Если вы вводите нового руководителя в команду «вслепую», вы теряете деньги, людей и месяцы эффективности.
В корпоративной практике уже давно стало нормой многослойно оценивать кандидатов на руководящие позиции: интеллект, мотивацию, компетенции, управленческий стиль, потенциал, масштаб мышления.
Но есть один парадокс: мы оцениваем только руководителя — и почти никогда не оцениваем команду, в которую он войдёт. А именно там скрыты все ключевые риски: усталость от изменений, неформальные лидеры, незакрытые конфликты, старые травмы, неписаные правила. Но большинство руководителей узнают это только после первых конфликтов, ошибок и потери доверия.
По данным разных исследований, до 40% руководителей испытывают серьёзные трудности в первые месяцы после назначения, а до 25% покидают свою позицию в течение первого года. И в большинстве случаев причина не в том, что кандидата неправильно оценили, а в том, что новый руководитель вошёл в команду неправильным способом, без учета ее состояния. И в результате столкнулся с сопротивлением, хаосом, пассивностью людей или, наоборот, с неуправляемой автономией.
Я предлагаю системное решение этой проблемы: модель управленческого входа ©, основанную на диагностике зрелости команды.
Модель решает три критически важных задачи:
1. Предсказывает, как команда встретит нового руководителя
Вы заранее знаете: будет саботаж, страх, пассивность, неформальная власть или наоборот — высокая зрелость и готовность к партнерству.
2. Даёт руководителю точную инструкцию поведения в конкретной команде:
Какой стиль управления включить?
Кого слушать?
Какие первые шаги уменьшат тревогу и поднимут эффективность?
Что делать категорически нельзя?
3. Снижает риски увольнений и потери ключевых людей
Когда руководитель понимает, куда он входит, он совершает меньше ошибок и быстрее выводит команду на уровень ожидаемых результатов.
Интересно? Дайте знать, расскажу об уровнях зрелости команды.
@ExecutiveTrainer
В корпоративной практике уже давно стало нормой многослойно оценивать кандидатов на руководящие позиции: интеллект, мотивацию, компетенции, управленческий стиль, потенциал, масштаб мышления.
Но есть один парадокс: мы оцениваем только руководителя — и почти никогда не оцениваем команду, в которую он войдёт. А именно там скрыты все ключевые риски: усталость от изменений, неформальные лидеры, незакрытые конфликты, старые травмы, неписаные правила. Но большинство руководителей узнают это только после первых конфликтов, ошибок и потери доверия.
По данным разных исследований, до 40% руководителей испытывают серьёзные трудности в первые месяцы после назначения, а до 25% покидают свою позицию в течение первого года. И в большинстве случаев причина не в том, что кандидата неправильно оценили, а в том, что новый руководитель вошёл в команду неправильным способом, без учета ее состояния. И в результате столкнулся с сопротивлением, хаосом, пассивностью людей или, наоборот, с неуправляемой автономией.
Я предлагаю системное решение этой проблемы: модель управленческого входа ©, основанную на диагностике зрелости команды.
Модель решает три критически важных задачи:
1. Предсказывает, как команда встретит нового руководителя
Вы заранее знаете: будет саботаж, страх, пассивность, неформальная власть или наоборот — высокая зрелость и готовность к партнерству.
2. Даёт руководителю точную инструкцию поведения в конкретной команде:
Какой стиль управления включить?
Кого слушать?
Какие первые шаги уменьшат тревогу и поднимут эффективность?
Что делать категорически нельзя?
3. Снижает риски увольнений и потери ключевых людей
Когда руководитель понимает, куда он входит, он совершает меньше ошибок и быстрее выводит команду на уровень ожидаемых результатов.
Интересно? Дайте знать, расскажу об уровнях зрелости команды.
@ExecutiveTrainer
👍25🔥6💯2❤1👌1
Адаптация руководителей в команде: риски и возможности помощи
40% новых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев работы:
В 2013-16 гг консультанты Egon Zehnder опросил более 500 опытных руководителей, чтобы выяснить, почему новым сотрудникам бывает сложно влиться в коллектив. Результаты показали, что чаще всего проблемы возникали из-за политики и корпоративной культуры, а не из-за компетентности или опыта.
Руководители терпели неудачу, когда не понимали «реальных правил игры» и/или не могли выстроить критически важные отношения, особенно с коллегами.
А еще оказалось, что лишь немногие компании вообще придают этому значение и помогают руководителям влиться в корпоративную культуру и наладить критически важные связи.
В России, по моим наблюдениям, этому тоже не уделяется внимания. В корпоративных программах адаптации есть про миссию и ценности, про оргструктуру и истории успеха, но нет информации про особенности команды, про ее неформальные законы, принятую дистанцию власти и степень автономии, как здесь общаются, насколько доверяют, можно ли высказываться и давать обратную связь, у кого и какие есть доступы к информации… На фото – мое недавнее выступление на конференции Штат «Оценка персонала 2026», как раз говорю об этом.
Подбирая нового руководителя, мы оцениваем его тщательно и подробно: драйверы мотивации, компетенции, управленческий стиль, управленческий масштаб… Но что мы знаем о команде, которой ему предстоит управлять? Что мы знаем почве, в которую сажаем семя?
Если мы оцениваем человека в отрыве от системы, в которую он придёт, мы можем только надеяться на то, что он справится. Но ведь надежда – это не совсем про реальность, верно?
Профессор знаменитой швейцарской бизнес-школы IMD Michael D. Watkins отмечает:
Его идея – привлекать для помощи в адаптации руководителей консультантов. И эта идея вполне рабочая, мы, консультанты, действительно здесь полезны, убеждаюсь на своем опыте. Можем собрать данные, сделать выводы и помочь новому руководителю грамотно войти в команду.
