Индивидуальный управленческий профиль
Ю.В.Синягин (писала о нем здесь) подготовил лаконичный тест для самооценки управленческого стиля. Попробуйте: это и структурированная рефлексия, и возможность получить интересные рекомендации.
Важно: открыв вопрос, сначала прочтите все варианты ответов, не спешите делать выбор варианта в процессе чтения.
https://team-compass-quest.lovable.app/
@ExecutiveTrainer
Ю.В.Синягин (писала о нем здесь) подготовил лаконичный тест для самооценки управленческого стиля. Попробуйте: это и структурированная рефлексия, и возможность получить интересные рекомендации.
Важно: открыв вопрос, сначала прочтите все варианты ответов, не спешите делать выбор варианта в процессе чтения.
https://team-compass-quest.lovable.app/
@ExecutiveTrainer
👍9❤5🔥3👌1
❤️ Конкурс к Дню Святого Валентина
Дорогие подписчики! В прошлом году мы с вами выяснили, что любовь к телеграм-каналу ─ дело вполне реальное. Так давайте же продолжим! Объявляю конкурс на лучшее признание в любви телеграм-каналу «Время тренинга»-2026!
Инструкция:
1. Напишите в комментарии, что вам нравится в этом телеграм-канале, почему вы его читаете, что особенно запомнилось, показалось важным, полезным
2. Прочтите признания других и поддержите лайком признания, которые вам понравились больше всего.
Автор комментария, который соберет больше всего лайков, получит от меня особенный подарок, который согреет сердце, умиротворит душу и создаст неповторимый опыт романтики и комфорта!
Но поспешите: признания принимаются до 23.59 14 февраля ❤️
Дорогие подписчики! В прошлом году мы с вами выяснили, что любовь к телеграм-каналу ─ дело вполне реальное. Так давайте же продолжим! Объявляю конкурс на лучшее признание в любви телеграм-каналу «Время тренинга»-2026!
Инструкция:
1. Напишите в комментарии, что вам нравится в этом телеграм-канале, почему вы его читаете, что особенно запомнилось, показалось важным, полезным
2. Прочтите признания других и поддержите лайком признания, которые вам понравились больше всего.
Автор комментария, который соберет больше всего лайков, получит от меня особенный подарок, который согреет сердце, умиротворит душу и создаст неповторимый опыт романтики и комфорта!
Но поспешите: признания принимаются до 23.59 14 февраля ❤️
2❤7❤🔥4👍3🥰2🔥1
🔔 Вниманию бизнес-тренеров и методистов бизнес-обучения!
Как член жюри, я рада сообщить, что
стартует восьмой конкурс "Мастер бизнес-обучения"!
Приглашаются:
✅ методисты и методологи корпоративного обучения,
✅ корпоративные бизнес-тренеры и фрилансеры,
✅ сотрудники корпоративных университетов и центров обучения персонала.
Конкурс проходит в два этапа: 1. анализ готовых программ и 2. составление своей программы в ответ на реальный запрос бизнеса. Участие дистанционное, выполняйте задания в удобное время.
Что даёт участие:
⭐️ признание профессионального сообщества,
⭐️знакомство с потенциальными работодателями и заказчиками,
⭐️для финалистов — обратная связь от экспертного жюри,
⭐️призы от партнёров,
⭐️возможность потренировать свои навыки на реальных кейсах.
Регистрация открыта. Старт конкурса — 30 марта 2026 года.
Больше подробностей и регистрация
Как член жюри, я рада сообщить, что
стартует восьмой конкурс "Мастер бизнес-обучения"!
Приглашаются:
✅ методисты и методологи корпоративного обучения,
✅ корпоративные бизнес-тренеры и фрилансеры,
✅ сотрудники корпоративных университетов и центров обучения персонала.
Конкурс проходит в два этапа: 1. анализ готовых программ и 2. составление своей программы в ответ на реальный запрос бизнеса. Участие дистанционное, выполняйте задания в удобное время.
Что даёт участие:
⭐️ признание профессионального сообщества,
⭐️знакомство с потенциальными работодателями и заказчиками,
⭐️для финалистов — обратная связь от экспертного жюри,
⭐️призы от партнёров,
⭐️возможность потренировать свои навыки на реальных кейсах.
Регистрация открыта. Старт конкурса — 30 марта 2026 года.
Больше подробностей и регистрация
👍8❤3🔥3🕊1
Как новым руководителям настроить общение с командой?
Вчера на конференции «Оценка персонала» я рассказывала о том, как может влиять приход нового руководителя на эффективность и состояние команды. Один из слушателей задал мне вопрос: а что, если меняется не руководитель среднего звена, а генеральный директор, руководитель дочернего общества?
Интересное исследование по этой теме провела команда профессора Гарвардской школы бизнеса Рафаэллы Садун. Учёные проанализировали 500 миллионов емейлов и 80 миллионов приглашений на встречи в 102 компаниях в США, Канаде и Европе, в которых недавно сменился генеральный директор. Исследователи взяли период за несколько месяцев до и после смены руководства.
Они обнаружили, что приход нового генерального директора в компанию, в том числе и как нового владельца бизнеса, приводит к резким изменениям во внутренних коммуникациях: интенсивность общения резко снижается, примерно на 20% по сравнению с периодом до назначения нового «генерала».
А это приводит к замешательству и стрессу у сотрудников, снижению морального духа, задержке проектов и падению продаж. Команда не знает, каких решений ожидать от нового руководителя. Что от него ждать — смены стратегии, сокращения персонала?
И только примерно через полгода после прихода нового генерального директора коммуникации внутри компаний активизируются: число емейлов и встреч вырастает на потерянные 20% по сравнению с периодом до смены руководства. А у персонала формируется некоторая ясность относительно того, что можно ожидать.
Резкие колебания во внутренней коммуникации оказались фактом! Но ведь это — совершенно не обязательное сопровождение прихода нового руководителя! Вполне возможно вести себя так, чтобы сгладить неизбежный стресс от смены руководства и не провоцировать взрыв беспокойства у персонала. Для этого нужно находить поводы и время для встреч с сотрудниками, проявлять к ним интерес и внимание. Даже если стратегия не готова, или планы не определены – люди не должны быть заложниками неопределенности.
А еще можно заранее найти людей, которые станут информационными посредниками. Они будут делиться новой информацией и создавать чувство стабильности для работников. Ими могут стать неформальные лидеры и менеджеры среднего звена.
Это, кстати, была одна из идей, которую мы обсуждали после моего докладе «Оценка команды перед приходом нового руководителя». Найти таких людей, которых слышит персонал, которые пользуются авторитетом, может помочь HR: заранее перед приходом нового руководителя собрать информацию о команде и донести ее до нового руководителя.
