Про клиент-ориентированность
Недавно моей маме в очередной раз позвонили мошенники. Они поманили внезапными выгодными возможностями и настойчиво порекомендовали воспользоваться невероятно прекрасными медицинскими услугами. Нужен только номер СНИЛС ─ скажите же его скорей.
У мамы хорошо развито критическое мышление, и ее развлекают такие разговоры. «Я как-нибудь потом, - вежливо сказала она, - не помню, где он у меня лежит».
─ А вы посмотрите за обложкой паспорта, ─ уверенно предположил звонящий. ─ Скорее всего, он лежит там!
Мама закончила разговор, и, повесив трубку ─ посмотрела таки, что у нее в обложке паспорта. И ведь действительно, там оказался СНИЛС.
Услышав эту историю, я задумалась. Знаю ли я на таком же уровне привычки своих клиентов?
А вы, друзья? 😉
Недавно моей маме в очередной раз позвонили мошенники. Они поманили внезапными выгодными возможностями и настойчиво порекомендовали воспользоваться невероятно прекрасными медицинскими услугами. Нужен только номер СНИЛС ─ скажите же его скорей.
У мамы хорошо развито критическое мышление, и ее развлекают такие разговоры. «Я как-нибудь потом, - вежливо сказала она, - не помню, где он у меня лежит».
─ А вы посмотрите за обложкой паспорта, ─ уверенно предположил звонящий. ─ Скорее всего, он лежит там!
Мама закончила разговор, и, повесив трубку ─ посмотрела таки, что у нее в обложке паспорта. И ведь действительно, там оказался СНИЛС.
Услышав эту историю, я задумалась. Знаю ли я на таком же уровне привычки своих клиентов?
А вы, друзья? 😉
😁12🔥5👍3👻2❤1❤🔥1
«Да пошел ты», ─ мысленно говорят 50% увольняющихся из организаций.
По данным недавнего исследования Gallup, именно такова доля увольнений, главной причиной которых бывшие сотрудники называют своего руководителя.
И это неудивительно, если учесть основные пути продвижения наверх:
─ успехи в роли исполнителя
─ черты «темной триады» (манипуляции и обман, завышенная самооценка и высокомерие, психопатия)
─ умение вести политические игры
─ связи с людьми с хорошей репутацией и сильным влиянием
Все эти пути, кроме последнего, никак не связаны с развитием эмпатии и управленческих навыков. А именно они необходимы руководителю, чтобы удерживать возле себя людей, особенно талантливых.
Интересный материал подготовил Forbes: редакция поговорила с опытными руководителями о том, какие черты свойственны некомпетентным менеджерам. И они поделились идеями о тревожных сигналах, указывающих на отсутствие лидерского потенциала. И на то, что такого сотрудника не надо бы делать руководителем.
Главное, на что стоит обратить внимание: способность к рефлексии, готовность принимать обратную связь и слышать других.
А распознать эти черты можно:
─ на собеседовании, когда руководитель уверенно и харизматично присваивает себе заслуги своей команды, а также обнаруживает сверх-убежденность в правильности своего мнения и отсутствие самокритичности;
─ в коммуникации, когда руководитель демонстрирует привычку перебивать других, общаться неуважительно, грубо, используя оскорбления;
─ по поведению сотрудников. Сотрудники некомпетентных менеджеров стараются держаться от них подальше (в том числе, предпочитают общение без видео на онлайн-встречах) и жалуются на то, что их не уважают и не слышат.
Еще полезно с руководителями поговорить – и услышать ограничивающие убеждения в их речи. Некомпетентные руководители:
─ склонны подозревать подчиненных в том, что те хотят занять их место
─ не знают предпочтений своих сотрудников относительно частоты и формата коммуникации
─ не интересуются обратной связью со стороны подчиненных или не готовы ее принимать
─ плохо понимают свои собственные сильные и слабые стороны.
Знаю, среди моих подписчиков немало опытных руководителей. Что вы добавили бы, друзья, к этим тревожным сигналам, основываясь на практике работы в России?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
По данным недавнего исследования Gallup, именно такова доля увольнений, главной причиной которых бывшие сотрудники называют своего руководителя.
И это неудивительно, если учесть основные пути продвижения наверх:
─ успехи в роли исполнителя
─ черты «темной триады» (манипуляции и обман, завышенная самооценка и высокомерие, психопатия)
─ умение вести политические игры
─ связи с людьми с хорошей репутацией и сильным влиянием
Все эти пути, кроме последнего, никак не связаны с развитием эмпатии и управленческих навыков. А именно они необходимы руководителю, чтобы удерживать возле себя людей, особенно талантливых.
Интересный материал подготовил Forbes: редакция поговорила с опытными руководителями о том, какие черты свойственны некомпетентным менеджерам. И они поделились идеями о тревожных сигналах, указывающих на отсутствие лидерского потенциала. И на то, что такого сотрудника не надо бы делать руководителем.
Главное, на что стоит обратить внимание: способность к рефлексии, готовность принимать обратную связь и слышать других.
А распознать эти черты можно:
─ на собеседовании, когда руководитель уверенно и харизматично присваивает себе заслуги своей команды, а также обнаруживает сверх-убежденность в правильности своего мнения и отсутствие самокритичности;
─ в коммуникации, когда руководитель демонстрирует привычку перебивать других, общаться неуважительно, грубо, используя оскорбления;
─ по поведению сотрудников. Сотрудники некомпетентных менеджеров стараются держаться от них подальше (в том числе, предпочитают общение без видео на онлайн-встречах) и жалуются на то, что их не уважают и не слышат.
