ответственности, доверие друг другу в том или ином виде… Но вечная дилемма остается: если что-то не клеится с результатами — нужно искать других людей илипереставлять кровати менять систему организации работы?
Интересное исследование на эту тему было такое. Участники - 5279 человек в 1356 группах - работали небольшими группами через компьютерную платформу, выполняя разные типы заданий:
💡 Генерировали идеи о предметах — задание на совместный поиск вариантов.
⌨️ Набирали текст — совместное выполнение работы, где важны скорость и точность.
🔤 Разгадывали анаграммы — восстанавливали слова из перемешанных букв.
🔢 Решали судоку - головоломки с числами
И что получилось?
В целом то, как члены команды сотрудничали между собой, лучше предсказывало результат, чем уровень развития навыков каждого участника.
Но все-таки результат зависел и от задачи: в судоку важнее были индивидуальные навыки участников, а в генерации идей и совместном наборе текста большее значение имело качество взаимодействия.
А особенно значимым оказалось наличие в команде умения распределять работу в соответствии со способностями участников и координирировать действия - то есть, по сути, представленность управленческих навыков.
Соответственно, к вопросу «хорошая ли у нас команда?» стоит добавлять вопрос «для какой задачи?»
И уже потом решать: кого добавить, что перераспределить и где помочь людям договориться.
P.S. анекдот про кровати все знают, или рассказать?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Сегодня модерирую секцию об оценке команд на конференции «Оценка персонала». Вспомнила анекдот.
Двое рабочих движутся вдоль по улице: один выкапывает лунки, другой идет следом и закапывает.
— А что это вы делаете?
— Озеленяем район!
— А где же деревья?
— Тот, кто их высаживает, заболел. Но мы-то работаем!
Личные показатели выполнены. С озеленением района есть нюанс 🌱
Для ответа на вопрос "чего не хватает команде, чтобы быть эффективной" придумано много моделей. Во всех моделях есть цели, разделяемые членами команды, распределение ответственности, доверие друг другу в том или ином виде… Но вечная дилемма остается: если что-то не клеится с результатами — нужно искать других людей или
Интересное исследование на эту тему было такое. Участники - 5279 человек в 1356 группах - работали небольшими группами через компьютерную платформу, выполняя разные типы заданий:
💡 Генерировали идеи о предметах — задание на совместный поиск вариантов.
⌨️ Набирали текст — совместное выполнение работы, где важны скорость и точность.
🔤 Разгадывали анаграммы — восстанавливали слова из перемешанных букв.
🔢 Решали судоку - головоломки с числами
И что получилось?
В целом то, как члены команды сотрудничали между собой, лучше предсказывало результат, чем уровень развития навыков каждого участника.
Но все-таки результат зависел и от задачи: в судоку важнее были индивидуальные навыки участников, а в генерации идей и совместном наборе текста большее значение имело качество взаимодействия.
А особенно значимым оказалось наличие в команде умения распределять работу в соответствии со способностями участников и координирировать действия - то есть, по сути, представленность управленческих навыков.
Соответственно, к вопросу «хорошая ли у нас команда?» стоит добавлять вопрос «для какой задачи?»
И уже потом решать: кого добавить, что перераспределить и где помочь людям договориться.
P.S. анекдот про кровати все знают, или рассказать?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
1🔥11👍7❤4
Команда для победы
Интересными данными поделились вчера на конференции организаторы конкурса «Лидеры России». В 2026 году конкурс был командным, и эту специфику многие участники недостаточно учли: собирали команды, особенно не задумываясь о том, как этот состав поможет выиграть.
Сейчас, по итогам конкурса, уже можно выделить признаки более успешных команд, в отличие от неуспешных:
🌟 Образование и интеллектуальное развитие. Высокие показатели числового и вербального интеллекта. Хороший вуз, кандидатская степень, дополнительное образование - все это факторы успеха на конкурсе команд.
🌟 Более молодой возраст на момент конкурса и раннее начало управленческой карьеры в биографии
🌟 Для победителей не характерно стремление к избеганию конфликтов и неудач, а также стремление минимизировать усилия. Иными словами, они готовы бороться за победу и не ленивы.
🌟 У победителей выше толерантность к неопределенности и упорство как сфокусированность на задаче.
🌟 Важно, чтобы в команде был участник с управленческими навыками, умеющий делегировать, и хотя бы один участник, готовый делать расчеты.
