Как раз недавно я искала для своего клиента директора по стратегии, а вот и статья про это:

https://hbr-russia.ru/management/strategiya/p18619/

Сложные, амбициозные, новые цели имеет смысл ставить только тогда, когда вы в хорошей форме. А если дела не очень - надо двигаться маленькими шагами.

Интересно, что это касается как людей, так и компаний.

Вот здесь директор большой компании весело и интересно рассказывает, как учился делегированию полномочий на собственных ошибках. Хотя он мог бы научиться этому за день тренинга или за 2-3 консультации со мной 😄 Друзья, если вы чувствуете, что в вашей работе что-то не так - не ждите год и не пейте коньяк, а приходите к консультанту.

Интересно про разные подходы к достижению продуктивности у людей старших и младших, а также отличающихся уровнем должности.

Люди постарше лучше справляются с задачами, имеющими низкий приоритет, лучше проводят совещания, делегируют и управляют потоком сообщений.

А менеджеры, работающие на более высоких должностях, лучше планируют, больше ориентированы на результат и имеют более развитые навыки коммуникации.

Есть особенность и у топов-женщин в сравнении с топами-мужчинами.

https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/798926/?fs=e&s=cl

Привет, друзья! Хочу познакомить вас с историей прохождения собеседования в Amazon.
Нет, это была не я 😊 но все равно интересно.

"...Прошло еще три месяца тишины. Я окончательно уверилась, что не смогу устроиться в Amazon. А затем зазвонил телефон, и рекрутер позвала меня на последнее собеседование. Я сказала представителю Amazon, что у нее уже есть около двадцати отчетов о собеседованиях, и поэтому она должна знать, нравлюсь ли я компании. Я не хотела, чтобы они и дальше откладывали решение. Рекрутер извинилась за затянувшийся процесс и пообещала мне, что это будет последняя встреча. Только она не сказала, что встречу проведет сам Джефф Безос.

В то октябрьское утро я пришла на собеседование абсолютно спокойной. А затем дверь конференц-зала внезапно открылась и вошел Джефф. Он сел и, прежде чем представиться, разразился своим знаменитым громким смехом. Я сразу узнала его, так как это лицо почти ежедневно появлялось в местных СМИ. Сначала я очень смутилась: подумала, что меня посадили не в ту комнату и он пришел на собеседование с инженером или главным менеджером. Но нет, я оказалась именно там, где должна была быть.

Джефф начал разговор с обещания, что задаст мне только два вопроса. И первый был «веселой» головоломкой. Я глубоко вздохнула, когда он снял колпачок с маркера и встал у доски, которая, как оказалось, стояла в его личном конференц-зале. Он сказал, что мы займемся математикой. На мгновение меня охватил ужас. «Я хочу, чтобы вы посчитали количество оконных стекол в Сиэтле», — сказал Джефф.

Никто раньше не задавал мне подобных вопросов. Я замерла на секунду, чтобы успокоиться и подумать о мотивации, которая стоит за этим вопросом. «Он хочет понять, как работает мой мозг», — сказала я себе. Он хочет увидеть, как я разбиваю сложную проблему на маленькие несложные подзадачи. И я подумала, что умею это делать. Я начала решение с того, что для простоты подсчетов взяла один миллион за количество жителей в Сиэтле, что, к счастью, оказалось близким к истине. Затем я предположила, что у каждого из них есть дом, транспорт, офис или школа, и в каждом из этих объектов есть стекла. Я предложила основывать оценку на средних значениях этих показателей. И мы принялись считать. Мы рассмотрели все возможные сценарии, группы, аномалии и способы учета этих исключений. Мне казалось, что, пока Джефф заполнял доску цифрами, прошло несколько часов. На самом деле это заняло не больше десяти минут. Я помню, как заволновалась, когда он записал окончательное число и обвел его кружком. «Это похоже на правду», — сказал он.

