🌸 8 Марта: право выбирать, творить и быть собой
Дорогие коллеги, партнеры и читатели канала «Время тренинга»!
Сегодня мы поздравляем женщин-руководителей, учителей и преподавателей, врачей, тренеров, консультантов, экспертов в управлении персоналом, которые делают этот мир профессиональнее и человечнее.
Напомню: этот день возник не просто как повод дарить цветы. Клара Цеткин (между прочим, мать двоих детей) и Роза Люксембург (отличница, марксистка и любовница младшего сына Клары) рисковали жизнью и свободой, чтобы заявить о праве женщин на голос, на труд, на равенство возможностей и на самостоятельный выбор своего пути.
В Берлине стоит всего лишь скромная табличка на берегу реки, где убили Розу и сбросили ее тело в реку . Праздник оказался лучшим памятником для них.
Сегодня культурный контекст праздника трансформировался: поздравляя, нас призывают цвести, сиять и вдохновлять мужчин, то есть вернуться в слабое, зависимое и подчиненное положение. Но давайте вспомним: это день равных прав, женской самореализации и независимости.
В этот день желаю вам, дорогие читательницы:
🌸 Независимости решений! Чтобы ваш карьерный маршрут строился исходя из ваших ценностей, а не чужих ожиданий.
🌸 Самореализации! Чтобы работа была для вас не мучительной обязанностью, а пространством для творчества и роста.
🌸 Энергии! Чтобы ее хватало и на работу, и на любовь, и на качественный отдых!
🌸 Признания! Чтобы ваши компетенции оценивали достойно, а вклад был заметен.
Пусть наследие тех, кто боролся за права женщин, напоминает вам: вы имеете право на амбиции, на отдых, на успех и на личное счастье, такое, какое нужно именно вам.
С Международным женским днем! Пусть ваша весна вдохновляет вас! 🌷
@ExecutiveTrainer
Дорогие коллеги, партнеры и читатели канала «Время тренинга»!
Сегодня мы поздравляем женщин-руководителей, учителей и преподавателей, врачей, тренеров, консультантов, экспертов в управлении персоналом, которые делают этот мир профессиональнее и человечнее.
Напомню: этот день возник не просто как повод дарить цветы. Клара Цеткин (между прочим, мать двоих детей) и Роза Люксембург (отличница, марксистка и любовница младшего сына Клары) рисковали жизнью и свободой, чтобы заявить о праве женщин на голос, на труд, на равенство возможностей и на самостоятельный выбор своего пути.
Сегодня культурный контекст праздника трансформировался: поздравляя, нас призывают цвести, сиять и вдохновлять мужчин, то есть вернуться в слабое, зависимое и подчиненное положение. Но давайте вспомним: это день равных прав, женской самореализации и независимости.
В этот день желаю вам, дорогие читательницы:
🌸 Независимости решений! Чтобы ваш карьерный маршрут строился исходя из ваших ценностей, а не чужих ожиданий.
🌸 Самореализации! Чтобы работа была для вас не мучительной обязанностью, а пространством для творчества и роста.
🌸 Энергии! Чтобы ее хватало и на работу, и на любовь, и на качественный отдых!
🌸 Признания! Чтобы ваши компетенции оценивали достойно, а вклад был заметен.
Пусть наследие тех, кто боролся за права женщин, напоминает вам: вы имеете право на амбиции, на отдых, на успех и на личное счастье, такое, какое нужно именно вам.
С Международным женским днем! Пусть ваша весна вдохновляет вас! 🌷
@ExecutiveTrainer
3❤🔥18🔥9❤8👍2🍓2😁1
Что может сделать руководитель для удержания сотрудников?
Вот как на этот вопрос ответил «Норильский никель» (материалы конференции «Штат», февраль 2026).
Компания выделила 3 ключевых направления работы руководителя:
‼️ Фокусирует внимание на удержании ключевых членов команды (интересно, что в «ключевые» у них попала вся молодежь и все новички)
‼️ Занимается карьерным развитием сотрудников
‼️ Работает с вовлеченностью команды, в том числе за счет внедрения практик регулярного менеджмента
А у вас, друзья, какая ответственность возлагается на руководителей?
Есть ли посыл «сверху», что они должны заботиться о реализации карьерного потенциала сотрудников?
Какие метрики используются для оценки такой работы? Поделитесь, давайте обменяемся опытом.
@ExecutiveTrainer
Вот как на этот вопрос ответил «Норильский никель» (материалы конференции «Штат», февраль 2026).
Компания выделила 3 ключевых направления работы руководителя:
А у вас, друзья, какая ответственность возлагается на руководителей?
Есть ли посыл «сверху», что они должны заботиться о реализации карьерного потенциала сотрудников?
Какие метрики используются для оценки такой работы? Поделитесь, давайте обменяемся опытом.
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤5🔥4
"Тренинг лидерства"
Недавно вышла новая книга Елены Васильевны Сидоренко, психолога и тренера со стажем 35+ лет. Она была одним из преподавателей на методическом курсе, который я проходила в Институте Тренинга в 1993 году.
Что интересного:
- выделены и описаны 3 типа ситуаций, в которых проявляется лидер: кризис, преобразование, подъем
- описаны "лидерские рефлексы", которые позволяют с уверенностью дифференцировать лидера от людей, претендующих на особый статус, но не готовых к ответственности
Позволю себе небольшую цитату:
Вот какие рефлексы лидера выделяет Е.В.Сидоренко:
1. Принятие на себя ответственности за происходящее в ситуации неопределенности. Лидер рефлекторно начинает структурировать реальность
2. Стремление добиваться положительного результата
3. Внимание к любым сигналам, которые могут помочь выбрать верное направление действий или изменить уже выбранное направление
4. Умение уступить лидерство эффективному лидеру и добровольно подчиниться ему ради пользы дела
5. Стремление создавать, сохранять и развивать доверие
... и еще несколько других.
А еще мне было интересно поизучать упражнения авторского тренинга Елены Васильевны. Друзья, если вы уже читали книгу поделитесь впечатлениями, что было интересно вам.
@ExecutiveTrainer
Недавно вышла новая книга Елены Васильевны Сидоренко, психолога и тренера со стажем 35+ лет. Она была одним из преподавателей на методическом курсе, который я проходила в Институте Тренинга в 1993 году.
Что интересного:
- выделены и описаны 3 типа ситуаций, в которых проявляется лидер: кризис, преобразование, подъем
- описаны "лидерские рефлексы", которые позволяют с уверенностью дифференцировать лидера от людей, претендующих на особый статус, но не готовых к ответственности
Позволю себе небольшую цитату:
"Я считаю, что лидером движут глубоко укорененные с детства привычки, рано усвоенные способы реагирования на определенные обстоятельства. Для формирования таких рефлекторных реакций необходима определенная среда, в которой ребенок буквально с молоком матери впитывает то, что потом будет признано в нем как лидерство".
