Дедлайн как стимул для когнитивных способностей

Израильские ученые решили экспериментально проверить, как влияет на умственные способности человека знание о том, какой объем задач предстоит выполнить. Посадили две группы испытуемых решать задачи, потом половине сказали, сколько еще осталось, а другой половине – нет. Причем участников не информировали – хорошо они справляются с задачами или не очень, только – сколько осталось.

Оказалось, что те, у кого была информация о дедлайне, работали производительнее, устали меньше и делали более короткие перерывы между блоками по сравнению с контрольной группой.

Психологи предположили, что когда люди знают границы задания, они перестают бессознательно экономить усилия. А еще чувствуют свою работу более ценной – ведь каждое оставшееся действие уже зримо и понятно приближает к цели.

Об этом, кстати, писали еще Kahneman & Tversky аж в 1979 году: они предложили ценностную функцию теории перспективы, согласно которой чувствительность к ценности возрастает вблизи любой контрольной точки. Это, в свою очередь, заставляет людей прилагать больше усилий при приближении к цели.

Неплохо бы это знание использовать и в работе организаций! Одна из самых выматывающих историй в больших компаниях – это бесконечная работа, которую начальники с заметными деструкторами «Перфекционизм» и «Стремление угодить руководителю», заставляют делать подчиненных. Или еще истории с передвигающимися дедлайнами – когда после сданной работы открываются новые горизонты, потребности и фронты…

Такая работа лишает человека даже иллюзии управления своим временем и инициативы. А еще ─ не дает раскрыть свой потенциал. Ведь в ситуациях, когда человек не знает, когда закончится задание, мотивация не будет повышаться ближе к его концу и, таким образом, останется относительно низкой. Ниже, чем могла бы быть. И человек покажет меньше, чем то, на что он способен.


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Как оценить эффективность корпоративного обучения?

У меня есть опытная коллега-тренер, которая измеряет результаты обучения исключительно цифрами на своем расчетном счете. И так все видно, говорит.

А мне интересно, что участники пишут после тренинга, и что говорят потом, спустя какое-то время, их руководители. Поэтому я всегда собираю обратную связь после обучения.
Повторные заказы у фрилансера – тоже отличный показатель нанесенной пользы.

Не всегда, но порой клиенты еще и прямо говорят:
• «У нас продажи выросли»
• «У нас руководители начали разговаривать с сотрудниками».
• «У нас рекрутеры перестали присылать неподходящих кандидатов. И я сам лучше понял, кто мне нужен».
• «Стал увереннее себя чувствовать, выступая, и чувство контакта с залом появилось».
• «Нам эта модель компетенций очень помогла понять, в кого инвестировать»

А еще мне несколько частных клиентов однажды вдруг прислали премию. Не сообщая о таком своем прекрасном намерении заранее. Я была в магазине, размышляла над очередным синим пиджачком, и вдруг посыпались деньги на счет. Было приятно!

Если в бизнесе или в отдельных функциях есть проблемы, подумайте про обучение. Обсудите со мной, написав @Mariatih. И давайте вместе спланируем, как оценить его результаты.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Основа основ в оценке обучения — модель Кирк-Патрика

И вот неплохой справочник по ней.
Жаль, что не все участники конкурса методистов-2024 были знакомы с этой моделью.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Двойной чек-ап

Одна из частых целей в индивидуальных планах развития – это развитие внимания, чтобы делать меньше ошибок в текстах и презентациях. Это актуально, кстати, и для многих участников конкурса методистов бизнес-тренингов.

Но стать более внимательным, более совершенным в искусстве интеллектуальной мобилизации во взрослом возрасте непросто. Более надежный способ – использовать для улучшения своих результатов методики саморегуляции.

Одной из таких методик меня научил консультант по стратегии из McKinsey.

Как известно, консультанты – это люди, которые делают много документов, и качество подготовки этих документов напрямую связывается клиентами с репутацией и классом консультанта.