В общем, на конкурсе ЛР БОЛЬШЕ шансов у молодых умников.
Что впереди? Развитие и расширение на всю страну «управленческого диктанта» — так, чтобы каждый желающий мог его пройти.
А еще - суперфинал, где встретятся 60 команд-победителей конкурса «Лидеры России - команда».
@ExecutiveTrainer
Интересными данными поделились вчера на конференции организаторы конкурса «Лидеры России». В 2026 году конкурс был командным, и эту специфику многие участники недостаточно учли: собирали команды, особенно не задумываясь о том, как этот состав поможет выиграть.
Сейчас, по итогам конкурса, уже можно выделить признаки более успешных команд, в отличие от неуспешных:
🌟 Образование и интеллектуальное развитие. Высокие показатели числового и вербального интеллекта. Хороший вуз, кандидатская степень, дополнительное образование - все это факторы успеха на конкурсе команд.
🌟 Более молодой возраст на момент конкурса и раннее начало управленческой карьеры в биографии
🌟 Для победителей не характерно стремление к избеганию конфликтов и неудач, а также стремление минимизировать усилия. Иными словами, они готовы бороться за победу и не ленивы.
🌟 У победителей выше толерантность к неопределенности и упорство как сфокусированность на задаче.
🌟 Важно, чтобы в команде был участник с управленческими навыками, умеющий делегировать, и хотя бы один участник, готовый делать расчеты.
В общем, на конкурсе ЛР БОЛЬШЕ шансов у молодых умников.
Что впереди? Развитие и расширение на всю страну «управленческого диктанта» — так, чтобы каждый желающий мог его пройти.
А еще - суперфинал, где встретятся 60 команд-победителей конкурса «Лидеры России - команда».
@ExecutiveTrainer
1👍8🔥5👏2👌1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
HR — самые бесполезные сотрудники
Услышала недавно такое мнение от опытного менеджера. Действительно: искала сама, нанимала сама, учила сама, мотивировала сама, сложные разговоры проводила тоже сама. И зачем ей HR?
Хорошую работу HR не всегда видно. Люди приходят, остаются, договариваются друг с другом, переживают изменения, растут вместе с компанией. Со стороны кажется, что так и должно быть. Что всё произошло само.
Зато ошибки в подборе и, особенно, продвижении людей наверх видят все. И частенько приписывают их именно HR. Неудивительно, что у самих эйчаров нередко развивается комплекс самозванца. Особенно когда результат их работы трудно предъявить в виде одной красивой цифры.
При этом у HR в России есть довольно ярко выраженные ценности. И там - посмотрите - про эмпатию, помощь людям, профессионализм... Эйчары регулярно совершают разные чудеса, которые чаще всего остаются внутри компании и быстро забываются. А ещё именно HR достаются самые чувствительные и неприятные задачи. Сообщить плохую новость. Провести сокращение. Выслушать обе стороны конфликта. Объяснить людям решение, которое принимал другой человек. И нередко оказаться виноватым просто потому, что сообщил о происходящем.
Конечно, среди HR есть сильные профессионалы. Есть начинающие. Есть люди, которые ошиблись с выбором профессии.
Но это справедливо для любой специальности!
Почему-то по слабому финансисту мы не делаем вывод, что финансы не нужны. По неумелому руководителю — что управление само по себе бесполезно. А по одному плохому HR иногда готовы обесценить всю профессию.
Так что сегодня хочется сказать: дорогие мои коллеги и клиенты, спасибо за вашу работу ❤️
С Днём HR!🎉 🎉 🎉
@ExecutiveTrainer
Услышала недавно такое мнение от опытного менеджера. Действительно: искала сама, нанимала сама, учила сама, мотивировала сама, сложные разговоры проводила тоже сама. И зачем ей HR?
Хорошую работу HR не всегда видно. Люди приходят, остаются, договариваются друг с другом, переживают изменения, растут вместе с компанией. Со стороны кажется, что так и должно быть. Что всё произошло само.
Зато ошибки в подборе и, особенно, продвижении людей наверх видят все. И частенько приписывают их именно HR. Неудивительно, что у самих эйчаров нередко развивается комплекс самозванца. Особенно когда результат их работы трудно предъявить в виде одной красивой цифры.