Затем Джефф спросил о моих целях профессионального развития. Знай я тогда Джеффа так же хорошо, как сейчас, я бы поняла, почему он задал именно эти два вопроса. Он оценивал мой потенциал, хотел выяснить, хватит ли у меня мужества и мотивации бежать к цели в его темпе и быть достаточно смелой, чтобы рисковать и повышать свой уровень. К концу собеседования мы оба знали: я сделаю все, чтобы добиться успеха, несмотря на свою неопытность. Так все и началось. Выбившаяся из сил, но счастливая, я прошла собеседование.

Джефф окружал себя исключительными людьми, которых нужно было сдерживать, а не подталкивать. Он собирал команды из сотрудников настолько амбициозных, творческих и целеустремленных, что эти качества восполняли любой недостаток опыта. В этой атмосфере Джеффу приходилось использовать лидерские качества только для того, чтобы направлять нашу энергию, а не пытаться вытянуть ее из нас".

Как вам история? Ее написала Энн Хайетт, которая 15 лет работала помощником первых лиц Amazon и Google. Напишите мне, если хотите прочесть ее книжку, я вам пришлю.

Четкая выжимка части идей книжки Эдмондсон «Работа без страха». Кстати, если еще не читали - напишите мне, пришлю pdf. https://ideanomics.ru/articles/26949

Психотравмы на работе

Работа – это не только место, где мы приносим пользу и удовлетворяем свои разнообразные потребности. Это еще и место, где мы рискуем. Один из рисков, с которым человек сталкивается на работе – это получение разнообразных психотравм.

Психотравма может быть внезапной и однократной – например, публичное унижение. Но чаще в системе, допускающей подобное отношение к людям, есть риск хронической, или кумулятивной травмы. Это постоянно повторяющиеся ситуации, вызывающие чувство бессилия или беспомощности: грубое обращение с сотрудниками и коллегами, публичные «разносы», привычная постановка нереальных сроков выполнения задач, бессмысленные и жесткие правила внутреннего распорядка, подозрительное отношение к сотрудникам, возведенное в культ. Находясь в такой организации, вы чувствуете, что от вас требуется больше сил, чем у вас есть, или что на этой работе востребованы ресурсы, которые не являются вашей сильной стороной.

Организации с токсичной системой отношений обязательно имеют некие преимущества, которые привлекают и удерживают в ней сотрудников. И такие преимущества могут быть очень значимыми для людей. Однако ситуация хронической травмы имеет серьезные последствия, как психологические, так и физиологические. Поэтому находиться в компании, где вы постоянно напряжены, ждете подвоха, чувствуете беспомощность – не нужно, заработанные деньги уйдут на лечение и/или поддержку себя всевозможными радостями, от избыточной сладкой еды до алкоголя, шопинг-мании и т.п.

Последствия более длительного нахождения в небезопасной среде – потеря аппетита к еде и к жизни, повышенная возбудимость, ухудшение памяти и чувства юмора, невозможность сосредоточиться и разнообразные боли (в спине, шее, желудке). Серьезное последствие нахождения в травмирующей ситуации – выгорание, перерасход энергии, после которого сложно как искать новую работу (человек выглядит измученным, бессильным), так и вливаться в новый коллектив.

Уйти из травмирующей ситуации бывает сложно, особенно, если от вас зависит благополучие других людей. Такой уход и сам может оказаться травматичным. Его необходимо заранее подготовить.

Во-первых, наладить баланс работы и отдыха, как бы это ни было тяжело при работе в организации с небезопасной психологической средой. Причем отдых должен быть качественным, позволяющим реально отключать поток мыслей о работе.

Во-вторых, найти творческое занятие, которое поможет поддерживать силы, интерес к жизни и обретать ресурсное состояние хотя бы на какое-то время в течение дня.

В-третьих, организовать методичный поиск новой работы; при этом важно пересмотреть критерии оценки организации, чтобы не угодить снова в токсичную ловушку. Обращайтесь, помогу - я опытный психолог, хорошо знающий корпоративную среду.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

В связи с изменением ситуации в стране ситуация с обучением тоже меняется. Если за рубежом, по данным Linkedin, по-прежнему в тренде развитие руководителей в сторону построения среды равных возможностей, разнообразия и инклюзивности, то у нас превалирует более прагматический подход.