Но я считаю, что не только консультанты могут здесь помочь. Внутренние HR вполне способны собрать необходимую информацию и оказать эффективную поддержку новым руководителям на входе.А не только заказывать тренинги по эмоциональному интеллекту, в надежде, что за пару дней руководители прокачаются и справятся сами.
Готова научить HR снижать риски адаптации нового руководителя и показывать ему пути эффективной работы с конкретной командой. Как думаете, будет ли востребовано такое обучение?
@ExecutiveTrainer
40% новых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев работы:
«Несоответствие личных предпочтений культурным нормам, отношениям, установкам, ценностям и окружающей среде — это риск № 1 и причина № 1 для провала». Forbes, G.Bradt
В 2013-16 гг консультанты Egon Zehnder опросил более 500 опытных руководителей, чтобы выяснить, почему новым сотрудникам бывает сложно влиться в коллектив. Результаты показали, что чаще всего проблемы возникали из-за политики и корпоративной культуры, а не из-за компетентности или опыта.
Руководители терпели неудачу, когда не понимали «реальных правил игры» и/или не могли выстроить критически важные отношения, особенно с коллегами.
А еще оказалось, что лишь немногие компании вообще придают этому значение и помогают руководителям влиться в корпоративную культуру и наладить критически важные связи.
В России, по моим наблюдениям, этому тоже не уделяется внимания. В корпоративных программах адаптации есть про миссию и ценности, про оргструктуру и истории успеха, но нет информации про особенности команды, про ее неформальные законы, принятую дистанцию власти и степень автономии, как здесь общаются, насколько доверяют, можно ли высказываться и давать обратную связь, у кого и какие есть доступы к информации… На фото – мое недавнее выступление на конференции Штат «Оценка персонала 2026», как раз говорю об этом.
Подбирая нового руководителя, мы оцениваем его тщательно и подробно: драйверы мотивации, компетенции, управленческий стиль, управленческий масштаб… Но что мы знаем о команде, которой ему предстоит управлять? Что мы знаем почве, в которую сажаем семя?
Если мы оцениваем человека в отрыве от системы, в которую он придёт, мы можем только надеяться на то, что он справится. Но ведь надежда – это не совсем про реальность, верно?
Профессор знаменитой швейцарской бизнес-школы IMD Michael D. Watkins отмечает:
«…реальные причины, по которым новые руководители терпят неудачу или работают неэффективно, связаны с проблемами политической и культурной интеграции, в решении которых мало помогают корпоративные системы адаптации».
Его идея – привлекать для помощи в адаптации руководителей консультантов. И эта идея вполне рабочая, мы, консультанты, действительно здесь полезны, убеждаюсь на своем опыте. Можем собрать данные, сделать выводы и помочь новому руководителю грамотно войти в команду.
Но я считаю, что не только консультанты могут здесь помочь. Внутренние HR вполне способны собрать необходимую информацию и оказать эффективную поддержку новым руководителям на входе.
Готова научить HR снижать риски адаптации нового руководителя и показывать ему пути эффективной работы с конкретной командой. Как думаете, будет ли востребовано такое обучение?
@ExecutiveTrainer
❤16🔥10💯9🕊1
Карьерные спонсоры, или кто твоя крыша
Одним из вопросов, который мне задали после выступления на конференции «Оценка персонала», был вопрос о карьерном спонсоре: как его найти?
Задача и правда непростая. Чтобы ее решить, нужно, для начала, подумать о мотивах топ-менеджера, который вдруг начинает за кого-то ручаться и помогать продвижению этого человека по карьерной лестнице.Подумали…?И тут кто-то вспомнил яркий пример карьеры помощника доктора Курпатова, бывшего бортпроводника. То-то и оно.
Но бывают и другие мотивы. Зарубежные коллеги выделяют такой драйвер карьерного спонсорства, как искреннее восхищение работой другого человека или его деловыми качествами. Но, похоже, этого недостаточно. В книге «Забудьте о наставнике, найдите спонсора» (перевода на русский язык я не нашла) Сильвия Энн Хьюлетт отмечает, что само по себе уважение и восхищение старшего товарища совсем не обязательно приводит к тому, что он бросается помогать и продвигать.
Там же дается определение карьерного спонсора. Вот кто это: человек с высокой степенью влияния, который помогает занять руководящую должность и защитить от других претендентов. И делает он это отнюдь не из альтруистических побуждений. Карьерный спонсор инвестирует в свою собственную карьеру или организацию, ему надо, чтобы подопечный работал на его успех.
Кому особенно нужен карьерный спонсор? По мнению автора, женщинам и представителям национальных меньшинств.
Карьерными спонсорами могут быть непосредственные и вышестоящие руководители, руководители кросс-функциональных подразделений, неформальные лидеры, а также консультанты.
Что именно они делают? Активно рекомендуют вас на новые проекты и должности, защищают ваши интересы на закрытых совещаниях, знакомят с нужными людьми, создают для вас возможности, о которых вы даже не подозревали. И, конечно, рискуют своей репутацией и политическим капиталом.
Были ли у меня карьерные спонсоры? Да.
Когда мне было 20 лет, ведущий студенческой тренинговой группы на факультете психологии МГУ предложил мне работу в консалтинге, и стал моим начальником, и потом продвинул меня в интересный проект.
При принятии решения о моем поступлении на одну из первых моих работ мне помогла будущая коллега, неформальный лидер – замолвила словечко перед начальством, в надежде, что у нас сложится рабочий тандем! Надежды, конечно, оправдались.
