Топ-менеджер и коучинг: когда пора
Давно работаю с руководителями и заметила типовые запросы.
1. Не могу делегировать: некому, опасно, долго
Вас повысили за то, что Вы были лучшим. Вы привыкли брать на себя ответственность и вывозить все на своем таланте и/или работоспособности. Точно знаете: сделать самому быстрее, чем объяснять. Но вот беда: Вы работаете больше 50 часов в неделю, команда ждёт ваших решений по мелочам, а вы не можете позволить себе отпуск или даже, в тяжелых случаях, спокойный обед.
2. Сомневаюсь, не могу принять решение / принял решение и продолжаю сомневаться
Чем выше уровень руководителя, тем больше решений приходится принимать самому, и посоветоваться часто не с кем. Вы откладываете важные решения, перепроверяете одно и то же по несколько раз, а ночью прокручиваете в голове сценарии «а что, если...».
3. Команда не тянет, а заменить некем
Вы наняли людей за навыки и знания, а ждёте от них инициативы, бизнес-мышления или дополнительных навыков из другой профессиональной роли. Или понимаете, что ошиблись в подборе, но боитесь потерять лицо. Это приводит к тому, что Вам лично приходится тушить пожары, а разговоры с подчинёнными превращаются в максимально подробный инструктаж с не гарантированным, при этом, успехом.
4. "Шарики не радуют" (с)
Была цель – подняться по карьерной лестнице, стать директором. Цель достигнута, а радости нет. Вы замечаете у себя апатию, раздражение, а близкие говорят, что Вы стали недовольным и циничным.
5. Конфликты с собственником или СЕО
Встречи с руководством заканчиваются напряжением, Вы чувствуете, что над Вами сгущаются тучи. Ваши заслуги и достижения как будто перестали иметь значение, от Вас хотят каждый раз чего-то нового, и Вы как будто говорите на разных языках.
Как понять, что вам пора к коучу? Вот во всех этих случаях и пора.
Запросы типовые, а поиск ответа у каждого свой. Поэтому сессии строятся вокруг ваших реальных задач, это разговор о том, что Вас волнует. Очно или онлайн, как удобнее.
Ваша Мария Тихонова
Бизнес-психолог, коуч, автор канала «Время тренинга»
А еще можно почитать:
Что является хорошим результатом коучинга?
Когда коучинг не сработает?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Давно работаю с руководителями и заметила типовые запросы.
1. Не могу делегировать: некому, опасно, долго
Вас повысили за то, что Вы были лучшим. Вы привыкли брать на себя ответственность и вывозить все на своем таланте и/или работоспособности. Точно знаете: сделать самому быстрее, чем объяснять. Но вот беда: Вы работаете больше 50 часов в неделю, команда ждёт ваших решений по мелочам, а вы не можете позволить себе отпуск или даже, в тяжелых случаях, спокойный обед.
2. Сомневаюсь, не могу принять решение / принял решение и продолжаю сомневаться
Чем выше уровень руководителя, тем больше решений приходится принимать самому, и посоветоваться часто не с кем. Вы откладываете важные решения, перепроверяете одно и то же по несколько раз, а ночью прокручиваете в голове сценарии «а что, если...».
3. Команда не тянет, а заменить некем
Вы наняли людей за навыки и знания, а ждёте от них инициативы, бизнес-мышления или дополнительных навыков из другой профессиональной роли. Или понимаете, что ошиблись в подборе, но боитесь потерять лицо. Это приводит к тому, что Вам лично приходится тушить пожары, а разговоры с подчинёнными превращаются в максимально подробный инструктаж с не гарантированным, при этом, успехом.
4. "Шарики не радуют" (с)
Была цель – подняться по карьерной лестнице, стать директором. Цель достигнута, а радости нет. Вы замечаете у себя апатию, раздражение, а близкие говорят, что Вы стали недовольным и циничным.
5. Конфликты с собственником или СЕО
Встречи с руководством заканчиваются напряжением, Вы чувствуете, что над Вами сгущаются тучи. Ваши заслуги и достижения как будто перестали иметь значение, от Вас хотят каждый раз чего-то нового, и Вы как будто говорите на разных языках.
Как понять, что вам пора к коучу? Вот во всех этих случаях и пора.
Запросы типовые, а поиск ответа у каждого свой. Поэтому сессии строятся вокруг ваших реальных задач, это разговор о том, что Вас волнует. Очно или онлайн, как удобнее.
Ваша Мария Тихонова
Бизнес-психолог, коуч, автор канала «Время тренинга»
А еще можно почитать:
Что является хорошим результатом коучинга?
Когда коучинг не сработает?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
🔥8❤4❤🔥4👍3
Топ-менеджер или гейша?
─ Я уже заплатил ей столько денег, что не могу уволить просто так… Пусть покажет хоть какой-нибудь результат!
Руководитель взвешивает свои расходы на наемного сотрудника и принесенную пользу… и понимает: надежды не оправдались. Но что делать дальше? Продолжать инвестировать в сотрудницу, или принять тот факт, что основной пользой от нее было удовольствие от общения, и оплата за удовольствие оказалась высокой?
Умная, стильно одетая, эффектная женщина с грамотной речью – украшение переговорной! А собственники тоже люди. Хочется, чтобы рядом ходила эта красивая и умно говорила...
Ситуация отнюдь не редкая. Вопрос только в том, насколько руководитель отдает себе отчет в своих желаниях. По факту организации часто платят не только за результат, но и за эмоциональный комфорт, статус и гедонистическое удовольствие первого лица. А вот то, как это воспринимается — как норма, роскошь или постыдная слабость — напрямую зависит от культуры компании.
🥰 В публикациях по исследованиям G.Hofstede и его последователей приводятся данные о том, как по-разному воспринимаются проявления гедонизма на работе в разных странах. В так называемых индульгентных, или снисходительных, культурах (США, Мексика, Колумбия, Нидерланды, Швеция… ) удовлетворение базовых желаний, забота о work-life balance и открытое проявление радости на работе считаются здоровой нормой. Гедонизм здесь — не порок, а ресурс: он повышает вовлечённость, креативность и удержание талантов. Платить за удовольствие легитимно, если это работает на лояльность, имидж или клиентский опыт. А «украшение переговорной» — это инвестиция в атмосферу и бренд работодателя.
😎 В культурах с высокой сдержанностью (Россия, Восточная Европа, Китай, многие азиатские страны) удовольствие от работы часто воспринимается с подозрением. Здесь больше приняты такие нарративы, как «работа — это долг», «отдых надо заслужить». Принято подавлять свои природные импульсы, чувствовать вину за «незаработанное» удовольствие. От лидеров в такой культуре требуется аскетичная серьёзность. А среди сотрудников предпочитают тех, кто надежен, на кого можно положиться, в том числе в нерабочее время, кто дисциплинирован и «пашет». Такие получают премию за выслугу лет. Напроотив, потакание желаниям маркируется окружающими как инфантильность, расточительство или даже моральная слабость. Здесь «украшение переговорной» вызывает когнитивный диссонанс: хочется, но стыдно. И если «так получилось», то бывает сложно себе в этом признаться.
Так, а что делать с «гейшей»?
Совсем избегать удовольствий не стоит: сотрудники (в том числе топ-менеджеры), испытывающие позитивные эмоции на работе, работают продуктивнее и реже увольняются.
Но стоит провести небольшой аудит, наедине с собой или в паре с бизнес-психологом: какие роли, проекты или форматы существуют у меня ради статуса, комфорта, избегания конфликта или эстетического удовольствия? Как еще я могу закрывать эти потребности? Насколько оптимален способ, который я практикую сейчас? Возвращайте фокус на результат, если плата за удовольствие становится непропорционально высокой или шарики больше не радуют. И удержитесь от когнитивных искажений: не ждите, что ежики станут совами, только потому что больше не нужны.