@ExecutiveTrainer
Вчера на конференции «Оценка персонала» я рассказывала о том, как может влиять приход нового руководителя на эффективность и состояние команды. Один из слушателей задал мне вопрос: а что, если меняется не руководитель среднего звена, а генеральный директор, руководитель дочернего общества?
Интересное исследование по этой теме провела команда профессора Гарвардской школы бизнеса Рафаэллы Садун. Учёные проанализировали 500 миллионов емейлов и 80 миллионов приглашений на встречи в 102 компаниях в США, Канаде и Европе, в которых недавно сменился генеральный директор. Исследователи взяли период за несколько месяцев до и после смены руководства.
Они обнаружили, что приход нового генерального директора в компанию, в том числе и как нового владельца бизнеса, приводит к резким изменениям во внутренних коммуникациях: интенсивность общения резко снижается, примерно на 20% по сравнению с периодом до назначения нового «генерала».
А это приводит к замешательству и стрессу у сотрудников, снижению морального духа, задержке проектов и падению продаж. Команда не знает, каких решений ожидать от нового руководителя. Что от него ждать — смены стратегии, сокращения персонала?
И только примерно через полгода после прихода нового генерального директора коммуникации внутри компаний активизируются: число емейлов и встреч вырастает на потерянные 20% по сравнению с периодом до смены руководства. А у персонала формируется некоторая ясность относительно того, что можно ожидать.
Резкие колебания во внутренней коммуникации оказались фактом! Но ведь это — совершенно не обязательное сопровождение прихода нового руководителя! Вполне возможно вести себя так, чтобы сгладить неизбежный стресс от смены руководства и не провоцировать взрыв беспокойства у персонала. Для этого нужно находить поводы и время для встреч с сотрудниками, проявлять к ним интерес и внимание. Даже если стратегия не готова, или планы не определены – люди не должны быть заложниками неопределенности.
«Если вы пока не готовы ничего сказать, потому что вам нужно время для разработки нового плана или стратегии, постарайтесь найти нужные слова, потому что сотрудники не могут жить в неведении», — предлагает профессор Садун.
А еще можно заранее найти людей, которые станут информационными посредниками. Они будут делиться новой информацией и создавать чувство стабильности для работников. Ими могут стать неформальные лидеры и менеджеры среднего звена.
Это, кстати, была одна из идей, которую мы обсуждали после моего докладе «Оценка команды перед приходом нового руководителя». Найти таких людей, которых слышит персонал, которые пользуются авторитетом, может помочь HR: заранее перед приходом нового руководителя собрать информацию о команде и донести ее до нового руководителя.
@ExecutiveTrainer
2🔥10👍6❤1👌1
Если вы вводите нового руководителя в команду «вслепую», вы теряете деньги, людей и месяцы эффективности.
В корпоративной практике уже давно стало нормой многослойно оценивать кандидатов на руководящие позиции: интеллект, мотивацию, компетенции, управленческий стиль, потенциал, масштаб мышления.
Но есть один парадокс: мы оцениваем только руководителя — и почти никогда не оцениваем команду, в которую он войдёт. А именно там скрыты все ключевые риски: усталость от изменений, неформальные лидеры, незакрытые конфликты, старые травмы, неписаные правила. Но большинство руководителей узнают это только после первых конфликтов, ошибок и потери доверия.
По данным разных исследований, до 40% руководителей испытывают серьёзные трудности в первые месяцы после назначения, а до 25% покидают свою позицию в течение первого года. И в большинстве случаев причина не в том, что кандидата неправильно оценили, а в том, что новый руководитель вошёл в команду неправильным способом, без учета ее состояния. И в результате столкнулся с сопротивлением, хаосом, пассивностью людей или, наоборот, с неуправляемой автономией.
Я предлагаю системное решение этой проблемы: модель управленческого входа ©, основанную на диагностике зрелости команды.
Модель решает три критически важных задачи:
1. Предсказывает, как команда встретит нового руководителя
Вы заранее знаете: будет саботаж, страх, пассивность, неформальная власть или наоборот — высокая зрелость и готовность к партнерству.
2. Даёт руководителю точную инструкцию поведения в конкретной команде:
Какой стиль управления включить?
Кого слушать?
Какие первые шаги уменьшат тревогу и поднимут эффективность?
Что делать категорически нельзя?
3. Снижает риски увольнений и потери ключевых людей
Когда руководитель понимает, куда он входит, он совершает меньше ошибок и быстрее выводит команду на уровень ожидаемых результатов.
Интересно? Дайте знать, расскажу об уровнях зрелости команды.
@ExecutiveTrainer
В корпоративной практике уже давно стало нормой многослойно оценивать кандидатов на руководящие позиции: интеллект, мотивацию, компетенции, управленческий стиль, потенциал, масштаб мышления.
Но есть один парадокс: мы оцениваем только руководителя — и почти никогда не оцениваем команду, в которую он войдёт. А именно там скрыты все ключевые риски: усталость от изменений, неформальные лидеры, незакрытые конфликты, старые травмы, неписаные правила. Но большинство руководителей узнают это только после первых конфликтов, ошибок и потери доверия.
По данным разных исследований, до 40% руководителей испытывают серьёзные трудности в первые месяцы после назначения, а до 25% покидают свою позицию в течение первого года. И в большинстве случаев причина не в том, что кандидата неправильно оценили, а в том, что новый руководитель вошёл в команду неправильным способом, без учета ее состояния. И в результате столкнулся с сопротивлением, хаосом, пассивностью людей или, наоборот, с неуправляемой автономией.
Я предлагаю системное решение этой проблемы: модель управленческого входа ©, основанную на диагностике зрелости команды.
Модель решает три критически важных задачи:
1. Предсказывает, как команда встретит нового руководителя
Вы заранее знаете: будет саботаж, страх, пассивность, неформальная власть или наоборот — высокая зрелость и готовность к партнерству.
2. Даёт руководителю точную инструкцию поведения в конкретной команде:
Какой стиль управления включить?
Кого слушать?
Какие первые шаги уменьшат тревогу и поднимут эффективность?
Что делать категорически нельзя?
3. Снижает риски увольнений и потери ключевых людей
Когда руководитель понимает, куда он входит, он совершает меньше ошибок и быстрее выводит команду на уровень ожидаемых результатов.
Интересно? Дайте знать, расскажу об уровнях зрелости команды.
@ExecutiveTrainer
👍25🔥6💯2❤1👌1
Адаптация руководителей в команде: риски и возможности помощи
40% новых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев работы:
В 2013-16 гг консультанты Egon Zehnder опросил более 500 опытных руководителей, чтобы выяснить, почему новым сотрудникам бывает сложно влиться в коллектив. Результаты показали, что чаще всего проблемы возникали из-за политики и корпоративной культуры, а не из-за компетентности или опыта.