Однажды после собеседования директор по персоналу порекомендовала меня руководителю другой организации группы — моему будущему шефу.
Дважды мне помогали в карьере мои клиенты-СЕО, заботясь об успехе своих компаний.
В одной из организаций, где я работала, меня приметил внутренний клиент, и затем, когда его повысили и перевели на новое направление, предложил работу у себя.
А еще моими карьерными спонсорами не были, но на мою карьеру повлияли вот какие люди:
- Дима, однокурсник
- Игорь, сосед по этажу общежития «Дом аспиранта и стажера МГУ» и партнер по игре в мафию
- Даша, с которой мы познакомились на тренинге, где обе были участницами
- Женя, муж моей сотрудницы.
Всех помню и всем благодарна!💕
Сама я стала карьерным спонсором для очень большого количества людей. Возможно, в этом часть моего призвания. И, конечно, преимущество профессиональной роли HR.
Напишите, друзья, были ли у вас карьерные спонсоры? Кем они вам приходились?
@ExecutiveTrainer
Одним из вопросов, который мне задали после выступления на конференции «Оценка персонала», был вопрос о карьерном спонсоре: как его найти?
Задача и правда непростая. Чтобы ее решить, нужно, для начала, подумать о мотивах топ-менеджера, который вдруг начинает за кого-то ручаться и помогать продвижению этого человека по карьерной лестнице.Подумали…?
Но бывают и другие мотивы. Зарубежные коллеги выделяют такой драйвер карьерного спонсорства, как искреннее восхищение работой другого человека или его деловыми качествами. Но, похоже, этого недостаточно. В книге «Забудьте о наставнике, найдите спонсора» (перевода на русский язык я не нашла) Сильвия Энн Хьюлетт отмечает, что само по себе уважение и восхищение старшего товарища совсем не обязательно приводит к тому, что он бросается помогать и продвигать.
Там же дается определение карьерного спонсора. Вот кто это: человек с высокой степенью влияния, который помогает занять руководящую должность и защитить от других претендентов. И делает он это отнюдь не из альтруистических побуждений. Карьерный спонсор инвестирует в свою собственную карьеру или организацию, ему надо, чтобы подопечный работал на его успех.
«Правильное спонсорство — это сделка. Это неявный или даже явный стратегический альянс, долгосрочный обмен услугами. Но при условии, что вы отдаете столько же, сколько получаете, в этой динамике нет ничего предосудительного. Спонсорство — это не фаворитизм и не политика, оно не подтасовывает правила игры. Напротив, оно гарантирует, что вы получите то, ради чего работали и чего заслуживаете».
Кому особенно нужен карьерный спонсор? По мнению автора, женщинам и представителям национальных меньшинств.
Карьерными спонсорами могут быть непосредственные и вышестоящие руководители, руководители кросс-функциональных подразделений, неформальные лидеры, а также консультанты.
Что именно они делают? Активно рекомендуют вас на новые проекты и должности, защищают ваши интересы на закрытых совещаниях, знакомят с нужными людьми, создают для вас возможности, о которых вы даже не подозревали. И, конечно, рискуют своей репутацией и политическим капиталом.
Были ли у меня карьерные спонсоры? Да.
Когда мне было 20 лет, ведущий студенческой тренинговой группы на факультете психологии МГУ предложил мне работу в консалтинге, и стал моим начальником, и потом продвинул меня в интересный проект.
При принятии решения о моем поступлении на одну из первых моих работ мне помогла будущая коллега, неформальный лидер – замолвила словечко перед начальством, в надежде, что у нас сложится рабочий тандем! Надежды, конечно, оправдались.
Однажды после собеседования директор по персоналу порекомендовала меня руководителю другой организации группы — моему будущему шефу.
Дважды мне помогали в карьере мои клиенты-СЕО, заботясь об успехе своих компаний.
В одной из организаций, где я работала, меня приметил внутренний клиент, и затем, когда его повысили и перевели на новое направление, предложил работу у себя.
А еще моими карьерными спонсорами не были, но на мою карьеру повлияли вот какие люди:
- Дима, однокурсник
- Игорь, сосед по этажу общежития «Дом аспиранта и стажера МГУ» и партнер по игре в мафию
- Даша, с которой мы познакомились на тренинге, где обе были участницами
- Женя, муж моей сотрудницы.
Всех помню и всем благодарна!
Сама я стала карьерным спонсором для очень большого количества людей. Возможно, в этом часть моего призвания. И, конечно, преимущество профессиональной роли HR.
Напишите, друзья, были ли у вас карьерные спонсоры? Кем они вам приходились?
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥12❤🔥6👍5❤4👌2💯1
Удержать нельзя отпустить
− Почему она уходит к вам? Деньгами перекупаете?!
− Нет, у нее будет такая же зарплата.
− Не может быть! А в чем дело?
− Хочет работать с людьми, которые работают со мной…
Повисла пауза. Большому боссу это было сложно принять.
Такой диалог однажды состоялся у меня по поводу ухода моего бывшего сотрудника снова ко мне, но в другую компанию.
Такова реальность: люди уходят не только за деньгами. Люди уходят еще и за интересом, развитием, и за другими людьми – которые воплощают в себе интерес и развитие.
Почему людей не держат неплохая зарплата, премии, соцпакет? Сейчас на рынке разгорается скрытое противостояние подходов: между компаниями, в которых ставится задача удерживать персонал, и компаниями, которые принципиально решили, что удерживать уходящих не будут, а будут активнее привлекать новых людей.
