«Основополагающий принцип влияния на поведение заключается в следующем: люди склонны идти по пути наименьшего сопротивления. Легкость – единственная гарантия изменений.
Легкость гораздо более эффективна, чем мотивация, намерения, цена, качество или удовлетворение.
…система измерения простоты, которая называется «показатель усилий клиентов»… сводится к очень простому вопросу: насколько это было легко?».

Из книги Зои Чанс
«Убеждай, не принуждая. 10+ техник и упражнений, которые помогут добиваться своего без манипуляций»

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Лидерство: подборка заметок

Как стать настоящим лидером
ДНК лидера
Как поведение лидера создает психологическую безопасность и сотрудничество в команде
Как создать условия для проявления лидерского потенциала сотрудников
Зачем успешному лидеру меняться?
Почему на «Лидерах России» чаще побеждают руководители из крупных компаний?
Самообладание как предиктор лидерства в группе
Стратегии лидерства и их последствия


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Сегодня – День психического здоровья. Цель этого праздника – повышение осведомленности о проблемах психического здоровья и способах его укрепления, а также о возможностях профилактики и лечения психических расстройств.

И вот часть вклада моего канала в эту историю:

Как мы реагируем на экстремальные ситуации

Как найти ресурсы и помочь себе справиться с затянувшимся стрессовым состоянием

Психотравмы на работе

Важные навыки в периоды стресса

Памятка «Как справиться с тревогой»

Про стресс на работе и жизнестойкость

Как усилить жизнестойкость

Жизнестойкие лидеры и их влияние на организации

Компетенции жизнестойких топ-менеджеров

Как укреплять жизнестойкость каждый день

Профилактика выгорания в команде


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

А надо ли праздновать День психического здоровья? Лично я всегда за то, чтобы что-нибудь праздновать. А еще лучше – объединяться и праздновать вместе.

А если у вас нет настроения ничего праздновать? И даже раздражают непонятные праздники. И вообще как-то нехорошо. И уже давно. И осведомленность о психологических проблемах есть, а проблемы не проходят. Нет вот этого состояния благополучия и равновесия, при котором можно любить, работать, играть, шутить, справляться со стрессами, приносить пользу обществу.

Что тогда делать? К психологу, что ли, идти? Как это понять?

Представьте, что в таком же состоянии, как вы, находится ваш любимый человек или ваш ребенок. Мучится, переживает. Или, наоборот, в апатии и полном отсутствии жизненного драйва. И у вас есть возможность ему помочь.

Внимание, вопрос: воспользовались ли бы вы этой возможностью, чтобы помочь ему?

Если да, то пора к психологу. Помочь себе.


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

121, старт

Идея регулярно встречаться с сотрудниками один-на-один (one to one, 1-2-1) часто вызывает у руководителей сопротивление. А оно продуцирует классические возражения:
• мы и так часто видимся
• мы в одном кабинете сидим
• мы каждый день общаемся.

О чем общаетесь? О текущей работе. О задачах, проектах, партнерах, клиентах.
А о сотруднике? О его результатах, самочувствии на работе, удовлетворенности разными аспектами работы, идеях, планах на будущее, карьерных мечтах?
А что, тоже надо? А с нами никто об этом не разговаривал, мы просто работали и росли, пусть и они так же.

Кажется, что логично.

Главное, не удивляться потом, что сотрудник в каком-то не том настроении, энтузиазм потерял. Выгорает? Или вообще уходит в другую компанию. Или за вашей спиной что-то неприятное говорит. Что его не слышат, его идеи не учитывают, хорошую работу не отмечают, и вообще «все надоело».

Вы ведь тоже так делали, уходили из одной компании, приходили в другую, где задачи интереснее, руководство дружелюбнее, рост быстрее, условия лучше. И вас не останавливало, что начальнику вашему это было неудобно. Что он как-то не ожидал, и не подготовился, и злился, и потом еще за вашей спиной неприятное говорил.

Это ведь тоже логично.