Еще полезно с руководителями поговорить – и услышать ограничивающие убеждения в их речи. Некомпетентные руководители:
─ склонны подозревать подчиненных в том, что те хотят занять их место
─ не знают предпочтений своих сотрудников относительно частоты и формата коммуникации
─ не интересуются обратной связью со стороны подчиненных или не готовы ее принимать
─ плохо понимают свои собственные сильные и слабые стороны.
Знаю, среди моих подписчиков немало опытных руководителей. Что вы добавили бы, друзья, к этим тревожным сигналам, основываясь на практике работы в России?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥19👍5❤2❤🔥2
Почему лучшие продавцы становятся плохими руководителями?
Одна из основных причин – это стратегическое решение организации награждать повышением в должности за хорошую работу.
Многие компании используют продвижение по службе как инструмент признания и поощрения сотрудников. Такое признание может сильно мотивировать сотрудников и вдохновлять их на хорошую работу. В то же время такой подход может иметь и неприятные последствия, если повышенные сотрудники не обладают необходимыми навыками для своих новых ролей. Когда продвижение по службе основывается исключительно на прошлых результатах, организации рискуют сделать ошибочные назначения ─ и часто делают их.
Впечатляют данные исследования, которое провели три американских профессора Alan Benson, Danielle Li & Kelly Shue с 2005 по 2011 год. Они проанализировали эффективность работы 53 035 сотрудников отделов продаж в 214 американских компаниях. За 6 лет 1531 из этих торговых представителей были повышены до должности менеджеров по продажам.
❗️Данные показали, что лучшие продавцы с большей вероятностью а) будут повышены в должности и б) будут плохо работать в качестве менеджеров.
Компания, которая слишком полагается на лучшие продажи как на критерий продвижения, платит за ошибку дважды: она теряет высокоэффективного торгового представителя, что ставит под угрозу отношения с его клиентами, и подвергает большому риску состояние команды, которую возглавляет такой руководитель. Это связано с тем, что новая роль требует от него совершенно других способностей.
Эти результаты удивили даже самих авторов исследования:
Чтобы избежать таких последствий, стоит исследовать лидерский потенциал кандидатов в руководители. А затем кого-то из них обучить новым навыкам, необходимым для управленческой роли, а для кого-то найти другие способы вознаграждения за хорошую работу…
P.S. Означает ли это, что лучший продавец принципиально не может стать хорошим руководителем? Нет. Но доказательством этого потенциала будут не цифры его продаж, а другие факторы. Обратитесь ко мне, если хотите консультацию на эту тему.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Одна из основных причин – это стратегическое решение организации награждать повышением в должности за хорошую работу.
Многие компании используют продвижение по службе как инструмент признания и поощрения сотрудников. Такое признание может сильно мотивировать сотрудников и вдохновлять их на хорошую работу. В то же время такой подход может иметь и неприятные последствия, если повышенные сотрудники не обладают необходимыми навыками для своих новых ролей. Когда продвижение по службе основывается исключительно на прошлых результатах, организации рискуют сделать ошибочные назначения ─ и часто делают их.
Впечатляют данные исследования, которое провели три американских профессора Alan Benson, Danielle Li & Kelly Shue с 2005 по 2011 год. Они проанализировали эффективность работы 53 035 сотрудников отделов продаж в 214 американских компаниях. За 6 лет 1531 из этих торговых представителей были повышены до должности менеджеров по продажам.
❗️Данные показали, что лучшие продавцы с большей вероятностью а) будут повышены в должности и б) будут плохо работать в качестве менеджеров.
«Самый производительный работник не всегда является лучшим кандидатом на должность менеджера, и все же фирмы значительно чаще продвигают лучших продавцов первой линии на руководящие должности. В результате производительность подчиненных нового менеджера снижается относительно сильнее после того, как руководящую должность занимает кто-то, кто был сильным продавцом до повышения».
Компания, которая слишком полагается на лучшие продажи как на критерий продвижения, платит за ошибку дважды: она теряет высокоэффективного торгового представителя, что ставит под угрозу отношения с его клиентами, и подвергает большому риску состояние команды, которую возглавляет такой руководитель. Это связано с тем, что новая роль требует от него совершенно других способностей.
Эти результаты удивили даже самих авторов исследования:
«Увидеть, что лучшие продавцы становятся худшими менеджерами по продажам, было удивительно».
Чтобы избежать таких последствий, стоит исследовать лидерский потенциал кандидатов в руководители. А затем кого-то из них обучить новым навыкам, необходимым для управленческой роли, а для кого-то найти другие способы вознаграждения за хорошую работу…
P.S. Означает ли это, что лучший продавец принципиально не может стать хорошим руководителем? Нет. Но доказательством этого потенциала будут не цифры его продаж, а другие факторы. Обратитесь ко мне, если хотите консультацию на эту тему.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥13❤6👍4
Forwarded from HR Сareer Academy
🔥 Выгорание: как HR может вернуть огонь в команду?
Вы замечаете, что ваша команда стала менее энергичной? Проекты продвигаются медленнее, а энтузиазм сотрудников угасает? Давайте разберемся, как HR-специалистам помочь преодолеть выгорание и вдохнуть новую жизнь в коллектив. 🚀
Выгорание редко объявляет о себе громко. Оно прячется за фразами: "Я просто устал", "Это временно", "Просто много работы". Но мы, HR-ы, знаем, что за этими словами может скрываться гораздо больше. Важно не пропустить первые звоночки. 🔍
Распознаем выгорание вовремя
🔹 Снижение энтузиазма и продуктивности
🔹 Частые опоздания или пропуски
🔹 Отстранённость от коллектива и рабочих процессов
🔹 Повышенная раздражительность или апатия
Действуем оперативно
Стандартные мотивационные схемы иногда работают против нас. Бонусы и премии хороши, но не всегда эффективны. Что делать?
Слэш-карьера как антидот выгорания. 💡
Представьте себе: ваш маркетолог, который увлекается фотографией, начинает вести корпоративный Instagram. Или ваш программист, интересующийся обучением, проводит внутренние тренинги. Это и есть слэш-карьера — когда один человек совмещает несколько ролей. Такие сотрудники чувствуют себя более реализованными и мотивированными. Почему бы не попробовать? 🧐
Наставничество: ключ к устойчивости и росту
Внедрение программы наставничества не только способствует быстрой адаптации новичков, но и предоставляет опытным сотрудникам возможность обучения и профессионального развития, перенимая роли наставников. Это создаёт дополнительные стимулы для роста и развития каждого участника процесса, а также способствует укреплению корпоративной культуры и лояльности в команде. 💼
Выгорание — это не проблема отдельного человека, а сигнал о том, что в команде не хватает поддержки. Организуйте регулярные встречи, где сотрудники могут поделиться своими успехами и трудностями. Уделяйте внимание не только профессиональным, но и личным достижениям. 🤝
Используйте современные инструменты для отслеживания настроения в команде. Краткие анонимные опросы, приложения для мониторинга вовлеченности — все это поможет вам быть в курсе и реагировать оперативно. 📱
И немного о нас, HR-ах
Мы всегда заботимся о других, но часто забываем о себе. Помните: выгорание не щадит никого. Найдите для себя хобби, развивайтесь в новых направлениях, общайтесь с коллегами из других отраслей. Слэш-карьера работает и для нас! 🌟
Выгорание — это не приговор. Это возможность пересмотреть подходы, внести свежие идеи и стать сильнее. Создайте среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и мотивированным. Ведь в конечном итоге, успешная компания — это команда счастливых людей. ❤️
Вы замечаете, что ваша команда стала менее энергичной? Проекты продвигаются медленнее, а энтузиазм сотрудников угасает? Давайте разберемся, как HR-специалистам помочь преодолеть выгорание и вдохнуть новую жизнь в коллектив. 🚀
Выгорание редко объявляет о себе громко. Оно прячется за фразами: "Я просто устал", "Это временно", "Просто много работы". Но мы, HR-ы, знаем, что за этими словами может скрываться гораздо больше. Важно не пропустить первые звоночки. 🔍
Распознаем выгорание вовремя
🔹 Снижение энтузиазма и продуктивности
🔹 Частые опоздания или пропуски
🔹 Отстранённость от коллектива и рабочих процессов
🔹 Повышенная раздражительность или апатия
Действуем оперативно
Стандартные мотивационные схемы иногда работают против нас. Бонусы и премии хороши, но не всегда эффективны. Что делать?
Слэш-карьера как антидот выгорания. 💡
Представьте себе: ваш маркетолог, который увлекается фотографией, начинает вести корпоративный Instagram. Или ваш программист, интересующийся обучением, проводит внутренние тренинги. Это и есть слэш-карьера — когда один человек совмещает несколько ролей. Такие сотрудники чувствуют себя более реализованными и мотивированными. Почему бы не попробовать? 🧐
Наставничество: ключ к устойчивости и росту
Внедрение программы наставничества не только способствует быстрой адаптации новичков, но и предоставляет опытным сотрудникам возможность обучения и профессионального развития, перенимая роли наставников. Это создаёт дополнительные стимулы для роста и развития каждого участника процесса, а также способствует укреплению корпоративной культуры и лояльности в команде. 💼
Выгорание — это не проблема отдельного человека, а сигнал о том, что в команде не хватает поддержки. Организуйте регулярные встречи, где сотрудники могут поделиться своими успехами и трудностями. Уделяйте внимание не только профессиональным, но и личным достижениям. 🤝
Используйте современные инструменты для отслеживания настроения в команде. Краткие анонимные опросы, приложения для мониторинга вовлеченности — все это поможет вам быть в курсе и реагировать оперативно. 📱
И немного о нас, HR-ах
Мы всегда заботимся о других, но часто забываем о себе. Помните: выгорание не щадит никого. Найдите для себя хобби, развивайтесь в новых направлениях, общайтесь с коллегами из других отраслей. Слэш-карьера работает и для нас! 🌟
Выгорание — это не приговор. Это возможность пересмотреть подходы, внести свежие идеи и стать сильнее. Создайте среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и мотивированным. Ведь в конечном итоге, успешная компания — это команда счастливых людей. ❤️
🔥9❤7👍2🐳2
Forwarded from teamtalk / HR-комьюнити (Yana Chu)
Привет, коллеги!