Вообще это сложный вопрос, и истина, как обычно, где-то посередине. Всех подряд, наверно, нет смысла удерживать? А кого стоит? И в какой момент начинать удерживать – когда тот уже посмотрел налево, или как-то заранее?
На недавней конференции «Штат» «Оценка персонала» я увидела любопытные данные о маркерах удержания персонала. Оказывается, самый надежный маркер – это симпатия к непосредственному руководителю… а у вас включен такой вопрос в опрос вовлеченности?
@ExecutiveTrainer
− Почему она уходит к вам? Деньгами перекупаете?!
− Нет, у нее будет такая же зарплата.
− Не может быть! А в чем дело?
− Хочет работать с людьми, которые работают со мной…
Повисла пауза. Большому боссу это было сложно принять.
Такой диалог однажды состоялся у меня по поводу ухода моего бывшего сотрудника снова ко мне, но в другую компанию.
Такова реальность: люди уходят не только за деньгами. Люди уходят еще и за интересом, развитием, и за другими людьми – которые воплощают в себе интерес и развитие.
Почему людей не держат неплохая зарплата, премии, соцпакет? Сейчас на рынке разгорается скрытое противостояние подходов: между компаниями, в которых ставится задача удерживать персонал, и компаниями, которые принципиально решили, что удерживать уходящих не будут, а будут активнее привлекать новых людей.
Вообще это сложный вопрос, и истина, как обычно, где-то посередине. Всех подряд, наверно, нет смысла удерживать? А кого стоит? И в какой момент начинать удерживать – когда тот уже посмотрел налево, или как-то заранее?
На недавней конференции «Штат» «Оценка персонала» я увидела любопытные данные о маркерах удержания персонала. Оказывается, самый надежный маркер – это симпатия к непосредственному руководителю… а у вас включен такой вопрос в опрос вовлеченности?
@ExecutiveTrainer
1🔥16❤9👍4🤔3
Почему они уходят?
Мне кажется, люди остаются, когда есть надежда, что ситуация улучшится. Личная ситуация, или общая в команде. А когда надежда заканчивается – либо уходят, либо начинают жаловаться на выгорание.
А когда надежда заканчивается?
Я вот такие триггеры отмечала :
🖤 Когда сотрудник просит новую задачу или повышение, но ему дают понять, что он хорош на своем месте и движений не предвидится.
🖤 Когда задачи ставятся без объяснения смысла и контекста, «просто сделай это».
🖤 Когда сотрудник приходит с обратной связью или идеей, а от него отмахиваются.
🖤 Когда рядом есть слабый сотрудник, который факапит, срывает сроки, но продолжает оставаться в команде.
Добавляйте, друзья, ваши наблюдения.
@ExecutiveTrainer
Мне кажется, люди остаются, когда есть надежда, что ситуация улучшится. Личная ситуация, или общая в команде. А когда надежда заканчивается – либо уходят, либо начинают жаловаться на выгорание.
А когда надежда заканчивается?
Я вот такие триггеры отмечала :
🖤 Когда сотрудник просит новую задачу или повышение, но ему дают понять, что он хорош на своем месте и движений не предвидится.
🖤 Когда задачи ставятся без объяснения смысла и контекста, «просто сделай это».
🖤 Когда сотрудник приходит с обратной связью или идеей, а от него отмахиваются.
🖤 Когда рядом есть слабый сотрудник, который факапит, срывает сроки, но продолжает оставаться в команде.
Добавляйте, друзья, ваши наблюдения.
@ExecutiveTrainer
👍16💯7🔥6❤4
Audio
Топ-менеджеры и искусство
Сегодня, в преддверии женского праздника, поговорим об искусстве! Но не просто об искусстве, а о том, как его воспринимают и используют в работе топ-менеджеры. Мой собеседник – Анна Лаптева, организационный психолог и художник.
Слушайте наш подкаст:
🍀 Что дает искусство топ-менеджерам? Что им больше нравится?
🍀 Чем увлекался Стив Джобс?
🍀 Какое искусство собирает Илон Маск?
🍀 Какие пристрастия в искусстве объединяют нас с Алексеем Мордашовым? 😎
🍀 Как топ-менеджеры изображают персонал на рисунках компании?
🍀 Что такое арт-медиация?
🍀 Где в Москве находится искусство без ментальных и физических границ?
🍀 Зачем плевать в пробирку после посещения музея?
И еще про то, что искусство – это тот самый настоящий отдых, где нет ответственности, конкуренции и правильных ответов.
Именно такого отдыха и желаю вам в приближающиеся выходные! А всех девчонок – с праздником! 🎉🎉🎉
@ExecutiveTrainer
Сегодня, в преддверии женского праздника, поговорим об искусстве! Но не просто об искусстве, а о том, как его воспринимают и используют в работе топ-менеджеры. Мой собеседник – Анна Лаптева, организационный психолог и художник.
Слушайте наш подкаст:
И еще про то, что искусство – это тот самый настоящий отдых, где нет ответственности, конкуренции и правильных ответов.
Именно такого отдыха и желаю вам в приближающиеся выходные! А всех девчонок – с праздником! 🎉🎉🎉
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥8❤3👍3🎉1💯1
🌸 8 Марта: право выбирать, творить и быть собой
Дорогие коллеги, партнеры и читатели канала «Время тренинга»!
Сегодня мы поздравляем женщин-руководителей, учителей и преподавателей, врачей, тренеров, консультантов, экспертов в управлении персоналом, которые делают этот мир профессиональнее и человечнее.
Напомню: этот день возник не просто как повод дарить цветы. Клара Цеткин (между прочим, мать двоих детей) и Роза Люксембург (отличница, марксистка и любовница младшего сына Клары) рисковали жизнью и свободой, чтобы заявить о праве женщин на голос, на труд, на равенство возможностей и на самостоятельный выбор своего пути.
