История про социальный лифт
Воскресный анекдот

В некотором царстве, в некотором государстве жил царь, и решил он однажды сходить на рыбалку. Вызвал к себе придворного метеоролога, и тот его клятвенно заверил, что дождя не будет. 

Однако по дороге к пруду царь увидел рыбака, едущего на осле в обратном направлении. Тот сказал царю, что будет сильнейший ливень - и надо немедленно возвращаться домой. Царь не  поверил: его метеоролог был учёным человеком и получал сумасшедшую зарплату. 

Но очень скоро действительно начался дождь, и царь вымок до нитки. По возвращению царя домой метеоролог был немедленно уволен. На его место царь пригласил рыбака.
- Но я ничего в этом не понимаю, - сказал рыбак. -  Я просто смотрю на уши осла: если он их опускает, значит, скоро быть дождю.

Царь щедро заплатил рыбаку, а осла утвердил главным метеорологом государства. 

С тех пор, как утверждает неизвестный автор анекдота, в отборе кандидатов на государственные должности принципиально ничего не изменилось. 

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

А если новый сотрудник - это вы?

«Маша, я слышал, как ты хвалила К., - сказал мне как-то новый сотрудник. - Мне бы хотелось, чтобы ты меня тоже так хвалила, и почаще. Для меня это очень важно, именно это».

Сильный ход в процессе адаптации – попросить об обратной связи. Потому что одна из главных задач этого процесса – наладить поток информации к себе и обратной связи по поводу своей работы.

Для этого необходимо проявить активность в построении информационного обмена:
🔃 Договориться о регулярных встречах с руководителем – или, если руководитель к этому не готов, последовательно находить поводы для встреч
↔️ Попросить, чтобы вам помогли организовать встречи со стейкхолдерами вашего рабочего процесса
↩️ Запрашивать обратную связь и мнения руководителей и ключевых сотрудников, а затем рассказывать, как вы это использовали в работе
↪️ Делиться рассказами о своей работе с коллегами, показывать открытость
🔄 Узнать, где и как происходят неформальные встречи сотрудников, присоединиться к этим встречам
⬅️ Проявлять инициативу – приглашать коллег на обед, на кофе, на прогулку вокруг офиса в обеденный перерыв, знакомиться с ними и рассказывать о себе.
➡️ Узнать у HR вашей компании, какие есть практики и традиции адаптации, принять в них участие.

Поделитесь, друзья: что вы сами делали, чтобы адаптироваться в новой компании? Какие инициативы проявляли?

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

В чем разница между компетенциями и ценностями?

Этот вопрос часто волнует членов HR-сообщества. Звучал он и на конференции "Оценка персонала".

Подробный ответ на этот вопрос был в презентации Анны Шутовой (RosExpert).

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Как проводить опросы 😎

Кадровый резерв или пул талантов?

Это еще один частый вопрос, возникающий при планировании развития внутри компании.


Важно понимать главное отличие:

➡️ кадровый резерв собирается под конкретные позиции. Его задача – обеспечить необходимое количество руководителей для замен или роста компании в рамках актуальной структуры.

🔄 пул талантов формируется без учета конкретных позиций, для будущих проектов или ролей. В него входят люди, показывающие высокий потенциал. Задача ─ удерживать их и создавать возможности для развития.

На конференции Штат «Оценка персонала» одним из интересных выступлений был доклад Елены Логиновой из Севергрупп «Пулы талантов как альтернатива кадровому резерву».

Идея в том, что из пула талантов можно получить назначение в другую компанию группы. А еще это инструмент удержания и развития талантливых сотрудников, за счет создания развивающей среды.

Правда, на мой взгляд, в программе заданы узкие каналы выдвижения в пул талантов. Апплицировать сотрудника могут либо линейный руководитель (а они, как мы знаем, не горят желанием отдавать на сторону успешных товарищей), либо сам сотрудник. Я в своей практике использовала и другие каналы поиска внутренних кандидатов 👌

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Называйте нас котиками, встречи 1-1
и другие вызовы для руководителей в работе с зумерами

Журналистка Forbes опросила российских руководителей крупных компаний на предмет их впечатлений от работы с зумерами (20-29 лет).
Компании были разнообразные: Альфа-банк, VK, Avito, Циан, Билайн, Skyeng, X5 Group, «ВкусВилл» и «Золотое яблоко». И вот какими наблюдениями и обобщениями о зумерах поделились руководители:

😎 Зумеры хотят результат быстро и без труда
😇 Ищут смысл в ежедневных рабочих задачах
🖤 Не любят рамки, регламенты и рутину. Реагируют на них словами «меня это демотивирует», «такая работа угнетает», «надоело, устал»
💥 Экспериментируют и генерят идеи, в частности, ищут способы автоматизировать рутинные задачи.
🔥 Не боятся ошибаться. Проще, чем коллеги постарше, относятся к промахам — у них нет стоп-факторов вроде «а вдруг мне поставят плохую оценку или меня поругают?»
👌 Остро чувствуют личные границы, ценят баланс между работой и личной жизнью и не готовы перерабатывать или работать из отпуска. Заботятся о себе – ходят к психологам, на йогу и т.д. По данным Deloitte Global, 44% зумеров ушли с работы из-за высокой нагрузки.
💔 Не привязываются к компании эмоционально и не держатся за рабочее место. Частая смена работы — тренд среди молодого поколения по всему миру. Даже незначительное нарушение интересов молодого сотрудника может стать причиной его внезапного увольнения. Триггером может стать авторитарный стиль управления и даже незначительные переработки. В России, согласно исследованию hh.ru, каждый четвертый работодатель сталкивался с внезапным исчезновением молодого сотрудника, когда тот, к примеру, уходил на обед и больше не возвращался к работе.
♠️ Не признают авторитетов. Не готовы слушать руководителя только потому, что он старше и занимает более высокую должность. 20-летние будут считать руководителя авторитетом, только если он в чем-то круче их: профессиональный, больше зарабатывает, с развитым личным брендом и котируется как эксперт в своей сфере.
❤️ Ждут эмоциональной поддержки и похвалы. На встречах 1-1 с зумерами нужно разговаривать о настроении, выслушивать переживания и тревоги. А в переписке ставить побольше смайликов!

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

— Вставай, звонит будильник!
— Я перезвоню.

Ты правда лучший, или?

Читаю свежий рейтинг лучших менеджеров России по версии «Коммерсанта» и вспоминаю размышления гарвардских профессоров Ф.Джино и Г.Пизано о природе успеха.

Столкнувшись с неудачей, человек склонен анализировать произошедшее. А вот успех не способствует рефлексии и самоанализу. Более того, добившись успеха, мы склонны не просто поверить в правильность выбранной стратегии, но и приписать себе высокую компетентность и информированность, а столкнувшись с неудачами - обвинить обстоятельства.

Здесь кроется ловушка, и попадание в нее приводит к головокружению от успехов и неожиданным факапам. Напротив, понимание причин, стоящих за успехами, может привести к важным урокам, помочь выявить факторы, которые трудно или даже нежелательно воспроизводить.

Прекрасный пример - с ИТ-командой, которая, стремясь уложиться в сроки создания нового продукта, удвоила численность и работала по 80 часов в неделю. Продукт они создали, он стал хитом, команда получила новые заказы. Однако оценка работы после проекта показала, что тиражировать способ работы, который привел их к успеху, нежелательно. И для выполнения новых заказов менеджеры перестроили рабочий процесс, устранив критические проблемы.

Ф.Джино и Г.Пизано рассматривают кейсы компаний, добивавшихся поначалу успехов, и советуют внимательнее относиться к таким событиям и использовать их для обучения. А именно:

1. Исследовать успех «с той же строгостью и тщательностью», с которой изучаются неудачи.

2. Проводить after-action reviews после всех важных мероприятий. И честно отвечать себе на вопросы: что мы намеревались сделать? Что произошло на самом деле? Почему это произошло? Что мы собираемся делать в следующий раз?

3. Соотносить успех с временем начала действий, которые к нему привели.
В таких отраслях, как фармацевтика и аэрокосмическая промышленность, успех продуктов и технологий является следствием решений, принятых более 10 лет назад. И часто эти решения принимали совсем другие менеджеры, не те, которые сейчас получают награды…

4. Отделять внешние факторы от внутренних. Факторы, находящиеся под вашим контролем, могут оставаться частью формулы победы. Но нужно понимать, как на них влияют внешние факторы, и насколько эта ситуация может быть воспроизведена в будущем.

5. Экспериментировать даже после достижения успеха. Проверять свои теории, даже когда кажется, что они работают.

Делаете такое, или..?

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

«Обмен мнениями – это когда вы приходите со своим мнением, а уходите с мнением руководителя» 😉

из высказываний руководителей