Пишет Клочкова Ульяна, специалист по рекрутингу “Объединенного кадрового сервиса” (ОКС)
Поколение Z, к которому я тоже принадлежу, уже вовсю заявляет о себе в различных сферах бизнеса: от IT и маркетинга до финансов и производства. И, признаюсь честно, многие руководители просто не знают, что с нами делать. Кажется, что мы “не хотим управляться”, игнорируем авторитеты и вообще живем в каком-то своем мире. На самом деле все гораздо проще: у поколения Z просто другой взгляд на работу. И сегодня я “из первых уст” расскажу, как эффективно взаимодействовать с зумерами с учетом их подходов и ожиданий.
Кто мы такие?
Поколение Z или “зумеры” родились примерно с середины 1990-х до начала 2010-х годов. Согласно теории поколений, разработанной Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, каждое поколение формируется под влиянием определенных исторических событий и социальных тенденций. Мы выросли в эпоху цифровых технологий, и это наложило отпечаток на наши ценности, мировоззрение и подход к работе. Гаджеты, интернет и социальные сети – наша естественная среда обитания. Отсюда наши ключевые черты: стремление к многозадачности, быстрая адаптация к новому, жажда обратной связи и гибкость. Зумеры ценят баланс между работой и личной жизнью, им важна возможность самостоятельно планировать свое время. Рутинные задачи и строгий график с 9 до 6 нас, скорее, демотивируют. Мы привыкли к быстрому темпу жизни и работы, к постоянному потоку информации и ожидаем такой же динамики в профессиональной сфере.
Чем мы отличаемся?
В отличие от “бумеров” и даже миллениалов, нас не так сильно привлекает стабильность и карьера в одной компании. Мы хотим развиваться, получать новые знания, менять сферу деятельности. Зумеры обращают внимание на корпоративную культуру и атмосферу в коллективе. Прозрачность для нас – один из приоритетов. Мы хотим понимать, как наши усилия влияют на общий результат, и ожидаем честной и открытой коммуникации от руководителей.
При этом “зумеры” могут дать бизнесу многое:
Мы выросли в цифровой эпохе, легко осваиваем новые инструменты и технологии, мыслим креативно и не боимся экспериментировать. Кроме того, стремимся к самовыражению, быстро обучаемся и адаптируемся к изменениям. Наша энергия и энтузиазм помогают нам добиваться отличных результатов и вносить значимый вклад в развитие компании.
Чего мы ждем от руководителей?
В первую очередь — доверия и понимания. Микроменеджмент и чрезмерный контроль вызовут у нас скорее сопротивление, чем желание работать эффективнее. Нам важно видеть смысл в своей работе, понимать, как наши задачи связаны с общими целями компании. Жесткая иерархия и формальные шаблоны управления тоже не работают. Зумеры хотят быть равноправными участниками процесса, иметь возможность высказывать свое мнение и вносить свой вклад.
Как с нами работать?
1️⃣ Доверяйте и делегируйте: давайте нам свободу действий в рамках четко поставленных задач, позвольте самим выбирать способы их решения.
2️⃣ Обеспечьте регулярную обратную связь: оперативность и конкретика в оценке наших результатов помогают нам развиваться и достигать большего.
3️⃣ Будьте прозрачны: мы хотим ясно видеть связь своей работы с целями компании и понимать приоритетные задачи.
4️⃣ Поддерживайте наше развитие: предоставляйте возможности для обучения, вовлекайте в новые интересные проекты.
5️⃣ Создайте гибкие условия работы: гибкость в планировании времени и выборе формата работы (офис/удаленка/гибрид) позволяет нам эффективнее реализовывать свой потенциал.
6️⃣ Вовлекайте нас в значимые проекты: нам важно чувствовать, что наша работа имеет смысл и приносит пользу.
Поколение Z — не “трудные” сотрудники. Мы просто другие. Поняв наши ценности и подходы, вы сможете не только эффективно управлять нами, но и раскрыть наш потенциал на полную. Зумеры готовы много работать, генерировать идеи и достигать отличных результатов, если чувствуют, что их ценят и дают возможность проявить себя.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Пишет Клочкова Ульяна, специалист по рекрутингу “Объединенного кадрового сервиса” (ОКС)
Поколение Z, к которому я тоже принадлежу, уже вовсю заявляет о себе в различных сферах бизнеса: от IT и маркетинга до финансов и производства. И, признаюсь честно, многие руководители просто не знают, что с нами делать. Кажется, что мы “не хотим управляться”, игнорируем авторитеты и вообще живем в каком-то своем мире. На самом деле все гораздо проще: у поколения Z просто другой взгляд на работу. И сегодня я “из первых уст” расскажу, как эффективно взаимодействовать с зумерами с учетом их подходов и ожиданий.
Кто мы такие?
Поколение Z или “зумеры” родились примерно с середины 1990-х до начала 2010-х годов. Согласно теории поколений, разработанной Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, каждое поколение формируется под влиянием определенных исторических событий и социальных тенденций. Мы выросли в эпоху цифровых технологий, и это наложило отпечаток на наши ценности, мировоззрение и подход к работе. Гаджеты, интернет и социальные сети – наша естественная среда обитания. Отсюда наши ключевые черты: стремление к многозадачности, быстрая адаптация к новому, жажда обратной связи и гибкость. Зумеры ценят баланс между работой и личной жизнью, им важна возможность самостоятельно планировать свое время. Рутинные задачи и строгий график с 9 до 6 нас, скорее, демотивируют. Мы привыкли к быстрому темпу жизни и работы, к постоянному потоку информации и ожидаем такой же динамики в профессиональной сфере.