В Берлине стоит всего лишь скромная табличка на берегу реки, где убили Розу и сбросили ее тело в реку . Праздник оказался лучшим памятником для них.
Сегодня культурный контекст праздника трансформировался: поздравляя, нас призывают цвести, сиять и вдохновлять мужчин, то есть вернуться в слабое, зависимое и подчиненное положение. Но давайте вспомним: это день равных прав, женской самореализации и независимости.
В этот день желаю вам, дорогие читательницы:
🌸 Независимости решений! Чтобы ваш карьерный маршрут строился исходя из ваших ценностей, а не чужих ожиданий.
🌸 Самореализации! Чтобы работа была для вас не мучительной обязанностью, а пространством для творчества и роста.
🌸 Энергии! Чтобы ее хватало и на работу, и на любовь, и на качественный отдых!
🌸 Признания! Чтобы ваши компетенции оценивали достойно, а вклад был заметен.
Пусть наследие тех, кто боролся за права женщин, напоминает вам: вы имеете право на амбиции, на отдых, на успех и на личное счастье, такое, какое нужно именно вам.
С Международным женским днем! Пусть ваша весна вдохновляет вас! 🌷
@ExecutiveTrainer
Дорогие коллеги, партнеры и читатели канала «Время тренинга»!
Сегодня мы поздравляем женщин-руководителей, учителей и преподавателей, врачей, тренеров, консультантов, экспертов в управлении персоналом, которые делают этот мир профессиональнее и человечнее.
Напомню: этот день возник не просто как повод дарить цветы. Клара Цеткин (между прочим, мать двоих детей) и Роза Люксембург (отличница, марксистка и любовница младшего сына Клары) рисковали жизнью и свободой, чтобы заявить о праве женщин на голос, на труд, на равенство возможностей и на самостоятельный выбор своего пути.
Сегодня культурный контекст праздника трансформировался: поздравляя, нас призывают цвести, сиять и вдохновлять мужчин, то есть вернуться в слабое, зависимое и подчиненное положение. Но давайте вспомним: это день равных прав, женской самореализации и независимости.
В этот день желаю вам, дорогие читательницы:
🌸 Независимости решений! Чтобы ваш карьерный маршрут строился исходя из ваших ценностей, а не чужих ожиданий.
🌸 Самореализации! Чтобы работа была для вас не мучительной обязанностью, а пространством для творчества и роста.
🌸 Энергии! Чтобы ее хватало и на работу, и на любовь, и на качественный отдых!
🌸 Признания! Чтобы ваши компетенции оценивали достойно, а вклад был заметен.
Пусть наследие тех, кто боролся за права женщин, напоминает вам: вы имеете право на амбиции, на отдых, на успех и на личное счастье, такое, какое нужно именно вам.
С Международным женским днем! Пусть ваша весна вдохновляет вас! 🌷
@ExecutiveTrainer
3❤🔥18🔥9❤8👍2🍓2
Что может сделать руководитель для удержания сотрудников?
Вот как на этот вопрос ответил «Норильский никель» (материалы конференции «Штат», февраль 2026).
Компания выделила 3 ключевых направления работы руководителя:
‼️ Фокусирует внимание на удержании ключевых членов команды (интересно, что в «ключевые» у них попала вся молодежь и все новички)
‼️ Занимается карьерным развитием сотрудников
‼️ Работает с вовлеченностью команды, в том числе за счет внедрения практик регулярного менеджмента
А у вас, друзья, какая ответственность возлагается на руководителей?
Есть ли посыл «сверху», что они должны заботиться о реализации карьерного потенциала сотрудников?
Какие метрики используются для оценки такой работы? Поделитесь, давайте обменяемся опытом.
@ExecutiveTrainer
Вот как на этот вопрос ответил «Норильский никель» (материалы конференции «Штат», февраль 2026).
Компания выделила 3 ключевых направления работы руководителя:
А у вас, друзья, какая ответственность возлагается на руководителей?
Есть ли посыл «сверху», что они должны заботиться о реализации карьерного потенциала сотрудников?
Какие метрики используются для оценки такой работы? Поделитесь, давайте обменяемся опытом.
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤5🔥4
"Тренинг лидерства"
Недавно вышла новая книга Елены Васильевны Сидоренко, психолога и тренера со стажем 35+ лет. Она была одним из преподавателей на методическом курсе, который я проходила в Институте Тренинга в 1993 году.
Что интересного:
- выделены и описаны 3 типа ситуаций, в которых проявляется лидер: кризис, преобразование, подъем
- описаны "лидерские рефлексы", которые позволяют с уверенностью дифференцировать лидера от людей, претендующих на особый статус, но не готовых к ответственности
Позволю себе небольшую цитату:
Вот какие рефлексы лидера выделяет Е.В.Сидоренко:
1. Принятие на себя ответственности за происходящее в ситуации неопределенности. Лидер рефлекторно начинает структурировать реальность
2. Стремление добиваться положительного результата
3. Внимание к любым сигналам, которые могут помочь выбрать верное направление действий или изменить уже выбранное направление
4. Умение уступить лидерство эффективному лидеру и добровольно подчиниться ему ради пользы дела
5. Стремление создавать, сохранять и развивать доверие
... и еще несколько других.
А еще мне было интересно поизучать упражнения авторского тренинга Елены Васильевны. Друзья, если вы уже читали книгу поделитесь впечатлениями, что было интересно вам.