Ну и HR-ам на заметку: если хотите внедрять в организации программы wellbeing, массажа в офисе и публичного признания, сначала заведите в организацию руководителей с высоким индексом гедонизма 😉 а еще, если вы работаете в компании с культурой сдержанности, используйте рационализацию: не «пятничное пиво», а «неформальная ретроспектива команды», не «гамаки в офисе», а «зоны когнитивной разгрузки», не «подарки без повода», а «программа признания достижений»...
А у вас, друзья, есть место для гедонизма на работе?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
─ Я уже заплатил ей столько денег, что не могу уволить просто так… Пусть покажет хоть какой-нибудь результат!
Руководитель взвешивает свои расходы на наемного сотрудника и принесенную пользу… и понимает: надежды не оправдались. Но что делать дальше? Продолжать инвестировать в сотрудницу, или принять тот факт, что основной пользой от нее было удовольствие от общения, и оплата за удовольствие оказалась высокой?
Умная, стильно одетая, эффектная женщина с грамотной речью – украшение переговорной! А собственники тоже люди. Хочется, чтобы рядом ходила эта красивая и умно говорила...
Ситуация отнюдь не редкая. Вопрос только в том, насколько руководитель отдает себе отчет в своих желаниях. По факту организации часто платят не только за результат, но и за эмоциональный комфорт, статус и гедонистическое удовольствие первого лица. А вот то, как это воспринимается — как норма, роскошь или постыдная слабость — напрямую зависит от культуры компании.
😎 В культурах с высокой сдержанностью (Россия, Восточная Европа, Китай, многие азиатские страны) удовольствие от работы часто воспринимается с подозрением. Здесь больше приняты такие нарративы, как «работа — это долг», «отдых надо заслужить». Принято подавлять свои природные импульсы, чувствовать вину за «незаработанное» удовольствие. От лидеров в такой культуре требуется аскетичная серьёзность. А среди сотрудников предпочитают тех, кто надежен, на кого можно положиться, в том числе в нерабочее время, кто дисциплинирован и «пашет». Такие получают премию за выслугу лет. Напроотив, потакание желаниям маркируется окружающими как инфантильность, расточительство или даже моральная слабость. Здесь «украшение переговорной» вызывает когнитивный диссонанс: хочется, но стыдно. И если «так получилось», то бывает сложно себе в этом признаться.
Так, а что делать с «гейшей»?
Совсем избегать удовольствий не стоит: сотрудники (в том числе топ-менеджеры), испытывающие позитивные эмоции на работе, работают продуктивнее и реже увольняются.
Но стоит провести небольшой аудит, наедине с собой или в паре с бизнес-психологом: какие роли, проекты или форматы существуют у меня ради статуса, комфорта, избегания конфликта или эстетического удовольствия? Как еще я могу закрывать эти потребности? Насколько оптимален способ, который я практикую сейчас? Возвращайте фокус на результат, если плата за удовольствие становится непропорционально высокой или шарики больше не радуют. И удержитесь от когнитивных искажений: не ждите, что ежики станут совами, только потому что больше не нужны.
Ну и HR-ам на заметку: если хотите внедрять в организации программы wellbeing, массажа в офисе и публичного признания, сначала заведите в организацию руководителей с высоким индексом гедонизма 😉 а еще, если вы работаете в компании с культурой сдержанности, используйте рационализацию: не «пятничное пиво», а «неформальная ретроспектива команды», не «гамаки в офисе», а «зоны когнитивной разгрузки», не «подарки без повода», а «программа признания достижений»...
А у вас, друзья, есть место для гедонизма на работе?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥16❤🔥3👻3❤1
Оцениваем топа без бюджета
Однажды бывшая коллега прислала мне такое сообщение:
«Мария, посоветуйте методики для оценки топ-менеджера на входе. HRD. Психотип, лидерство, мотивация. Нужно сегодня-завтра, отдельного бюджета на это нет».
Знакомая ситуация?
Делюсь тем, что ответила бывшей коллеге. Может, и вам пригодится 👌
Экспресс-гайд «Оценка топа за 1 день»
1. Структурированное интервью по компетенциям и оценка мотивации
Выделите 5 ключевых компетенций для роли (например: стратегическое мышление, управление изменениями, развитие команды, принятие решений, и т.п. – что сейчас важнее для этой роли и для вашей компании).
По каждой сформулируйте 2 вопроса по STAR, например:
• «Расскажите, как вы запускали изменения на прошлом месте работы. С чего начали? Что сделали лично вы? Какой был результат?»
• «Опишите ситуацию, когда вам пришлось принимать сложное решение, связанное с Вашими подчиненными. В чем была сложность? Какую цель себе поставили? Как работали с этими рисками? Что получилось хорошо, а что не очень? Что Вы изменили бы сейчас в своих действиях в подобной ситуации?»
Обязательно спросите про мотивацию: «Что для вас важно в новой роли, кроме дохода? А еще что?».
Кстати, если хотите получить мою консультацию и гайд по оценке мотивации и ценностей на интервью, напишите мне в личные сообщения.
2. Реальный кейс из вашей практики
Предложите кандидату реальный кейс из практики вашей компании. Например:
«Вы получили указание оценить мотивацию и удовлетворенность всех 10 команд за 1 неделю, бюджета на это нет, раньше в компании подобные опросы не проводились. Как будете действовать?». Оцените стиль мышления, понимание рисков, приоритеты, системность мышления, уровень экспертизы, умение работать с данными.
Проанализируйте:
• Как кандидат структурирует задачу?
• Как видит возможный результат?
• Какие ресурсы предполагает использовать?
• Какие риски видит? Как планирует с ними работать?
• Что ставит в приоритет?
• Как говорит о людях?
3. Соберите рекомендации.
Свяжитесь с 2-3 людьми, знающими кандидата по прошлым местам работы. Задайте им вопросы, опираясь на важные для вас компетенции, например:
• «Какие изменения кандидат внедрял в компании? Какие его сильные стороны проявились в этой ситуации?»
• «Что бы вы изменили в его стиле управления командой, если бы могли?»
• «Как Вам кажется, что на самом деле привело к его уходу из компании?»
Подробности о том, как собирать рекомендации — в моей статье «И это всё о нём» (пришлю по запросу).
4. Тесты. Если у вас уже закуплены какие-либо инструменты — напишите, какие есть, помогу выбрать наиболее подходящие для позиции HRD.
Коллеги, а что ответили бы вы на такой запрос? Какие инструменты используете, когда нужно быстро и качественно оценить топ-менеджера? Делитесь в комментариях!
P.S. На фото - моя любимая кружка, подарок от компании "Штат".
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Однажды бывшая коллега прислала мне такое сообщение:
«Мария, посоветуйте методики для оценки топ-менеджера на входе. HRD. Психотип, лидерство, мотивация. Нужно сегодня-завтра, отдельного бюджета на это нет».
Знакомая ситуация?
Делюсь тем, что ответила бывшей коллеге. Может, и вам пригодится 👌
Экспресс-гайд «Оценка топа за 1 день»
1. Структурированное интервью по компетенциям и оценка мотивации
Выделите 5 ключевых компетенций для роли (например: стратегическое мышление, управление изменениями, развитие команды, принятие решений, и т.п. – что сейчас важнее для этой роли и для вашей компании).
По каждой сформулируйте 2 вопроса по STAR, например:
• «Расскажите, как вы запускали изменения на прошлом месте работы. С чего начали? Что сделали лично вы? Какой был результат?»
