Форматы работы со мной

Напоминаю, друзья, этот канал ведет тренер-консультант, организационный психолог Мария Тихонова с опытом 30+ лет.

У меня за плечами карьера топ-менеджера в крупных компаниях (Инком, Лукойл, Mercury, Сбер) и десятки успешных кейсов на фрилансе.

Среди моих клиентов — первые лица компаний, топ-менеджеры корпораций, депутаты ГосДумы, и просто люди, которым нужен объективный взгляд на их ситуацию и помощь в развитии.

Ко мне можно попасть на консультацию!

•••> Вот что я делаю в формате консультации:
• Готовлю к сложным переговорам, публичным выступлениям, кадровым конкурсам
• Поддерживаю в переходе к новой роли: новое место работы, новая должность, новая команда, выход из найма в роль предпринимателя или фрилансера
• Анализирую возможности развития Вашей карьеры и помогаю сделать правильный карьерный шаг
• Развиваю ваши лидерские качества, стратегическое мышление, понимание людей, умение работать с командой и другие компетенции

Как записаться?
Написать мне ваш запрос в личные сообщения — @Mariatih

А еще делаю индивидуальные и групповые ассессменты: независимо и объективно оцениваю ваши навыки и компетенции, сильные стороны и деструкторы, мотиваторы и ценности.

•••> Для компаний я веду стратегические сессии и тренинги. Не предлагаю стандартные продукты: все тренинги разрабатываю под запрос, материалы кастомизирую.

Кейсы и отзывы о работе собраны на сайте: www.mariatikhonova.ru

Жмите на кнопку, чтобы связаться со мной лично 🔽

Ловушка замкнутого круга


В командах, существующих какое-то время, складываются общие привычки, ритуалы, негласные правила, появляются общие шутки – своя культура, которая помогает сплочению, но может выступать как барьер для новых членов команды.

Peter Smulovics, управляющий директор в ИТ, обращает внимание на то, что закрытое сообщество может быть удобным для тех, кто находится внутри, но для тех, кто снаружи, оно может казаться непроницаемым. И что талантливым сотрудникам проще выбрать более комфортные команды, а закрытая группа в таком случае лишается свежих идей и новых точек зрения.

Если команда хочет расти и развиваться, она должна активно противостоять этой тенденции. Важно не только укреплять внутренние связи, но и создавать пространство для новых голосов и свежих идей.

"A well-shaped community isn’t a closed circle; it’s a U-shape, always open to welcome newcomers".

Что можно сделать для этого?

1. Максимально упростить новым участникам процесс онбординга и знакомства. Создайте понятные и доступные процессы адаптации, гайд для новичков, программу наставничества, процедуру первого собрания.

2. Замечать и признавать вклад новичков в работу, пользу, которую они приносят, причем с самого начала.

3. Поощрять открытые обсуждения, высказывание новых идей. Проводить собрания в общих пространствах, где новички могут слушать, учиться и присоединяться к обсуждениям. И даже создавать отдельное пространство, для того чтобы новички могли проявить себя! Например, на многих технических встречах и хакатонах организаторы предоставляют first-time speaker slots (слоты для выступлений новичков).

4. Следить за тем, чтобы не отпугивать новых участников своим поведением, например, чрезмерным использованием жаргона, пренебрежительным отношением.

5. Подавать пример — если вы хотите, чтобы сообщество было открытым и гостеприимным, подавайте пример такого поведения. Общайтесь с новичками, отвечайте на их вопросы и делайте так, чтобы они чувствовали, что их ценят.

А что еще? Рассказываю подробности в специальном эфире «Как превратить новых сотрудников в супергероев вашей команды».

Ну а прежде всего нужно внимательно и непредвзято посмотреть на свою команду: насколько она открыта? Какие небольшие изменения можно внести сегодня, чтобы новые участники чувствовали себя по-настоящему принятыми?

Приглашаю вас к дискуссии, дорогие подписчики. Как вы думаете, что из этого должны делать руководители команд, а что HR?

«Кто платит зарплату, тот и прав»

из высказываний руководителей

Model, Coach, Care – модель лидерства от Сатья Наделла


Глава Microsoft придумал эту модель, вдохновившись книгой Кэрол Дуэк «Гибкое сознание». Кэрол предложила различать «гибкое» и «фиксированное» мышление. Человек с гибким мышлением воспринимает неудачи не как провал, а как вызов и возможность обучения. Напротив, человек с фиксированным мышлением считает, что он такой, какой есть, делает все, на что способен, и измениться не может.