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

121, продолжение

Если отойти от базовой установки, что сотрудник ─ это шестеренка, которую достаточно смазывать зарплатой, то вот зачем нужно с ним встречаться один-на-один:

✅ Задавать вопросы о его работе, стимулируя оптимизацию процессов и поиск новых идей
✅ Давать полезную обратную связь, помогающую поддерживать стандарты работы и улучшать ее
✅ Поддерживать сотрудника в трудных ситуациях
✅ Узнавать способности, мотивационные предпочтения и идеи сотрудника, чтобы находить для него новые задачи
✅ Определять дефицитные навыки и совместно продумывать планы развития
✅ Заинтересовывать и мотивировать, связывая потребности сотрудника с задачами компании
✅ Делиться опытом и экспертизой, помогая освоиться в новой задаче/роли/компании
✅ Собирать обратную связь о том, что у вас хорошо получается в роли руководителя, и что можно улучшить


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

121, ошибки проведения встреч с сотрудниками
Продолжение темы
Начало здесь и здесь

1) Попытка встретиться со всеми 50 сотрудниками в подразделении
Руководить непосредственно 50-ю людьми и встречаться с ними 1:1 невозможно и бессмысленно. Очень быстро придет ощущение, что встречи 1:1 вредны для руководителя. Эффективно управлять можно 4-7 людьми. Помните, встречи 1:1 тоже можно делегировать.

2) Не встречаться 1:1
Отсутствие возможности для регулярной обратной связи – это путь накопления недопонимания и недоверия. В итоге это может привести к разрушению отношений между руководителем и сотрудником.

А с какими ошибками
проведения встреч 1:1 встречались Вы?


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Стратегии лидерства и "альфы" в животном мире

«Люди иногда спрашивают меня, что нужно, чтобы стать лидером. И думают, что от исследователя приматов они получат ответ «быть самым сильным, самым подлым и самым устрашающим». Но, во-первых, лидеры у животных гораздо более разнообразны, и «мужское доминирование» - не обязательный признак топ-позиции в иерархии. А, во-вторых, удерживаться на вершине иерархии альфа-лидерам помогают совсем другие черты: они проявляют интерес и сочувствие к другим, соблюдают права всех особей в группе, защищают слабых, прекращают драки, обладают высоким уровнем эмпатии», - говорит Франс де Ваал, биолог и приматолог.

Он отмечает, что люди называют альфа-самцами тех, кто постоянно дает понять, что он здесь главный и буллит других. Тогда как в животном мире альфа-самцы используют свою силу для прекращения конфликтов, поддержки и защиты членов племени. Причем они вступаются за других не потому, что защищают тех, кто им больше нравится, а потому что поддерживают справедливость: оберегают слабых членов племени от более сильных.

О том, как эта стратегия поведения проявляется в современных компаниях, пишет этнограф и консультант по лидерству Саймон Синек: «Мы испытываем внутреннее презрение к нашим лидерам, [когда] они позволяют приносить в жертву своих людей, чтобы сохранить свои бонусы и зарплаты… Лидеры, которыми мы восхищаемся, лидеры, за которыми мы следуем, ─ это те, которые, как мы знаем, пожертвуют своими интересами, чтобы позаботиться о нас. Преимущества лидерства не бесплатны. Они даются ценой личных интересов. Они приходят ценой заботы о тех, кто находится под нашей опекой».

https://youtu.be/inx2dMobzYs

Ссылка на статью (можно прочитать, можно послушать подкаст) в первом комментарии.


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Стратегии лидерства и их последствия


В каждой группе, кого ни собери, обнаруживаются люди, стремящиеся повысить свой статус среди ее членов – то есть стать лидерами, руководить остальными и направлять их активность или мнения.

В зависимости от того, каким способом человек добивается власти, его ожидают те или иные последствия в случае совершения проступков. Одни лидеры сталкиваются с более негативной реакцией и более тяжелыми последствиями , а другим многое прощается.

Американские исследователи Joey T.Chenga, Jessica L.Tracya, Joseph Henrich обнаружили, что те, кто пришли к власти путем доминирования, демонстрации силы, запугивания других ─ не становятся популярными членами группы, несмотря на признание их статуса. Их считают высокомерными, эгоистичными и неэтичными, и охотнее наказывают в случае совершения проступков. Исследователи обнаружили связь этой стратегии лидерства с такими личностными чертами, как нарциссизм и повышенная агрессивность.

Напротив, те, кто пришли к позиции лидера, используя роль учителя, экспертизу и ноу-хау, делясь знаниями и опытом – завоевывают искреннее уважение и симпатию, и к их проступкам относятся лояльнее. Эта стратегия оказалась связана с такими личностными чертами, как адекватная самооценка, добросовестность, уступчивость, умение давать советы, стремление быть полезным другим.