• «Опишите ситуацию, когда вам пришлось принимать сложное решение, связанное с Вашими подчиненными. В чем была сложность? Какую цель себе поставили? Как работали с этими рисками? Что получилось хорошо, а что не очень? Что Вы изменили бы сейчас в своих действиях в подобной ситуации?»
Обязательно спросите про мотивацию: «Что для вас важно в новой роли, кроме дохода? А еще что?».
2. Реальный кейс из вашей практики
Предложите кандидату реальный кейс из практики вашей компании. Например:
«Вы получили указание оценить мотивацию и удовлетворенность всех 10 команд за 1 неделю, бюджета на это нет, раньше в компании подобные опросы не проводились. Как будете действовать?». Оцените стиль мышления, понимание рисков, приоритеты, системность мышления, уровень экспертизы, умение работать с данными.
Проанализируйте:
• Как кандидат структурирует задачу?
• Как видит возможный результат?
• Какие ресурсы предполагает использовать?
• Какие риски видит? Как планирует с ними работать?
• Что ставит в приоритет?
• Как говорит о людях?
3. Соберите рекомендации.
Свяжитесь с 2-3 людьми, знающими кандидата по прошлым местам работы. Задайте им вопросы, опираясь на важные для вас компетенции, например:
• «Какие изменения кандидат внедрял в компании? Какие его сильные стороны проявились в этой ситуации?»
• «Что бы вы изменили в его стиле управления командой, если бы могли?»
• «Как Вам кажется, что на самом деле привело к его уходу из компании?»
Подробности о том, как собирать рекомендации — в моей статье «И это всё о нём» (пришлю по запросу).
4. Тесты. Если у вас уже закуплены какие-либо инструменты — напишите, какие есть, помогу выбрать наиболее подходящие для позиции HRD.
Коллеги, а что ответили бы вы на такой запрос? Какие инструменты используете, когда нужно быстро и качественно оценить топ-менеджера? Делитесь в комментариях!
P.S. На фото - моя любимая кружка, подарок от компании "Штат".
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍14❤5🔥4❤🔥3
Обидеть или направить? Про креативщиков и начальников.
Креативные идеи хрупки и требуют открытости, психологической безопасности и терпимости к ошибкам. Что же говорить о людях, которые способны их генерировать?
Вот здесь можно почитать о том, как стимулировать у сотрудников креативные идеи.
А сегодня расскажу о том, что происходит, когда творец свою идею принес, а ее отвергли.
Китайские и американские психологи провели на эту тему интересное исследование. Оказалось, что, когда руководители отвергают креативную идею, ответственность за этот неприятный опыт сотрудники могут возлагать либо на руководителей, либо на себя. И дальше появляются вполне предсказуемые эмоции: гнев, растерянность, чувство вины. А затем снижается количество генерируемых идей.
А еще, оказалось, есть такой феномен – творческое отклонение. Это нарушение приказов руководства, когда сотрудники продолжают втайне работать над отвергнутыми идеями. Например, революционная технология светодиодного освещения, разработанная в компании Nichia ученым, который не подчинился приказу генерального директора прекратить исследования. В итоге его настойчивость привела к созданию процветающей многомиллиардной отрасли.
Корни этого явления – в профессиональной самоидентификации человека. Если он очень глубоко себя идентифицирует со своей профессией, то ему сложно принять отказ от своей идеи: это все равно что отказаться от своей профессиональной роли. Столкнувшись с обратной связью, которая не соответствует их представлениям о себе, сотрудники могут стремиться подтвердить свою профессиональную идентичность, даже прибегая к рискованному или девиантному поведению. И это поддерживает их креативность в неблагоприятных ситуациях.
Что?! Скажут сейчас люди с внешней мотивацией, которым все равно, в принципе, чем заниматься, лишь бы получать от работы важные для них выгоды.
А вот то, − скажут им люди с внутренней мотивацией, которым принципиально, чем заниматься в этой жизни.
Настоящие творцы – люди с внутренней мотивацией. И, встретив отвержение своей идеи, они с большей вероятностью подумают, что начальник дурак (и проникнутся к нему враждебностью), чем что идея плохая.
Исключение – начальники с высокой степенью осознанности, то есть относящиеся открыто, с принятием и объективностью как к себе, так и к внешним событиям. Если такой отвергнет идею – у творца даже появляется позитивное желание ее доработать. И враждебность к руководителю не возникает, и количество генерируемых идей не снижается.
А как опознать осознанного и зрелого начальника?
Поставьте 👍, если интересно.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Креативные идеи хрупки и требуют открытости, психологической безопасности и терпимости к ошибкам. Что же говорить о людях, которые способны их генерировать?
Вот здесь можно почитать о том, как стимулировать у сотрудников креативные идеи.
А сегодня расскажу о том, что происходит, когда творец свою идею принес, а ее отвергли.
Китайские и американские психологи провели на эту тему интересное исследование. Оказалось, что, когда руководители отвергают креативную идею, ответственность за этот неприятный опыт сотрудники могут возлагать либо на руководителей, либо на себя. И дальше появляются вполне предсказуемые эмоции: гнев, растерянность, чувство вины. А затем снижается количество генерируемых идей.
А еще, оказалось, есть такой феномен – творческое отклонение. Это нарушение приказов руководства, когда сотрудники продолжают втайне работать над отвергнутыми идеями. Например, революционная технология светодиодного освещения, разработанная в компании Nichia ученым, который не подчинился приказу генерального директора прекратить исследования. В итоге его настойчивость привела к созданию процветающей многомиллиардной отрасли.
Корни этого явления – в профессиональной самоидентификации человека. Если он очень глубоко себя идентифицирует со своей профессией, то ему сложно принять отказ от своей идеи: это все равно что отказаться от своей профессиональной роли. Столкнувшись с обратной связью, которая не соответствует их представлениям о себе, сотрудники могут стремиться подтвердить свою профессиональную идентичность, даже прибегая к рискованному или девиантному поведению. И это поддерживает их креативность в неблагоприятных ситуациях.
Что?! Скажут сейчас люди с внешней мотивацией, которым все равно, в принципе, чем заниматься, лишь бы получать от работы важные для них выгоды.
А вот то, − скажут им люди с внутренней мотивацией, которым принципиально, чем заниматься в этой жизни.
Настоящие творцы – люди с внутренней мотивацией. И, встретив отвержение своей идеи, они с большей вероятностью подумают, что начальник дурак (и проникнутся к нему враждебностью), чем что идея плохая.
Исключение – начальники с высокой степенью осознанности, то есть относящиеся открыто, с принятием и объективностью как к себе, так и к внешним событиям. Если такой отвергнет идею – у творца даже появляется позитивное желание ее доработать. И враждебность к руководителю не возникает, и количество генерируемых идей не снижается.
А как опознать осознанного и зрелого начальника?
Поставьте 👍, если интересно.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍16❤4🔥1🤩1
Как опознать осознанного и зрелого начальника?
Я бы выделила 3 момента.
1. Такой руководитель четко отделяет факты от своих интерпретаций. Он преподносит свое мнение не как единственно возможное и верное, а как гипотезу, и даже может признать, что чего-то не понимает или способен допустить ошибку.
2. Он не дает быстрых ответов на сложные вопросы или быстрых решений в неопределенных ситуациях. Он сначала собирает информацию, задает вопросы, а уже потом формирует свое мнение. И может поменять его под влиянием новой информации.
3. В ситуации конфликта интересов или мнений остается уравновешенным, не нападает на собеседника и не обесценивает его. Относится к таким ситуациям как исследователь, а не как авторитарный начальник.