@ExecutiveTrainer
Недавно вышла новая книга Елены Васильевны Сидоренко, психолога и тренера со стажем 35+ лет. Она была одним из преподавателей на методическом курсе, который я проходила в Институте Тренинга в 1993 году.
Что интересного:
- выделены и описаны 3 типа ситуаций, в которых проявляется лидер: кризис, преобразование, подъем
- описаны "лидерские рефлексы", которые позволяют с уверенностью дифференцировать лидера от людей, претендующих на особый статус, но не готовых к ответственности
Позволю себе небольшую цитату:
"Я считаю, что лидером движут глубоко укорененные с детства привычки, рано усвоенные способы реагирования на определенные обстоятельства. Для формирования таких рефлекторных реакций необходима определенная среда, в которой ребенок буквально с молоком матери впитывает то, что потом будет признано в нем как лидерство".
Вот какие рефлексы лидера выделяет Е.В.Сидоренко:
1. Принятие на себя ответственности за происходящее в ситуации неопределенности. Лидер рефлекторно начинает структурировать реальность
2. Стремление добиваться положительного результата
3. Внимание к любым сигналам, которые могут помочь выбрать верное направление действий или изменить уже выбранное направление
4. Умение уступить лидерство эффективному лидеру и добровольно подчиниться ему ради пользы дела
5. Стремление создавать, сохранять и развивать доверие
... и еще несколько других.
А еще мне было интересно поизучать упражнения авторского тренинга Елены Васильевны. Друзья, если вы уже читали книгу поделитесь впечатлениями, что было интересно вам.
@ExecutiveTrainer
🔥13❤6🤩4👍2
Убежденность, что ваша работа необычайно важна, — верный симптом приближающегося нервного срыва.
Бертран Рассел, философ
Бертран Рассел, философ
🤣17💯12❤9👻2👎1
Знаки признания
«Почему я не хвалю сотрудников? Если я похвалю одного из своих сотрудников, в этот же момент обидятся остальные одиннадцать, некоторые — смертельно, некоторые будут плакать.
А когда я хвалю их наедине — им недостаточно, одна, увольняясь, так и предъявила: «ты мало хвалишь».
Поэтому я теперь вслух не хвалю, а выработала систему знаков: 🔥 - супер, ❤️ - ты старалась, 👍 - ну хорошо, что хоть сделала».
Из высказываний руководителей
«Почему я не хвалю сотрудников? Если я похвалю одного из своих сотрудников, в этот же момент обидятся остальные одиннадцать, некоторые — смертельно, некоторые будут плакать.
А когда я хвалю их наедине — им недостаточно, одна, увольняясь, так и предъявила: «ты мало хвалишь».
Поэтому я теперь вслух не хвалю, а выработала систему знаков: 🔥 - супер, ❤️ - ты старалась, 👍 - ну хорошо, что хоть сделала».
Из высказываний руководителей
🤔10😁6😱6🔥5👻1
Благодарность_как_инструмент_лидерства_Гайд_от_канала_Время_тренинга.pdf
241.8 KB
Признание на работе
Вроде и хочется поддержать сотрудника, и известно, что хвалить надо, а повторять «молодец, отлично» - как-то глупо?
Подготовила гайд "Благодарность как инструмент лидера": предлагаю там простую и эффективную формулу и примеры благодарностей для разных рабочих случаев.
Правильно высказанная благодарность имеет, кроме мотивационного, дополнительный обучающий эффект.
А если она высказана прилюдно, то способствует и воспитанию коллег в нужном направлении.
@ExecutiveTrainer
Вроде и хочется поддержать сотрудника, и известно, что хвалить надо, а повторять «молодец, отлично» - как-то глупо?
Подготовила гайд "Благодарность как инструмент лидера": предлагаю там простую и эффективную формулу и примеры благодарностей для разных рабочих случаев.
Правильно высказанная благодарность имеет, кроме мотивационного, дополнительный обучающий эффект.
А если она высказана прилюдно, то способствует и воспитанию коллег в нужном направлении.
@ExecutiveTrainer
1👍13❤🔥9❤7🔥4
Состояния творческой команды
В целом мне эта книжка не понравилась. Бывшие участники "Что? Где? Когда?" решили, что они теперь будут психологами и бизнес-тренерами, и начали с сочинения мутных теорий и «тестов»... но вот там, где они пишут про то, что знают хорошо, про команды, участвовавшие в конкурсе "Что? Где? Когда?" - там интересно.
Прикольно они описали состояния конкурсных команд: Раж, Кураж и Мандраж.
Вот оптимальное состояние команды - КУРАЖ:
Соответственно, точка "до" куража - на высокой тревоге - названа авторами РАЖ:
Ну и противоположная ситуация - МАНДРАЖ: давление гиперответственности, повышенное внимание к рискам, даже маловероятныем, заторможенное мышление, чрезмерное углубление в детали и, соответственно, низкая продуктивность.
Как команде войти в правильное состояние? Вот тут рецептов авторы не дают. Советуют заниматься самоанализом и искать свои способы входить в кураж и удерживать его.
Максим Поташев, Павел Ершов "Правила команды", 2025.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
В целом мне эта книжка не понравилась. Бывшие участники "Что? Где? Когда?" решили, что они теперь будут психологами и бизнес-тренерами, и начали с сочинения мутных теорий и «тестов»... но вот там, где они пишут про то, что знают хорошо, про команды, участвовавшие в конкурсе "Что? Где? Когда?" - там интересно.
Прикольно они описали состояния конкурсных команд: Раж, Кураж и Мандраж.