Казалось бы, опечатки и ошибки неизбежны, и даже в книгопечатании есть норма наличия ошибок: 8 штук на 40 000 знаков. Но если вам такого отпущения грехов достаточно, то вы – не стратегический консультант 😉

При этом большинство людей сталкиваются с неприятным фактом: сколько ни проверяй работу, все равно что-нибудь да проскочит.

Как проверять себя, чтобы ошибок не было?

Идея методики двойного чек-апа состоит в следующем. Готовую работу необходимо проверить как минимум дважды, и сделать это надо в разных своих состояниях и/или обстоятельствах. Например, вечером – и потом утром; до еды – и после еды; усталым – и бодрым; с экрана - и на бумаге; в домашней одежде – и потом в деловом костюме; в аэропорту – и в отеле; сидя – стоя…

В этом случае вы внезапно обнаруживаете ошибки и опечатки, которые не замечали ранее при бесконечных однообразных проверках и перечитывании текста.

Я пользуюсь этой методикой с тех пор, как узнала ее. Не то чтобы я такой перфекционист, но среди клиентов вполне могут быть перфекционисты. И среди ваших руководителей тоже, друзья. Так что – попробуйте. Напишите, если заметите эффект, мне будет приятно.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Как сделать карьеру в России? (1)

…именно в России? Потому что факторы успешной карьеры, в общем, похожи в разных странах.

Известен пример Генри Форда, который отправлял проверяющих домой к своим рабочим. Убедиться, что они честны, гетеросексуальны и моногамны. И если так, то заслуживают более высокой зарплаты. Интересен и свежий эксперимент с отправкой резюме юристов в известные американские компании. Резюме были фиктивными и одинаковыми, за исключением увлечений. «В результате на собеседования были приглашены 16% соискателей с элитарными увлечениями, такими как парусный спорт, поло или классическая музыка, и только 1% с увлечениями неэлитарными».

В Японии система карьерного роста называется «ненко». Там основная идея – как можно дольше работать на одном месте, в идеале – всю жизнь в одной компании. Пропорционально отработанным годам растет зарплата. Самые высокие зарплаты – у самых опытных сотрудников.

В Англии надо начинать рано. Хочешь стать политиком – возглавь студенческий совет уже в университете. И очень помогает умение быть видимым для начальства и выстраивать доверительные отношения с коллегами:

«Если вас не будут знать люди, принимающие решения, то вы никогда не попадете на крупные проекты и не получите повышение».

Меж тем, найти общий язык с британцами непросто:

«они никогда не говорят напрямую, нужно уметь читать между строк… Этому нужно учиться и адаптировать свою манеру общения, иначе можешь прослыть прямолинейным или резким человеком, что тоже может помешать в работе».

В Германии важны социальный статус семьи работника, надо быть «из правильной конюшни»:

«понимать скрытые коды элиты, знать, как себя вести, носить правильную одежду, иметь правильные хобби и использовать правильный стиль речи, чтобы перед ними открылись двери в залы заседаний».

Таланта и преданности делу оказывается недостаточно. Исследования показывают, что руководители отдают предпочтение людям, похожим на них, и причина этого – неосознанные предубеждения.

Что общего в этих примерах? Идея лояльности работодателю и конкретному начальнику и важность умения найти с ним даже не просто общий язык, а общий контекст. Коммуникабельность, лояльность и социальный интеллект ─ важнейшие предикторы карьеры.

А что же в России? Завтра напишу.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Как сделать карьеру в России (2)

В России, по моим наблюдениям, на продвижение и успех в карьере в максимальной степени влияют связи и знакомства, а также понимание политических факторов продвижения и умение своевременно попадать на глаза руководству (visibility) и выстраивать с ним отношения.

Искусство стать незаменимым сотрудником состоит из умения продавать свой талант шефу снова и снова. А потом следующему шефу или прежнему шефу, когда его повысят. При этом важно, конечно, еще умело принимать вызовы, которые обнаруживаются при повышении на новую позицию, при построении кросс-территориальной, кросс-функциональной карьеры и других интересных карьерных треков. Тут полезно обладать гибкостью ума, умением учиться и меняться.