Главный барьер осознанности – желание быть правым во что бы то ни стало. И это становится особенно заметным в ситуациях неопределенности.
Принести начальнику новую идею – как раз и означает погрузить его в такую ситуацию. Бывают, конечно, и ситуации, когда принесенную вами классную идею... уже приносили, уже анализировали, уже проверяли. Впрочем, с осознанным начальником вполне можно об этом поговорить.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Я бы выделила 3 момента.
1. Такой руководитель четко отделяет факты от своих интерпретаций. Он преподносит свое мнение не как единственно возможное и верное, а как гипотезу, и даже может признать, что чего-то не понимает или способен допустить ошибку.
2. Он не дает быстрых ответов на сложные вопросы или быстрых решений в неопределенных ситуациях. Он сначала собирает информацию, задает вопросы, а уже потом формирует свое мнение. И может поменять его под влиянием новой информации.
3. В ситуации конфликта интересов или мнений остается уравновешенным, не нападает на собеседника и не обесценивает его. Относится к таким ситуациям как исследователь, а не как авторитарный начальник.
Главный барьер осознанности – желание быть правым во что бы то ни стало. И это становится особенно заметным в ситуациях неопределенности.
Принести начальнику новую идею – как раз и означает погрузить его в такую ситуацию. Бывают, конечно, и ситуации, когда принесенную вами классную идею... уже приносили, уже анализировали, уже проверяли. Впрочем, с осознанным начальником вполне можно об этом поговорить.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
❤8👍4💯2🔥1
Творческое отклонение в российских реалиях
Совсем недавно я писала о том, как творцы могут продолжать разрабатывать свои идеи, даже если их отвергло начальство.
А на фоне блокировок интернета подоспел и свежий российский кейс. Сообщила о нем Ассоциация разработчиков программных продуктов. И не нам с вами, а премьер-министру.
«Ограничения доступа вызывают у разработчиков отторжение и азарт обойти эти ограничения. В настоящее время на сотнях программистских форумов в России идут обсуждения того, как обойти трудности с доступом к привычным платформам, к нужным репозиториям и сервисам. Программисты относятся к блокировкам, как к технической проблеме, и ищут технические же способы эту проблему решить.
А это значит, что блокировки вызывают активное технологическое противодействие низового сообщества программистов и айтишников, общее число которых в России достигает 1,2 миллиона человек, суммарные компетенции которых значительно превосходят всё, что можно организовать и использовать в государственных ведомствах.
Эту игру государственный орган и его технические специалисты выиграть не могут, даже если эскалировать конфликт, придумывая дальнейшие ужесточающие это противостояние меры и кары частным лицам и компаниям».
Что думаете, друзья?
Как отреагировало бы на подобное письмо трудового коллектива руководство вашей компании? 😉
@ExecutiveTrainer
Совсем недавно я писала о том, как творцы могут продолжать разрабатывать свои идеи, даже если их отвергло начальство.
А на фоне блокировок интернета подоспел и свежий российский кейс. Сообщила о нем Ассоциация разработчиков программных продуктов. И не нам с вами, а премьер-министру.
«Ограничения доступа вызывают у разработчиков отторжение и азарт обойти эти ограничения. В настоящее время на сотнях программистских форумов в России идут обсуждения того, как обойти трудности с доступом к привычным платформам, к нужным репозиториям и сервисам. Программисты относятся к блокировкам, как к технической проблеме, и ищут технические же способы эту проблему решить.
А это значит, что блокировки вызывают активное технологическое противодействие низового сообщества программистов и айтишников, общее число которых в России достигает 1,2 миллиона человек, суммарные компетенции которых значительно превосходят всё, что можно организовать и использовать в государственных ведомствах.
Эту игру государственный орган и его технические специалисты выиграть не могут, даже если эскалировать конфликт, придумывая дальнейшие ужесточающие это противостояние меры и кары частным лицам и компаниям».
Что думаете, друзья?
Как отреагировало бы на подобное письмо трудового коллектива руководство вашей компании? 😉
@ExecutiveTrainer
👍9❤🔥6❤2👻1
Ключевые когнитивные искажения в оценке сотрудников
Кирилл очевидно нравился руководству: улыбчивый, быстрый, с отличными навыками продаж, ответственный и ориентированный на результат. Уже через год работы его назначили менеджером магазина. Но тут начались неожиданности. В первый же месяц из команды ушла Анна — неформальный лидер, которая работала несколько лет и сама рассчитывала стать менеджером. HR, чтобы не отпускать ее к конкурентам, предложил перевод в другой магазин. За ней перевелись еще двое сотрудников ("или мы уходим совсем"), а еще одна сотрудница объявила, что ей предстоит декретный отпуск, и договорилась о сокращенном рабочем дне. Взамен из отдела персонала прислали двух новичков. Кирилл выбивался из сил, чтобы удержать продажи, перестал улыбаться и обедать. Но на третий месяц падение продаж составило 20%. Еще через 2 недели коммерческий директор вызвал его к себе: «Ты не прошел испытательный срок на менеджера. Не проявил лидерские качества, не смог удержать и сплотить команду».
Кириллу после этого надо идти к психологу. А мы пока познакомимся с 8-ю ключевыми когнитивными искажениями, которые системно искажают оценку персонала.
1. Эффект ореола (Halo Effect)
Сотрудник в целом вызывает восхищение и уважение, и его слабые стороны и ошибки игнорируются. В итоге руководитель этого сотрудника не развивает, и не имеет идей, куда ему можно развиваться. А сотрудник, чувствуя восторг руководителя, отращивает самооценку и начинает думать, что и сам мог бы уже руководить.
2. Обратный ореол (Horn Effect)
У сотрудника есть заметное слабое место, и в глазах руководителя это обесценивает все его сильные стороны. Такое может возникнуть после яркой неудачи, когда начальник вдруг начинает смотреть на сотрудника новым, предвзятым взглядом. Здесь такой же риск: демотивация и потеря сильных сотрудников.
3. Предвзятость подтверждения
Руководителю очень нравится его идея относительно сотрудника (например, «он интроверт» или «она всех раздражает»), и он перестает замечать другие факты, кроме тех, что подтверждают его теорию.
4. Фундаментальная ошибка атрибуции
Проблемы приписываются человеку без учета контекста. «Мы его повысили, а он не справился, значит, недостаточный потенциал».
5. Эффект недавнего
Тенденция оценивать значение недавних событий выше, чем более ранних. Он проявляется в том, что оценка сотрудника строится на свежих данных, при этом игнорируется долгосрочная динамика. Это тоже риск несправедливых оценок.
6. Эффект подобия
Или эффект «мини-Я». Руководители благосклоннее относятся к тем, что похож на них самих. И недооценивают сотрудников других типов.
Опасность здесь – потеря разнообразия в команде и создание неравных возможностей, что влечет повышенную конкуренцию и ощущение несправедливости.
7. Проекция
Возможный, самое сильное когнитивное искажение: руководитель ожидает, что другие должны действовать и мыслить так же, как и он сам. «Если бы я был на его месте, я бы сделал так ─ и… почему же он не делает так, это же очевидно!». Под влиянием этого когнитивного искажения руководитель перестает обращать внимание на реальную мотивацию и настоящие способности сотрудника.
8. Иллюзия прозрачности
«Все понятно». Руководитель уверен в своем мнении и не считает нужным собирать данные, перепроверять свои гипотезы о сотруднике и вообще с ним общаться. И свое мнение он тоже не перепроверяет. Пока что-нибудь не случится неожиданное, из серии «я его… а он!».