Чем мы отличаемся?
В отличие от “бумеров” и даже миллениалов, нас не так сильно привлекает стабильность и карьера в одной компании. Мы хотим развиваться, получать новые знания, менять сферу деятельности. Зумеры обращают внимание на корпоративную культуру и атмосферу в коллективе. Прозрачность для нас – один из приоритетов. Мы хотим понимать, как наши усилия влияют на общий результат, и ожидаем честной и открытой коммуникации от руководителей.
При этом “зумеры” могут дать бизнесу многое:
Мы выросли в цифровой эпохе, легко осваиваем новые инструменты и технологии, мыслим креативно и не боимся экспериментировать. Кроме того, стремимся к самовыражению, быстро обучаемся и адаптируемся к изменениям. Наша энергия и энтузиазм помогают нам добиваться отличных результатов и вносить значимый вклад в развитие компании.
Чего мы ждем от руководителей?
В первую очередь — доверия и понимания. Микроменеджмент и чрезмерный контроль вызовут у нас скорее сопротивление, чем желание работать эффективнее. Нам важно видеть смысл в своей работе, понимать, как наши задачи связаны с общими целями компании. Жесткая иерархия и формальные шаблоны управления тоже не работают. Зумеры хотят быть равноправными участниками процесса, иметь возможность высказывать свое мнение и вносить свой вклад.
Как с нами работать?
Поколение Z — не “трудные” сотрудники. Мы просто другие. Поняв наши ценности и подходы, вы сможете не только эффективно управлять нами, но и раскрыть наш потенциал на полную. Зумеры готовы много работать, генерировать идеи и достигать отличных результатов, если чувствуют, что их ценят и дают возможность проявить себя.
#блоги
Предложить пост @radugatesh
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍14😁5❤4🐳2
А может, дело не в поколении?
А в возрасте, например.
Помню, было мне 25 лет, тоже хотелось, чтобы меня слышали, поддерживали в развитии, делегировали, доверяли…
Я тогда работала в российском филиале немецкой консалтинговой компании. Роль тренера-консультанта предполагала, что ты и продаешь свои услуги, и оказываешь их. Максимальная самостоятельность и прозрачная система получения дохода: тренер-консультант получал 20% от выручки, а компания забирала себе 80%.
Я была лучшим продавцом, и считала, что мое мнение о рабочих процессах должно интересовать немецкое руководство. Подготовила список из 10 пунктов — предложения, что можно сделать, чтобы лучше продавать. И когда шеф в очередной раз приехал в Россию, список этот ему вручила.
Он поржал и говорит: вот когда продашь на 10 000 марок в месяц, я рассмотрю твои предложения, а пока иди и продавай.
Я это восприняла как вызов, и то ли прямо в том месяце, то ли в следующем сделала эти 10000 марок. И в очередной приезд немецкого руководства снова вынесла свой список. Там уже добавились еще какие-то пункты.
Шеф даже смотреть мой список не стал.
— Твоя следующая цель 20 000 марок! Как сделаешь, подходи, я почитаю твои предложения.
Это был серьезный пинок, после которого мое желание работать на эту компанию подстухло.
Был и второй.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
А в возрасте, например.
Помню, было мне 25 лет, тоже хотелось, чтобы меня слышали, поддерживали в развитии, делегировали, доверяли…
Я тогда работала в российском филиале немецкой консалтинговой компании. Роль тренера-консультанта предполагала, что ты и продаешь свои услуги, и оказываешь их. Максимальная самостоятельность и прозрачная система получения дохода: тренер-консультант получал 20% от выручки, а компания забирала себе 80%.
Я была лучшим продавцом, и считала, что мое мнение о рабочих процессах должно интересовать немецкое руководство. Подготовила список из 10 пунктов — предложения, что можно сделать, чтобы лучше продавать. И когда шеф в очередной раз приехал в Россию, список этот ему вручила.
Он поржал и говорит: вот когда продашь на 10 000 марок в месяц, я рассмотрю твои предложения, а пока иди и продавай.
Я это восприняла как вызов, и то ли прямо в том месяце, то ли в следующем сделала эти 10000 марок. И в очередной приезд немецкого руководства снова вынесла свой список. Там уже добавились еще какие-то пункты.
Шеф даже смотреть мой список не стал.
— Твоя следующая цель 20 000 марок! Как сделаешь, подходи, я почитаю твои предложения.
Это был серьезный пинок, после которого мое желание работать на эту компанию подстухло.
Был и второй.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍9❤4🔥4👀2😁1
Что такое профессиональное выгорание и как его избежать?
Подборка материалов
Ученые определяют выгорание как состояние сильного истощения, чувство цинизма и отстраненности от работы, а также ощущение неэффективности и отсутствия достижений. Выгорание имеет доказанную связь с абсентеизмом, увольнениями, а также снижением продуктивности. Сегодня мы с коллегами решили поделиться мыслями о том, почему мы выгораем и как этого избежать.