Вот какие рефлексы лидера выделяет Е.В.Сидоренко:
1. Принятие на себя ответственности за происходящее в ситуации неопределенности. Лидер рефлекторно начинает структурировать реальность
2. Стремление добиваться положительного результата
3. Внимание к любым сигналам, которые могут помочь выбрать верное направление действий или изменить уже выбранное направление
4. Умение уступить лидерство эффективному лидеру и добровольно подчиниться ему ради пользы дела
5. Стремление создавать, сохранять и развивать доверие
... и еще несколько других.
А еще мне было интересно поизучать упражнения авторского тренинга Елены Васильевны. Друзья, если вы уже читали книгу поделитесь впечатлениями, что было интересно вам.
@ExecutiveTrainer
🔥13❤6🤩4👍2
Убежденность, что ваша работа необычайно важна, — верный симптом приближающегося нервного срыва.
Бертран Рассел, философ
Бертран Рассел, философ
🤣17💯12❤9👻2👎1
Знаки признания
«Почему я не хвалю сотрудников? Если я похвалю одного из своих сотрудников, в этот же момент обидятся остальные одиннадцать, некоторые — смертельно, некоторые будут плакать.
А когда я хвалю их наедине — им недостаточно, одна, увольняясь, так и предъявила: «ты мало хвалишь».
Поэтому я теперь вслух не хвалю, а выработала систему знаков: 🔥 - супер, ❤️ - ты старалась, 👍 - ну хорошо, что хоть сделала».
Из высказываний руководителей
«Почему я не хвалю сотрудников? Если я похвалю одного из своих сотрудников, в этот же момент обидятся остальные одиннадцать, некоторые — смертельно, некоторые будут плакать.
А когда я хвалю их наедине — им недостаточно, одна, увольняясь, так и предъявила: «ты мало хвалишь».
Поэтому я теперь вслух не хвалю, а выработала систему знаков: 🔥 - супер, ❤️ - ты старалась, 👍 - ну хорошо, что хоть сделала».
Из высказываний руководителей
🤔10😁6😱6🔥5👻2
Благодарность_как_инструмент_лидерства_Гайд_от_канала_Время_тренинга.pdf
241.8 KB
Признание на работе
Вроде и хочется поддержать сотрудника, и известно, что хвалить надо, а повторять «молодец, отлично» - как-то глупо?
Подготовила гайд "Благодарность как инструмент лидера": предлагаю там простую и эффективную формулу и примеры благодарностей для разных рабочих случаев.
Правильно высказанная благодарность имеет, кроме мотивационного, дополнительный обучающий эффект.
А если она высказана прилюдно, то способствует и воспитанию коллег в нужном направлении.
@ExecutiveTrainer
Вроде и хочется поддержать сотрудника, и известно, что хвалить надо, а повторять «молодец, отлично» - как-то глупо?
Подготовила гайд "Благодарность как инструмент лидера": предлагаю там простую и эффективную формулу и примеры благодарностей для разных рабочих случаев.
Правильно высказанная благодарность имеет, кроме мотивационного, дополнительный обучающий эффект.
А если она высказана прилюдно, то способствует и воспитанию коллег в нужном направлении.
@ExecutiveTrainer
1👍14❤🔥9❤7🔥5
Состояния творческой команды
В целом мне эта книжка не понравилась. Бывшие участники "Что? Где? Когда?" решили, что они теперь будут психологами и бизнес-тренерами, и начали с сочинения мутных теорий и «тестов»... но вот там, где они пишут про то, что знают хорошо, про команды, участвовавшие в конкурсе "Что? Где? Когда?" - там интересно.
Прикольно они описали состояния конкурсных команд: Раж, Кураж и Мандраж.
Вот оптимальное состояние команды - КУРАЖ:
Соответственно, точка "до" куража - на высокой тревоге - названа авторами РАЖ:
Ну и противоположная ситуация - МАНДРАЖ: давление гиперответственности, повышенное внимание к рискам, даже маловероятныем, заторможенное мышление, чрезмерное углубление в детали и, соответственно, низкая продуктивность.
Как команде войти в правильное состояние? Вот тут рецептов авторы не дают. Советуют заниматься самоанализом и искать свои способы входить в кураж и удерживать его.
Максим Поташев, Павел Ершов "Правила команды", 2025.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
В целом мне эта книжка не понравилась. Бывшие участники "Что? Где? Когда?" решили, что они теперь будут психологами и бизнес-тренерами, и начали с сочинения мутных теорий и «тестов»... но вот там, где они пишут про то, что знают хорошо, про команды, участвовавшие в конкурсе "Что? Где? Когда?" - там интересно.
Прикольно они описали состояния конкурсных команд: Раж, Кураж и Мандраж.
Вот оптимальное состояние команды - КУРАЖ:
"Это состояние характеризуется четким пониманием происходящего, высокой концентрацией внимания, остротой и сосредоточенностью мышления, способностью принимать быстрые, но продуманные решения. У команды, вошедшей в состояние куража, приподнятое настроение, она нацелена на результат, хорошо понимает, чего хочет добиться, процесс поиска решения организован и управляем".
Соответственно, точка "до" куража - на высокой тревоге - названа авторами РАЖ:
"команда не ощущает ответственности за свои решения, поэтому предпринимает множество бездумных хаотичных действий, которые практически никогда не приводят к результату. Команда ведет себя неуправляемо и непредсказуемо, мыслит бессвязно, поток абстрактных идей и оторванных от жизни предложений невозможно структурировать и сфокусировать".
Ну и противоположная ситуация - МАНДРАЖ: давление гиперответственности, повышенное внимание к рискам, даже маловероятныем, заторможенное мышление, чрезмерное углубление в детали и, соответственно, низкая продуктивность.
Как команде войти в правильное состояние? Вот тут рецептов авторы не дают. Советуют заниматься самоанализом и искать свои способы входить в кураж и удерживать его.
Максим Поташев, Павел Ершов "Правила команды", 2025.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍7🔥4💯2❤1⚡1
Не молчи
Бездействие руководителя как фактор, разрушающий его авторитет и атмосферу в команде
─ Он орет матом на сотрудников, особенно унижает девушек…
─ А его руководитель как к этому относится?
─ Никак.
Представим, что Ваш подчиненный унижает другого сотрудника. Должны ли вы, как руководитель, вмешаться? Или пусть взрослые люди разбираются сами?
В 2026 году было опубликовано интересное исследование ученых университета Онтарио, Канада, посвященное тому, как сотрудники воспринимают бездействие руководителя в ситуациях, когда коллеги ведут себя неуважительно или откровенно наносят вред другим людям (оскорбляют, подвергают дискриминации, игнорируют, издеваются).
Руководители часто недооценивают силу влияния своего действия или бездействия. Исследование выявило 4 основных когнитивных искажения, которые этому способствуют:
Искажение № 1: бездействие — это нормально, и сотрудники не заметят бездействия руководства и не отреагируют на него негативно.
Реальность: сотрудники очень чутко реагируют на бездействие, потому что оно существенно влияет на то, как они воспринимают своего руководителя и рабочую среду.
Искажение № 2: бездействие может помочь сотрудникам развиваться и научиться самостоятельно решать проблемы коммуникации.
Реальность: даже если руководители воздерживаются от действий из лучших побуждений, сотрудники воспринимают бездействие как нарушение управленческих обязанностей по защите доброжелательной и этичной рабочей атмосферы.