И, конечно, шеф будет доверчивей и благодарней, если у вас есть дополнительные к рабочим отношения (дружеские, партнерские, наставнические и т.д.), и когда у вас есть ресурсы выслушивать, а лучше выручать его в сложных ситуациях, личных или рабочих. Мои наблюдения поддерживает исследование НИУ ВШЭ, опубликованное под звучным названием «Карьера в России: связи значат больше квалификации».

Никогда не забуду, как высокопоставленная начальница в Сбербанке, сдержанная и элегантная, поинтересовавшись тем, как я попала в центральный аппарат, сорвалась на изумленный возглас «Так Вы что, ничья?!» 😎

«Руководители, обладающие связями (в том числе, не подкрепленными достаточной квалификацией), вне зависимости от характеристик организации (в том числе от ее карьерной культуры) демонстрируют более высокие показатели карьерного успеха, чем руководители, не обладающие связями, но имеющими достаточный уровень квалификации»,

– отмечают исследователи и называют это явление кланово-аскриптивной карьерной культурой. (Аскриптивная культура - это культура ориентации на ранги, уважение к вышестоящим и лояльность в всевозможным их проявлениям. )

Отмечается, что особенно высока роль связей при продвижении на руководящую позицию среднего звена в престижных организациях. Также в престижных компаниях существенно возрастает значимость личной преданности, верности.

И еще важно различать то, что руководители декларируют ─ и то, как они на самом деле принимают решения. Например,

«по сравнению с регионами, в Москве начальники на словах намного лучше относятся к инновациям и больше ценят инициативность и креативность как факторы карьерного роста. Однако в области реального инновационного поведения руководителей (генерация, продвижения и реализация новых идей) регионы существенно опережают столицу».

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Как помочь команде пережить стресс

Опытные руководители, как правило, организовывают свою жизнь таким образом, чтобы легче справляться со стрессом. К этому их приводит необходимость ─ работа руководителя несет в себе больше напряженных ситуаций. Как практикующий психолог, могу сказать, что стресс руководителя, особенно начинающего, это частая тема консультаций.

Однако, когда руководитель начинает со стрессом справляться (или же человек становится руководителем благодаря тому, что лучше с ним справляется, в силу личностных особенностей), другие члены команды могут принять его уравновешенность за отчужденность и холодность.

И тут важно вовремя осознать, что происходит, и научиться проявлять небезразличие к самочувствию окружающих: говорить о своем отношении к задаче, реагировать на эмоции других людей и разговаривать с ними об их состоянии, рассказывать о своих техниках управления стрессом. И даже учить этим техникам, помогать внедрять их в практику работы команды.

Например, планируя работу таким образом, чтобы оставалось время на проверку. А еще это может быть дотошная подготовка, смена угла зрения, позитивные установки, разбиение большой задачи на маленькие подзадачи, выполнение дел по мере возможностей (пусть и не идеально). Подробнее об этом можно почитать вот здесь, обсудить – в комментариях, а разобрать свои отношения со стрессом – на консультации. Пишите в личные сообщения @Mariatih, для кого это актуально. И поделитесь с близкими, если знаете, что им может быть интересна такая возможность.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Исход. Кейс из жизни небольшой компании.

Компания успешно работает 3-й год. Бизнес устроен так, что все сотрудники трудятся удаленно. Генеральный директор пригласил на работу коммерческого директора: идея была отойти от операционки и привнести новые технологии и практики в работу отдела продаж.

Женский коллектив отдела продаж встретил нового коммерческого – симпатичного мужчину – приветливо. Его идеи понравились, и сотрудники с удовольствием начали их воплощать. Продажи не росли, но и не падали. Коммерческий директор все время придумывал что-то новое.