На самом деле, причина всех искажений в оценке персонала – стремление побыстрее закрыть для себя вопрос.
Мозг просто не выносит неопределённости: проще повесить ярлык «не тянет», чем каждый раз разбираться в живом человеке. А умение выдерживать неопределенность и работать в ней – один из важнейших индикаторов стрессоустойчивости и один из предикторов способности к управлению.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Кирилл очевидно нравился руководству: улыбчивый, быстрый, с отличными навыками продаж, ответственный и ориентированный на результат. Уже через год работы его назначили менеджером магазина. Но тут начались неожиданности. В первый же месяц из команды ушла Анна — неформальный лидер, которая работала несколько лет и сама рассчитывала стать менеджером. HR, чтобы не отпускать ее к конкурентам, предложил перевод в другой магазин. За ней перевелись еще двое сотрудников ("или мы уходим совсем"), а еще одна сотрудница объявила, что ей предстоит декретный отпуск, и договорилась о сокращенном рабочем дне. Взамен из отдела персонала прислали двух новичков. Кирилл выбивался из сил, чтобы удержать продажи, перестал улыбаться и обедать. Но на третий месяц падение продаж составило 20%. Еще через 2 недели коммерческий директор вызвал его к себе: «Ты не прошел испытательный срок на менеджера. Не проявил лидерские качества, не смог удержать и сплотить команду».
Кириллу после этого надо идти к психологу. А мы пока познакомимся с 8-ю ключевыми когнитивными искажениями, которые системно искажают оценку персонала.
1. Эффект ореола (Halo Effect)
Сотрудник в целом вызывает восхищение и уважение, и его слабые стороны и ошибки игнорируются. В итоге руководитель этого сотрудника не развивает, и не имеет идей, куда ему можно развиваться. А сотрудник, чувствуя восторг руководителя, отращивает самооценку и начинает думать, что и сам мог бы уже руководить.
2. Обратный ореол (Horn Effect)
У сотрудника есть заметное слабое место, и в глазах руководителя это обесценивает все его сильные стороны. Такое может возникнуть после яркой неудачи, когда начальник вдруг начинает смотреть на сотрудника новым, предвзятым взглядом. Здесь такой же риск: демотивация и потеря сильных сотрудников.
3. Предвзятость подтверждения
Руководителю очень нравится его идея относительно сотрудника (например, «он интроверт» или «она всех раздражает»), и он перестает замечать другие факты, кроме тех, что подтверждают его теорию.
4. Фундаментальная ошибка атрибуции
Проблемы приписываются человеку без учета контекста. «Мы его повысили, а он не справился, значит, недостаточный потенциал».
5. Эффект недавнего
Тенденция оценивать значение недавних событий выше, чем более ранних. Он проявляется в том, что оценка сотрудника строится на свежих данных, при этом игнорируется долгосрочная динамика. Это тоже риск несправедливых оценок.
6. Эффект подобия
Или эффект «мини-Я». Руководители благосклоннее относятся к тем, что похож на них самих. И недооценивают сотрудников других типов.
Опасность здесь – потеря разнообразия в команде и создание неравных возможностей, что влечет повышенную конкуренцию и ощущение несправедливости.
7. Проекция
Возможный, самое сильное когнитивное искажение: руководитель ожидает, что другие должны действовать и мыслить так же, как и он сам. «Если бы я был на его месте, я бы сделал так ─ и… почему же он не делает так, это же очевидно!». Под влиянием этого когнитивного искажения руководитель перестает обращать внимание на реальную мотивацию и настоящие способности сотрудника.
8. Иллюзия прозрачности
«Все понятно». Руководитель уверен в своем мнении и не считает нужным собирать данные, перепроверять свои гипотезы о сотруднике и вообще с ним общаться. И свое мнение он тоже не перепроверяет. Пока что-нибудь не случится неожиданное, из серии «я его… а он!».
На самом деле, причина всех искажений в оценке персонала – стремление побыстрее закрыть для себя вопрос.
Мозг просто не выносит неопределённости: проще повесить ярлык «не тянет», чем каждый раз разбираться в живом человеке. А умение выдерживать неопределенность и работать в ней – один из важнейших индикаторов стрессоустойчивости и один из предикторов способности к управлению.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍10🙏9❤2❤🔥2
Вот такие бывают практики адаптации 😎
А как у вас?
Вот здесь можно проголосовать за те инструменты адаптации, которые используются в вашей компании
Вот здесь посмотреть, какие инструменты адаптации чаще используются в России
Почитать о практиках онбординга в российских компаниях
Проникнуться классными идеями и опытом на моем вебинаре
Задуматься о том, что осложняет адаптацию новичков, и о том, как справиться с этими барьерами
Узнать главную причину, по которой 40% новичков хотят уволиться в первый же день выхода на работу
Вот такой план на выходные, друзья. И, конечно, еще надо поставить 👍
Справитесь?)
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
А как у вас?
Вот здесь можно проголосовать за те инструменты адаптации, которые используются в вашей компании
Вот здесь посмотреть, какие инструменты адаптации чаще используются в России
Почитать о практиках онбординга в российских компаниях
Проникнуться классными идеями и опытом на моем вебинаре
Задуматься о том, что осложняет адаптацию новичков, и о том, как справиться с этими барьерами
Узнать главную причину, по которой 40% новичков хотят уволиться в первый же день выхода на работу
Вот такой план на выходные, друзья. И, конечно, еще надо поставить 👍
Справитесь?)
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍7🔥2❤🔥1🤣1
«Участие в различных федеральных конкурсах лидеров может оказаться похожим на поездку в лифте, который вместо роскошного пентхауса привезет тебя на старый чердак.
Организаторы конкурса в состоянии привлечь огромное количество участников благодаря мощному государственному пиару, создать живую и увлекательную атмосферу во время выполнения тестовых заданий, выдать финалистам миллион рублей на обучение и предоставить высокопоставленного ментора, поощрять многочисленные социальные активности выпускников конкурса.
Но организаторы не могут обеспечить всех новыми высокими должностями в экономике, которая переживает спад или стагнацию. Конечно, ряд финалистов получают громкие назначения на госслужбе или в госкомпаниях, но делается это исключительно в рекламных целях.
Остальные «пассажиры карьерного лифта» должны искать интересную работу наравне с другими игроками рынка труда, и наличие строки в резюме об участии в конкурсе лидеров не только не помогает, но иногда и мешает. Работодатели и их службы персонала не очень любят кандидатов, ожидающих особого отношения и более высокой зарплаты за то, что «прокатились в карьерном лифте».
Т.Кожевникова. 50 мифов о карьере.
Татьяна Кожевникова — HRD с опытом работы более 25 лет в крупнейших компаниях: Росатом, X5 Group, Оргкомитет ЧМ по футболу FIFA 2018, группа ЧТПЗ, Home Credit Bank, Mars, Coca-Cola, EY, Metro C&C.
Как вам ее взгляд, дорогие читатели?
@ExecutiveTrainer
Организаторы конкурса в состоянии привлечь огромное количество участников благодаря мощному государственному пиару, создать живую и увлекательную атмосферу во время выполнения тестовых заданий, выдать финалистам миллион рублей на обучение и предоставить высокопоставленного ментора, поощрять многочисленные социальные активности выпускников конкурса.
Но организаторы не могут обеспечить всех новыми высокими должностями в экономике, которая переживает спад или стагнацию. Конечно, ряд финалистов получают громкие назначения на госслужбе или в госкомпаниях, но делается это исключительно в рекламных целях.