Искажение № 3: негативные последствия бездействия руководства носят кратковременный характер.
Реальность: бездействие руководства может нанести краткосрочный и долгосрочный ущерб благополучию сотрудников, эффективности управления и организации в целом.
Искажение № 4: негативные последствия касаются только того сотрудника, который считает, что руководитель бездействовал.
Реальность: игнорируя случаи жестокого обращения, руководители могут непреднамеренно показывать, что такое обращение допустимо, что может привести к его нормализации на рабочем месте и увеличению частоты подобных случаев.
Эксперименты четко показали: бездействие руководителя выглядит в глазах сотрудников как осознанный выбор, и приводит к вполне определенным последствиям:
🖤 ухудшение рабочей атмосферы и снижение психологического благополучия сотрудников
🖤 снижение социальной ответственности со стороны сотрудников
🖤 снижение уровня доверия руководителю
🖤 рост внутреннего сопротивления распоряжениям руководителя
🖤 распространение негативных слухов о руководителе
Одна из обязанностей руководителя ─ создавать и поддерживать рабочую среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности и ощущают, что их ценят.
Подробно о видах буллинга на работе писала здесь
А вот здесь – о том, что может сделать руководитель в случаях появления буллинга в коллективе
И вот книжка, если хотите погрузиться в эту тему глубже
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Бездействие руководителя как фактор, разрушающий его авторитет и атмосферу в команде
─ Он орет матом на сотрудников, особенно унижает девушек…
─ А его руководитель как к этому относится?
─ Никак.
Представим, что Ваш подчиненный унижает другого сотрудника. Должны ли вы, как руководитель, вмешаться? Или пусть взрослые люди разбираются сами?
В 2026 году было опубликовано интересное исследование ученых университета Онтарио, Канада, посвященное тому, как сотрудники воспринимают бездействие руководителя в ситуациях, когда коллеги ведут себя неуважительно или откровенно наносят вред другим людям (оскорбляют, подвергают дискриминации, игнорируют, издеваются).
Руководители часто недооценивают силу влияния своего действия или бездействия. Исследование выявило 4 основных когнитивных искажения, которые этому способствуют:
Искажение № 1: бездействие — это нормально, и сотрудники не заметят бездействия руководства и не отреагируют на него негативно.
Реальность: сотрудники очень чутко реагируют на бездействие, потому что оно существенно влияет на то, как они воспринимают своего руководителя и рабочую среду.
Искажение № 2: бездействие может помочь сотрудникам развиваться и научиться самостоятельно решать проблемы коммуникации.
Реальность: даже если руководители воздерживаются от действий из лучших побуждений, сотрудники воспринимают бездействие как нарушение управленческих обязанностей по защите доброжелательной и этичной рабочей атмосферы.
Искажение № 3: негативные последствия бездействия руководства носят кратковременный характер.
Реальность: бездействие руководства может нанести краткосрочный и долгосрочный ущерб благополучию сотрудников, эффективности управления и организации в целом.
Искажение № 4: негативные последствия касаются только того сотрудника, который считает, что руководитель бездействовал.
Реальность: игнорируя случаи жестокого обращения, руководители могут непреднамеренно показывать, что такое обращение допустимо, что может привести к его нормализации на рабочем месте и увеличению частоты подобных случаев.
Эксперименты четко показали: бездействие руководителя выглядит в глазах сотрудников как осознанный выбор, и приводит к вполне определенным последствиям:
🖤 ухудшение рабочей атмосферы и снижение психологического благополучия сотрудников
🖤 снижение социальной ответственности со стороны сотрудников
🖤 снижение уровня доверия руководителю
🖤 рост внутреннего сопротивления распоряжениям руководителя
🖤 распространение негативных слухов о руководителе
Одна из обязанностей руководителя ─ создавать и поддерживать рабочую среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности и ощущают, что их ценят.
Подробно о видах буллинга на работе писала здесь
А вот здесь – о том, что может сделать руководитель в случаях появления буллинга в коллективе
И вот книжка, если хотите погрузиться в эту тему глубже
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
🔥9👍6❤🔥2
О чем говорят топ-менеджеры
─ Вы же понимаете, что мне больше не с кем об этом пошутить? ─ клиент улыбается, но смотрит испытующе. Да, ему не с кем об этом даже поговорить. Хотя…
Вспоминаю яркое выступление Наталии Губаревой на конференции «HR-перезагрузка» в Питере. Она рассказала о практике стендапов для топ-менеджеров в Яндексе.
Стендапы они придумали, чтобы растить доверие в команде. В рамках мирового тренда «очеловечивания» топ-менеджмента. Ход необычный, подобный пример я нашла еще только про компанию «Инфосистемы Джет». Если вы встречали еще где-то, друзья, напишите в комментариях ─ это очень интересно.
Так вот. Топ-менеджеры на один вечер превращаются в стендап-комиков. Есть ограничения: нельзя шутить про жен, любовниц и запрещенные вещества. Что же остается? Работа, команда, хобби, здоровье (особенно ИТ-шников интересуют геморрой и варикоз), разрешенные способы снимать напряжение. Часть выступлений даже выложили в интернет. На мой вкус, скучновато, но зрители смеются – у них общий контекст, и шутки хорошо заходят. А может, есть привычка смеяться, когда начальник острит.
Что я думаю об этом, как психолог?
Эта практика не для всех. Если в компании уже есть открытость и доверие, а топ-менеджеры настолько прокачаны, что способны к самоиронии – стендап может оказаться очень крутой интервенцией в культуру. Когда руководитель делится провалом, страхом или абсурдной ситуацией из работы – это легализует право на ошибку для всей команды и вносит вклад в построение культуры психологической безопасности. Ну и поржать вместе – один из самых быстрых способов создать чувство принадлежности.
Но в российской деловой культуре самоирония не является нормой для первых лиц.
Поэтому если и вводить такую практику, то важно, чтобы это было абсолютно добровольно. Без давления «все уже выступили, а ты чего тянешь?». Если такое публичное выступление становится частью требований компании, то вместо веселого стендапа получится натужный перформанс лояльности.
Если в организации культура контроля и иерархии — начинать со стендапа опасно. Стоит сначала приучить команду к регулярной обратной связи, готовности высказывать свое мнение, дать право на ошибку. И только потом экспериментировать с форматами высокой уязвимости.
Что думаете, друзья?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
─ Вы же понимаете, что мне больше не с кем об этом пошутить? ─ клиент улыбается, но смотрит испытующе. Да, ему не с кем об этом даже поговорить. Хотя…
Вспоминаю яркое выступление Наталии Губаревой на конференции «HR-перезагрузка» в Питере. Она рассказала о практике стендапов для топ-менеджеров в Яндексе.
Стендапы они придумали, чтобы растить доверие в команде. В рамках мирового тренда «очеловечивания» топ-менеджмента. Ход необычный, подобный пример я нашла еще только про компанию «Инфосистемы Джет». Если вы встречали еще где-то, друзья, напишите в комментариях ─ это очень интересно.