Компании делают ставку на развитие навыков продаж у персонала и на развитие навыков управления изменениями у руководителей.

Мне это очень знакомо – ситуация в обучении напоминает конец 90-х – начало 2000 гг. Эти темы были в топе! И ко мне снова пошли заказы на тренинги менеджеров по продажам. Сейчас заказчики не готовы довольствоваться стандартными курсами и кое-как подготовленными тренерами, а хотят (и правильно) кастомизацию обучения под свою ситуацию, компанию, под своих людей.

Поэтому перед тем, как проводить тренинги, я обязательно делаю диагностику работы менеджеров по продажам и руководителей: провожу оценку их навыков, мотивации, компетенций.

И иногда оказывается, что начинать надо не с тренингов 😉

Скоро буду выступать на конференции по оценке персонала: http://assessmentforum2022.tilda.ws/ Мой доклад называется "Красный Porsche & 4 чек-листа: как оценить компетенции менеджеров по продажам". Что вам интересно узнать об оценке менеджеров по продажам? Пишите! На часть вопросов отвечу здесь.

Компании прибегают к различным подходам в развитии навыков талантливых сотрудников, чтобы привести их в состояние большей готовности к новой роли. Как правило, первым шагом является назначение программ обучения, и зачастую они предназначены для широкого круга сотрудников. Согласно исследованию SHL, 69% сотрудников, отобранных как HiPo, не удовлетворены своим опытом прохождения таких программ, в том числе в вопросе замещения должностей.
Что происходит с теми сотрудниками, которые разочаровались в программе развития потенциала? Худшее – это переход к конкурентам 25% высокопотенциальных сотрудников: компания не только лишается талантов, но и обогащает ими своих соперников по рынку. Примерно у 20% сотрудников пропадает интерес к достижениям, 7% были ошибочно зачислены в резерв и 3% HiPo просто покидают организацию.
Как сохранить перспективных сотрудников и развивать их потенциал на пользу компании? Эксперты SHL сформулировали 10 ключевых компонентов программ развития HiPo. Подробности – в нашем новом материале!

Стартовала конференция Штат «Оценка персонала». Первая дискуссия - о трендах на рынке оценки и роли HR в процессах трансформации компаний.

Акцент в HR-процессах идет на внешний найм, управление эффективностью и вовлечение.

А от HR ожидается непосредственное влияние на бизнес, помощь в принятии решений. Надеюсь, роль исследований и оценки будет расти.

Как сейчас устроена регулярная оценка на 55000 человек в Газпромнефть

А вот результаты исследования Экопси Консалтинг об актуальной ситуации в оценке персонала.

Понимаем, что это средние и крупные компании. И что есть элемент продвижения своих услуг.

А вот честный и невеселый рассказ от Райффайзенбанка о том, как они внедряли realtime feedback по ценностям.

Сначала запустили 10 вопросов, каждый с 10-балльной шкалой, чтобы люди по 5-и ценностям в обязательном порядке оценивали друг друга в течение рабочего дня. И люди предсказуемо ставили завышенные оценки, не писали комментарии и жаловались на плохо сформулированные вопросы.

Тогда HR-ы решили сделать интерфейс подружелюбнее, количество вопросов уменьшить, и еще открытые вопросы добавили. Опять не взлетело.

Спустя 6 лет ежедневная оценка по ценностям превратилась в 2 открытых вопроса: что было сделано хорошо, а что надо улучшить.

Удивительно, что правильные выводы из этого кейса не прозвучали. А правильным выводом, на мой взгляд, был бы вывод о том, что HR-у банка надо развивать навыки внедрения изменений. С нуля.

Доклад Стаса Павлова о трендах в моделях компетенций. Вот самые частотные компетенции последнего года, по его данным.

А вот видение трендов компетенций от TalentQ за 3 года. Говорят, проанализировали 80 моделей компетенций.

«+» - это то, что усиливается в моделях (у топов - Анализ информации, у HR - ориентация на качество), а минус - то, что становится менее значимым: про развитие других у топов, например.

Менее значимым стало Саморазвитие, а более значимым - Инновационность и Управление изменениями.