Вот оптимальное состояние команды - КУРАЖ:
"Это состояние характеризуется четким пониманием происходящего, высокой концентрацией внимания, остротой и сосредоточенностью мышления, способностью принимать быстрые, но продуманные решения. У команды, вошедшей в состояние куража, приподнятое настроение, она нацелена на результат, хорошо понимает, чего хочет добиться, процесс поиска решения организован и управляем".
Соответственно, точка "до" куража - на высокой тревоге - названа авторами РАЖ:
"команда не ощущает ответственности за свои решения, поэтому предпринимает множество бездумных хаотичных действий, которые практически никогда не приводят к результату. Команда ведет себя неуправляемо и непредсказуемо, мыслит бессвязно, поток абстрактных идей и оторванных от жизни предложений невозможно структурировать и сфокусировать".
Ну и противоположная ситуация - МАНДРАЖ: давление гиперответственности, повышенное внимание к рискам, даже маловероятныем, заторможенное мышление, чрезмерное углубление в детали и, соответственно, низкая продуктивность.
Как команде войти в правильное состояние? Вот тут рецептов авторы не дают. Советуют заниматься самоанализом и искать свои способы входить в кураж и удерживать его.
Максим Поташев, Павел Ершов "Правила команды", 2025.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍6🔥4💯2❤1⚡1
Не молчи
Бездействие руководителя как фактор, разрушающий его авторитет и атмосферу в команде
─ Он орет матом на сотрудников, особенно унижает девушек…
─ А его руководитель как к этому относится?
─ Никак.
Представим, что Ваш подчиненный унижает другого сотрудника. Должны ли вы, как руководитель, вмешаться? Или пусть взрослые люди разбираются сами?
В 2026 году было опубликовано интересное исследование ученых университета Онтарио, Канада, посвященное тому, как сотрудники воспринимают бездействие руководителя в ситуациях, когда коллеги ведут себя неуважительно или откровенно наносят вред другим людям (оскорбляют, подвергают дискриминации, игнорируют, издеваются).
Руководители часто недооценивают силу влияния своего действия или бездействия. Исследование выявило 4 основных когнитивных искажения, которые этому способствуют:
Искажение № 1: бездействие — это нормально, и сотрудники не заметят бездействия руководства и не отреагируют на него негативно.
Реальность: сотрудники очень чутко реагируют на бездействие, потому что оно существенно влияет на то, как они воспринимают своего руководителя и рабочую среду.
Искажение № 2: бездействие может помочь сотрудникам развиваться и научиться самостоятельно решать проблемы коммуникации.
Реальность: даже если руководители воздерживаются от действий из лучших побуждений, сотрудники воспринимают бездействие как нарушение управленческих обязанностей по защите доброжелательной и этичной рабочей атмосферы.
Искажение № 3: негативные последствия бездействия руководства носят кратковременный характер.
Реальность: бездействие руководства может нанести краткосрочный и долгосрочный ущерб благополучию сотрудников, эффективности управления и организации в целом.
Искажение № 4: негативные последствия касаются только того сотрудника, который считает, что руководитель бездействовал.
Реальность: игнорируя случаи жестокого обращения, руководители могут непреднамеренно показывать, что такое обращение допустимо, что может привести к его нормализации на рабочем месте и увеличению частоты подобных случаев.
Эксперименты четко показали: бездействие руководителя выглядит в глазах сотрудников как осознанный выбор, и приводит к вполне определенным последствиям:
🖤 ухудшение рабочей атмосферы и снижение психологического благополучия сотрудников
🖤 снижение социальной ответственности со стороны сотрудников
🖤 снижение уровня доверия руководителю
🖤 рост внутреннего сопротивления распоряжениям руководителя
🖤 распространение негативных слухов о руководителе
Одна из обязанностей руководителя ─ создавать и поддерживать рабочую среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности и ощущают, что их ценят.
Подробно о видах буллинга на работе писала здесь
А вот здесь – о том, что может сделать руководитель в случаях появления буллинга в коллективе
И вот книжка, если хотите погрузиться в эту тему глубже
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Бездействие руководителя как фактор, разрушающий его авторитет и атмосферу в команде
─ Он орет матом на сотрудников, особенно унижает девушек…
─ А его руководитель как к этому относится?
─ Никак.
Представим, что Ваш подчиненный унижает другого сотрудника. Должны ли вы, как руководитель, вмешаться? Или пусть взрослые люди разбираются сами?
В 2026 году было опубликовано интересное исследование ученых университета Онтарио, Канада, посвященное тому, как сотрудники воспринимают бездействие руководителя в ситуациях, когда коллеги ведут себя неуважительно или откровенно наносят вред другим людям (оскорбляют, подвергают дискриминации, игнорируют, издеваются).
Руководители часто недооценивают силу влияния своего действия или бездействия. Исследование выявило 4 основных когнитивных искажения, которые этому способствуют:
Искажение № 1: бездействие — это нормально, и сотрудники не заметят бездействия руководства и не отреагируют на него негативно.
Реальность: сотрудники очень чутко реагируют на бездействие, потому что оно существенно влияет на то, как они воспринимают своего руководителя и рабочую среду.
Искажение № 2: бездействие может помочь сотрудникам развиваться и научиться самостоятельно решать проблемы коммуникации.
Реальность: даже если руководители воздерживаются от действий из лучших побуждений, сотрудники воспринимают бездействие как нарушение управленческих обязанностей по защите доброжелательной и этичной рабочей атмосферы.
Искажение № 3: негативные последствия бездействия руководства носят кратковременный характер.
Реальность: бездействие руководства может нанести краткосрочный и долгосрочный ущерб благополучию сотрудников, эффективности управления и организации в целом.
Искажение № 4: негативные последствия касаются только того сотрудника, который считает, что руководитель бездействовал.