При этом обе стратегии вполне жизнеспособны для получения власти и авторитета в группе. И те, и другие члены группы имеют реальный вес в группе и возможности влияния на поведение других. Последствия разные.


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Про горящие глаза

Горящие глаза – одно из наиболее популярных у руководителей описаний желанного сотрудника, как для подбора, так и для продвижения в кадровый резерв. А однажды мне предоставилась возможность разобраться в этом вопросе, используя практический кейс.

Был босс, жаждущий людей с горящими глазами, и я получила у него заказ на диагностику особенностей его лучших сотрудников ─ чтобы HR затем подбирал именно таких.

Босс пояснил, чем ценны для него горящие глаза: это признак увлеченности работой.

─ А как еще можно заметить людей, увлеченных работой? – спрашиваю.

Вот как: такие люди готовы задерживаться на работе и работать в выходные дни. Босс дал список, кто из его сотрудников и руководителей как раз такие.

Что же оказалось? У людей с «горящими глазами» обнаружились следующие общие личностные особенности:
• повышенная активность, стремление быть занятым, находиться в процессе деятельности
• повышенная общительность, экстраверсия
• сниженная эмоциональная устойчивость: перепады настроения, слабая эмоциональная саморегуляция, склонность к поспешным решениям
• сниженный уровень самоорганизации: несобранность, недостаточно развитые волевые качества.

Тут у меня возникли гипотезы, почему они могут задерживаться на работе. Ну, кроме того, что очень увлечены ею. Это могли быть проблемы с организацией своего труда, трата времени на разговоры, а в сочетании с неумением управлять эмоциями – еще и прокрастинация, конфликты, пережевывание обид и другие времяемкие занятия.

Интересно, что таким сотрудникам объективно очень нужен руководитель, который будет постоянно ими заниматься, обеспечивать внешний контроль их деятельности. Потому что сами они себя плохо регулируют. Их надо выслушивать, дисциплинировать, подбадривать, притормаживать, задавать и поддерживать рамки поведения и стандарты качества работы. То есть руководитель с такой командой чувствует себя постоянно включенным в жизнь компании, нужным и востребованным.

Получается, они замечательно нашли друг друга: сотрудники, которыми нужно постоянно управлять, и руководитель, который считает их лучшими.

На этом работа организационного консультанта заканчивается. Есть поле для деятельности психотерапевта, если бы у босса был к нему запрос. Психотерапевт начал бы копать в неудобном направлении: чего такого не делает босс, занимая время своей жизни людьми с горящими глазами, чего именно избегает, вместо того чтобы делегировать работу людям, которые способы справляться с ней самостоятельно, поддерживать стандарты качества и сроки, выстраивать работающие процессы… и тут обнаруживаются новые пласты, не связанные с подбором персонала и продвижением в кадровый резерв.

Но мы сегодня не про это, а про главный визуальный стимул многих руководителей: про горящие глаза.


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Как психологическая безопасность влияет на безопасность труда?

Еще как! Исследование, проведенное в Portland State University группой американских и китайских психологов (и опубликованное в Journal of Applied Psychology, 2019), показало: когда начальник буллит подчиненных, это отражается не только на их эмоциях и благополучии, но и на безопасности труда.

Поведение руководителя влияет на то, в какой мере сотрудник ощущает свою принадлежность к группе – и, соответственно, разделяет ответственность за нее. Травля со стороны босса создает у сотрудников ощущение, что их не ценят.

В результате они начинают больше фокусироваться на своем состоянии и меньше ─ на том, что происходит вокруг, в частности, меньше пекутся об интересах коллег, клиентов и безопасности рабочей среды. А еще начинают небрежнее относиться к технике безопасности. Особенно это верно для тех сотрудников, статус которых в группе и в социуме невысок.

Чтобы не допустить такого отношения (я бы сказала – не допустить снижения вовлеченности), исследователи рекомендуют:

✅ Учить руководителей давать обратную связь и поддерживать дисциплину, не унижая и не угрожая.
✅ Развивать горизонтальные рабочие связи, это помогает сотрудникам чувствовать себя более защищенными в случае нецивилизованного поведения руководителя.
✅ Внедрить прозрачные процессы оценки эффективности, чтобы сотрудники меньше сомневались в своем социальном статусе на рабочем месте.