Остальные «пассажиры карьерного лифта» должны искать интересную работу наравне с другими игроками рынка труда, и наличие строки в резюме об участии в конкурсе лидеров не только не помогает, но иногда и мешает. Работодатели и их службы персонала не очень любят кандидатов, ожидающих особого отношения и более высокой зарплаты за то, что «прокатились в карьерном лифте».
Т.Кожевникова. 50 мифов о карьере.
Татьяна Кожевникова — HRD с опытом работы более 25 лет в крупнейших компаниях: Росатом, X5 Group, Оргкомитет ЧМ по футболу FIFA 2018, группа ЧТПЗ, Home Credit Bank, Mars, Coca-Cola, EY, Metro C&C.
Как вам ее взгляд, дорогие читатели?
@ExecutiveTrainer
🤔8🔥6❤3🤬1
Синдром самозванца у топ-менеджеров
Я уже писала про синдром самозванца у HR. А вот любопытные данные о распространенности синдрома самозванца среди топ-менеджеров.
Отчет Korn Ferry за 2024 год выявил, что его испытывают 71% генеральных директоров в США и 65% других руководителей высшего звена. Они ощущают его как постоянный страх оказаться некомпетентным и быть разоблаченным.
В стрессовых ситуациях этот страх неполноценности и отвержения усиливается. В поведении он проявляется по-разному: как непредсказуемость, микроменеджмент, эмоциональное отстранение, сопротивление обратной связи или стремление к чрезмерной похвале.
Два наиболее заметных проявления «синдрома самозванца» ─ это тревожное и избегающее поведение. Исследователи организационного поведения Джеффри Йип и Дритжон Груда описали их здесь.
Тревожные лидеры жаждут поддерживающей, постоянной и зачастую нереалистичной обратной связи. Если их критикуют или игнорируют, они могут впасть в ступор или резко поменять направление деятельности. Подчиненным они устраивают эмоциональные качели: то слишком сближаются, то резко отдаляются, под влиянием стресса. Ну и, конечно, бесконечно все проверяют и уточняют. Чувствительные подчиненные стараются таких тревожников успокоить, лишний раз не сообщать плохие новости, что не добавляет лидеру авторитета и уважения.
Лидеры избегающего типа, напротив, склонны казаться спокойными и рациональными, создавая образ контроля и независимости. Но они избегают открытого диалога и вообще любой зависимости от других. Подчиненные при общении с ними чувствуют стену. В стрессе избегающие замыкаются в себе и становятся чрезмерно бдительными и подозрительными. Не удивительно, что и подчиненные предпочитают держаться от них подальше и утаивать информацию, не понимая, как она аукнется.
Уравновешенность, умение управлять собой, своими эмоциями ─ один из важнейших факторов успеха на управленческой позиции. Когда человек уравновешен, он принимает более взвешенные и логичные решения. А можно ли усилить это умение, научиться справляться со своей тревогой или эмоциональным отстранением? Можно. Напишите мне, если хотите поработать с этим.
Тревожного и эмоционально-отстраненного топ-менеджеров нарисовал для нас Giga-сhat от Сбера.
@ExecutiveTrainer
Я уже писала про синдром самозванца у HR. А вот любопытные данные о распространенности синдрома самозванца среди топ-менеджеров.
Отчет Korn Ferry за 2024 год выявил, что его испытывают 71% генеральных директоров в США и 65% других руководителей высшего звена. Они ощущают его как постоянный страх оказаться некомпетентным и быть разоблаченным.
В стрессовых ситуациях этот страх неполноценности и отвержения усиливается. В поведении он проявляется по-разному: как непредсказуемость, микроменеджмент, эмоциональное отстранение, сопротивление обратной связи или стремление к чрезмерной похвале.
Два наиболее заметных проявления «синдрома самозванца» ─ это тревожное и избегающее поведение. Исследователи организационного поведения Джеффри Йип и Дритжон Груда описали их здесь.
Тревожные лидеры жаждут поддерживающей, постоянной и зачастую нереалистичной обратной связи. Если их критикуют или игнорируют, они могут впасть в ступор или резко поменять направление деятельности. Подчиненным они устраивают эмоциональные качели: то слишком сближаются, то резко отдаляются, под влиянием стресса. Ну и, конечно, бесконечно все проверяют и уточняют. Чувствительные подчиненные стараются таких тревожников успокоить, лишний раз не сообщать плохие новости, что не добавляет лидеру авторитета и уважения.
Лидеры избегающего типа, напротив, склонны казаться спокойными и рациональными, создавая образ контроля и независимости. Но они избегают открытого диалога и вообще любой зависимости от других. Подчиненные при общении с ними чувствуют стену. В стрессе избегающие замыкаются в себе и становятся чрезмерно бдительными и подозрительными. Не удивительно, что и подчиненные предпочитают держаться от них подальше и утаивать информацию, не понимая, как она аукнется.
Уравновешенность, умение управлять собой, своими эмоциями ─ один из важнейших факторов успеха на управленческой позиции. Когда человек уравновешен, он принимает более взвешенные и логичные решения. А можно ли усилить это умение, научиться справляться со своей тревогой или эмоциональным отстранением? Можно. Напишите мне, если хотите поработать с этим.
Тревожного и эмоционально-отстраненного топ-менеджеров нарисовал для нас Giga-сhat от Сбера.
@ExecutiveTrainer
🔥5❤🔥4🙏1💯1
Как это часто не совпадает (с)
Глобальное исследование компании Hogan Assessments сопоставило характеристики руководителей, которые ценят сотрудники, и качества, которые выделяют руководители для отбора HiPo. Удивительно ли, что между этими 2-мя группами характеристик оказались огромные различия?
Что хотят от руководителей сотрудники?
1. Тактичное общение.
Это топ-качество: его хотят 98% сотрудников во всем мире (выборка 10 000 человек).
2. Рациональное принятие решений
Сотрудники хотят, чтобы лидеры принимали своевременные и взвешенные решения, основанные на данных, и не полагались только на интуицию и субъективный опыт. 97% опрошенных сочли это необходимым качеством лидера.
3. Ответственность
Готовность принимать ее на себя не только когда все хорошо, но и когда что-то идет не так.
4. Честность
…и этика. Порядочность.
5. Эмоциональный контроль
Способность сохранять спокойствие под давлением.
А на что реагируют вышестоящие руководители, принимающие решения о назначении?
Уверенность. Амбиции. Готовность к конкуренции. Организации, как правило, продвигают лидеров, демонстрирующих инициативность, доминантность, предлагающих новые идеи и умеющих зажигательно говорить.
Проблема в том, что эти яркие и заметные навыки не связаны с умением формировать доверие в команде, развивать сотрудников, поддерживать производительность труда. Более того, эти сильные стороны, помогающие подняться по карьерной лестнице, в ситуации стрессовой нагрузки начинают проявляться как деструкторы: высокомерие, неспособность слушать, непредсказуемость и нестабильность поведения, негибкость и крайняя осторожность. И это уже не данные опроса, а данные тестов Хоган по всему миру – о самых распространенных деструкторах руководителей.
Неудивительно, что вовлеченность сотрудников падает с каждым годом. Данные 2025 года фиксирует ее уже на уровне 20% (по миру). А я еще помню, как 20 лет назад нормой было 40%...
В общем, умение получить повышение и умение завоевать авторитет в команде и создать работающую систему – не совпадают. И хорошо бы это учесть для более взвешенного и рационального подхода к выбору будущих руководителей. Если, конечно, опираться при принятии решений на данные, а не на интуицию и субъективный опыт.
@ExecutiveTrainer
Глобальное исследование компании Hogan Assessments сопоставило характеристики руководителей, которые ценят сотрудники, и качества, которые выделяют руководители для отбора HiPo. Удивительно ли, что между этими 2-мя группами характеристик оказались огромные различия?