Позднее Кэрол с коллегами применили эту типологию и к организациям: в зависимости от того, как они относятся к талантам, организации тоже могут считаться гибкими или фиксированными. В гибких живет установка, что таланты можно развивать. А в фиксированных – что таланты неизменны, их надо привлекать и удерживать. Исследование показало, что в организациях с «фиксированным» менталитетом сотрудники чувствуют меньше доверия, меньше склонны сотрудничать и ощущают себя менее приверженными, чем в организациях с мышлением роста.

Сатья Наделла так увлекся идеями гибкого мышления, что решил выращивать культуру роста в Microsoft. Он хотел развивать в сотрудниках креативность и умение решать проблемы. Для этого он поощрял эксперименты, чтобы каждый поверил в то, что может учиться и совершенствоваться. А еще… директивно ввел в своей компании обязанность следовать этому подходу. И начал, как водится, с руководителей.

Руководители должны были демонстрировать, что они практикуют установку на рост, то есть проявлять в поведении 3 компонента:

1. Model - Быть примером гибкого мышления, ролевой моделью / примером для подражания.
Руководитель должен спрашивать себя «Подаю ли я правильный пример своей команде?».
2. Coach - Обучать других этому подходу.
Помогать расти, выявляя возможности для обучения, побуждая бросать себе вызовы, поддерживая сотрудников и вселяя в них уверенность.
3. Care – Помогать устранять препятствия и создавать условия, в которых люди чувствуют себя услышанными и ценными. А для этого проявлять эмпатию и ставить себя на место тех, кем руководишь.

Казалось бы, зачем сочинять еще одну модель лидерства, если их и так уже больше 50?

Но мне нравится, когда руководители создают свои модели лидерства. Это значит, что они вдумчиво рефлексируют свой опыт и стараются вытащить из него принципы, идеи, которые помогут им в новых и неопределенных ситуациях, поддержат в трудные моменты.

Есть предположение, что на модель Сатьи Наделлы во многом повлиял его личный опыт. Будучи отцом ребёнка с ограниченными возможностями, он глубоко осознал, что такое сочувствие, терпение и сострадание.

А у вас есть свои лидерские модели, дорогие руководители? Делитесь, открыто или в личных сообщениях @Mariatih. Мне это очень интересно!

Дайджест про работу с командой

Быть руководителем — это путь. Иногда трудный, полный вызовов, но всегда — про рост. Если вы хотите не просто справляться, а развиваться и вести за собой, вот подборка, которая поможет.

Мы с коллегами, авторами экспертных каналов, собрали полезные практики, чек-листы, советы, инструменты — всё, чтобы двигаться вперёд с уверенностью.

📌 Полезные практики для вас и вашей команды:

🟣 Если у вас появляются новички и нужно настроить действия команды для их быстрой интеграции

🟣 Если вы уже давно задаетесь вопросом, способна ли команда работать без вас или всё встаёт колом? Вам сюда

🟣 Если вы работаете с проектными командами, то обратите внимания на эти подводные камни

🟣 Если у вас удаленная или распределенная команда, то тут найдете практики, помогающие продуктивности

🟣 Пять простых ИИ-сервисов для работы с сотрудниками, чтобы не вспоминать обещания

🟣 Здесь забирайте готовый сценарий мероприятия для развития команды. Подойдет даже для проектной.

🟣 Если вам нужно перестроить команду, начните с этой диагностики

🟣 Если команда есть, но работы стало только больше, загляните сюда.

📌 Полезные практики для личной эффективности:

🟡 Если ваш календарь похож на поле боя, а незапланированные встречи разрушают планы, забирайте чек-лист действий

🟡 Если вас повысили до руководителя в своей команде, то читайте кейс, как не стать «белой вороной»

🟡 Если лидерская батарейка на нуле, держите план по восстановлению энергии

🟡 А еще посмотрите шесть простых способов планирования для руководителя любого уровня.

Как вам дайджест, друзья? Нравится?

"А тебя я просто убью"

Прекрасный кейс для тренинга по управлению конфликтами прибыл к нам из Антарктиды 😎

Ученые, работающие на южноафриканской исследовательской базе в Антарктиде, попросили о помощи из-за агрессивного поведения одного из членов группы.