Так вот. Топ-менеджеры на один вечер превращаются в стендап-комиков. Есть ограничения: нельзя шутить про жен, любовниц и запрещенные вещества. Что же остается? Работа, команда, хобби, здоровье (особенно ИТ-шников интересуют геморрой и варикоз), разрешенные способы снимать напряжение. Часть выступлений даже выложили в интернет. На мой вкус, скучновато, но зрители смеются – у них общий контекст, и шутки хорошо заходят. А может, есть привычка смеяться, когда начальник острит.
Что я думаю об этом, как психолог?
Эта практика не для всех. Если в компании уже есть открытость и доверие, а топ-менеджеры настолько прокачаны, что способны к самоиронии – стендап может оказаться очень крутой интервенцией в культуру. Когда руководитель делится провалом, страхом или абсурдной ситуацией из работы – это легализует право на ошибку для всей команды и вносит вклад в построение культуры психологической безопасности. Ну и поржать вместе – один из самых быстрых способов создать чувство принадлежности.
Но в российской деловой культуре самоирония не является нормой для первых лиц.
Поэтому если и вводить такую практику, то важно, чтобы это было абсолютно добровольно. Без давления «все уже выступили, а ты чего тянешь?». Если такое публичное выступление становится частью требований компании, то вместо веселого стендапа получится натужный перформанс лояльности.
Если в организации культура контроля и иерархии — начинать со стендапа опасно. Стоит сначала приучить команду к регулярной обратной связи, готовности высказывать свое мнение, дать право на ошибку. И только потом экспериментировать с форматами высокой уязвимости.
Что думаете, друзья?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍9❤5🔥4👻1
Дружить сначальником? Ну нет…
Так думают, ни много ни мало, 64% россиян.
Сколько из них, интересно, сделали успешную карьеру..? Жаль, что нет такого сопоставления.
А 36% готовы дружить с руководителем… за деньги. Они рассчитывают, при наличии такой дружбы, на прибавку в 10–20% (24% респондентов) или 20–30% (21% респондентов) к зарплате.
О чем нам это говорит, дорогие руководители? О том, что подчиненные, которые с вами дружат, возможно, делают это не бескорыстно.
Не только из-за ваших прекрасных глаз, прокачанных коммуникативных навыков и потрясающей харизмы. Так?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Так думают, ни много ни мало, 64% россиян.
Сколько из них, интересно, сделали успешную карьеру..? Жаль, что нет такого сопоставления.
А 36% готовы дружить с руководителем… за деньги. Они рассчитывают, при наличии такой дружбы, на прибавку в 10–20% (24% респондентов) или 20–30% (21% респондентов) к зарплате.
О чем нам это говорит, дорогие руководители? О том, что подчиненные, которые с вами дружат, возможно, делают это не бескорыстно.
Не только из-за ваших прекрасных глаз, прокачанных коммуникативных навыков и потрясающей харизмы. Так?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
1🤣10🔥5😁3👻2❤🔥1
«Было бы недурно завести целый школьный предмет, скажем, «Психология жизни», а в выпускном классе пусть будет курс «Начать всё сначала и стать другим человеком, которым ты всегда хотел быть, но с первого раза не получилось». Но даже сам Томас понимал, что это невозможно. Невозможно длинное название для курса».
К. Харский «Кому ты нужен»
9👍11😁4💯3🔥2👻1
Пятница. Время выдохнуть 🌿
Знакомо ли вам чувство усталости даже после сна? И после дневного сна?
Мы привыкли думать, что сон дает отдых. А врач и исследовательница Сандра Долтон-Смит обнаружила, что для полного восстановления нам нужно 7 видов отдыха. И сон — только один из них.
Ее книга Sacred Rest («Священный отдых») как раз про эти 7 видов отдыха, она вышла в 2017 году и быстро стала бестселлером.
❣️И вот вам чек-лист на выходные:
1. Физический отдых — да, сон важен. А еще прогулка без цели, растяжка, тёплая ванна, массаж.
2. Умственный отдых — цифровой детокс, медитация, творческая работа руками.
3. Сенсорный отдых — от перегрузки уведомлениями и городским шумом. Используйте шумоподавляющие наушники, ароматерапию, найдите дома уголок со спокойным светом. Попробуйте 10 минут посидеть с закрытыми глазами, без телефона.
4. Творческий отдых — для подзарядки креативности. Музеи, выставки, концерты, новые хобби, роль ученика в том, чем вы раньше не занимались.
5. Эмоциональный отдых. Нужен, когда вы истощены постоянным подавлением эмоций. Сотрудники сферы обслуживания, психологи, преподаватели, руководители — все, кто вынужден держать лицо, рискуют столкнуться с эмоциональным выгоранием. Когда хочется сбросить маску и просто быть собой, приходит время эмоциональной разгрузки. Что здесь поможет? Возможность побыть собой, прислушаться к своим желаниям. Сказать «нет» тому, чем не хочется заниматься. Вести дневник эмоций. Освоить техники эмоциональной саморегуляции.
6. Социальный отдых — есть люди и ситуации общения, которые нас заряжают. А есть такие, после которых надо отдохнуть. Как? Возьмите «социальную паузу», побудьте в уединении или с теми людьми, с которыми чувствуете себя гармонично. Организуйте тихие посиделки с близкими. Найдите группу по интересам ─ общение на тему хобби часто менее утомительно. Планируйте время только для себя после насыщенных социальных дней. Особенно это важно для интровертов.
7. Духовный отдых — это важный путь восстановления для тех, кто потерял смысл в своей деятельности. Помогают практики благодарности: каждый вечер отмечайте, за что и кому вы признательны в этот день. Бескорыстная помощь другим людям, а также животным. Время на природе. Изучение философии или духовных учений. Найдите для себя то, что напоминает: вы — часть чего-то большего.
Вопрос на пятницу: какого отдыха вам сейчас не хватает больше всего? Напишите цифру или слово в комментариях, давайте сверим наши планы на выходные 😉.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Знакомо ли вам чувство усталости даже после сна? И после дневного сна?
Мы привыкли думать, что сон дает отдых. А врач и исследовательница Сандра Долтон-Смит обнаружила, что для полного восстановления нам нужно 7 видов отдыха. И сон — только один из них.
Ее книга Sacred Rest («Священный отдых») как раз про эти 7 видов отдыха, она вышла в 2017 году и быстро стала бестселлером.
❣️И вот вам чек-лист на выходные:
1. Физический отдых — да, сон важен. А еще прогулка без цели, растяжка, тёплая ванна, массаж.
2. Умственный отдых — цифровой детокс, медитация, творческая работа руками.
3. Сенсорный отдых — от перегрузки уведомлениями и городским шумом. Используйте шумоподавляющие наушники, ароматерапию, найдите дома уголок со спокойным светом. Попробуйте 10 минут посидеть с закрытыми глазами, без телефона.
4. Творческий отдых — для подзарядки креативности. Музеи, выставки, концерты, новые хобби, роль ученика в том, чем вы раньше не занимались.