Что хотят от руководителей сотрудники?
1. Тактичное общение.
Это топ-качество: его хотят 98% сотрудников во всем мире (выборка 10 000 человек).
2. Рациональное принятие решений
Сотрудники хотят, чтобы лидеры принимали своевременные и взвешенные решения, основанные на данных, и не полагались только на интуицию и субъективный опыт. 97% опрошенных сочли это необходимым качеством лидера.
3. Ответственность
Готовность принимать ее на себя не только когда все хорошо, но и когда что-то идет не так.
4. Честность
…и этика. Порядочность.
5. Эмоциональный контроль
Способность сохранять спокойствие под давлением.
А на что реагируют вышестоящие руководители, принимающие решения о назначении?
Уверенность. Амбиции. Готовность к конкуренции. Организации, как правило, продвигают лидеров, демонстрирующих инициативность, доминантность, предлагающих новые идеи и умеющих зажигательно говорить.
Проблема в том, что эти яркие и заметные навыки не связаны с умением формировать доверие в команде, развивать сотрудников, поддерживать производительность труда. Более того, эти сильные стороны, помогающие подняться по карьерной лестнице, в ситуации стрессовой нагрузки начинают проявляться как деструкторы: высокомерие, неспособность слушать, непредсказуемость и нестабильность поведения, негибкость и крайняя осторожность. И это уже не данные опроса, а данные тестов Хоган по всему миру – о самых распространенных деструкторах руководителей.
Неудивительно, что вовлеченность сотрудников падает с каждым годом. Данные 2025 года фиксирует ее уже на уровне 20% (по миру). А я еще помню, как 20 лет назад нормой было 40%...
В общем, умение получить повышение и умение завоевать авторитет в команде и создать работающую систему – не совпадают. И хорошо бы это учесть для более взвешенного и рационального подхода к выбору будущих руководителей. Если, конечно, опираться при принятии решений на данные, а не на интуицию и субъективный опыт.
@ExecutiveTrainer
👍9🔥9💯4❤🔥2
Почему в организациях всё повторяется по кругу 🔄
Люди меняются, структуры перестраиваются, процессы оптимизируются. А паттерны остаются прежними.
Исследователи и практики фиксируют одно и то же: в разных компаниях повторяются схожие конфликты, схожее сопротивление изменениям и схожие причины ухода ключевых людей. Дело не в конкретных людях.
Системный подход объясняет это иначе, чем классический менеджмент.
Дело не в плохих процессах и не в «неправильных» людях. Дело в динамике системы в том, что невидимо, но управляет поведением людей внутри неё.
Ян Якоб Стам - один из немногих практиков в мире, кто работает именно с этим уровнем. Не с симптомами, а с тем, что их порождает.
В июне он приедет в Ереван вместе с Диз ван де Хоф. Три дня очного семинара «Системное развитие организаций» - для руководителей, собственников, HR и всех, кто работает с организационными изменениями.
Организует @AQ_lab - команда, которая умеет собирать именно такие события: без лишнего шума, но с нужными людьми в зале.
По промокоду HRLEADER вы сможете получить скидку 10%.
📌 Подробности и регистрация → janjacob2026.ru
А вы сталкивались с ситуацией, когда в команде всё «делалось правильно», а результата не было?
Напишите в комментариях, интересно сравнить наблюдения 👇
Люди меняются, структуры перестраиваются, процессы оптимизируются. А паттерны остаются прежними.
Исследователи и практики фиксируют одно и то же: в разных компаниях повторяются схожие конфликты, схожее сопротивление изменениям и схожие причины ухода ключевых людей. Дело не в конкретных людях.
Системный подход объясняет это иначе, чем классический менеджмент.
Дело не в плохих процессах и не в «неправильных» людях. Дело в динамике системы в том, что невидимо, но управляет поведением людей внутри неё.
Ян Якоб Стам - один из немногих практиков в мире, кто работает именно с этим уровнем. Не с симптомами, а с тем, что их порождает.
В июне он приедет в Ереван вместе с Диз ван де Хоф. Три дня очного семинара «Системное развитие организаций» - для руководителей, собственников, HR и всех, кто работает с организационными изменениями.
Организует @AQ_lab - команда, которая умеет собирать именно такие события: без лишнего шума, но с нужными людьми в зале.
По промокоду HRLEADER вы сможете получить скидку 10%.
📌 Подробности и регистрация → janjacob2026.ru
А вы сталкивались с ситуацией, когда в команде всё «делалось правильно», а результата не было?
Напишите в комментариях, интересно сравнить наблюдения 👇
👍5❤🔥2👌2🔥1
Коллеги по HR, о каком профессиональном кейсе вы до сих пор рассказываете с гордостью?
Конкурс «Профессиональный вызов»:
Расскажите в комментарии к этому посту настоящую, неоднозначную, сложную профессиональную ситуацию и то, как вы с ней справились. Формат свободный.
31 мая подведем итоги: победит комментарий, который наберёт больше всего лайков от нашего комьюнити.
Голосуйте сердечками за самые полезные и вдохновляющие истории! ❤️❤️❤️
Приз — билет категории Business на летний HR-фестиваль «HR-Перезагрузка».
Это одна из самых классных профессиональных конференций. Я там была в прошлом году и очень хотела поехать в этом. Но не смогу. А свой билет хочу разыграть среди вас.
Вдохновляйте своими кейсами. Забирайте приз. Отправляйтесь в Питер. Ваш опыт может стать вдохновением для коллег!
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8❤🔥5👍4❤2✍1
На эмоциональных качелях с начальником
Тревога бушевала у него внутри и выплескивалась наружу: «Почему они меня не слышат? Не понимают, что так нельзя? Мне приходится самому контролировать каждый шаг, иначе всё рухнет. Не понимаю, как они работали до меня. И по каждому вопросу надо их вызванивать, долбить, погружаться. Впечатление, что они что-то скрывают, дистанцируются…».
Не удивительно, что такие руководители в итоге оказываются у психолога или коуча. Это тревожный тип в действии. По данным исследований, такие лидеры часто страдают от синдрома самозванца. Их микроменеджмент и резкость — попытка снизить собственную тревогу через контроль.
Казалось бы, зачем таких людей ставить на управленческие позиции? Я-то считаю, что не надо. Но по факту таких много. Ответственность, исполнительность, пунктуальность, умение видеть риски помогают «тревожникам» забираться вверх по карьерной лестнице – и попадать в ловушку: на управленческой работе их психика не выдерживает.
Я слишком хорошо знаю, что чувствуют подчиненные рядом с таким руководителем. Они ведь тоже ко мне приходят. Для подчиненных общение с "тревожником" – минное поле. На встрече с утра босс был дружелюбным и поддержал, а после обеда позвонил и взорвался. То он заметил ошибку, то предвидит риски, и 50% времени уходит не на работу, а на успокоение его тревоги: на лишние отчеты, на внесение абсурдных правок в презентации. Выгорание на такой работе наступает быстро!
А подчиненные, общаясь с тревожным начальником, часто совершают одни и те же ошибки: быстро соглашаются, проявляя чрезмерную уступчивость, и вносят эти самые дурацкие правки, замалчивают плохие новости, избегают общения с руководителем. Это усиливает неуверенность босса и снижает его доверие.
А как с ним работать? Брюс Перри, психиатр и нейробиолог, предлагает использовать метод 3R. Он основан на признании того факта, что, находясь под давлением (а большинство начальников часто находятся под давлением, работа такая), они начинают полагаться на свои инстинкты, что препятствует логическому мышлению.