Руководители терпели неудачу, когда не понимали «реальных правил игры» и/или не могли выстроить критически важные отношения, особенно с коллегами.
А еще оказалось, что лишь немногие компании вообще придают этому значение и помогают руководителям влиться в корпоративную культуру и наладить критически важные связи.
В России, по моим наблюдениям, этому тоже не уделяется внимания. В корпоративных программах адаптации есть про миссию и ценности, про оргструктуру и истории успеха, но нет информации про особенности команды, про ее неформальные законы, принятую дистанцию власти и степень автономии, как здесь общаются, насколько доверяют, можно ли высказываться и давать обратную связь, у кого и какие есть доступы к информации… На фото – мое недавнее выступление на конференции Штат «Оценка персонала 2026», как раз говорю об этом.
Подбирая нового руководителя, мы оцениваем его тщательно и подробно: драйверы мотивации, компетенции, управленческий стиль, управленческий масштаб… Но что мы знаем о команде, которой ему предстоит управлять? Что мы знаем почве, в которую сажаем семя?
Если мы оцениваем человека в отрыве от системы, в которую он придёт, мы можем только надеяться на то, что он справится. Но ведь надежда – это не совсем про реальность, верно?
Профессор знаменитой швейцарской бизнес-школы IMD Michael D. Watkins отмечает:
Его идея – привлекать для помощи в адаптации руководителей консультантов. И эта идея вполне рабочая, мы, консультанты, действительно здесь полезны, убеждаюсь на своем опыте. Можем собрать данные, сделать выводы и помочь новому руководителю грамотно войти в команду.
Но я считаю, что не только консультанты могут здесь помочь. Внутренние HR вполне способны собрать необходимую информацию и оказать эффективную поддержку новым руководителям на входе.А не только заказывать тренинги по эмоциональному интеллекту, в надежде, что за пару дней руководители прокачаются и справятся сами.
Готова научить HR снижать риски адаптации нового руководителя и показывать ему пути эффективной работы с конкретной командой. Как думаете, будет ли востребовано такое обучение?
@ExecutiveTrainer
40% новых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев работы:
«Несоответствие личных предпочтений культурным нормам, отношениям, установкам, ценностям и окружающей среде — это риск № 1 и причина № 1 для провала». Forbes, G.Bradt
В 2013-16 гг консультанты Egon Zehnder опросил более 500 опытных руководителей, чтобы выяснить, почему новым сотрудникам бывает сложно влиться в коллектив. Результаты показали, что чаще всего проблемы возникали из-за политики и корпоративной культуры, а не из-за компетентности или опыта.
Руководители терпели неудачу, когда не понимали «реальных правил игры» и/или не могли выстроить критически важные отношения, особенно с коллегами.
А еще оказалось, что лишь немногие компании вообще придают этому значение и помогают руководителям влиться в корпоративную культуру и наладить критически важные связи.
В России, по моим наблюдениям, этому тоже не уделяется внимания. В корпоративных программах адаптации есть про миссию и ценности, про оргструктуру и истории успеха, но нет информации про особенности команды, про ее неформальные законы, принятую дистанцию власти и степень автономии, как здесь общаются, насколько доверяют, можно ли высказываться и давать обратную связь, у кого и какие есть доступы к информации… На фото – мое недавнее выступление на конференции Штат «Оценка персонала 2026», как раз говорю об этом.
Подбирая нового руководителя, мы оцениваем его тщательно и подробно: драйверы мотивации, компетенции, управленческий стиль, управленческий масштаб… Но что мы знаем о команде, которой ему предстоит управлять? Что мы знаем почве, в которую сажаем семя?
Если мы оцениваем человека в отрыве от системы, в которую он придёт, мы можем только надеяться на то, что он справится. Но ведь надежда – это не совсем про реальность, верно?
Профессор знаменитой швейцарской бизнес-школы IMD Michael D. Watkins отмечает:
«…реальные причины, по которым новые руководители терпят неудачу или работают неэффективно, связаны с проблемами политической и культурной интеграции, в решении которых мало помогают корпоративные системы адаптации».
Его идея – привлекать для помощи в адаптации руководителей консультантов. И эта идея вполне рабочая, мы, консультанты, действительно здесь полезны, убеждаюсь на своем опыте. Можем собрать данные, сделать выводы и помочь новому руководителю грамотно войти в команду.
Но я считаю, что не только консультанты могут здесь помочь. Внутренние HR вполне способны собрать необходимую информацию и оказать эффективную поддержку новым руководителям на входе.
Готова научить HR снижать риски адаптации нового руководителя и показывать ему пути эффективной работы с конкретной командой. Как думаете, будет ли востребовано такое обучение?
@ExecutiveTrainer
❤16🔥10💯9🕊1
Карьерные спонсоры, или кто твоя крыша
Одним из вопросов, который мне задали после выступления на конференции «Оценка персонала», был вопрос о карьерном спонсоре: как его найти?
Задача и правда непростая. Чтобы ее решить, нужно, для начала, подумать о мотивах топ-менеджера, который вдруг начинает за кого-то ручаться и помогать продвижению этого человека по карьерной лестнице.Подумали…?И тут кто-то вспомнил яркий пример карьеры помощника доктора Курпатова, бывшего бортпроводника. То-то и оно.
Но бывают и другие мотивы. Зарубежные коллеги выделяют такой драйвер карьерного спонсорства, как искреннее восхищение работой другого человека или его деловыми качествами. Но, похоже, этого недостаточно. В книге «Забудьте о наставнике, найдите спонсора» (перевода на русский язык я не нашла) Сильвия Энн Хьюлетт отмечает, что само по себе уважение и восхищение старшего товарища совсем не обязательно приводит к тому, что он бросается помогать и продвигать.
Там же дается определение карьерного спонсора. Вот кто это: человек с высокой степенью влияния, который помогает занять руководящую должность и защитить от других претендентов. И делает он это отнюдь не из альтруистических побуждений. Карьерный спонсор инвестирует в свою собственную карьеру или организацию, ему надо, чтобы подопечный работал на его успех.
Кому особенно нужен карьерный спонсор? По мнению автора, женщинам и представителям национальных меньшинств.
Карьерными спонсорами могут быть непосредственные и вышестоящие руководители, руководители кросс-функциональных подразделений, неформальные лидеры, а также консультанты.
Что именно они делают? Активно рекомендуют вас на новые проекты и должности, защищают ваши интересы на закрытых совещаниях, знакомят с нужными людьми, создают для вас возможности, о которых вы даже не подозревали. И, конечно, рискуют своей репутацией и политическим капиталом.
Были ли у меня карьерные спонсоры? Да.
Когда мне было 20 лет, ведущий студенческой тренинговой группы на факультете психологии МГУ предложил мне работу в консалтинге, и стал моим начальником, и потом продвинул меня в интересный проект.
При принятии решения о моем поступлении на одну из первых моих работ мне помогла будущая коллега, неформальный лидер – замолвила словечко перед начальством, в надежде, что у нас сложится рабочий тандем! Надежды, конечно, оправдались.
Однажды после собеседования директор по персоналу порекомендовала меня руководителю другой организации группы — моему будущему шефу.
Дважды мне помогали в карьере мои клиенты-СЕО, заботясь об успехе своих компаний.
В одной из организаций, где я работала, меня приметил внутренний клиент, и затем, когда его повысили и перевели на новое направление, предложил работу у себя.
А еще моими карьерными спонсорами не были, но на мою карьеру повлияли вот какие люди:
- Дима, однокурсник
- Игорь, сосед по этажу общежития «Дом аспиранта и стажера МГУ» и партнер по игре в мафию
- Даша, с которой мы познакомились на тренинге, где обе были участницами
- Женя, муж моей сотрудницы.
Всех помню и всем благодарна!💕
Сама я стала карьерным спонсором для очень большого количества людей. Возможно, в этом часть моего призвания. И, конечно, преимущество профессиональной роли HR.
Напишите, друзья, были ли у вас карьерные спонсоры? Кем они вам приходились?
@ExecutiveTrainer
Одним из вопросов, который мне задали после выступления на конференции «Оценка персонала», был вопрос о карьерном спонсоре: как его найти?
Задача и правда непростая. Чтобы ее решить, нужно, для начала, подумать о мотивах топ-менеджера, который вдруг начинает за кого-то ручаться и помогать продвижению этого человека по карьерной лестнице.Подумали…?
Но бывают и другие мотивы. Зарубежные коллеги выделяют такой драйвер карьерного спонсорства, как искреннее восхищение работой другого человека или его деловыми качествами. Но, похоже, этого недостаточно. В книге «Забудьте о наставнике, найдите спонсора» (перевода на русский язык я не нашла) Сильвия Энн Хьюлетт отмечает, что само по себе уважение и восхищение старшего товарища совсем не обязательно приводит к тому, что он бросается помогать и продвигать.
Там же дается определение карьерного спонсора. Вот кто это: человек с высокой степенью влияния, который помогает занять руководящую должность и защитить от других претендентов. И делает он это отнюдь не из альтруистических побуждений. Карьерный спонсор инвестирует в свою собственную карьеру или организацию, ему надо, чтобы подопечный работал на его успех.
«Правильное спонсорство — это сделка. Это неявный или даже явный стратегический альянс, долгосрочный обмен услугами. Но при условии, что вы отдаете столько же, сколько получаете, в этой динамике нет ничего предосудительного. Спонсорство — это не фаворитизм и не политика, оно не подтасовывает правила игры. Напротив, оно гарантирует, что вы получите то, ради чего работали и чего заслуживаете».
Кому особенно нужен карьерный спонсор? По мнению автора, женщинам и представителям национальных меньшинств.
Карьерными спонсорами могут быть непосредственные и вышестоящие руководители, руководители кросс-функциональных подразделений, неформальные лидеры, а также консультанты.
Что именно они делают? Активно рекомендуют вас на новые проекты и должности, защищают ваши интересы на закрытых совещаниях, знакомят с нужными людьми, создают для вас возможности, о которых вы даже не подозревали. И, конечно, рискуют своей репутацией и политическим капиталом.
Были ли у меня карьерные спонсоры? Да.
Когда мне было 20 лет, ведущий студенческой тренинговой группы на факультете психологии МГУ предложил мне работу в консалтинге, и стал моим начальником, и потом продвинул меня в интересный проект.
При принятии решения о моем поступлении на одну из первых моих работ мне помогла будущая коллега, неформальный лидер – замолвила словечко перед начальством, в надежде, что у нас сложится рабочий тандем! Надежды, конечно, оправдались.
Однажды после собеседования директор по персоналу порекомендовала меня руководителю другой организации группы — моему будущему шефу.
Дважды мне помогали в карьере мои клиенты-СЕО, заботясь об успехе своих компаний.
В одной из организаций, где я работала, меня приметил внутренний клиент, и затем, когда его повысили и перевели на новое направление, предложил работу у себя.
А еще моими карьерными спонсорами не были, но на мою карьеру повлияли вот какие люди:
- Дима, однокурсник
- Игорь, сосед по этажу общежития «Дом аспиранта и стажера МГУ» и партнер по игре в мафию
- Даша, с которой мы познакомились на тренинге, где обе были участницами
- Женя, муж моей сотрудницы.
Всех помню и всем благодарна!
Сама я стала карьерным спонсором для очень большого количества людей. Возможно, в этом часть моего призвания. И, конечно, преимущество профессиональной роли HR.
Напишите, друзья, были ли у вас карьерные спонсоры? Кем они вам приходились?
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥12❤🔥6👍5❤4👌2💯1
Удержать нельзя отпустить
− Почему она уходит к вам? Деньгами перекупаете?!
− Нет, у нее будет такая же зарплата.
− Не может быть! А в чем дело?
− Хочет работать с людьми, которые работают со мной…
Повисла пауза. Большому боссу это было сложно принять.
Такой диалог однажды состоялся у меня по поводу ухода моего бывшего сотрудника снова ко мне, но в другую компанию.
Такова реальность: люди уходят не только за деньгами. Люди уходят еще и за интересом, развитием, и за другими людьми – которые воплощают в себе интерес и развитие.
Почему людей не держат неплохая зарплата, премии, соцпакет? Сейчас на рынке разгорается скрытое противостояние подходов: между компаниями, в которых ставится задача удерживать персонал, и компаниями, которые принципиально решили, что удерживать уходящих не будут, а будут активнее привлекать новых людей.
Вообще это сложный вопрос, и истина, как обычно, где-то посередине. Всех подряд, наверно, нет смысла удерживать? А кого стоит? И в какой момент начинать удерживать – когда тот уже посмотрел налево, или как-то заранее?
На недавней конференции «Штат» «Оценка персонала» я увидела любопытные данные о маркерах удержания персонала. Оказывается, самый надежный маркер – это симпатия к непосредственному руководителю… а у вас включен такой вопрос в опрос вовлеченности?
@ExecutiveTrainer
− Почему она уходит к вам? Деньгами перекупаете?!
− Нет, у нее будет такая же зарплата.
− Не может быть! А в чем дело?
− Хочет работать с людьми, которые работают со мной…
Повисла пауза. Большому боссу это было сложно принять.
Такой диалог однажды состоялся у меня по поводу ухода моего бывшего сотрудника снова ко мне, но в другую компанию.
Такова реальность: люди уходят не только за деньгами. Люди уходят еще и за интересом, развитием, и за другими людьми – которые воплощают в себе интерес и развитие.
Почему людей не держат неплохая зарплата, премии, соцпакет? Сейчас на рынке разгорается скрытое противостояние подходов: между компаниями, в которых ставится задача удерживать персонал, и компаниями, которые принципиально решили, что удерживать уходящих не будут, а будут активнее привлекать новых людей.
Вообще это сложный вопрос, и истина, как обычно, где-то посередине. Всех подряд, наверно, нет смысла удерживать? А кого стоит? И в какой момент начинать удерживать – когда тот уже посмотрел налево, или как-то заранее?
На недавней конференции «Штат» «Оценка персонала» я увидела любопытные данные о маркерах удержания персонала. Оказывается, самый надежный маркер – это симпатия к непосредственному руководителю… а у вас включен такой вопрос в опрос вовлеченности?
@ExecutiveTrainer
1🔥16❤9👍4🤔3
Почему они уходят?
Мне кажется, люди остаются, когда есть надежда, что ситуация улучшится. Личная ситуация, или общая в команде. А когда надежда заканчивается – либо уходят, либо начинают жаловаться на выгорание.
А когда надежда заканчивается?
Я вот такие триггеры отмечала :
🖤 Когда сотрудник просит новую задачу или повышение, но ему дают понять, что он хорош на своем месте и движений не предвидится.
🖤 Когда задачи ставятся без объяснения смысла и контекста, «просто сделай это».
🖤 Когда сотрудник приходит с обратной связью или идеей, а от него отмахиваются.
🖤 Когда рядом есть слабый сотрудник, который факапит, срывает сроки, но продолжает оставаться в команде.
Добавляйте, друзья, ваши наблюдения.
@ExecutiveTrainer
Мне кажется, люди остаются, когда есть надежда, что ситуация улучшится. Личная ситуация, или общая в команде. А когда надежда заканчивается – либо уходят, либо начинают жаловаться на выгорание.
А когда надежда заканчивается?
Я вот такие триггеры отмечала :
🖤 Когда сотрудник просит новую задачу или повышение, но ему дают понять, что он хорош на своем месте и движений не предвидится.
🖤 Когда задачи ставятся без объяснения смысла и контекста, «просто сделай это».
🖤 Когда сотрудник приходит с обратной связью или идеей, а от него отмахиваются.
🖤 Когда рядом есть слабый сотрудник, который факапит, срывает сроки, но продолжает оставаться в команде.
Добавляйте, друзья, ваши наблюдения.
@ExecutiveTrainer
👍16💯7🔥6❤4
Audio
Топ-менеджеры и искусство
Сегодня, в преддверии женского праздника, поговорим об искусстве! Но не просто об искусстве, а о том, как его воспринимают и используют в работе топ-менеджеры. Мой собеседник – Анна Лаптева, организационный психолог и художник.
Слушайте наш подкаст:
🍀 Что дает искусство топ-менеджерам? Что им больше нравится?
🍀 Чем увлекался Стив Джобс?
🍀 Какое искусство собирает Илон Маск?
🍀 Какие пристрастия в искусстве объединяют нас с Алексеем Мордашовым? 😎
🍀 Как топ-менеджеры изображают персонал на рисунках компании?
🍀 Что такое арт-медиация?
🍀 Где в Москве находится искусство без ментальных и физических границ?
🍀 Зачем плевать в пробирку после посещения музея?
И еще про то, что искусство – это тот самый настоящий отдых, где нет ответственности, конкуренции и правильных ответов.
Именно такого отдыха и желаю вам в приближающиеся выходные! А всех девчонок – с праздником! 🎉🎉🎉
@ExecutiveTrainer
Сегодня, в преддверии женского праздника, поговорим об искусстве! Но не просто об искусстве, а о том, как его воспринимают и используют в работе топ-менеджеры. Мой собеседник – Анна Лаптева, организационный психолог и художник.
Слушайте наш подкаст:
И еще про то, что искусство – это тот самый настоящий отдых, где нет ответственности, конкуренции и правильных ответов.
Именно такого отдыха и желаю вам в приближающиеся выходные! А всех девчонок – с праздником! 🎉🎉🎉
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥8❤3👍3🎉1💯1
🌸 8 Марта: право выбирать, творить и быть собой
Дорогие коллеги, партнеры и читатели канала «Время тренинга»!
Сегодня мы поздравляем женщин-руководителей, учителей и преподавателей, врачей, тренеров, консультантов, экспертов в управлении персоналом, которые делают этот мир профессиональнее и человечнее.
Напомню: этот день возник не просто как повод дарить цветы. Клара Цеткин (между прочим, мать двоих детей) и Роза Люксембург (отличница, марксистка и любовница младшего сына Клары) рисковали жизнью и свободой, чтобы заявить о праве женщин на голос, на труд, на равенство возможностей и на самостоятельный выбор своего пути.
В Берлине стоит всего лишь скромная табличка на берегу реки, где убили Розу и сбросили ее тело в реку . Праздник оказался лучшим памятником для них.
Сегодня культурный контекст праздника трансформировался: поздравляя, нас призывают цвести, сиять и вдохновлять мужчин, то есть вернуться в слабое, зависимое и подчиненное положение. Но давайте вспомним: это день равных прав, женской самореализации и независимости.
В этот день желаю вам, дорогие читательницы:
🌸 Независимости решений! Чтобы ваш карьерный маршрут строился исходя из ваших ценностей, а не чужих ожиданий.
🌸 Самореализации! Чтобы работа была для вас не мучительной обязанностью, а пространством для творчества и роста.
🌸 Энергии! Чтобы ее хватало и на работу, и на любовь, и на качественный отдых!
🌸 Признания! Чтобы ваши компетенции оценивали достойно, а вклад был заметен.
Пусть наследие тех, кто боролся за права женщин, напоминает вам: вы имеете право на амбиции, на отдых, на успех и на личное счастье, такое, какое нужно именно вам.
С Международным женским днем! Пусть ваша весна вдохновляет вас! 🌷
@ExecutiveTrainer
Дорогие коллеги, партнеры и читатели канала «Время тренинга»!
Сегодня мы поздравляем женщин-руководителей, учителей и преподавателей, врачей, тренеров, консультантов, экспертов в управлении персоналом, которые делают этот мир профессиональнее и человечнее.
Напомню: этот день возник не просто как повод дарить цветы. Клара Цеткин (между прочим, мать двоих детей) и Роза Люксембург (отличница, марксистка и любовница младшего сына Клары) рисковали жизнью и свободой, чтобы заявить о праве женщин на голос, на труд, на равенство возможностей и на самостоятельный выбор своего пути.
Сегодня культурный контекст праздника трансформировался: поздравляя, нас призывают цвести, сиять и вдохновлять мужчин, то есть вернуться в слабое, зависимое и подчиненное положение. Но давайте вспомним: это день равных прав, женской самореализации и независимости.