Канал Время тренинга об организационной психологии для лидеров и HR предлагает начать с рефлексии и не спешить навешивать на себя ярлык «выгорающего»: Я выгораю! Или...? Как понять, что происходит: это выгорание или нет?
HR-клуб культурной платформы Синхронизация объясняет почему для предотвращения выгорания важно понимать, как мотивировать конкретного сотрудника
Канал HR Career Academy, T&D партнер к карьере HR BP, делится как HR может вернуть огонь в команду
HR-комьюнити TeamTalk для тех, кто развивает лучшие HR-практики в России, рассказывает, почему выгорание стало такой проблемой и что с ней делать
Канал Ekaterina_HR_notes c новостями и полезностями о карьере и рынке труда задается вопросом Выгорание: кто виноват и что делать?
Канал HR_GPS для HR и владельцев бизнеса приводит данные российского исследования и рассуждает о связи характера и уровня должности с вероятностью выгорания.
Подборка материалов
Ученые определяют выгорание как состояние сильного истощения, чувство цинизма и отстраненности от работы, а также ощущение неэффективности и отсутствия достижений. Выгорание имеет доказанную связь с абсентеизмом, увольнениями, а также снижением продуктивности. Сегодня мы с коллегами решили поделиться мыслями о том, почему мы выгораем и как этого избежать.
Канал Время тренинга об организационной психологии для лидеров и HR предлагает начать с рефлексии и не спешить навешивать на себя ярлык «выгорающего»: Я выгораю! Или...? Как понять, что происходит: это выгорание или нет?
HR-клуб культурной платформы Синхронизация объясняет почему для предотвращения выгорания важно понимать, как мотивировать конкретного сотрудника
Канал HR Career Academy, T&D партнер к карьере HR BP, делится как HR может вернуть огонь в команду
HR-комьюнити TeamTalk для тех, кто развивает лучшие HR-практики в России, рассказывает, почему выгорание стало такой проблемой и что с ней делать
Канал Ekaterina_HR_notes c новостями и полезностями о карьере и рынке труда задается вопросом Выгорание: кто виноват и что делать?
Канал HR_GPS для HR и владельцев бизнеса приводит данные российского исследования и рассуждает о связи характера и уровня должности с вероятностью выгорания.
👍8🔥4🤝2
Forwarded from LEAN HR
Исследование Сколково показалось мне интересным, так как содержит прогноз на 2024 г.
ТОП 3 Актуальные HR-проекты
▶️ Удержание и вовлеченность сотрудников
▶️ Наем и адаптация новых сотрудников
▶️ Развитие института наставников и менторов
ТОП 3 Трендовые темы для обучения руководителей
▶️ Управление изменениями
▶️ Лидерство
▶️ Операционная эффективность
ТОП 3 востребованные форматы группового обучения
▶️ Стратегическая сессия
▶️ Встречи с экспертами / мастер-классы
▶️ Корпоративные конференции и форумы
ТОП 3 востребованные форматы индивидуального обучения
▶️ Индивидуальный коучинг
▶️ Менторинг / наставничество
▶️ Участие в клубах и сообществах
Исследование полностью — в комментариях🤗
ТОП 3 Актуальные HR-проекты
▶️ Удержание и вовлеченность сотрудников
▶️ Наем и адаптация новых сотрудников
▶️ Развитие института наставников и менторов
ТОП 3 Трендовые темы для обучения руководителей
▶️ Управление изменениями
▶️ Лидерство
▶️ Операционная эффективность
ТОП 3 востребованные форматы группового обучения
▶️ Стратегическая сессия
▶️ Встречи с экспертами / мастер-классы
▶️ Корпоративные конференции и форумы
ТОП 3 востребованные форматы индивидуального обучения
▶️ Индивидуальный коучинг
▶️ Менторинг / наставничество
▶️ Участие в клубах и сообществах
Исследование полностью — в комментариях🤗
👍12🔥4👌2
А кто тут котик?
Недавно на тренинге делали разминку. И оказалось, что руководители ассоциируют сотрудников HR с кошками и котами.
Утренний привет всем HR-котикам😼
А вы, друзья, с чем ассоциируете HR?
Недавно на тренинге делали разминку. И оказалось, что руководители ассоциируют сотрудников HR с кошками и котами.
Утренний привет всем HR-котикам
А вы, друзья, с чем ассоциируете HR?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
😁18🥰6🤔5🕊2🍓2
💥💥💥 Запись вебинара "Роль руководителей и HR в адаптации персонала" здесь. Буду рада вашим отзывам и комментариям.
И, конечно, с удовольствием проведу аудит, тренинг, вебинар или консультацию для руководителей и HR по теме адаптации✅
И, конечно, с удовольствием проведу аудит, тренинг, вебинар или консультацию для руководителей и HR по теме адаптации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍10🔥5💯5
Приветствую участников вебинара «Роль руководителей и HR в адаптации персонала»!
❤️ Спасибо вам за активную работу, вовлеченное участие! За рефлексию вашего личного опыта в роли новичка и в роли ответственного за адаптацию других.