Реальность: игнорируя случаи жестокого обращения, руководители могут непреднамеренно показывать, что такое обращение допустимо, что может привести к его нормализации на рабочем месте и увеличению частоты подобных случаев.
Эксперименты четко показали: бездействие руководителя выглядит в глазах сотрудников как осознанный выбор, и приводит к вполне определенным последствиям:
🖤 ухудшение рабочей атмосферы и снижение психологического благополучия сотрудников
🖤 снижение социальной ответственности со стороны сотрудников
🖤 снижение уровня доверия руководителю
🖤 рост внутреннего сопротивления распоряжениям руководителя
🖤 распространение негативных слухов о руководителе
Одна из обязанностей руководителя ─ создавать и поддерживать рабочую среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности и ощущают, что их ценят.
Подробно о видах буллинга на работе писала здесь
А вот здесь – о том, что может сделать руководитель в случаях появления буллинга в коллективе
И вот книжка, если хотите погрузиться в эту тему глубже
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
🔥7👍5❤1❤🔥1
О чем говорят топ-менеджеры
─ Вы же понимаете, что мне больше не с кем об этом пошутить? ─ клиент улыбается, но смотрит испытующе. Да, ему не с кем об этом даже поговорить. Хотя…
Вспоминаю яркое выступление Наталии Губаревой на конференции «HR-перезагрузка» в Питере. Она рассказала о практике стендапов для топ-менеджеров в Яндексе.
Стендапы они придумали, чтобы растить доверие в команде. В рамках мирового тренда «очеловечивания» топ-менеджмента. Ход необычный, подобный пример я нашла еще только про компанию «Инфосистемы Джет». Если вы встречали еще где-то, друзья, напишите в комментариях ─ это очень интересно.
Так вот. Топ-менеджеры на один вечер превращаются в стендап-комиков. Есть ограничения: нельзя шутить про жен, любовниц и запрещенные вещества. Что же остается? Работа, команда, хобби, здоровье (особенно ИТ-шников интересуют геморрой и варикоз), разрешенные способы снимать напряжение. Часть выступлений даже выложили в интернет. На мой вкус, скучновато, но зрители смеются – у них общий контекст, и шутки хорошо заходят. А может, есть привычка смеяться, когда начальник острит.
Что я думаю об этом, как психолог?
Эта практика не для всех. Если в компании уже есть открытость и доверие, а топ-менеджеры настолько прокачаны, что способны к самоиронии – стендап может оказаться очень крутой интервенцией в культуру. Когда руководитель делится провалом, страхом или абсурдной ситуацией из работы – это легализует право на ошибку для всей команды и вносит вклад в построение культуры психологической безопасности. Ну и поржать вместе – один из самых быстрых способов создать чувство принадлежности.
Но в российской деловой культуре самоирония не является нормой для первых лиц.
Поэтому если и вводить такую практику, то важно, чтобы это было абсолютно добровольно. Без давления «все уже выступили, а ты чего тянешь?». Если такое публичное выступление становится частью требований компании, то вместо веселого стендапа получится натужный перформанс лояльности.
Если в организации культура контроля и иерархии — начинать со стендапа опасно. Стоит сначала приучить команду к регулярной обратной связи, готовности высказывать свое мнение, дать право на ошибку. И только потом экспериментировать с форматами высокой уязвимости.
Что думаете, друзья?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
─ Вы же понимаете, что мне больше не с кем об этом пошутить? ─ клиент улыбается, но смотрит испытующе. Да, ему не с кем об этом даже поговорить. Хотя…
Вспоминаю яркое выступление Наталии Губаревой на конференции «HR-перезагрузка» в Питере. Она рассказала о практике стендапов для топ-менеджеров в Яндексе.
Стендапы они придумали, чтобы растить доверие в команде. В рамках мирового тренда «очеловечивания» топ-менеджмента. Ход необычный, подобный пример я нашла еще только про компанию «Инфосистемы Джет». Если вы встречали еще где-то, друзья, напишите в комментариях ─ это очень интересно.
Так вот. Топ-менеджеры на один вечер превращаются в стендап-комиков. Есть ограничения: нельзя шутить про жен, любовниц и запрещенные вещества. Что же остается? Работа, команда, хобби, здоровье (особенно ИТ-шников интересуют геморрой и варикоз), разрешенные способы снимать напряжение. Часть выступлений даже выложили в интернет. На мой вкус, скучновато, но зрители смеются – у них общий контекст, и шутки хорошо заходят. А может, есть привычка смеяться, когда начальник острит.
Что я думаю об этом, как психолог?
Эта практика не для всех. Если в компании уже есть открытость и доверие, а топ-менеджеры настолько прокачаны, что способны к самоиронии – стендап может оказаться очень крутой интервенцией в культуру. Когда руководитель делится провалом, страхом или абсурдной ситуацией из работы – это легализует право на ошибку для всей команды и вносит вклад в построение культуры психологической безопасности. Ну и поржать вместе – один из самых быстрых способов создать чувство принадлежности.
Но в российской деловой культуре самоирония не является нормой для первых лиц.
Поэтому если и вводить такую практику, то важно, чтобы это было абсолютно добровольно. Без давления «все уже выступили, а ты чего тянешь?». Если такое публичное выступление становится частью требований компании, то вместо веселого стендапа получится натужный перформанс лояльности.
Если в организации культура контроля и иерархии — начинать со стендапа опасно. Стоит сначала приучить команду к регулярной обратной связи, готовности высказывать свое мнение, дать право на ошибку. И только потом экспериментировать с форматами высокой уязвимости.
Что думаете, друзья?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍8❤4🔥2👻1