Так прошло 6 месяцев. Встал вопрос о введении CRM и записи телефонных звонков. Эта инициатива коммерческого директора сотрудникам не понравилась. Однако подготовка к введению CRM началась.

Генеральный директор, он же собственник компании, был в отпуске уже неделю, когда внезапно утром получил заявления на увольнение по собственному желанию от всех сотрудников отдела продаж, включая руководителя отдела.

Генеральный директор позвонил коммерческому директору. Оказалось, тот не знал о заявлениях. Однако отметил, что сотрудники отдела продаж очень консервативные, и момент удачный – можно набрать новых, не выплачивая компенсации за увольнение.

А руководитель отдела продаж сообщила генеральному, что все сотрудники, включая ее саму, выгорели от ненормального темпа работ и бесконечных инициатив коммерческого, которые могут быть запущены в любое время суток. Больше сил не осталось, и, хотя другого места работы у них нет, и вообще это любимая компания, оставаться они больше не могут.

Что бы вы сделали на месте генерального директора?

Лучшая статья по адаптации персонала
На мой взгляд.
Google менее чем за 5 минут узнает, сможет ли новый сотрудник сразу взяться за работу
Почему лучшая? Потому что это результат исследования в Google, и эти результаты статистически подтверждены.
Результаты таковы.
Во-первых, успешность адаптации определяется в бОльшей степени действиями руководителя, чем действиями сотрудника. Т.е. ответственность за адаптацию лежит больше на компании, чем на новичке.
Во-вторых, в компании определили ключевые точки, выполнение которых приводит к успешному прохождению адаптации. Эти точки такие:
1. подобрать новому сотруднику партнера-бадди;
2. помочь новому сотруднику построить социальную сеть (сеть контактов – общения);
3. организовывать проверки один раз в месяц в течение первых шести месяцев работы нового сотрудника;
4. поощрять открытый диалог;
5. встретить своих новых сотрудников в первый же день их работы.
менеджеры, которые последовали этому совету (встречаться в первый день), помогли своим новым сотрудникам влиться в работу на месяц быстрее - в терминах Google, примерно на 25 процентов быстрее, чем те, кто этого не сделал.
Последний поинт подтвердили в Microsoft Для удержания новых сотрудников, встречайтесь с ними в их первую неделю работы

И про что рассказать в первый день
1. Опишите, как работа сотрудника создает ценность
2. Составьте схему внутренних и внешних клиентов сотрудника
3. Установите краткосрочные цели и создайте основу для обратной связи
4. Напомните, почему именно человек был нанят

Простенько и все знакомо? Выполнение этих поинтов снижает раннюю текучесть и повышает шансы успешной адаптации.

Необычные способы нематериальной мотивации

Часто слышу, что в реале работает только один мотиватор – деньги

Но после повышения зп, мы быстро привыкаем к новой сумме, и нам снова мало

Поэтому плюшки важны и надо продвигать их внедрение в умы наших руководителей:

Вначале очевидные:

👌гибридный режим работы: удаленка + офис
👌современно оборудованный клевый офис, с кофе-пойнтом и парковкой
👌годный ДМС (ключевое слово - годный)
👌оплата спортзала и/или английского
👌корпоративы, премии

А дальше уже из разряда "очевидное-невероятное":

🔥дополнительные оплачиваемые выходные – в моей текущей компании мы даем 2 дня в году за вакцинацию от гриппа и еще 2 дня за активное участие в жизни предприятия (а это уже наминутачку☝️32 дня отпуска, а не 28)

🔥в одной знакомой фарм.компании - совместные завтраки по пятницам (заказывают блинчики-сырники-каши) с обязательным присутствием ген.дира и запретом на обсуждение рабочих вопросов

🔥в знакомой консалтинговой фирме помимо общего корпоратива на НГ, каждый отдел выбирает себе дополнительную мини-групповую развлекуху: совместный поход в театр, боулинг и т.д., а компания оплачивает это веселье
А когда в Москве проходил ЧМ по футболу, во время матчей сборной России, когда они транслировались в рабочее время, руководители покупали пиво и пиццу и всем офисом смотрели трансляции на большом экране в переговорке