❗️Вот список эмоций, которые испытывают новички в компании, составленный участниками вебинара - в основном это были руководители и сотрудники HR:
🖤 Стресс (3)
🖤 Неуверенность (3)
🖤 Страх ошибки (2)
🖤 Шок
🖤 Недоумение, раздражение
🖤 Растерянность и даже потерянность
🖤 Страх
🖤 Растерянность, желание убежать
🖤Всегда тяжело работать с новыми людьми
🖤Тревога
🖤Дезориентированность
🖤Желание уволиться
🖤Нормально... пошел, со всеми познакомился и начал работать
🖤Ощущение, что здесь не ценят людей
🖤Было обидно, были слезы
Иллюстрацию «Эмоции новичка в компании» подготовил для нас ИИ 👌
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
❤️ Спасибо вам за активную работу, вовлеченное участие! За рефлексию вашего личного опыта в роли новичка и в роли ответственного за адаптацию других.
❗️Вот список эмоций, которые испытывают новички в компании, составленный участниками вебинара - в основном это были руководители и сотрудники HR:
🖤 Стресс (3)
🖤 Неуверенность (3)
🖤 Страх ошибки (2)
🖤 Шок
🖤 Недоумение, раздражение
🖤 Растерянность и даже потерянность
🖤 Страх
🖤 Растерянность, желание убежать
🖤Всегда тяжело работать с новыми людьми
🖤Тревога
🖤Дезориентированность
🖤Желание уволиться
🖤Нормально... пошел, со всеми познакомился и начал работать
🖤Ощущение, что здесь не ценят людей
🖤Было обидно, были слезы
Иллюстрацию «Эмоции новичка в компании» подготовил для нас ИИ 👌
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
❤5👍4🔥3💯1
Корпоративная среда как фактор конкуренции за людей
Интересное исследование корпоративной среды российского бизнеса провело ЦСП "Платформа"при поддержке «СКАН-Интерфакс» и РАСО. Использовался опрос сотрудников различных компаний (1000 человек), опрос экспертов (50 человек) и глубинные интервью с экспертами (10). Маловато? Для начала неплохо!
Главный результат: корпоративная культура имеет свою стоимость.
Большинство сотрудников (76%) готовы немного снизить доход ради более привлекательной среды, при этом 43% респондентов согласны на существенное снижение зарплаты – более 20%. Только 21% опрошенных ни при каких условиях не согласились бы на сокращение доходов.
Таким образом, инвестиции бизнеса в развитие корпоративной среды могут экономить средства на ФОТ.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Интересное исследование корпоративной среды российского бизнеса провело ЦСП "Платформа"при поддержке «СКАН-Интерфакс» и РАСО. Использовался опрос сотрудников различных компаний (1000 человек), опрос экспертов (50 человек) и глубинные интервью с экспертами (10). Маловато? Для начала неплохо!
Главный результат: корпоративная культура имеет свою стоимость.
Большинство сотрудников (76%) готовы немного снизить доход ради более привлекательной среды, при этом 43% респондентов согласны на существенное снижение зарплаты – более 20%. Только 21% опрошенных ни при каких условиях не согласились бы на сокращение доходов.
Таким образом, инвестиции бизнеса в развитие корпоративной среды могут экономить средства на ФОТ.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍16🔥4👻2
Forwarded from HR Мосты (Galina Podovzhnyaya)
Привет, друзья!
Кроме уже хорошо всем известной Эми Эдмондсон, есть и другие исследователи, предлагающие интересные модели психологической безопасности на работе. Одну из них описал организационный антрополог Тимоти Кларк в книге “The Four Stages Of Psychological Safety” (на русский она, насколько я понимаю, не переведена).
Кларк объясняет всем причастным к созданию команд, что психологическая безопасность — это не бинарное явление "есть в команде/нет в команде", а многослойное и динамичное, меняющееся на протяжении всего жизненного пути команды.
✅ Первая стадия - безопасность включения. Мы все хотим чувствовать себя причастным к чему-то или к кому-то. Нам даже до того, как мы будем услышаны, нужно быть просто принятыми в команде. Поэтому первый этап психологической безопасности – быть принятым без дискриминации по любому возможному признаку.
✅ Вторая стадия - безопасность ученичества. Достигнув этого этапа, члены команды могут, не боясь, задавать вопросы, давать и получать обратную связь, экспериментировать и совершать ошибки - словом, делать все то, что позволяет им вместе учиться.
✅ Третья стадия - безопасность контрибьюторов. Члены команды без опасений вносят идеи и предложения. Каждый член команды знает, что он может поделиться своим мнением с командой, и к нему прислушаются, потому что его личные навыки, компетенции и видение признаются всей командой.
✅ Четвертая стадия - возможность безопасно челленджить статус-кво. Члены команды могут бросить вызов тому, как работает команда, и предложить новые способы работы. Они чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы оспаривать идеи других - даже идеи старших членов команды.
Это самая мощная стадия психологической безопасности. Она не только открывает дорогу новым идеям, но и может предотвратить внедрение потенциально опасных решений. Кларк считает, что такие известные бизнес-катастрофы, как скандал в Enron или мировой финансовый кризис, могли бы не произойти, если бы команды в этих организациях находились на стадии безопасного челленджа.
Ну и, кстати, модель Кларка также помогает нам понять возможные причины возникновения конфликтов в команде. Это происходит тогда, когда опыт одного члена команды значительно отличается от опыта других - выражаясь языком модели, когда он находится на другой «стадии».
Берите в работу, коллеги!