В этот день желаю вам, дорогие читательницы:
🌸 Независимости решений! Чтобы ваш карьерный маршрут строился исходя из ваших ценностей, а не чужих ожиданий.
🌸 Самореализации! Чтобы работа была для вас не мучительной обязанностью, а пространством для творчества и роста.
🌸 Энергии! Чтобы ее хватало и на работу, и на любовь, и на качественный отдых!
🌸 Признания! Чтобы ваши компетенции оценивали достойно, а вклад был заметен.
Пусть наследие тех, кто боролся за права женщин, напоминает вам: вы имеете право на амбиции, на отдых, на успех и на личное счастье, такое, какое нужно именно вам.
С Международным женским днем! Пусть ваша весна вдохновляет вас! 🌷
@ExecutiveTrainer
3❤🔥18🔥9❤8👍2🍓2
Что может сделать руководитель для удержания сотрудников?
Вот как на этот вопрос ответил «Норильский никель» (материалы конференции «Штат», февраль 2026).
Компания выделила 3 ключевых направления работы руководителя:
‼️ Фокусирует внимание на удержании ключевых членов команды (интересно, что в «ключевые» у них попала вся молодежь и все новички)
‼️ Занимается карьерным развитием сотрудников
‼️ Работает с вовлеченностью команды, в том числе за счет внедрения практик регулярного менеджмента
А у вас, друзья, какая ответственность возлагается на руководителей?
Есть ли посыл «сверху», что они должны заботиться о реализации карьерного потенциала сотрудников?
Какие метрики используются для оценки такой работы? Поделитесь, давайте обменяемся опытом.
@ExecutiveTrainer
Вот как на этот вопрос ответил «Норильский никель» (материалы конференции «Штат», февраль 2026).
Компания выделила 3 ключевых направления работы руководителя:
А у вас, друзья, какая ответственность возлагается на руководителей?
Есть ли посыл «сверху», что они должны заботиться о реализации карьерного потенциала сотрудников?
Какие метрики используются для оценки такой работы? Поделитесь, давайте обменяемся опытом.
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤5🔥4
"Тренинг лидерства"
Недавно вышла новая книга Елены Васильевны Сидоренко, психолога и тренера со стажем 35+ лет. Она была одним из преподавателей на методическом курсе, который я проходила в Институте Тренинга в 1993 году.
Что интересного:
- выделены и описаны 3 типа ситуаций, в которых проявляется лидер: кризис, преобразование, подъем
- описаны "лидерские рефлексы", которые позволяют с уверенностью дифференцировать лидера от людей, претендующих на особый статус, но не готовых к ответственности
Позволю себе небольшую цитату:
Вот какие рефлексы лидера выделяет Е.В.Сидоренко:
1. Принятие на себя ответственности за происходящее в ситуации неопределенности. Лидер рефлекторно начинает структурировать реальность
2. Стремление добиваться положительного результата
3. Внимание к любым сигналам, которые могут помочь выбрать верное направление действий или изменить уже выбранное направление
4. Умение уступить лидерство эффективному лидеру и добровольно подчиниться ему ради пользы дела
5. Стремление создавать, сохранять и развивать доверие
... и еще несколько других.
А еще мне было интересно поизучать упражнения авторского тренинга Елены Васильевны. Друзья, если вы уже читали книгу поделитесь впечатлениями, что было интересно вам.
@ExecutiveTrainer
Недавно вышла новая книга Елены Васильевны Сидоренко, психолога и тренера со стажем 35+ лет. Она была одним из преподавателей на методическом курсе, который я проходила в Институте Тренинга в 1993 году.
Что интересного:
- выделены и описаны 3 типа ситуаций, в которых проявляется лидер: кризис, преобразование, подъем
- описаны "лидерские рефлексы", которые позволяют с уверенностью дифференцировать лидера от людей, претендующих на особый статус, но не готовых к ответственности
Позволю себе небольшую цитату:
"Я считаю, что лидером движут глубоко укорененные с детства привычки, рано усвоенные способы реагирования на определенные обстоятельства. Для формирования таких рефлекторных реакций необходима определенная среда, в которой ребенок буквально с молоком матери впитывает то, что потом будет признано в нем как лидерство".
Вот какие рефлексы лидера выделяет Е.В.Сидоренко:
1. Принятие на себя ответственности за происходящее в ситуации неопределенности. Лидер рефлекторно начинает структурировать реальность
2. Стремление добиваться положительного результата
3. Внимание к любым сигналам, которые могут помочь выбрать верное направление действий или изменить уже выбранное направление
4. Умение уступить лидерство эффективному лидеру и добровольно подчиниться ему ради пользы дела
5. Стремление создавать, сохранять и развивать доверие
... и еще несколько других.
А еще мне было интересно поизучать упражнения авторского тренинга Елены Васильевны. Друзья, если вы уже читали книгу поделитесь впечатлениями, что было интересно вам.
@ExecutiveTrainer
🔥13❤6🤩4👍2
Убежденность, что ваша работа необычайно важна, — верный симптом приближающегося нервного срыва.
Бертран Рассел, философ
Бертран Рассел, философ
🤣17💯12❤9👻2👎1
Знаки признания
«Почему я не хвалю сотрудников? Если я похвалю одного из своих сотрудников, в этот же момент обидятся остальные одиннадцать, некоторые — смертельно, некоторые будут плакать.
А когда я хвалю их наедине — им недостаточно, одна, увольняясь, так и предъявила: «ты мало хвалишь».
Поэтому я теперь вслух не хвалю, а выработала систему знаков: 🔥 - супер, ❤️ - ты старалась, 👍 - ну хорошо, что хоть сделала».
Из высказываний руководителей
«Почему я не хвалю сотрудников? Если я похвалю одного из своих сотрудников, в этот же момент обидятся остальные одиннадцать, некоторые — смертельно, некоторые будут плакать.
А когда я хвалю их наедине — им недостаточно, одна, увольняясь, так и предъявила: «ты мало хвалишь».
Поэтому я теперь вслух не хвалю, а выработала систему знаков: 🔥 - супер, ❤️ - ты старалась, 👍 - ну хорошо, что хоть сделала».
Из высказываний руководителей
🤔10😁6😱6🔥5👻1
Благодарность_как_инструмент_лидерства_Гайд_от_канала_Время_тренинга.pdf
241.8 KB
Признание на работе
Вроде и хочется поддержать сотрудника, и известно, что хвалить надо, а повторять «молодец, отлично» - как-то глупо?
Подготовила гайд "Благодарность как инструмент лидера": предлагаю там простую и эффективную формулу и примеры благодарностей для разных рабочих случаев.
Правильно высказанная благодарность имеет, кроме мотивационного, дополнительный обучающий эффект.
А если она высказана прилюдно, то способствует и воспитанию коллег в нужном направлении.
@ExecutiveTrainer
Вроде и хочется поддержать сотрудника, и известно, что хвалить надо, а повторять «молодец, отлично» - как-то глупо?
Подготовила гайд "Благодарность как инструмент лидера": предлагаю там простую и эффективную формулу и примеры благодарностей для разных рабочих случаев.
Правильно высказанная благодарность имеет, кроме мотивационного, дополнительный обучающий эффект.
А если она высказана прилюдно, то способствует и воспитанию коллег в нужном направлении.
@ExecutiveTrainer
1👍13❤🔥9❤7🔥4
Состояния творческой команды
В целом мне эта книжка не понравилась. Бывшие участники "Что? Где? Когда?" решили, что они теперь будут психологами и бизнес-тренерами, и начали с сочинения мутных теорий и «тестов»... но вот там, где они пишут про то, что знают хорошо, про команды, участвовавшие в конкурсе "Что? Где? Когда?" - там интересно.
Прикольно они описали состояния конкурсных команд: Раж, Кураж и Мандраж.
Вот оптимальное состояние команды - КУРАЖ:
Соответственно, точка "до" куража - на высокой тревоге - названа авторами РАЖ:
Ну и противоположная ситуация - МАНДРАЖ: давление гиперответственности, повышенное внимание к рискам, даже маловероятныем, заторможенное мышление, чрезмерное углубление в детали и, соответственно, низкая продуктивность.
Как команде войти в правильное состояние? Вот тут рецептов авторы не дают. Советуют заниматься самоанализом и искать свои способы входить в кураж и удерживать его.
Максим Поташев, Павел Ершов "Правила команды", 2025.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
В целом мне эта книжка не понравилась. Бывшие участники "Что? Где? Когда?" решили, что они теперь будут психологами и бизнес-тренерами, и начали с сочинения мутных теорий и «тестов»... но вот там, где они пишут про то, что знают хорошо, про команды, участвовавшие в конкурсе "Что? Где? Когда?" - там интересно.
Прикольно они описали состояния конкурсных команд: Раж, Кураж и Мандраж.
Вот оптимальное состояние команды - КУРАЖ:
"Это состояние характеризуется четким пониманием происходящего, высокой концентрацией внимания, остротой и сосредоточенностью мышления, способностью принимать быстрые, но продуманные решения. У команды, вошедшей в состояние куража, приподнятое настроение, она нацелена на результат, хорошо понимает, чего хочет добиться, процесс поиска решения организован и управляем".
Соответственно, точка "до" куража - на высокой тревоге - названа авторами РАЖ:
"команда не ощущает ответственности за свои решения, поэтому предпринимает множество бездумных хаотичных действий, которые практически никогда не приводят к результату. Команда ведет себя неуправляемо и непредсказуемо, мыслит бессвязно, поток абстрактных идей и оторванных от жизни предложений невозможно структурировать и сфокусировать".
Ну и противоположная ситуация - МАНДРАЖ: давление гиперответственности, повышенное внимание к рискам, даже маловероятныем, заторможенное мышление, чрезмерное углубление в детали и, соответственно, низкая продуктивность.
Как команде войти в правильное состояние? Вот тут рецептов авторы не дают. Советуют заниматься самоанализом и искать свои способы входить в кураж и удерживать его.
Максим Поташев, Павел Ершов "Правила команды", 2025.
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍6🔥4💯2❤1⚡1
Не молчи
Бездействие руководителя как фактор, разрушающий его авторитет и атмосферу в команде
─ Он орет матом на сотрудников, особенно унижает девушек…
─ А его руководитель как к этому относится?
─ Никак.
Представим, что Ваш подчиненный унижает другого сотрудника. Должны ли вы, как руководитель, вмешаться? Или пусть взрослые люди разбираются сами?
В 2026 году было опубликовано интересное исследование ученых университета Онтарио, Канада, посвященное тому, как сотрудники воспринимают бездействие руководителя в ситуациях, когда коллеги ведут себя неуважительно или откровенно наносят вред другим людям (оскорбляют, подвергают дискриминации, игнорируют, издеваются).
Руководители часто недооценивают силу влияния своего действия или бездействия. Исследование выявило 4 основных когнитивных искажения, которые этому способствуют:
Искажение № 1: бездействие — это нормально, и сотрудники не заметят бездействия руководства и не отреагируют на него негативно.
Реальность: сотрудники очень чутко реагируют на бездействие, потому что оно существенно влияет на то, как они воспринимают своего руководителя и рабочую среду.
Искажение № 2: бездействие может помочь сотрудникам развиваться и научиться самостоятельно решать проблемы коммуникации.
Реальность: даже если руководители воздерживаются от действий из лучших побуждений, сотрудники воспринимают бездействие как нарушение управленческих обязанностей по защите доброжелательной и этичной рабочей атмосферы.
Искажение № 3: негативные последствия бездействия руководства носят кратковременный характер.
Реальность: бездействие руководства может нанести краткосрочный и долгосрочный ущерб благополучию сотрудников, эффективности управления и организации в целом.
Искажение № 4: негативные последствия касаются только того сотрудника, который считает, что руководитель бездействовал.
Реальность: игнорируя случаи жестокого обращения, руководители могут непреднамеренно показывать, что такое обращение допустимо, что может привести к его нормализации на рабочем месте и увеличению частоты подобных случаев.
Эксперименты четко показали: бездействие руководителя выглядит в глазах сотрудников как осознанный выбор, и приводит к вполне определенным последствиям:
🖤 ухудшение рабочей атмосферы и снижение психологического благополучия сотрудников
🖤 снижение социальной ответственности со стороны сотрудников
🖤 снижение уровня доверия руководителю
🖤 рост внутреннего сопротивления распоряжениям руководителя
🖤 распространение негативных слухов о руководителе
Одна из обязанностей руководителя ─ создавать и поддерживать рабочую среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности и ощущают, что их ценят.
Подробно о видах буллинга на работе писала здесь
А вот здесь – о том, что может сделать руководитель в случаях появления буллинга в коллективе
И вот книжка, если хотите погрузиться в эту тему глубже
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
Бездействие руководителя как фактор, разрушающий его авторитет и атмосферу в команде
─ Он орет матом на сотрудников, особенно унижает девушек…
─ А его руководитель как к этому относится?
─ Никак.
Представим, что Ваш подчиненный унижает другого сотрудника. Должны ли вы, как руководитель, вмешаться? Или пусть взрослые люди разбираются сами?
В 2026 году было опубликовано интересное исследование ученых университета Онтарио, Канада, посвященное тому, как сотрудники воспринимают бездействие руководителя в ситуациях, когда коллеги ведут себя неуважительно или откровенно наносят вред другим людям (оскорбляют, подвергают дискриминации, игнорируют, издеваются).
Руководители часто недооценивают силу влияния своего действия или бездействия. Исследование выявило 4 основных когнитивных искажения, которые этому способствуют:
Искажение № 1: бездействие — это нормально, и сотрудники не заметят бездействия руководства и не отреагируют на него негативно.
Реальность: сотрудники очень чутко реагируют на бездействие, потому что оно существенно влияет на то, как они воспринимают своего руководителя и рабочую среду.
Искажение № 2: бездействие может помочь сотрудникам развиваться и научиться самостоятельно решать проблемы коммуникации.
Реальность: даже если руководители воздерживаются от действий из лучших побуждений, сотрудники воспринимают бездействие как нарушение управленческих обязанностей по защите доброжелательной и этичной рабочей атмосферы.
Искажение № 3: негативные последствия бездействия руководства носят кратковременный характер.
Реальность: бездействие руководства может нанести краткосрочный и долгосрочный ущерб благополучию сотрудников, эффективности управления и организации в целом.
Искажение № 4: негативные последствия касаются только того сотрудника, который считает, что руководитель бездействовал.
Реальность: игнорируя случаи жестокого обращения, руководители могут непреднамеренно показывать, что такое обращение допустимо, что может привести к его нормализации на рабочем месте и увеличению частоты подобных случаев.
Эксперименты четко показали: бездействие руководителя выглядит в глазах сотрудников как осознанный выбор, и приводит к вполне определенным последствиям:
🖤 ухудшение рабочей атмосферы и снижение психологического благополучия сотрудников
🖤 снижение социальной ответственности со стороны сотрудников
🖤 снижение уровня доверия руководителю
🖤 рост внутреннего сопротивления распоряжениям руководителя
🖤 распространение негативных слухов о руководителе
Одна из обязанностей руководителя ─ создавать и поддерживать рабочую среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности и ощущают, что их ценят.
Подробно о видах буллинга на работе писала здесь
А вот здесь – о том, что может сделать руководитель в случаях появления буллинга в коллективе
И вот книжка, если хотите погрузиться в эту тему глубже
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
🔥7👍5❤1❤🔥1
О чем говорят топ-менеджеры
─ Вы же понимаете, что мне больше не с кем об этом пошутить? ─ клиент улыбается, но смотрит испытующе. Да, ему не с кем об этом даже поговорить. Хотя…
Вспоминаю яркое выступление Наталии Губаревой на конференции «HR-перезагрузка» в Питере. Она рассказала о практике стендапов для топ-менеджеров в Яндексе.
Стендапы они придумали, чтобы растить доверие в команде. В рамках мирового тренда «очеловечивания» топ-менеджмента. Ход необычный, подобный пример я нашла еще только про компанию «Инфосистемы Джет». Если вы встречали еще где-то, друзья, напишите в комментариях ─ это очень интересно.
Так вот. Топ-менеджеры на один вечер превращаются в стендап-комиков. Есть ограничения: нельзя шутить про жен, любовниц и запрещенные вещества. Что же остается? Работа, команда, хобби, здоровье (особенно ИТ-шников интересуют геморрой и варикоз), разрешенные способы снимать напряжение. Часть выступлений даже выложили в интернет. На мой вкус, скучновато, но зрители смеются – у них общий контекст, и шутки хорошо заходят. А может, есть привычка смеяться, когда начальник острит.
Что я думаю об этом, как психолог?
Эта практика не для всех. Если в компании уже есть открытость и доверие, а топ-менеджеры настолько прокачаны, что способны к самоиронии – стендап может оказаться очень крутой интервенцией в культуру. Когда руководитель делится провалом, страхом или абсурдной ситуацией из работы – это легализует право на ошибку для всей команды и вносит вклад в построение культуры психологической безопасности. Ну и поржать вместе – один из самых быстрых способов создать чувство принадлежности.
Но в российской деловой культуре самоирония не является нормой для первых лиц.
Поэтому если и вводить такую практику, то важно, чтобы это было абсолютно добровольно. Без давления «все уже выступили, а ты чего тянешь?». Если такое публичное выступление становится частью требований компании, то вместо веселого стендапа получится натужный перформанс лояльности.
Если в организации культура контроля и иерархии — начинать со стендапа опасно. Стоит сначала приучить команду к регулярной обратной связи, готовности высказывать свое мнение, дать право на ошибку. И только потом экспериментировать с форматами высокой уязвимости.
Что думаете, друзья?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
─ Вы же понимаете, что мне больше не с кем об этом пошутить? ─ клиент улыбается, но смотрит испытующе. Да, ему не с кем об этом даже поговорить. Хотя…
Вспоминаю яркое выступление Наталии Губаревой на конференции «HR-перезагрузка» в Питере. Она рассказала о практике стендапов для топ-менеджеров в Яндексе.
Стендапы они придумали, чтобы растить доверие в команде. В рамках мирового тренда «очеловечивания» топ-менеджмента. Ход необычный, подобный пример я нашла еще только про компанию «Инфосистемы Джет». Если вы встречали еще где-то, друзья, напишите в комментариях ─ это очень интересно.
Так вот. Топ-менеджеры на один вечер превращаются в стендап-комиков. Есть ограничения: нельзя шутить про жен, любовниц и запрещенные вещества. Что же остается? Работа, команда, хобби, здоровье (особенно ИТ-шников интересуют геморрой и варикоз), разрешенные способы снимать напряжение. Часть выступлений даже выложили в интернет. На мой вкус, скучновато, но зрители смеются – у них общий контекст, и шутки хорошо заходят. А может, есть привычка смеяться, когда начальник острит.
Что я думаю об этом, как психолог?
Эта практика не для всех. Если в компании уже есть открытость и доверие, а топ-менеджеры настолько прокачаны, что способны к самоиронии – стендап может оказаться очень крутой интервенцией в культуру. Когда руководитель делится провалом, страхом или абсурдной ситуацией из работы – это легализует право на ошибку для всей команды и вносит вклад в построение культуры психологической безопасности. Ну и поржать вместе – один из самых быстрых способов создать чувство принадлежности.
Но в российской деловой культуре самоирония не является нормой для первых лиц.
Поэтому если и вводить такую практику, то важно, чтобы это было абсолютно добровольно. Без давления «все уже выступили, а ты чего тянешь?». Если такое публичное выступление становится частью требований компании, то вместо веселого стендапа получится натужный перформанс лояльности.
Если в организации культура контроля и иерархии — начинать со стендапа опасно. Стоит сначала приучить команду к регулярной обратной связи, готовности высказывать свое мнение, дать право на ошибку. И только потом экспериментировать с форматами высокой уязвимости.
Что думаете, друзья?
@ExecutiveTrainer
https://vk.com/vtreninga
👍8❤4🔥2👻1