5. Эмоциональный отдых. Нужен, когда вы истощены постоянным подавлением эмоций. Сотрудники сферы обслуживания, психологи, преподаватели, руководители — все, кто вынужден держать лицо, рискуют столкнуться с эмоциональным выгоранием. Когда хочется сбросить маску и просто быть собой, приходит время эмоциональной разгрузки. Что здесь поможет? Возможность побыть собой, прислушаться к своим желаниям. Сказать «нет» тому, чем не хочется заниматься. Вести дневник эмоций. Освоить техники эмоциональной саморегуляции.
6. Социальный отдых — есть люди и ситуации общения, которые нас заряжают. А есть такие, после которых надо отдохнуть. Как? Возьмите «социальную паузу», побудьте в уединении или с теми людьми, с которыми чувствуете себя гармонично. Организуйте тихие посиделки с близкими. Найдите группу по интересам ─ общение на тему хобби часто менее утомительно. Планируйте время только для себя после насыщенных социальных дней. Особенно это важно для интровертов.
7. Духовный отдых — это важный путь восстановления для тех, кто потерял смысл в своей деятельности. Помогают практики благодарности: каждый вечер отмечайте, за что и кому вы признательны в этот день. Бескорыстная помощь другим людям, а также животным. Время на природе. Изучение философии или духовных учений. Найдите для себя то, что напоминает: вы — часть чего-то большего.
Вопрос на пятницу: какого отдыха вам сейчас не хватает больше всего? Напишите цифру или слово в комментариях, давайте сверим наши планы на выходные 😉.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
1👍15❤6❤🔥4🕊3
Топ-менеджер и коучинг: когда пора
Давно работаю с руководителями и заметила типовые запросы.
1. Не могу делегировать: некому, опасно, долго
Вас повысили за то, что Вы были лучшим. Вы привыкли брать на себя ответственность и вывозить все на своем таланте и/или работоспособности. Точно знаете: сделать самому быстрее, чем объяснять. Но вот беда: Вы работаете больше 50 часов в неделю, команда ждёт ваших решений по мелочам, а вы не можете позволить себе отпуск или даже, в тяжелых случаях, спокойный обед.
2. Сомневаюсь, не могу принять решение / принял решение и продолжаю сомневаться
Чем выше уровень руководителя, тем больше решений приходится принимать самому, и посоветоваться часто не с кем. Вы откладываете важные решения, перепроверяете одно и то же по несколько раз, а ночью прокручиваете в голове сценарии «а что, если...».
3. Команда не тянет, а заменить некем
Вы наняли людей за навыки и знания, а ждёте от них инициативы, бизнес-мышления или дополнительных навыков из другой профессиональной роли. Или понимаете, что ошиблись в подборе, но боитесь потерять лицо. Это приводит к тому, что Вам лично приходится тушить пожары, а разговоры с подчинёнными превращаются в максимально подробный инструктаж с не гарантированным, при этом, успехом.
4. "Шарики не радуют" (с)
Была цель – подняться по карьерной лестнице, стать директором. Цель достигнута, а радости нет. Вы замечаете у себя апатию, раздражение, а близкие говорят, что Вы стали недовольным и циничным.
5. Конфликты с собственником или СЕО
Встречи с руководством заканчиваются напряжением, Вы чувствуете, что над Вами сгущаются тучи. Ваши заслуги и достижения как будто перестали иметь значение, от Вас хотят каждый раз чего-то нового, и Вы как будто говорите на разных языках.
Как понять, что вам пора к коучу? Вот во всех этих случаях и пора.
Запросы типовые, а поиск ответа у каждого свой. Поэтому сессии строятся вокруг ваших реальных задач, это разговор о том, что Вас волнует. Очно или онлайн, как удобнее.
Ваша Мария Тихонова
Бизнес-психолог, коуч, автор канала «Время тренинга»
А еще можно почитать:
Что является хорошим результатом коучинга?
Когда коучинг не сработает?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Давно работаю с руководителями и заметила типовые запросы.
1. Не могу делегировать: некому, опасно, долго
Вас повысили за то, что Вы были лучшим. Вы привыкли брать на себя ответственность и вывозить все на своем таланте и/или работоспособности. Точно знаете: сделать самому быстрее, чем объяснять. Но вот беда: Вы работаете больше 50 часов в неделю, команда ждёт ваших решений по мелочам, а вы не можете позволить себе отпуск или даже, в тяжелых случаях, спокойный обед.
2. Сомневаюсь, не могу принять решение / принял решение и продолжаю сомневаться
Чем выше уровень руководителя, тем больше решений приходится принимать самому, и посоветоваться часто не с кем. Вы откладываете важные решения, перепроверяете одно и то же по несколько раз, а ночью прокручиваете в голове сценарии «а что, если...».
3. Команда не тянет, а заменить некем
Вы наняли людей за навыки и знания, а ждёте от них инициативы, бизнес-мышления или дополнительных навыков из другой профессиональной роли. Или понимаете, что ошиблись в подборе, но боитесь потерять лицо. Это приводит к тому, что Вам лично приходится тушить пожары, а разговоры с подчинёнными превращаются в максимально подробный инструктаж с не гарантированным, при этом, успехом.
4. "Шарики не радуют" (с)
Была цель – подняться по карьерной лестнице, стать директором. Цель достигнута, а радости нет. Вы замечаете у себя апатию, раздражение, а близкие говорят, что Вы стали недовольным и циничным.
5. Конфликты с собственником или СЕО
Встречи с руководством заканчиваются напряжением, Вы чувствуете, что над Вами сгущаются тучи. Ваши заслуги и достижения как будто перестали иметь значение, от Вас хотят каждый раз чего-то нового, и Вы как будто говорите на разных языках.
Как понять, что вам пора к коучу? Вот во всех этих случаях и пора.
Запросы типовые, а поиск ответа у каждого свой. Поэтому сессии строятся вокруг ваших реальных задач, это разговор о том, что Вас волнует. Очно или онлайн, как удобнее.
Ваша Мария Тихонова
Бизнес-психолог, коуч, автор канала «Время тренинга»
А еще можно почитать:
Что является хорошим результатом коучинга?
Когда коучинг не сработает?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
🔥8❤4❤🔥4👍3
Топ-менеджер или гейша?
─ Я уже заплатил ей столько денег, что не могу уволить просто так… Пусть покажет хоть какой-нибудь результат!
Руководитель взвешивает свои расходы на наемного сотрудника и принесенную пользу… и понимает: надежды не оправдались. Но что делать дальше? Продолжать инвестировать в сотрудницу, или принять тот факт, что основной пользой от нее было удовольствие от общения, и оплата за удовольствие оказалась высокой?
Умная, стильно одетая, эффектная женщина с грамотной речью – украшение переговорной! А собственники тоже люди. Хочется, чтобы рядом ходила эта красивая и умно говорила...
Ситуация отнюдь не редкая. Вопрос только в том, насколько руководитель отдает себе отчет в своих желаниях. По факту организации часто платят не только за результат, но и за эмоциональный комфорт, статус и гедонистическое удовольствие первого лица. А вот то, как это воспринимается — как норма, роскошь или постыдная слабость — напрямую зависит от культуры компании.