Этот исследователь уже применил насилие в отношении одного члена коллектива и угрожал убийством начальнику экспедиции.

Обстоятельства такие:

👉 Инцидент произошел в условиях полной изоляции (более 1000 км от ближайшего материка) в ледяной пустыне, ученым предстоит оставаться на базе еще минимум 9 месяцев, эвакуировать их сейчас невозможно из-за экстремального климата и отсутствия транспортных возможностей.

👉 Научная станция состоит из трех 44-метровых двухэтажных блоков, в которых расположены лаборатории, жилые и вспомогательные помещения. Исследования, проводимые круглый год, касаются физических наук, а также океанографии, биологии, геологии и геоморфологии.

👉 Все члены экспедиции проходят строгий психологический отбор, однако длительное пребывание в замкнутом пространстве на фоне суровых условий может вызывать дезориентацию и эмоциональную нестабильность.

Вопрос:
Что бы вы сделали, друзья, на месте начальника экспедиции в этой ситуации? Жду ваших предложений 😉

─ А вдруг он не впишется в наш коллектив, вдруг он «из другого теста»?

Сомнения руководителя понятны. А вот как их разрешить?

Что только не придумывают руководители, чтобы понять, какой человек на самом деле перед ними. Один из трендов – смотреть не на результаты тестов, а на реальное поведение. Кто-то из интервьюеров роняет ручку и ждет, поднимет ли ее кандидат. Кто-то подает кофе с тайной мыслью проследить, как поступит потом кандидат с грязной чашкой.

В компании Heineken веселые маркетологи сочинили целую серию испытаний, чтобы проверить ценности кандидатов. Это была позиция стажера отдела маркетинга на Кубке чемпионов УЕФА. Заявки подали 1700 кандидатов.

Сначала был отсев по анкетам и тестам, а затем кандидаты, прошедшие первичный отбор, были приглашены в Амстердам на собеседование. Каждого по очереди встречал потенциальный руководитель, брал его за руку и вел по коридору. Кандидаты по-разному реагировали на это) Потом начальнику вдруг «становилось плохо», он падал... Еще одним испытанием была пожарная тревога, и пожарные искали помощника, чтобы спасти застрявшего на крыше сотрудника Heineken.

Действия финалистов были засняты на видео, и сотрудники отдела маркетинга все записи посмотрели и проголосовали за лучшего кандидата. Затем лидера голосования пригласили на стадион «Ювентус» к началу матча. Ему сказали, что это для «финального испытания». На огромных экранах был показан процесс интервью, а затем объявили, что он, Гай Лухтинг, получил работу. Сейчас парень работает уже не стажером, а в штаб-квартире Heineken в Амстердаме.

Еде один актуальный тренд – проверка соцсетей. Этим занимаются в России 75% работодателей. Причем 24% из них делают это всегда, а 51% — только для некоторых должностей.

Что же они хотят увидеть? В первую очередь смотрят фото и видео, которые размещает кандидат, еще обращают внимание на стиль общения в сети и общий тон публикаций.
79% работодателей отметили, что наличие контента, противоречащего ценностям компании, может стать причиной отказа в работе.

Еще один способ разобраться в ценностях кандидата – сбор рекомендаций. Я писала об этом подробно вот здесь, с примерами и инструкцией, как собирать такую чувствительную информацию.

А как еще можно понять ценности кандидата?

С помощью интервью и кейс-метода. И тренинг, посвященный такой оценке, кстати, ─ одна из самых востребованных у меня программ. Можно заказать проведение обучения для группы руководителей или получить индивидуальную консультацию. Пишите, если есть вопросы и сомнения относительно кандидатов!

И делитесь, какие лайфхаки помогают разобраться в кандидатах вам 😎

Еду в Санкт-Петербург на учебу по майнд-фитнесу


У меня последнее время идут запросы от клиентов на развитие когнитивных способностей. Я использую в работе с ними когнитивно-поведенческий подход, техники развития системного и критического мышления, активизации творческого потенциала.

«Майнд-фитнес» – новая образовательная технология, позволяющая улучшать нейропластичность мозга и развивать когнитивные способности в любом возрасте.

Можно научиться фокусировать внимание, приводить себя в тонус, а также развить скорость реакции, творческие способности, память, грамотную речь, быстрое чтение и другие навыки.