Кроме уже хорошо всем известной Эми Эдмондсон, есть и другие исследователи, предлагающие интересные модели психологической безопасности на работе. Одну из них описал организационный антрополог Тимоти Кларк в книге “The Four Stages Of Psychological Safety” (на русский она, насколько я понимаю, не переведена).
Кларк объясняет всем причастным к созданию команд, что психологическая безопасность — это не бинарное явление "есть в команде/нет в команде", а многослойное и динамичное, меняющееся на протяжении всего жизненного пути команды.
✅ Первая стадия - безопасность включения. Мы все хотим чувствовать себя причастным к чему-то или к кому-то. Нам даже до того, как мы будем услышаны, нужно быть просто принятыми в команде. Поэтому первый этап психологической безопасности – быть принятым без дискриминации по любому возможному признаку.
✅ Вторая стадия - безопасность ученичества. Достигнув этого этапа, члены команды могут, не боясь, задавать вопросы, давать и получать обратную связь, экспериментировать и совершать ошибки - словом, делать все то, что позволяет им вместе учиться.
✅ Третья стадия - безопасность контрибьюторов. Члены команды без опасений вносят идеи и предложения. Каждый член команды знает, что он может поделиться своим мнением с командой, и к нему прислушаются, потому что его личные навыки, компетенции и видение признаются всей командой.
✅ Четвертая стадия - возможность безопасно челленджить статус-кво. Члены команды могут бросить вызов тому, как работает команда, и предложить новые способы работы. Они чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы оспаривать идеи других - даже идеи старших членов команды.
Это самая мощная стадия психологической безопасности. Она не только открывает дорогу новым идеям, но и может предотвратить внедрение потенциально опасных решений. Кларк считает, что такие известные бизнес-катастрофы, как скандал в Enron или мировой финансовый кризис, могли бы не произойти, если бы команды в этих организациях находились на стадии безопасного челленджа.
Ну и, кстати, модель Кларка также помогает нам понять возможные причины возникновения конфликтов в команде. Это происходит тогда, когда опыт одного члена команды значительно отличается от опыта других - выражаясь языком модели, когда он находится на другой «стадии».
Берите в работу, коллеги!
🔥16👍6❤5
Я отвечаю за то, что со мной происходит…
и меньше болею.
Любопытное исследование провели американские социальные психологи. Они взяли для изучения руководителей среднего и высшего звена в возрасте 40–49 лет, у которых в предыдущие 3 года в жизни были серьезные стрессы (оценивали по шкале стрессогенных событий, что правда серьезные).
Оказалось, среди руководителей, которые перенесли сильный стресс, есть те, кто после этого заболели (75 человек), и те, кто перенесли сильный стресс, не заболев (86 человек).
Тут психологи немедленно стали изучать и тех, и других, и обнаружили, что те, кто не заболел, имели определенные личностные особенности:
👌 Они больше заботились о себе
❤️ Им нравилось их окружение
🔥 Они ощущали, что их жизнь имеет значение и смысл
💪 У них был внутренний локус контроля (чувство ответственности за то, что с ними происходит)
Вот какие, получается, установки есть у жизнестойких руководителей:
• Моя жизнь имеет смысл
• Мне нравится мое окружение
• Я забочусь о себе
• Я сильный, я справляюсь
Кстати, если вы хотите узнать побольше о своем локусе контроля можно пройти оригинальный тест Роттера (психолога, который ввел понятие локуса контроля) или версию, адаптированную в России психологами МГУ им. М. В. Ломоносова. А если хотите разобраться со своими установками и понять, как они влияют на вашу жизнь, обращайтесь ко мне, я работаю с руководителями более 30 лет.
А на картинке мы видим уверенного в себе и здорового руководителя с внутренним локусом контроля, как представляет его ИИ 😊
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
и меньше болею.
Любопытное исследование провели американские социальные психологи. Они взяли для изучения руководителей среднего и высшего звена в возрасте 40–49 лет, у которых в предыдущие 3 года в жизни были серьезные стрессы (оценивали по шкале стрессогенных событий, что правда серьезные).
Оказалось, среди руководителей, которые перенесли сильный стресс, есть те, кто после этого заболели (75 человек), и те, кто перенесли сильный стресс, не заболев (86 человек).
Тут психологи немедленно стали изучать и тех, и других, и обнаружили, что те, кто не заболел, имели определенные личностные особенности:
👌 Они больше заботились о себе
❤️ Им нравилось их окружение
🔥 Они ощущали, что их жизнь имеет значение и смысл
💪 У них был внутренний локус контроля (чувство ответственности за то, что с ними происходит)
Вот какие, получается, установки есть у жизнестойких руководителей:
• Моя жизнь имеет смысл
• Мне нравится мое окружение
• Я забочусь о себе
• Я сильный, я справляюсь
Кстати, если вы хотите узнать побольше о своем локусе контроля можно пройти оригинальный тест Роттера (психолога, который ввел понятие локуса контроля) или версию, адаптированную в России психологами МГУ им. М. В. Ломоносова. А если хотите разобраться со своими установками и понять, как они влияют на вашу жизнь, обращайтесь ко мне, я работаю с руководителями более 30 лет.
А на картинке мы видим уверенного в себе и здорового руководителя с внутренним локусом контроля, как представляет его ИИ 😊
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥15👍9❤3💯3