🥰 В публикациях по исследованиям G.Hofstede и его последователей приводятся данные о том, как по-разному воспринимаются проявления гедонизма на работе в разных странах. В так называемых индульгентных, или снисходительных, культурах (США, Мексика, Колумбия, Нидерланды, Швеция… ) удовлетворение базовых желаний, забота о work-life balance и открытое проявление радости на работе считаются здоровой нормой. Гедонизм здесь — не порок, а ресурс: он повышает вовлечённость, креативность и удержание талантов. Платить за удовольствие легитимно, если это работает на лояльность, имидж или клиентский опыт. А «украшение переговорной» — это инвестиция в атмосферу и бренд работодателя.
😎 В культурах с высокой сдержанностью (Россия, Восточная Европа, Китай, многие азиатские страны) удовольствие от работы часто воспринимается с подозрением. Здесь больше приняты такие нарративы, как «работа — это долг», «отдых надо заслужить». Принято подавлять свои природные импульсы, чувствовать вину за «незаработанное» удовольствие. От лидеров в такой культуре требуется аскетичная серьёзность. А среди сотрудников предпочитают тех, кто надежен, на кого можно положиться, в том числе в нерабочее время, кто дисциплинирован и «пашет». Такие получают премию за выслугу лет. Напроотив, потакание желаниям маркируется окружающими как инфантильность, расточительство или даже моральная слабость. Здесь «украшение переговорной» вызывает когнитивный диссонанс: хочется, но стыдно. И если «так получилось», то бывает сложно себе в этом признаться.
Так, а что делать с «гейшей»?
Совсем избегать удовольствий не стоит: сотрудники (в том числе топ-менеджеры), испытывающие позитивные эмоции на работе, работают продуктивнее и реже увольняются.
Но стоит провести небольшой аудит, наедине с собой или в паре с бизнес-психологом: какие роли, проекты или форматы существуют у меня ради статуса, комфорта, избегания конфликта или эстетического удовольствия? Как еще я могу закрывать эти потребности? Насколько оптимален способ, который я практикую сейчас? Возвращайте фокус на результат, если плата за удовольствие становится непропорционально высокой или шарики больше не радуют. И удержитесь от когнитивных искажений: не ждите, что ежики станут совами, только потому что больше не нужны.
Ну и HR-ам на заметку: если хотите внедрять в организации программы wellbeing, массажа в офисе и публичного признания, сначала заведите в организацию руководителей с высоким индексом гедонизма 😉 а еще, если вы работаете в компании с культурой сдержанности, используйте рационализацию: не «пятничное пиво», а «неформальная ретроспектива команды», не «гамаки в офисе», а «зоны когнитивной разгрузки», не «подарки без повода», а «программа признания достижений»...
А у вас, друзья, есть место для гедонизма на работе?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
─ Я уже заплатил ей столько денег, что не могу уволить просто так… Пусть покажет хоть какой-нибудь результат!
Руководитель взвешивает свои расходы на наемного сотрудника и принесенную пользу… и понимает: надежды не оправдались. Но что делать дальше? Продолжать инвестировать в сотрудницу, или принять тот факт, что основной пользой от нее было удовольствие от общения, и оплата за удовольствие оказалась высокой?
Умная, стильно одетая, эффектная женщина с грамотной речью – украшение переговорной! А собственники тоже люди. Хочется, чтобы рядом ходила эта красивая и умно говорила...
Ситуация отнюдь не редкая. Вопрос только в том, насколько руководитель отдает себе отчет в своих желаниях. По факту организации часто платят не только за результат, но и за эмоциональный комфорт, статус и гедонистическое удовольствие первого лица. А вот то, как это воспринимается — как норма, роскошь или постыдная слабость — напрямую зависит от культуры компании.
😎 В культурах с высокой сдержанностью (Россия, Восточная Европа, Китай, многие азиатские страны) удовольствие от работы часто воспринимается с подозрением. Здесь больше приняты такие нарративы, как «работа — это долг», «отдых надо заслужить». Принято подавлять свои природные импульсы, чувствовать вину за «незаработанное» удовольствие. От лидеров в такой культуре требуется аскетичная серьёзность. А среди сотрудников предпочитают тех, кто надежен, на кого можно положиться, в том числе в нерабочее время, кто дисциплинирован и «пашет». Такие получают премию за выслугу лет. Напроотив, потакание желаниям маркируется окружающими как инфантильность, расточительство или даже моральная слабость. Здесь «украшение переговорной» вызывает когнитивный диссонанс: хочется, но стыдно. И если «так получилось», то бывает сложно себе в этом признаться.
Так, а что делать с «гейшей»?
Совсем избегать удовольствий не стоит: сотрудники (в том числе топ-менеджеры), испытывающие позитивные эмоции на работе, работают продуктивнее и реже увольняются.
Но стоит провести небольшой аудит, наедине с собой или в паре с бизнес-психологом: какие роли, проекты или форматы существуют у меня ради статуса, комфорта, избегания конфликта или эстетического удовольствия? Как еще я могу закрывать эти потребности? Насколько оптимален способ, который я практикую сейчас? Возвращайте фокус на результат, если плата за удовольствие становится непропорционально высокой или шарики больше не радуют. И удержитесь от когнитивных искажений: не ждите, что ежики станут совами, только потому что больше не нужны.
Ну и HR-ам на заметку: если хотите внедрять в организации программы wellbeing, массажа в офисе и публичного признания, сначала заведите в организацию руководителей с высоким индексом гедонизма 😉 а еще, если вы работаете в компании с культурой сдержанности, используйте рационализацию: не «пятничное пиво», а «неформальная ретроспектива команды», не «гамаки в офисе», а «зоны когнитивной разгрузки», не «подарки без повода», а «программа признания достижений»...
А у вас, друзья, есть место для гедонизма на работе?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥16❤🔥3👻3❤1
Оцениваем топа без бюджета
Однажды бывшая коллега прислала мне такое сообщение:
«Мария, посоветуйте методики для оценки топ-менеджера на входе. HRD. Психотип, лидерство, мотивация. Нужно сегодня-завтра, отдельного бюджета на это нет».
Знакомая ситуация?
Делюсь тем, что ответила бывшей коллеге. Может, и вам пригодится 👌
Экспресс-гайд «Оценка топа за 1 день»
1. Структурированное интервью по компетенциям и оценка мотивации
Выделите 5 ключевых компетенций для роли (например: стратегическое мышление, управление изменениями, развитие команды, принятие решений, и т.п. – что сейчас важнее для этой роли и для вашей компании).
По каждой сформулируйте 2 вопроса по STAR, например:
• «Расскажите, как вы запускали изменения на прошлом месте работы. С чего начали? Что сделали лично вы? Какой был результат?»
• «Опишите ситуацию, когда вам пришлось принимать сложное решение, связанное с Вашими подчиненными. В чем была сложность? Какую цель себе поставили? Как работали с этими рисками? Что получилось хорошо, а что не очень? Что Вы изменили бы сейчас в своих действиях в подобной ситуации?»
Обязательно спросите про мотивацию: «Что для вас важно в новой роли, кроме дохода? А еще что?».