Итак, 3 ключевых способа обращения с тревожным начальником.
Regulate (Успокой): говорите спокойным, размеренным тоном. Подтверждайте, что есть время решить проблему.
Когда люди чувствуют опасность, никакая логика или стратегия не дойдут до них, пока их мозг не успокоится. Тревожному лидеру могут помочь успокаивающие невербальные сигналы: ваше физическое присутствие, спокойный размеренный тон общения, четкие сообщения. Все это помогает снизить их тревогу. Уберите гаджеты, поддерживайте зрительный контакт, сядьте ближе во время сложных обсуждений. Эти сигналы близости работают на невербальном уровне, сигнализируя о готовности и вовлеченности.
Используйте фразы вроде «У нас есть время, чтобы это обсудить». Не поддерживайте их тревогу, но и не игнорируйте опасения. Вместо этого замедлите темп разговора и обсудите риски, которые они видят.
Relate (Свяжись): дайте начальнику ощущение безопасности. Во-первых, будьте предсказуемы: если обещали отчет в 18:00, он должен быть в 18:00. Регулярные проверки, выполнение обязательств и предсказуемое поведение создают тревожным начальникам необходимую им опору.
Во-вторых, для снижения тревоги в общении с тревожными начальниками помогают регулярные встречи, предсказуемость и формулировки типа «давайте разберёмся вместе». Используйте местоимение «мы», покажите, что вы одна команда. Избегайте поведения, которое может быть воспринято как отказ от участия.
Reason (Обсуди): предлагайте решения, только когда руководитель успокоился. И обязательно фиксируйте итоги письменно. Тревожному руководителю нужно иметь «якорь» — документ, к которому можно вернуться, когда снова накроет страх или возникнут сомнения.
А еще рекомендую подчиненным такого руководителя самим инициировать регулярные короткие встречи. Лучше пусть он получит дозу контроля по расписанию, чем будет дергать вас каждые 15 минут.
А что делать, если начальник наоборот — холодная стена, отстраненный тип, который исчезает в критический момент? Напишу в следующем посте.
@ExecutiveTrainer
Тревога бушевала у него внутри и выплескивалась наружу: «Почему они меня не слышат? Не понимают, что так нельзя? Мне приходится самому контролировать каждый шаг, иначе всё рухнет. Не понимаю, как они работали до меня. И по каждому вопросу надо их вызванивать, долбить, погружаться. Впечатление, что они что-то скрывают, дистанцируются…».
Не удивительно, что такие руководители в итоге оказываются у психолога или коуча. Это тревожный тип в действии. По данным исследований, такие лидеры часто страдают от синдрома самозванца. Их микроменеджмент и резкость — попытка снизить собственную тревогу через контроль.
Казалось бы, зачем таких людей ставить на управленческие позиции? Я-то считаю, что не надо. Но по факту таких много. Ответственность, исполнительность, пунктуальность, умение видеть риски помогают «тревожникам» забираться вверх по карьерной лестнице – и попадать в ловушку: на управленческой работе их психика не выдерживает.
Я слишком хорошо знаю, что чувствуют подчиненные рядом с таким руководителем. Они ведь тоже ко мне приходят. Для подчиненных общение с "тревожником" – минное поле. На встрече с утра босс был дружелюбным и поддержал, а после обеда позвонил и взорвался. То он заметил ошибку, то предвидит риски, и 50% времени уходит не на работу, а на успокоение его тревоги: на лишние отчеты, на внесение абсурдных правок в презентации. Выгорание на такой работе наступает быстро!
А подчиненные, общаясь с тревожным начальником, часто совершают одни и те же ошибки: быстро соглашаются, проявляя чрезмерную уступчивость, и вносят эти самые дурацкие правки, замалчивают плохие новости, избегают общения с руководителем. Это усиливает неуверенность босса и снижает его доверие.
А как с ним работать? Брюс Перри, психиатр и нейробиолог, предлагает использовать метод 3R. Он основан на признании того факта, что, находясь под давлением (а большинство начальников часто находятся под давлением, работа такая), они начинают полагаться на свои инстинкты, что препятствует логическому мышлению.
Итак, 3 ключевых способа обращения с тревожным начальником.
Regulate (Успокой): говорите спокойным, размеренным тоном. Подтверждайте, что есть время решить проблему.
Когда люди чувствуют опасность, никакая логика или стратегия не дойдут до них, пока их мозг не успокоится. Тревожному лидеру могут помочь успокаивающие невербальные сигналы: ваше физическое присутствие, спокойный размеренный тон общения, четкие сообщения. Все это помогает снизить их тревогу. Уберите гаджеты, поддерживайте зрительный контакт, сядьте ближе во время сложных обсуждений. Эти сигналы близости работают на невербальном уровне, сигнализируя о готовности и вовлеченности.
Используйте фразы вроде «У нас есть время, чтобы это обсудить». Не поддерживайте их тревогу, но и не игнорируйте опасения. Вместо этого замедлите темп разговора и обсудите риски, которые они видят.
Relate (Свяжись): дайте начальнику ощущение безопасности. Во-первых, будьте предсказуемы: если обещали отчет в 18:00, он должен быть в 18:00. Регулярные проверки, выполнение обязательств и предсказуемое поведение создают тревожным начальникам необходимую им опору.
Во-вторых, для снижения тревоги в общении с тревожными начальниками помогают регулярные встречи, предсказуемость и формулировки типа «давайте разберёмся вместе». Используйте местоимение «мы», покажите, что вы одна команда. Избегайте поведения, которое может быть воспринято как отказ от участия.
Reason (Обсуди): предлагайте решения, только когда руководитель успокоился. И обязательно фиксируйте итоги письменно. Тревожному руководителю нужно иметь «якорь» — документ, к которому можно вернуться, когда снова накроет страх или возникнут сомнения.
А еще рекомендую подчиненным такого руководителя самим инициировать регулярные короткие встречи. Лучше пусть он получит дозу контроля по расписанию, чем будет дергать вас каждые 15 минут.
А что делать, если начальник наоборот — холодная стена, отстраненный тип, который исчезает в критический момент? Напишу в следующем посте.
@ExecutiveTrainer
🔥6👍5❤🔥2
О чем говорят руководители
«Самые тяжёлые разговоры между руководителями происходят далеко не о деньгах, кризисах или конкуренции. Чаще — о людях, в которых было вложено слишком много: времени, доверия, терпения, репутации, человеческого отношения».
И вот статья директора премиальной клиники и моей однокурсницы Лианы Давидян о том, как руководители переживают расставания с сотрудниками, о крушении иллюзий взаимности и о том, как отпускать: https://dzen.ru/a/agMMRe1MX2JSHkly
Делитесь впечатлениями, дорогие руководители: приходилось ли вам переживать по поводу ухода сотрудников? мысленно переписывать сценарии прошлого? и ─ что вам помогало отпустить?
@ExecutiveTrainer
«Самые тяжёлые разговоры между руководителями происходят далеко не о деньгах, кризисах или конкуренции. Чаще — о людях, в которых было вложено слишком много: времени, доверия, терпения, репутации, человеческого отношения».
И вот статья директора премиальной клиники и моей однокурсницы Лианы Давидян о том, как руководители переживают расставания с сотрудниками, о крушении иллюзий взаимности и о том, как отпускать: https://dzen.ru/a/agMMRe1MX2JSHkly
Делитесь впечатлениями, дорогие руководители: приходилось ли вам переживать по поводу ухода сотрудников? мысленно переписывать сценарии прошлого? и ─ что вам помогало отпустить?
@ExecutiveTrainer
❤🔥2👍1🔥1🤔1