🔥вместо «Лучший сотрудник месяца» - переходящее супернавороченное эргономичное кресло

🔥я слышала про корпоративного психолога, который проводил как индивидуальные сессии, так и групповые (которые, кстати, часто работают круче, чем индивидуалка)

🔥в «Эрнст энд Янг» до ковида был массажист! Каждый сотрудник 1 раз в неделю мог бесплатно воспользоваться его услугами, но это касалось только линейного персонала. Начиная с нач.отделов услуги массажиста не полагались))

Иногда эти плюшки реально сдерживают людей от увольнения
либо, наоборот, заставляют принять предложение о работе с пониженной зп

Поэтому заставить руководство внедрить их - наша задача🥂

Ваша БеспринципнаяHR

Удовольствие — лучший ответ на вопрос о мотивации

Работая с командой, я задумывалась о том, от чего получают удовольствие мои сотрудники. И старалась сделать так, чтобы они его получали!

Главное удовольствие в работе, на мой взгляд, это классные коллеги. Причем кому-то нужны такие, с кем тепло и приятно, а кому-то такие, с кем драйв, азарт и совместное творчество.

Подбирая людей, я старалась понять, как этот человек впишется в мою команду, с кем будет дружить, об кого думать, кто может стать его наставником. И очень полезно было привлекать к этим размышлениям самих сотрудников: сначала дать им познакомиться с кандидатом, а потом поговорить о нем. Хорошим признаком было, когда сразу несколько человек вызывались стать наставниками. А однажды была такая ситуация, когда стать наставником новичка никто не захотел, хотя кандидат был объективно хороший… Но, видимо, не наш.

Хотя, конечно, аттракция не всегда возникает с первого взгляда. Поэтому в команде должны происходить события! Мы проводили друг для друга мастер-классы, сессии обмена опытом, вместе играли, катались на кораблике, выезжали за город. Это возможность лучше узнать тех, с кем работаешь, найти родственную душу. И, конечно, профилактика возможных конфликтов.

Важные источники удовольствия в работе – возможность показать, на что ты способен, решить задачу и получить вознаграждение. Для некоторых людей сюда еще добавляется здоровая конкуренция, драйв от победы в соревновании, осознание того, что ты крутой и самый лучший. Распределяя проекты и внутренних клиентов, я старалась найти match – чтобы проект был сотруднику по силам, но с вызовом, или с новизной. А еще каждый мой сотрудник вел свой «лист достижений», и каждый месяц я обсуждала наедине успехи и трудности, и новые идеи – как еще лучше можно делать работу.

А от чего получаете удовольствие на работе вы, дорогие читатели?

«Мы делаем все, на что способны, когда работаем с радостью, с интересом. Это называется внутренней мотивацией. Она особенно важна, когда речь идет о необходимости решать новые сложные задачи.


К сожалению, в работе со взрослыми удовольствию обычно отводится слишком мало места. А ведь определить, доставляет ли совместная деятельность радость, нетрудно. Если уровень положительных эмоций достаточно высок, участники группы оживленны, охотно проводят время вместе, общаются между собой, уважают друг друга и приходят на помощь. Кроме того, они выражают готовность разбираться с неизбежными трудностями, возникающими в группе: конфликтами, проблемами власти и влияния, страхами и опасениями».

Клаус Фопель «Сплоченность и толерантность в группе»

Работа фрилансера: тренинги
Итоги 1-го полугодия 2024г.

Все мои программы – авторские и уникальные. Каждый тренинг кастомизирую под цели, специфику и кейсы Заказчика.

Какие тренинги я провела в 1-м полугодии 2024 года? Делюсь. А вы попробуйте догадаться, какие из программ оказались наиболее популярными в этом полугодии, какие из них корпоративные клиенты заказывали чаще.