По результатам исследования, проведенного Московской школой управления «Сколково» и Агентством стратегических инициатив, технология была названа одной из лучших среди методов, которые напрямую влияют на профессиональное развитие и психологическое здоровье человека.

Подобные программы уже существуют в зарубежной практике. Например, интенсив по развитию навыков в Mind Fitness Training Institute в Вирджинии , программа Mindfulness-Based Mind Fitness Training в университете Джорджтауна (Georgetown University).

В России направление только развивается!

Ерунда со средой


Шеф собирает в понедельник коллектив и говорит:

— Ну, сегодня понедельник, начало недели, день тяжелый, во вторник нужно начинать приходить в чувство, в среду работаем, как следует, в четверг уже можно подумать о выходных, пятница — конец рабочей недели — само собой, день короткий. Вопросы есть?

— У меня вопрос. Когда закончится эта ерунда со средой?

Как развить в себе лидерские качества?

Ответ на такой вопрос потянет на книгу! Интересно пообсуждать его с руководителями, добившимися успеха. Что они думают по этому поводу?

Вот здесь об этом и спросили собственников российских компаний. Ответить смогли не все.

Ответ 1, его дал Николай Попович, член совета управляющих ВкусВилл:

В первую очередь важно брать на себя ответственность и проявлять смелость, особенно в неоднозначных ситуациях, будь то кризис в команде или компании либо, наоборот, запуск чего-то нового. Только так можно развиваться. Чем больше вы оказываетесь в таких ситуациях, чем сложнее и неразрешимее они кажутся, тем быстрее вы учитесь.
Конечно, есть навыки, которые можно развивать в себе целенаправленно: критическое мышление, финансовая грамотность, умение мотивировать людей. Но самое важное — не просто изучать теорию, а применять её. Брать то, что вам близко, и пробовать в своих командах.

Ответ 2, его дал Евгений Давыдов, сооснователь агентства Setters, образовательного проекта Setters Education и wellness-бренда re-feel

Все лидерские качества можно развить, пожалуй, кроме внутренней мотивации и любознательности. Мне кажется, это что-то врождённое, что сложно включить искусственно. А вот ментальную стойкость и гибкость прокачать вполне реально... Со временем учишься воспринимать проблемы как контрольную в третьем классе: тогда казалось, что это конец света, а теперь — «ну окей, бывает».
Два ключевых фактора развития лидерства — образование и окружение. Образование важно не в абстрактном, а в утилитарном смысле. Чтение ради чтения — путь к аналитическому параличу. Если вы прочитали книгу, взяли из неё одно-два конкретных действия и начали использовать, тогда это будет работает.
Окружение — ещё более мощный фактор. Оно формирует вашу ментальную модель. Человека можно убедить в чём угодно, если повторять это достаточно часто, поэтому уровень лидерства напрямую зависит от того, в каких концепциях вы живёте, с кем общаетесь и какие вопросы обсуждаете.

А что думаете вы? Как можно развить в себе лидерские качества?

Сегодня хороший день, чтобы похвалить своего начальника. Сказать ему, что он умный и отзывчивый руководитель, профессионал в своём деле, и что вам очень повезло работать в его команде. Пробуем?).

Типичные ошибки в управлении изменениями

1. Приоритет общего блага и компании в целом, игнорирование интересов отдельных подразделений и лиц.

Внутри больницы существует множество целых, которыми необходимо управлять, и предположить иное было бы упрощением и манипуляцией.

2. "Есть только один правильный ответ". Попытка однозначно сформулировать цель изменений, найти единственное решение и создать единый план действий

Реальную реформу следовало проводить, не выбирая между заранее продуманными жесткими вариантами, а создавая новые по мере развертывания работы.

3. Способ проведения реформ. Ошибка – исходить из предположения, что что для управления изменениями нужно заставить других людей – подчиненных, поставщиков, пациентов – изменить свои ценности, мышление и поведение.

По сути, это иерархическое мышление, вера в то, что люди свыше могут заставить измениться тех, кто ниже по должности или по статусу, и оно немедленно вызывает сопротивление. Люди не против перемен, но они не любят, когда меняют именно их. В ходе проведения реформ абсолютно все должны быть открыты новым знаниям и переменам.