Кстати, если хотите получить мою консультацию и гайд по оценке мотивации и ценностей на интервью, напишите мне в личные сообщения.
2. Реальный кейс из вашей практики
Предложите кандидату реальный кейс из практики вашей компании. Например:
«Вы получили указание оценить мотивацию и удовлетворенность всех 10 команд за 1 неделю, бюджета на это нет, раньше в компании подобные опросы не проводились. Как будете действовать?». Оцените стиль мышления, понимание рисков, приоритеты, системность мышления, уровень экспертизы, умение работать с данными.
Проанализируйте:
• Как кандидат структурирует задачу?
• Как видит возможный результат?
• Какие ресурсы предполагает использовать?
• Какие риски видит? Как планирует с ними работать?
• Что ставит в приоритет?
• Как говорит о людях?
3. Соберите рекомендации.
Свяжитесь с 2-3 людьми, знающими кандидата по прошлым местам работы. Задайте им вопросы, опираясь на важные для вас компетенции, например:
• «Какие изменения кандидат внедрял в компании? Какие его сильные стороны проявились в этой ситуации?»
• «Что бы вы изменили в его стиле управления командой, если бы могли?»
• «Как Вам кажется, что на самом деле привело к его уходу из компании?»
Подробности о том, как собирать рекомендации — в моей статье «И это всё о нём» (пришлю по запросу).
4. Тесты. Если у вас уже закуплены какие-либо инструменты — напишите, какие есть, помогу выбрать наиболее подходящие для позиции HRD.
Коллеги, а что ответили бы вы на такой запрос? Какие инструменты используете, когда нужно быстро и качественно оценить топ-менеджера? Делитесь в комментариях!
P.S. На фото - моя любимая кружка, подарок от компании "Штат".
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Однажды бывшая коллега прислала мне такое сообщение:
«Мария, посоветуйте методики для оценки топ-менеджера на входе. HRD. Психотип, лидерство, мотивация. Нужно сегодня-завтра, отдельного бюджета на это нет».
Знакомая ситуация?
Делюсь тем, что ответила бывшей коллеге. Может, и вам пригодится 👌
Экспресс-гайд «Оценка топа за 1 день»
1. Структурированное интервью по компетенциям и оценка мотивации
Выделите 5 ключевых компетенций для роли (например: стратегическое мышление, управление изменениями, развитие команды, принятие решений, и т.п. – что сейчас важнее для этой роли и для вашей компании).
По каждой сформулируйте 2 вопроса по STAR, например:
• «Расскажите, как вы запускали изменения на прошлом месте работы. С чего начали? Что сделали лично вы? Какой был результат?»
• «Опишите ситуацию, когда вам пришлось принимать сложное решение, связанное с Вашими подчиненными. В чем была сложность? Какую цель себе поставили? Как работали с этими рисками? Что получилось хорошо, а что не очень? Что Вы изменили бы сейчас в своих действиях в подобной ситуации?»
Обязательно спросите про мотивацию: «Что для вас важно в новой роли, кроме дохода? А еще что?».
2. Реальный кейс из вашей практики
Предложите кандидату реальный кейс из практики вашей компании. Например:
«Вы получили указание оценить мотивацию и удовлетворенность всех 10 команд за 1 неделю, бюджета на это нет, раньше в компании подобные опросы не проводились. Как будете действовать?». Оцените стиль мышления, понимание рисков, приоритеты, системность мышления, уровень экспертизы, умение работать с данными.
Проанализируйте:
• Как кандидат структурирует задачу?
• Как видит возможный результат?
• Какие ресурсы предполагает использовать?
• Какие риски видит? Как планирует с ними работать?
• Что ставит в приоритет?
• Как говорит о людях?
3. Соберите рекомендации.
Свяжитесь с 2-3 людьми, знающими кандидата по прошлым местам работы. Задайте им вопросы, опираясь на важные для вас компетенции, например:
• «Какие изменения кандидат внедрял в компании? Какие его сильные стороны проявились в этой ситуации?»
• «Что бы вы изменили в его стиле управления командой, если бы могли?»
• «Как Вам кажется, что на самом деле привело к его уходу из компании?»
Подробности о том, как собирать рекомендации — в моей статье «И это всё о нём» (пришлю по запросу).
4. Тесты. Если у вас уже закуплены какие-либо инструменты — напишите, какие есть, помогу выбрать наиболее подходящие для позиции HRD.
Коллеги, а что ответили бы вы на такой запрос? Какие инструменты используете, когда нужно быстро и качественно оценить топ-менеджера? Делитесь в комментариях!
P.S. На фото - моя любимая кружка, подарок от компании "Штат".
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍14❤5🔥4❤🔥3
Обидеть или направить? Про креативщиков и начальников.
Креативные идеи хрупки и требуют открытости, психологической безопасности и терпимости к ошибкам. Что же говорить о людях, которые способны их генерировать?
Вот здесь можно почитать о том, как стимулировать у сотрудников креативные идеи.
А сегодня расскажу о том, что происходит, когда творец свою идею принес, а ее отвергли.
Китайские и американские психологи провели на эту тему интересное исследование. Оказалось, что, когда руководители отвергают креативную идею, ответственность за этот неприятный опыт сотрудники могут возлагать либо на руководителей, либо на себя. И дальше появляются вполне предсказуемые эмоции: гнев, растерянность, чувство вины. А затем снижается количество генерируемых идей.
А еще, оказалось, есть такой феномен – творческое отклонение. Это нарушение приказов руководства, когда сотрудники продолжают втайне работать над отвергнутыми идеями. Например, революционная технология светодиодного освещения, разработанная в компании Nichia ученым, который не подчинился приказу генерального директора прекратить исследования. В итоге его настойчивость привела к созданию процветающей многомиллиардной отрасли.
Корни этого явления – в профессиональной самоидентификации человека. Если он очень глубоко себя идентифицирует со своей профессией, то ему сложно принять отказ от своей идеи: это все равно что отказаться от своей профессиональной роли. Столкнувшись с обратной связью, которая не соответствует их представлениям о себе, сотрудники могут стремиться подтвердить свою профессиональную идентичность, даже прибегая к рискованному или девиантному поведению. И это поддерживает их креативность в неблагоприятных ситуациях.
Что?! Скажут сейчас люди с внешней мотивацией, которым все равно, в принципе, чем заниматься, лишь бы получать от работы важные для них выгоды.
А вот то, − скажут им люди с внутренней мотивацией, которым принципиально, чем заниматься в этой жизни.
Настоящие творцы – люди с внутренней мотивацией. И, встретив отвержение своей идеи, они с большей вероятностью подумают, что начальник дурак (и проникнутся к нему враждебностью), чем что идея плохая.
Исключение – начальники с высокой степенью осознанности, то есть относящиеся открыто, с принятием и объективностью как к себе, так и к внешним событиям. Если такой отвергнет идею – у творца даже появляется позитивное желание ее доработать. И враждебность к руководителю не возникает, и количество генерируемых идей не снижается.
А как опознать осознанного и зрелого начальника?
