В связи с изменением ситуации в стране ситуация с обучением тоже меняется. Если за рубежом, по данным Linkedin, по-прежнему в тренде развитие руководителей в сторону построения среды равных возможностей, разнообразия и инклюзивности, то у нас превалирует более прагматический подход.

Компании делают ставку на развитие навыков продаж у персонала и на развитие навыков управления изменениями у руководителей.

Мне это очень знакомо – ситуация в обучении напоминает конец 90-х – начало 2000 гг. Эти темы были в топе! И ко мне снова пошли заказы на тренинги менеджеров по продажам. Сейчас заказчики не готовы довольствоваться стандартными курсами и кое-как подготовленными тренерами, а хотят (и правильно) кастомизацию обучения под свою ситуацию, компанию, под своих людей.

Поэтому перед тем, как проводить тренинги, я обязательно делаю диагностику работы менеджеров по продажам и руководителей: провожу оценку их навыков, мотивации, компетенций.

И иногда оказывается, что начинать надо не с тренингов 😉

Скоро буду выступать на конференции по оценке персонала: http://assessmentforum2022.tilda.ws/ Мой доклад называется "Красный Porsche & 4 чек-листа: как оценить компетенции менеджеров по продажам". Что вам интересно узнать об оценке менеджеров по продажам? Пишите! На часть вопросов отвечу здесь.

Компании прибегают к различным подходам в развитии навыков талантливых сотрудников, чтобы привести их в состояние большей готовности к новой роли. Как правило, первым шагом является назначение программ обучения, и зачастую они предназначены для широкого круга сотрудников. Согласно исследованию SHL, 69% сотрудников, отобранных как HiPo, не удовлетворены своим опытом прохождения таких программ, в том числе в вопросе замещения должностей.
Что происходит с теми сотрудниками, которые разочаровались в программе развития потенциала? Худшее – это переход к конкурентам 25% высокопотенциальных сотрудников: компания не только лишается талантов, но и обогащает ими своих соперников по рынку. Примерно у 20% сотрудников пропадает интерес к достижениям, 7% были ошибочно зачислены в резерв и 3% HiPo просто покидают организацию.
Как сохранить перспективных сотрудников и развивать их потенциал на пользу компании? Эксперты SHL сформулировали 10 ключевых компонентов программ развития HiPo. Подробности – в нашем новом материале!

Стартовала конференция Штат «Оценка персонала». Первая дискуссия - о трендах на рынке оценки и роли HR в процессах трансформации компаний.

Акцент в HR-процессах идет на внешний найм, управление эффективностью и вовлечение.

А от HR ожидается непосредственное влияние на бизнес, помощь в принятии решений. Надеюсь, роль исследований и оценки будет расти.

Как сейчас устроена регулярная оценка на 55000 человек в Газпромнефть

А вот результаты исследования Экопси Консалтинг об актуальной ситуации в оценке персонала.

Понимаем, что это средние и крупные компании. И что есть элемент продвижения своих услуг.

А вот честный и невеселый рассказ от Райффайзенбанка о том, как они внедряли realtime feedback по ценностям.

Сначала запустили 10 вопросов, каждый с 10-балльной шкалой, чтобы люди по 5-и ценностям в обязательном порядке оценивали друг друга в течение рабочего дня. И люди предсказуемо ставили завышенные оценки, не писали комментарии и жаловались на плохо сформулированные вопросы.

Тогда HR-ы решили сделать интерфейс подружелюбнее, количество вопросов уменьшить, и еще открытые вопросы добавили. Опять не взлетело.

Спустя 6 лет ежедневная оценка по ценностям превратилась в 2 открытых вопроса: что было сделано хорошо, а что надо улучшить.

Удивительно, что правильные выводы из этого кейса не прозвучали. А правильным выводом, на мой взгляд, был бы вывод о том, что HR-у банка надо развивать навыки внедрения изменений. С нуля.

Доклад Стаса Павлова о трендах в моделях компетенций. Вот самые частотные компетенции последнего года, по его данным.

А вот видение трендов компетенций от TalentQ за 3 года. Говорят, проанализировали 80 моделей компетенций.

«+» - это то, что усиливается в моделях (у топов - Анализ информации, у HR - ориентация на качество), а минус - то, что становится менее значимым: про развитие других у топов, например.

Менее значимым стало Саморазвитие, а более значимым - Инновационность и Управление изменениями.

Результаты тестирования 130 российских топ-менеджеров опросником TalentQ. Самые сильные драйверы - власть, достижения и - 2022 год повлиял? - забота о других.

Заметно также стремление заниматься осмысленной и разнообразной активностью, и делать что-то новое.

А доход и комфорт у топ-менеджеров уже есть, и это их не мотивирует. И саморазвитие - тоже не очень.

Уже не работая в Сбере, я прошла в Сберуниверситете курс «Управление удаленными командами». Можно пройти бесплатно его и еще несколько других!

Свежее исследование Сколково об актуальных потребностях в обучении. Тема управления изменениями по-прежнему в топе!

А от руководителей компании ждут, в первую очередь, командной эффективности и критического мышления.

Памятка: как справляться с тревогой
Пособие ВОЗ: как жить в условиях стресса