При этом у HR в России есть довольно ярко выраженные ценности. И там - посмотрите - про эмпатию, помощь людям, профессионализм... Эйчары регулярно совершают разные чудеса, которые чаще всего остаются внутри компании и быстро забываются. А ещё именно HR достаются самые чувствительные и неприятные задачи. Сообщить плохую новость. Провести сокращение. Выслушать обе стороны конфликта. Объяснить людям решение, которое принимал другой человек. И нередко оказаться виноватым просто потому, что сообщил о происходящем.
Конечно, среди HR есть сильные профессионалы. Есть начинающие. Есть люди, которые ошиблись с выбором профессии.
Но это справедливо для любой специальности!
Почему-то по слабому финансисту мы не делаем вывод, что финансы не нужны. По неумелому руководителю — что управление само по себе бесполезно. А по одному плохому HR иногда готовы обесценить всю профессию.
Так что сегодня хочется сказать: дорогие мои коллеги и клиенты, спасибо за вашу работу ❤️
С Днём HR!
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤13👍8🔥6
Три почтовых ящика
Современная версия буддийской притчи
В конце корпоративного вебинара Мария Тихонова предложила участникам задать вопросы. В чате появилось сообщение:
— Будут ли запись и презентация?
— Традиционный вопрос, — отметила Мария. — Отвечу на него, но сначала предлагаю небольшой эксперимент. Запишите одну идею с сегодняшней встречи, которую вы готовы применить завтра.
А пока вы вспоминаете, расскажу историю о трёх почтовых ящиках.
Первый ящик был настроен так, что не принимал входящие письма. Так бывает, когда человек подключается к вебинару, а сам продолжает отвечать на письма, листать чаты и готовить отчёт. Он присутствует, но новая информация до него не доходит.
Хозяин второго ящика читал каждое письмо на бегу и сразу удалял его, уверенный, что всё запомнил. Так поступает внимательный слушатель, который ничего не записывает, не обсуждает и не пробует применить. Вечером ему кажется, что он всё понял, а через неделю он уже не может вспомнить ни главной мысли, ни того, что собирался сделать. В лучшем случае в памяти остаётся только название вебинара.
Третий ящик был заполнен тысячами непрочитанных сообщений. В нём хранились презентации, книги, инструкции, записи лекций и полезные ссылки. Хозяин бережно складывал туда всё интересное, но никогда не возвращался к сохранённому. Но однажды ящик переполнился и перестал принимать новые письма.
Информация становится знанием не тогда, когда попадает в почтовый ящик, а тогда, когда получает продолжение в наших действиях.
@ExecutiveTrainer
https://vk.ru/vtreninga
Современная версия буддийской притчи
В конце корпоративного вебинара Мария Тихонова предложила участникам задать вопросы. В чате появилось сообщение:
— Будут ли запись и презентация?
— Традиционный вопрос, — отметила Мария. — Отвечу на него, но сначала предлагаю небольшой эксперимент. Запишите одну идею с сегодняшней встречи, которую вы готовы применить завтра.
А пока вы вспоминаете, расскажу историю о трёх почтовых ящиках.
Первый ящик был настроен так, что не принимал входящие письма. Так бывает, когда человек подключается к вебинару, а сам продолжает отвечать на письма, листать чаты и готовить отчёт. Он присутствует, но новая информация до него не доходит.
Хозяин второго ящика читал каждое письмо на бегу и сразу удалял его, уверенный, что всё запомнил. Так поступает внимательный слушатель, который ничего не записывает, не обсуждает и не пробует применить. Вечером ему кажется, что он всё понял, а через неделю он уже не может вспомнить ни главной мысли, ни того, что собирался сделать. В лучшем случае в памяти остаётся только название вебинара.
Третий ящик был заполнен тысячами непрочитанных сообщений. В нём хранились презентации, книги, инструкции, записи лекций и полезные ссылки. Хозяин бережно складывал туда всё интересное, но никогда не возвращался к сохранённому. Но однажды ящик переполнился и перестал принимать новые письма.
Информация становится знанием не тогда, когда попадает в почтовый ящик, а тогда, когда получает продолжение в наших действиях.
@ExecutiveTrainer
https://vk.ru/vtreninga
🔥10💯8👍4👏3🤝2
Что ваш календарь говорит о вас как о руководителе?
Можно долго рассуждать о своих управленческих приоритетах. А можно открыть календарь за последние две недели и посмотреть, на что в действительности ушло ваше время.
Майкл Портер и Нитин Нория, исследовавшие использование времени CEO, предлагают относиться к календарю руководителя не просто как к инструменту планирования. Распределение времени показывает, куда на самом деле направлено внимание руководителя.
Возьмите последние две рабочие недели и попробуйте распределить все заметные затраты времени по пяти категориям:
Операционка — текущие вопросы, согласования, контроль, тушение пожаров.
Люди — индивидуальные встречи, обратная связь, развитие сотрудников, сложные разговоры.
Стратегия и будущее — куда мы идем, что меняется вокруг, какие решения нужно принимать не сегодня, а на перспективу.
Развитие системы — процессы, правила, взаимодействие подразделений, улучшение способов работы.
Рефлексия — время без текущей повестки, когда можно остановиться, осмыслить происходящее и посмотреть на собственные решения со стороны.
А теперь посчитайте хотя бы приблизительно проценты.
И задайте себе несколько вопросов.
1. Какая категория забирает больше всего времени?
И действительно ли именно она сейчас важнее всего для моей роли?
2. Сколько времени я трачу на вопросы, которые мог бы решить кто-то другой?
Это часто хороший индикатор проблем с делегированием.
3. Какие вопросы возвращаются ко мне снова и снова?
Возможно, я каждый раз решаю проблему вместо того, чтобы изменить систему, которая ее производит?
4. Сколько времени в календаре посвящено людям?
Не совещаниям с ними, а именно управлению людьми: развитию, обратной связи, мотивации, обсуждению трудностей.
5. Сколько времени принадлежит чужой повестке?
Встречи, на которые меня пригласили. Вопросы, которые мне принесли. Сообщения, на которые надо ответить. А сколько — моей управленческой повестке?
6. Есть ли в календаре время, когда можно переключиться, подумать? А время на отдых?
И последний вопрос:
Если бы человек, который ничего обо мне не знает, увидел только мой календарь — какие выводы он сделал бы о моих настоящих управленческих приоритетах?
Можно обнаружить довольно большой разрыв между тем, что мы считаем важным, и тем, чему фактически отдаем свое время.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Можно долго рассуждать о своих управленческих приоритетах. А можно открыть календарь за последние две недели и посмотреть, на что в действительности ушло ваше время.
Майкл Портер и Нитин Нория, исследовавшие использование времени CEO, предлагают относиться к календарю руководителя не просто как к инструменту планирования. Распределение времени показывает, куда на самом деле направлено внимание руководителя.
Возьмите последние две рабочие недели и попробуйте распределить все заметные затраты времени по пяти категориям:
Операционка — текущие вопросы, согласования, контроль, тушение пожаров.
Люди — индивидуальные встречи, обратная связь, развитие сотрудников, сложные разговоры.
Стратегия и будущее — куда мы идем, что меняется вокруг, какие решения нужно принимать не сегодня, а на перспективу.
Развитие системы — процессы, правила, взаимодействие подразделений, улучшение способов работы.
Рефлексия — время без текущей повестки, когда можно остановиться, осмыслить происходящее и посмотреть на собственные решения со стороны.
А теперь посчитайте хотя бы приблизительно проценты.
И задайте себе несколько вопросов.
1. Какая категория забирает больше всего времени?
И действительно ли именно она сейчас важнее всего для моей роли?
2. Сколько времени я трачу на вопросы, которые мог бы решить кто-то другой?
Это часто хороший индикатор проблем с делегированием.
3. Какие вопросы возвращаются ко мне снова и снова?
Возможно, я каждый раз решаю проблему вместо того, чтобы изменить систему, которая ее производит?
4. Сколько времени в календаре посвящено людям?
Не совещаниям с ними, а именно управлению людьми: развитию, обратной связи, мотивации, обсуждению трудностей.
5. Сколько времени принадлежит чужой повестке?
Встречи, на которые меня пригласили. Вопросы, которые мне принесли. Сообщения, на которые надо ответить. А сколько — моей управленческой повестке?
6. Есть ли в календаре время, когда можно переключиться, подумать? А время на отдых?
И последний вопрос:
Если бы человек, который ничего обо мне не знает, увидел только мой календарь — какие выводы он сделал бы о моих настоящих управленческих приоритетах?
Можно обнаружить довольно большой разрыв между тем, что мы считаем важным, и тем, чему фактически отдаем свое время.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍4❤3🔥1