Поставьте 👍, если интересно.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Креативные идеи хрупки и требуют открытости, психологической безопасности и терпимости к ошибкам. Что же говорить о людях, которые способны их генерировать?
Вот здесь можно почитать о том, как стимулировать у сотрудников креативные идеи.
А сегодня расскажу о том, что происходит, когда творец свою идею принес, а ее отвергли.
Китайские и американские психологи провели на эту тему интересное исследование. Оказалось, что, когда руководители отвергают креативную идею, ответственность за этот неприятный опыт сотрудники могут возлагать либо на руководителей, либо на себя. И дальше появляются вполне предсказуемые эмоции: гнев, растерянность, чувство вины. А затем снижается количество генерируемых идей.
А еще, оказалось, есть такой феномен – творческое отклонение. Это нарушение приказов руководства, когда сотрудники продолжают втайне работать над отвергнутыми идеями. Например, революционная технология светодиодного освещения, разработанная в компании Nichia ученым, который не подчинился приказу генерального директора прекратить исследования. В итоге его настойчивость привела к созданию процветающей многомиллиардной отрасли.
Корни этого явления – в профессиональной самоидентификации человека. Если он очень глубоко себя идентифицирует со своей профессией, то ему сложно принять отказ от своей идеи: это все равно что отказаться от своей профессиональной роли. Столкнувшись с обратной связью, которая не соответствует их представлениям о себе, сотрудники могут стремиться подтвердить свою профессиональную идентичность, даже прибегая к рискованному или девиантному поведению. И это поддерживает их креативность в неблагоприятных ситуациях.
Что?! Скажут сейчас люди с внешней мотивацией, которым все равно, в принципе, чем заниматься, лишь бы получать от работы важные для них выгоды.
А вот то, − скажут им люди с внутренней мотивацией, которым принципиально, чем заниматься в этой жизни.
Настоящие творцы – люди с внутренней мотивацией. И, встретив отвержение своей идеи, они с большей вероятностью подумают, что начальник дурак (и проникнутся к нему враждебностью), чем что идея плохая.
Исключение – начальники с высокой степенью осознанности, то есть относящиеся открыто, с принятием и объективностью как к себе, так и к внешним событиям. Если такой отвергнет идею – у творца даже появляется позитивное желание ее доработать. И враждебность к руководителю не возникает, и количество генерируемых идей не снижается.
А как опознать осознанного и зрелого начальника?
Поставьте 👍, если интересно.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍16❤4🔥1🤩1
Как опознать осознанного и зрелого начальника?
Я бы выделила 3 момента.
1. Такой руководитель четко отделяет факты от своих интерпретаций. Он преподносит свое мнение не как единственно возможное и верное, а как гипотезу, и даже может признать, что чего-то не понимает или способен допустить ошибку.
2. Он не дает быстрых ответов на сложные вопросы или быстрых решений в неопределенных ситуациях. Он сначала собирает информацию, задает вопросы, а уже потом формирует свое мнение. И может поменять его под влиянием новой информации.
3. В ситуации конфликта интересов или мнений остается уравновешенным, не нападает на собеседника и не обесценивает его. Относится к таким ситуациям как исследователь, а не как авторитарный начальник.
Главный барьер осознанности – желание быть правым во что бы то ни стало. И это становится особенно заметным в ситуациях неопределенности.
Принести начальнику новую идею – как раз и означает погрузить его в такую ситуацию. Бывают, конечно, и ситуации, когда принесенную вами классную идею... уже приносили, уже анализировали, уже проверяли. Впрочем, с осознанным начальником вполне можно об этом поговорить.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Я бы выделила 3 момента.
1. Такой руководитель четко отделяет факты от своих интерпретаций. Он преподносит свое мнение не как единственно возможное и верное, а как гипотезу, и даже может признать, что чего-то не понимает или способен допустить ошибку.
2. Он не дает быстрых ответов на сложные вопросы или быстрых решений в неопределенных ситуациях. Он сначала собирает информацию, задает вопросы, а уже потом формирует свое мнение. И может поменять его под влиянием новой информации.
3. В ситуации конфликта интересов или мнений остается уравновешенным, не нападает на собеседника и не обесценивает его. Относится к таким ситуациям как исследователь, а не как авторитарный начальник.
Главный барьер осознанности – желание быть правым во что бы то ни стало. И это становится особенно заметным в ситуациях неопределенности.
Принести начальнику новую идею – как раз и означает погрузить его в такую ситуацию. Бывают, конечно, и ситуации, когда принесенную вами классную идею... уже приносили, уже анализировали, уже проверяли. Впрочем, с осознанным начальником вполне можно об этом поговорить.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
❤8👍4💯2🔥1
Творческое отклонение в российских реалиях
Совсем недавно я писала о том, как творцы могут продолжать разрабатывать свои идеи, даже если их отвергло начальство.
А на фоне блокировок интернета подоспел и свежий российский кейс. Сообщила о нем Ассоциация разработчиков программных продуктов. И не нам с вами, а премьер-министру.
«Ограничения доступа вызывают у разработчиков отторжение и азарт обойти эти ограничения. В настоящее время на сотнях программистских форумов в России идут обсуждения того, как обойти трудности с доступом к привычным платформам, к нужным репозиториям и сервисам. Программисты относятся к блокировкам, как к технической проблеме, и ищут технические же способы эту проблему решить.
А это значит, что блокировки вызывают активное технологическое противодействие низового сообщества программистов и айтишников, общее число которых в России достигает 1,2 миллиона человек, суммарные компетенции которых значительно превосходят всё, что можно организовать и использовать в государственных ведомствах.
Эту игру государственный орган и его технические специалисты выиграть не могут, даже если эскалировать конфликт, придумывая дальнейшие ужесточающие это противостояние меры и кары частным лицам и компаниям».
Что думаете, друзья?
Как отреагировало бы на подобное письмо трудового коллектива руководство вашей компании? 😉
@ExecutiveTrainer
Совсем недавно я писала о том, как творцы могут продолжать разрабатывать свои идеи, даже если их отвергло начальство.
А на фоне блокировок интернета подоспел и свежий российский кейс. Сообщила о нем Ассоциация разработчиков программных продуктов. И не нам с вами, а премьер-министру.
«Ограничения доступа вызывают у разработчиков отторжение и азарт обойти эти ограничения. В настоящее время на сотнях программистских форумов в России идут обсуждения того, как обойти трудности с доступом к привычным платформам, к нужным репозиториям и сервисам. Программисты относятся к блокировкам, как к технической проблеме, и ищут технические же способы эту проблему решить.
А это значит, что блокировки вызывают активное технологическое противодействие низового сообщества программистов и айтишников, общее число которых в России достигает 1,2 миллиона человек, суммарные компетенции которых значительно превосходят всё, что можно организовать и использовать в государственных ведомствах.
Эту игру государственный орган и его технические специалисты выиграть не могут, даже если эскалировать конфликт, придумывая дальнейшие ужесточающие это противостояние меры и кары частным лицам и компаниям».
Что думаете, друзья?
Как отреагировало бы на подобное письмо трудового коллектива руководство вашей компании? 😉
@ExecutiveTrainer
👍9❤🔥6❤2👻1