Цитаты из книги А.Кахане "В команде с врагом"

Самые популярные посты марта 2025

Форматы работы со мной — спасибо вам за интерес!
Ловушка замкнутого круга как помочь новичкам в адаптации
Дайджест про работу с командой подборка постов из экспертных каналов
«А тебя я просто убью» кейс из Антарктиды
Зайди и останься онлайн-курсы для саморазвития
Разговоры с руководителем: как они влияют на вовлеченность сотрудников

Подписывайтесь на интересное: @Executivetrainer

Оценка потенциала

«Я привела его с собой с прошлой работы, где он был очень хорош. Но сейчас, спустя год, я понимаю, что для новых задач, которые ставят передо мной, он уже не годится. И что теперь делать? Уволить человека, которого я сама же и позвала? И как найти другого, подходящего?»

Если не касаться этической стороны размышлений руководителя, это вопрос оценки потенциала.

Можно ли предсказать заранее, как поведет себя человек в новых, неопределенных обстоятельствах? Насколько он будет готов решать задачи, c которыми раньше не сталкивался?

Если мы работаем в среде, где задачи часто меняются, где инновации ─ это часть игры, стоит обратить внимание на обучаемость кандидата, его готовность к экспериментам, гибкость, толерантность к изменениям и стрессоустойчивость.

Как это оценить? Для начала стоит использовать технику интервью по компетенциям, и сфокусировать вопросы на том, с какими неожиданными, неприятными, новыми задачами кандидат сталкивался в своем опыте и как действовал, как и почему учился чему-либо и что из этого использовал потом в работе.

Еще надо понять, что для него «задача со звездочкой», каковы его масштаб мышления, уровень амбиций, функциональные предпочтения. Помогают в этом разобраться психологическое тестирование, ассессмент, системный сбор рекомендаций и, конечно, опытный консультант, умеющий интегрировать эти данные и перепроверять гипотезы.

Но можно ли полагаться на сделанную ранее оценку потенциала через год, когда в команде появятся новые задачи?

Оценивая потенциал, мы по умолчанию предполагаем, что человек будет таким, как мы его увидели, и через год, и через два. А ведь это не так. Прежде всего потому, что со временем состояние человека, которого мы приняли на работу, может существенно измениться.

Меняется его мотивация, удовлетворенность работой, готовность проявлять инициативу и рисковать, прилагать дополнительные усилия. А уж как может измениться отношение к руководителю!

И все это влияет на готовность человека предлагать решения, экспериментировать, проявлять лояльность и терпение в процессе изменений. На его вовлеченность, которая не случайно считается одним из условий проявления потенциала.

Что же делать? Признать, что потенциал ─ изменчивая переменная, а не константа. И что нам предстоит держать руку на пульсе и проверять гипотезы, понимая, что гарантий не существует. Напишите опытному психологу-консультанту, если захотите разобраться в том, чего вам ожидать от ваших ключевых людей. Особенно, если предстоят новые задачи.

Как помочь сотрудникам в развитии универсальных навыков

У HR одной из компаний бюджет на обучение был небольшой, а желание создать для сотрудников развивающую среду – большое! И мы вместе придумали годовую программу развития универсальных навыков (soft skills).

Идея была в том, чтобы создать возможности для развития потенциала сотрудников. И помочь им определиться с тем, какие навыки для них важнее ─ так, чтобы каждый мог построить свою персональную траекторию развития.

Сразу был выбран формат – вебинары. Так удобнее для сотрудников, и можно охватить всех желающих.

А для того, чтобы вебинары были максимально полезными, я сделала их интерактивными, с проблематизирующими упражнениями и кейсами из практики этой компании. А еще в каждом вебинаре была работа в группах, ответы на вопросы участников и домашние задания 👌

И вот какие были темы:

🥑 Как сохранять спокойствие и продуктивность в условиях стресса и неопределенности
🥕 Эмоциональный интеллект в работе руководителя
🌶 Где взять энергию и как избежать выгорания?
🥦 Методики планирования своего времени
🍇 Техники анализа проблем и принятия решений
🍋 Работа с информацией. Критическое мышление.
🍌 Как усилить свою креативность
🍒 Как найти время и силы на саморазвитие
🍉 Как составить план своего развития

Поделитесь, дорогие читатели, ставите ли вы в своих компаниях задачу развития универсальных навыков? Что делаете для этого, если да?