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Как подготовиться к будущему? Как правильно выбрать профессию?

Угадайте, друзья, какие профессии сейчас самые популярные в России? Водители и продавцы (данные НИУ ВШЭ, 2017г.). Это 10% населения. Многие из них – люди с высшим образованием, выбранным неправильно.

А как выбрать правильно? Обсудили это с Марией Цукановой и Анной Радостиной на ток-шоу для участников олимпиады «Я профессионал».

Еще поговорили про тренды и компетенции будущего, про то, как общаться в организациях с разной корпоративной культурой, чем поможет жизнестойкость и как ее усилить. И еще немного - про Сбер, "Учитель для России", большую нефтяную компанию и приключения студентов МГУ.

Пишите ваши мнения в комментариях, буду рада их узнать!


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Настроение уже предновогоднее, так что сегодня будут анекдоты про собеседования.

— Вам не хватает софт-скиллс.
— Это еще что за хрень?
— Вот именно.

— Каковы ваши сильные стороны?
— Я быстро влюбляюсь.
— А слабости?
— Ваши глубокие, загадочные синие глаза.

— Мои сильные стороны — настойчивость, граничащая с агрессивностью, умение контролировать ситуацию...
— Погодите, я же еще не спрашивал вас об этом.
— Заткнись и слушай дальше.

— Каковы ваши сильные стороны?
— Я умею говорить "нет".
— Можете привести пример, когда это оказалось полезным?
— Нет.

— И последний вопрос: назовите свои недостатки.
— Бывает, что я иногда туплю.
— Хорошо, вы приняты.
— Куда?

— Что у вас получается лучше всего?
— Я умею ругаться.
— У нас этим занимается Мария.
— Нафиг Марию!
— Вы приняты!

Добавляйте, друзья 😉

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

А вы уже оцениваете мягкие навыки на интервью?
Тогда мы идем к вам…

В прогнозах относительно компетенций будущего на первое место неизменно выходят мягкие, или универсальные навыки. Впрочем, и прямо сейчас эти навыки наиболее востребованы работодателями, как показывает свежий (ноябрь 2023) опрос среди 1982 начальников отделов и руководителей компаний в возрасте 25—55 лет в российских городах-миллионниках. Опрашивали их с помощью онлайн-анкетирования.

Выяснилось: «работодатели за последний год стали больше внимания уделять мягким навыкам и проверять их на этапе собеседования». Как особенно важные, работодатели выделили целеустремленность (71%), уверенность (70%), пунктуальность (61%), гибкость мышления и умение общаться (59%), эмоциональный интеллект (46%).

Ну то есть работодателям кажется, что они умеют проверять во время собеседования софт-скиллс, и делают это. Это очень смешно, конечно.

Запрос «киньте пожалуйста опросник надо проверить эмоциональный интеллект на собеседовании» ─ один из частых в HR-чатах. А мой опыт обучения руководителей проведению оценки на интервью (я лично обучила, например, более 500 руководителей центрального аппарата Сбера, и это не единственная выборка) показывает, что на входе в обучение многие даже определить этот эмоциональный интеллект не умеют. Сказать словами, что это такое. А не то, что, например, обозначить свои собственные эмоции во время общения с кандидатом или определить его способности влияния на сотрудников. И это мы еще не поговорили про оценку руководителями гибкости мышления!

Оценка эмоционального интеллекта и любых характеристик мышления на собеседовании требует времени и специальных умений. И даже при их наличии я рекомендую использовать дополнительные инструменты: так оценка становится надежнее. Но прежде, чем ею заниматься, стоит разобраться, насколько на определенной позиции действительно необходимы высокий эмоциональный интеллект и гибкость мышления. Или достаточно, допустим, понять, что они у кандидата не на низком уровне. Для этого надо свое мышление для начала дисциплинировать.

Помню, однажды известная HRD вызвалась побыть у меня наблюдателем на ассессменте. Ей казалось, что она справится, а мне было неудобно перечить заказчице. Подстраховала ее фокус-персон наблюдением профессиональных оценщиков, и стартовали. Примерно через полчаса ей надоело наблюдать за кандидатами, нашлись важные звонки и другие дела. Не удивительно! Оценивать людей – отдельная работа, требующая компетенций и мотивации. И, кстати, мягких навыков: эмоционального интеллекта, гибкости мышления, целеустремленности, пунктуальности…


Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer