7 шагов подготовки опроса сотрудников
1. Определить цели опроса. Что и для чего мы хотим узнать? Как будем это использовать?
2. Продумать процедуру сбора данных. От чьего имени будет опрос? В какой день/период? Нужно собрать ответы хотя бы 2/3 сотрудников, в идеале 80%. Онлайн или вручную? Все одновременно в определенное время или дадим несколько дней? Если несколько дней, как будем напоминать? Ответы анонимные или нет? Можно и так, и так, главное, чтобы честно: без доверия получим недостоверные результаты.
3. Подготовить вопросы. Каждый вопрос должен иметь только один целевой фокус и быть понятным, а также соотносимым с реальностью отвечающих. В опроснике должны быть разные типы вопросов. Не только закрытые, но и альтернативные, и открытые, и возможность добавить комментарий ─ это поможет людям точнее высказаться, а нам – проанализировать данные. Опросник Q12, который часто используют российские компании, например, с этой точки зрения плох: только закрытые вопросы, больше одного целевого фокуса в некоторых из них. Его обязательно надо дополнять другими вопросами, если мы хотим правда понять, что с вовлеченностью в компании. Не стесняйтесь обратиться к консультанту, чтобы сделать качественный опросник. Лучше потратить немного денег, чем позориться перед своими сотрудниками.
4. Определить порядок задавания вопросов. Постепенное введение в тему позволит отвечающему точнее вспомнить свои впечатления, лучше определить свой ответ. Главный фокус опроса должен быть перепроверен хотя бы дважды с помощью разного типа вопросов.
5. Прописать инструкцию к опросу. В ней обязательно надо указать, какова цель опроса, кто его проводит, что с конфиденциальностью ответов, сколько времени нужно на заполнение.
6. Подготовить коммуникацию с сотрудниками. Как привлечем внимание к важности опроса? Как покажем безопасность заполнения опросника для сотрудников и значимость их мнений для компании? Формальные рассылки писем как единственный инструмент коммуникации – не очень эффективно для создания доверия. В сообщении об опросе должно быть указано, зачем он проводится, какая польза будет для компании и сотрудников, а если опросы уже проводились ранее – то еще и примеры позитивных последствий: что изменилось после опроса в лучшую сторону.
Работая заместителем генерального директора по персоналу, на первые опросы я лично приходила в магазины, объясняла, зачем нужен опрос, раздавала бланки опроса, показывала, что можно заполнить его совсем безопасно: просто поставив плюсики/крестики (поначалу люди боялись писать комментарии – а вдруг их опознают по почерку).
Неоднократно я собирала данные как внешний консультант в компаниях своих клиентов. Люди открываются легче, когда видят отсутствие предвзятости, заведомо ровное и доброжелательное отношение ко всем, продуманный четкий процесс, понимают, что к ним пришел эксперт. Очень хорошо, когда перед этим руководитель компании / подразделения предупредит об опросе и пояснит, зачем он нужен и как важны мнения сотрудников.
7. Провести пилотное исследование на одном из подразделений. Посчитать время, которое уходит на заполнение. Спросить отвечавших, как им опрос. Убедиться, что вопросы понятны, однозначны. Скорректировать то, что окажется неудобным и непонятным.
Если вы дочитали до этого места, то наверняка уже вспомнили ситуацию, когда сами отвечали на опрос в своей компании. Что побудило вас тогда ответить на опрос? Напишите, пожалуйста, в комментарии.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
1. Определить цели опроса. Что и для чего мы хотим узнать? Как будем это использовать?
2. Продумать процедуру сбора данных. От чьего имени будет опрос? В какой день/период? Нужно собрать ответы хотя бы 2/3 сотрудников, в идеале 80%. Онлайн или вручную? Все одновременно в определенное время или дадим несколько дней? Если несколько дней, как будем напоминать? Ответы анонимные или нет? Можно и так, и так, главное, чтобы честно: без доверия получим недостоверные результаты.
3. Подготовить вопросы. Каждый вопрос должен иметь только один целевой фокус и быть понятным, а также соотносимым с реальностью отвечающих. В опроснике должны быть разные типы вопросов. Не только закрытые, но и альтернативные, и открытые, и возможность добавить комментарий ─ это поможет людям точнее высказаться, а нам – проанализировать данные. Опросник Q12, который часто используют российские компании, например, с этой точки зрения плох: только закрытые вопросы, больше одного целевого фокуса в некоторых из них. Его обязательно надо дополнять другими вопросами, если мы хотим правда понять, что с вовлеченностью в компании. Не стесняйтесь обратиться к консультанту, чтобы сделать качественный опросник. Лучше потратить немного денег, чем позориться перед своими сотрудниками.
4. Определить порядок задавания вопросов. Постепенное введение в тему позволит отвечающему точнее вспомнить свои впечатления, лучше определить свой ответ. Главный фокус опроса должен быть перепроверен хотя бы дважды с помощью разного типа вопросов.
5. Прописать инструкцию к опросу. В ней обязательно надо указать, какова цель опроса, кто его проводит, что с конфиденциальностью ответов, сколько времени нужно на заполнение.
6. Подготовить коммуникацию с сотрудниками. Как привлечем внимание к важности опроса? Как покажем безопасность заполнения опросника для сотрудников и значимость их мнений для компании? Формальные рассылки писем как единственный инструмент коммуникации – не очень эффективно для создания доверия. В сообщении об опросе должно быть указано, зачем он проводится, какая польза будет для компании и сотрудников, а если опросы уже проводились ранее – то еще и примеры позитивных последствий: что изменилось после опроса в лучшую сторону.
Работая заместителем генерального директора по персоналу, на первые опросы я лично приходила в магазины, объясняла, зачем нужен опрос, раздавала бланки опроса, показывала, что можно заполнить его совсем безопасно: просто поставив плюсики/крестики (поначалу люди боялись писать комментарии – а вдруг их опознают по почерку).
Неоднократно я собирала данные как внешний консультант в компаниях своих клиентов. Люди открываются легче, когда видят отсутствие предвзятости, заведомо ровное и доброжелательное отношение ко всем, продуманный четкий процесс, понимают, что к ним пришел эксперт. Очень хорошо, когда перед этим руководитель компании / подразделения предупредит об опросе и пояснит, зачем он нужен и как важны мнения сотрудников.
7. Провести пилотное исследование на одном из подразделений. Посчитать время, которое уходит на заполнение. Спросить отвечавших, как им опрос. Убедиться, что вопросы понятны, однозначны. Скорректировать то, что окажется неудобным и непонятным.
Если вы дочитали до этого места, то наверняка уже вспомнили ситуацию, когда сами отвечали на опрос в своей компании. Что побудило вас тогда ответить на опрос? Напишите, пожалуйста, в комментарии.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍11🔥6❤🔥1
А что кроме опросов?
Опрос фиксирует мнения людей, которые меняются в разные моменты времени, под влиянием эмоций и событий. Лучший опрос – это регулярные опросы 😊, позволяющие отследить динамику. Еще полезно иметь данные, собранные одновременно в разных подразделениях – тогда можно лучше понять происходящее в каждом из них. Впрочем, это касается и других инструментов сбора данных. А какие еще инструменты помогают собрать данные?
Фокус-группы. Это если мы хотим понять, как люди воспринимают то или иное событие, продукт, изменение, или даже свою компанию. Собрать их мнения и отношения, но не довольствуясь тем, что они скажут сходу, а позадавав им различные вопросы, уточнив ответы, предложив эксперименты. Я использую их при разработке моделей компетенций, опросников вовлеченности и удовлетворенности, в исследованиях психологического климата.
Наблюдения. Самые разнообразные – от фотографии рабочего дня до визитов тайных покупателей. Очень полезно посмотреть со стороны, что же на самом деле происходит на рабочих местах, на собраниях, в беседах с кандидатами и сотрудниками. Важно, чтобы присутствие наблюдателя как можно слабее влияло на процесс.
Прямые измерения. Например, текучесть персонала зимой и летом, у этого начальника и у другого, скорость обслуживания клиента на кассе, количество клиентов, с которыми работает менеджер, средний чек, количество отклонений от первоначального графика работ.
Анализ документов. Какие процессы и правила в компании согласовали и утвердили? А какие даже не пытались создать? Как эти документы создавались? Кто был вовлечен? Насколько проработаны положения, гайды, инструкции? Как их применяют?
Все это дает много ценной информации для консультанта, погружающегося в жизнь компании, чтобы создать программу подбора или оценки, обучения или развития лояльности. Какой же инструмент самый надежный? Надежность выше, когда мы можем перепроверить данные разными способами. Я всегда за сочетание инструментов. Приведу пример.
Один из ваших менеджеров по продажам продает на 30% больше, чем его коллеги. О чем это говорит? Он хороший продавец, у него отличные навыки продаж? А может, никаких особых навыков нет, просто он мотивирован и старается, а остальные нет? Или у компании хорошая реклама, а наш менеджер неотрывно сидит у телефона и «снимает пенки», пока другие бегают в полях и уговаривают потенциальных клиентов? А, может быть, этот менеджер пришел в отдел раньше всех и собрал самую большую клиентскую базу, а остальные пришли позже и еще не успели? А может быть, начальник как-то особенно выделяет его и отдает лучших клиентов? Или, например, этот менеджер, работающий в сфере обратного инжиниринга, единственный мужчина в отделе, и клиенты больше доверяют ему вот по такой причине? А возможно, по сравнению с менеджерами конкурента это всего лишь средние результаты? Или, наоборот, выдающиеся?
Чтобы точно понимать ответ на этот и другие вопросы, которые встают, например, перед разработчиком тренинга по продажам, нужно собрать и количественные, и качественные данные. И поговорить с людьми, и анонимный опрос провести, и понаблюдать за работой с клиентами, и запросить данные в отделе маркетинга. И тогда мы получим интересную объемную картину, которая поможет построить полезную работу с этим отделом.
Как правило, когда начинаешь работать с компанией по запросу, приходится стартовать со сбора данных. Только продвинутые руководители (например, те, кто хорошо поработали с коучем) не довольствуются теми данными, которые собирают аналитики, а сами создают запросы на информацию, занимаются анализом ситуации в своих подразделениях и даже просят HR-ов или внешних консультантов провести исследования. Некоторые даже просят собрать на них самих обратную связь!) Меж тем, если уделить этому внимание и отнестись с интересом к работе и мнениям своих сотрудников, может появиться много полезных идей и даже инсайтов относительно того, как стать более продуктивными, или эффективными, или вовлеченными.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Опрос фиксирует мнения людей, которые меняются в разные моменты времени, под влиянием эмоций и событий. Лучший опрос – это регулярные опросы 😊, позволяющие отследить динамику. Еще полезно иметь данные, собранные одновременно в разных подразделениях – тогда можно лучше понять происходящее в каждом из них. Впрочем, это касается и других инструментов сбора данных. А какие еще инструменты помогают собрать данные?
Фокус-группы. Это если мы хотим понять, как люди воспринимают то или иное событие, продукт, изменение, или даже свою компанию. Собрать их мнения и отношения, но не довольствуясь тем, что они скажут сходу, а позадавав им различные вопросы, уточнив ответы, предложив эксперименты. Я использую их при разработке моделей компетенций, опросников вовлеченности и удовлетворенности, в исследованиях психологического климата.
Наблюдения. Самые разнообразные – от фотографии рабочего дня до визитов тайных покупателей. Очень полезно посмотреть со стороны, что же на самом деле происходит на рабочих местах, на собраниях, в беседах с кандидатами и сотрудниками. Важно, чтобы присутствие наблюдателя как можно слабее влияло на процесс.
Прямые измерения. Например, текучесть персонала зимой и летом, у этого начальника и у другого, скорость обслуживания клиента на кассе, количество клиентов, с которыми работает менеджер, средний чек, количество отклонений от первоначального графика работ.
Анализ документов. Какие процессы и правила в компании согласовали и утвердили? А какие даже не пытались создать? Как эти документы создавались? Кто был вовлечен? Насколько проработаны положения, гайды, инструкции? Как их применяют?
Все это дает много ценной информации для консультанта, погружающегося в жизнь компании, чтобы создать программу подбора или оценки, обучения или развития лояльности. Какой же инструмент самый надежный? Надежность выше, когда мы можем перепроверить данные разными способами. Я всегда за сочетание инструментов. Приведу пример.
Один из ваших менеджеров по продажам продает на 30% больше, чем его коллеги. О чем это говорит? Он хороший продавец, у него отличные навыки продаж? А может, никаких особых навыков нет, просто он мотивирован и старается, а остальные нет? Или у компании хорошая реклама, а наш менеджер неотрывно сидит у телефона и «снимает пенки», пока другие бегают в полях и уговаривают потенциальных клиентов? А, может быть, этот менеджер пришел в отдел раньше всех и собрал самую большую клиентскую базу, а остальные пришли позже и еще не успели? А может быть, начальник как-то особенно выделяет его и отдает лучших клиентов? Или, например, этот менеджер, работающий в сфере обратного инжиниринга, единственный мужчина в отделе, и клиенты больше доверяют ему вот по такой причине? А возможно, по сравнению с менеджерами конкурента это всего лишь средние результаты? Или, наоборот, выдающиеся?
Чтобы точно понимать ответ на этот и другие вопросы, которые встают, например, перед разработчиком тренинга по продажам, нужно собрать и количественные, и качественные данные. И поговорить с людьми, и анонимный опрос провести, и понаблюдать за работой с клиентами, и запросить данные в отделе маркетинга. И тогда мы получим интересную объемную картину, которая поможет построить полезную работу с этим отделом.
Как правило, когда начинаешь работать с компанией по запросу, приходится стартовать со сбора данных. Только продвинутые руководители (например, те, кто хорошо поработали с коучем) не довольствуются теми данными, которые собирают аналитики, а сами создают запросы на информацию, занимаются анализом ситуации в своих подразделениях и даже просят HR-ов или внешних консультантов провести исследования. Некоторые даже просят собрать на них самих обратную связь!) Меж тем, если уделить этому внимание и отнестись с интересом к работе и мнениям своих сотрудников, может появиться много полезных идей и даже инсайтов относительно того, как стать более продуктивными, или эффективными, или вовлеченными.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍6❤2🔥1
Привет из Кенозерья, дорогие читатели! Знакомясь с верованиями, обычаями и пирогами этой удаленной и обособленной земли, обнаружила я интересный элемент местной организационной культуры.
У кенозеров есть 2 формата посещения друг друга: «к празднику» и «на бесёду». Когда гость приходит к празднику, он угощается тем, что приготовил хозяин. А когда на бесёду — приносит свой вклад в трапезу.
Подумалось, что эти форматы хорошо подходят к общению в соцсетях. Есть подписчики, которые приходят разделить праздник, угощаются, ставят лайки. А есть те, кто настроены на разговор и вносят свой вклад - комментируют.
Новыми красками заиграло для меня слово «собеседник». Это ведь не только про умение поддержать разговор, но и про намерение, про выражение готовности участвовать.
Мне нравится, когда вы включаетесь! Приглашаю вас к беседам. На этой неделе поговорим про коучинг.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
У кенозеров есть 2 формата посещения друг друга: «к празднику» и «на бесёду». Когда гость приходит к празднику, он угощается тем, что приготовил хозяин. А когда на бесёду — приносит свой вклад в трапезу.
Подумалось, что эти форматы хорошо подходят к общению в соцсетях. Есть подписчики, которые приходят разделить праздник, угощаются, ставят лайки. А есть те, кто настроены на разговор и вносят свой вклад - комментируют.
Новыми красками заиграло для меня слово «собеседник». Это ведь не только про умение поддержать разговор, но и про намерение, про выражение готовности участвовать.
Мне нравится, когда вы включаетесь! Приглашаю вас к беседам. На этой неделе поговорим про коучинг.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍21🔥9❤3
Коучинг, кейс 1
Один из типичных запросов в коучинге – взаимодействие с другими людьми. Рассказала знакомая: у них в компании работает коуч, и ей оплатили 5 сессий с ним. Она обрадовалась бенефиту. Решила обсудить с коучем ситуацию с коллегой Н., с которой никак не удается найти общий язык. Рассказала коучу историю, как все происходило. Коуч спрашивает: «А как ее зовут?». Клиентка, поколебавшись, назвала имя. «А, я с ней тоже работаю! - сказала коуч. - Она такая приятная женщина, странно, что вы не можете найти общий язык…». Как вы думаете, дорогие читатели, что произошло дальше?
@ExecutiveTrainer
Один из типичных запросов в коучинге – взаимодействие с другими людьми. Рассказала знакомая: у них в компании работает коуч, и ей оплатили 5 сессий с ним. Она обрадовалась бенефиту. Решила обсудить с коучем ситуацию с коллегой Н., с которой никак не удается найти общий язык. Рассказала коучу историю, как все происходило. Коуч спрашивает: «А как ее зовут?». Клиентка, поколебавшись, назвала имя. «А, я с ней тоже работаю! - сказала коуч. - Она такая приятная женщина, странно, что вы не можете найти общий язык…». Как вы думаете, дорогие читатели, что произошло дальше?
@ExecutiveTrainer
❤6
🔥7👍3❤1
Коучинг. Путь к доверию.
Решить кейс многим из вас удалось, дорогие читатели. Вы и использовали эмпатию, и заметили важные моменты в коротком разговоре коуча с клиентом: коуч не поработал над установлением контакта, не стимулировал рассказ клиента и не выслушал его, поделившись своей оценкой. Все это может способствовать тому, что клиент почувствует давление, обесценивание своих чувств и проблемы, вместо того чтобы ощутить доверие.
Что же произошло дальше? Знакомая моя рассказала, что почувствовала себя небезопасно; сразу почему-то ей пришла в голову мысль о том, что коуч может высказаться и о ней, да и не только коллеге, но и начальству. Она не ушла прямо с сессии, но полезной для себя идеи так и не вынесла. Больше она к этому коучу не пошла.
Боязнь разглашения конфиденциальной информации, или, другими словами, недостаточное доверие к коучу - серьезное препятствие для продуктивной работы. Коуч, имеющий договор с компанией, а не с конкретным человеком, и работающий с несколькими людьми из одной компании ─ сейчас уже ситуация довольно частая. Как в этой ситуации формировать доверие?
Если коуча для клиента выбрала компания, обязательно должна состояться встреча-знакомство, с последующей возможностью для клиента отказаться от совместной работы с этим специалистом. На встрече коучу стоит рассказать о себе, своем опыте и принципах работы, а клиенту ─ о своей роли в организации и важных для него задачах, вызовах, хотя бы в общем виде обозначить поле для работы с коучем. И, конечно, задать вопросы.
Я рекомендую проводить трехсторонние встречи: коуч, потенциальный клиент, заказчик-представитель компании (HR или руководитель клиента). Чтобы заказчик описал цели привлечения коуча, рассказал о критериях выбора, обозначил условия работы с ним: продолжительность работы, возможность переносить время сессий, степень участия клиента в оплате работы коуча. А также в присутствии клиента подтвердил, что не будет запрашивать и получать от коуча информацию о содержании и даже тематике сессий. В свою очередь, заказчику, как и клиенту, важно еще раз услышать от коуча, что информация о компании и о клиенте останется недоступной для третьих лиц.
Коуч не погружается глубоко в бизнес компании (это роль консультанта, эксперта) и не может гарантировать, что бизнес-результаты клиента улучшатся. Однако часто и заказчик, и клиент надеются на это как на потенциальный результат коучинга. Здесь важно проговорить роли и ответственность.
Коучинг предполагает сотрудничество на-равных, готовность обеих сторон. Если клиент согласился на коучинг, не имея этой готовности (например, из любопытства, или под разного рода давлением), он может обнаружить в начале сессии, что не хочет открываться, говорить о проблемах или обсуждать с посторонним человеком свои цели и планы. И что тогда ─ попробовать использовать полученную от компании возможность, или сохранить душевное равновесие и отказаться от сессий, или обсудить сначала с коучем менее значимую проблему? Вопрос непростой, он и про то, как мы обходимся с новыми возможностями, и про то, насколько мы толерантны к неопределенности, и, конечно, про то, как мы оцениваем людей.
Конечно, удобнее для обоих, когда клиент выбирает коуча сам, доверившись рекомендации или почувствовав созвучность его текстам/выступлениям. Но и в таких случаях клиент может начать проверять коуча, вплетая в ткань разговора упоминания других клиентов, их результатов, моментов из сессий с ними. Порой звучит и ревность: почему ему дали такую рекомендацию / домашнее задание, а мне нет? Важно однозначно дать понять: опыт коучинга его друзей/коллег/рекомендовавших коуча знакомых обсуждаться не будет. Это может вызвать неоднозначную реакцию (и тогда стоит ее обсудить), но в долгосрочной перспективе такое поведение коуча создает базу для формирования доверия.
А что еще можно сделать для создания доверия? Давайте обсудим.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Решить кейс многим из вас удалось, дорогие читатели. Вы и использовали эмпатию, и заметили важные моменты в коротком разговоре коуча с клиентом: коуч не поработал над установлением контакта, не стимулировал рассказ клиента и не выслушал его, поделившись своей оценкой. Все это может способствовать тому, что клиент почувствует давление, обесценивание своих чувств и проблемы, вместо того чтобы ощутить доверие.
Что же произошло дальше? Знакомая моя рассказала, что почувствовала себя небезопасно; сразу почему-то ей пришла в голову мысль о том, что коуч может высказаться и о ней, да и не только коллеге, но и начальству. Она не ушла прямо с сессии, но полезной для себя идеи так и не вынесла. Больше она к этому коучу не пошла.
Боязнь разглашения конфиденциальной информации, или, другими словами, недостаточное доверие к коучу - серьезное препятствие для продуктивной работы. Коуч, имеющий договор с компанией, а не с конкретным человеком, и работающий с несколькими людьми из одной компании ─ сейчас уже ситуация довольно частая. Как в этой ситуации формировать доверие?
Если коуча для клиента выбрала компания, обязательно должна состояться встреча-знакомство, с последующей возможностью для клиента отказаться от совместной работы с этим специалистом. На встрече коучу стоит рассказать о себе, своем опыте и принципах работы, а клиенту ─ о своей роли в организации и важных для него задачах, вызовах, хотя бы в общем виде обозначить поле для работы с коучем. И, конечно, задать вопросы.
Я рекомендую проводить трехсторонние встречи: коуч, потенциальный клиент, заказчик-представитель компании (HR или руководитель клиента). Чтобы заказчик описал цели привлечения коуча, рассказал о критериях выбора, обозначил условия работы с ним: продолжительность работы, возможность переносить время сессий, степень участия клиента в оплате работы коуча. А также в присутствии клиента подтвердил, что не будет запрашивать и получать от коуча информацию о содержании и даже тематике сессий. В свою очередь, заказчику, как и клиенту, важно еще раз услышать от коуча, что информация о компании и о клиенте останется недоступной для третьих лиц.
Коуч не погружается глубоко в бизнес компании (это роль консультанта, эксперта) и не может гарантировать, что бизнес-результаты клиента улучшатся. Однако часто и заказчик, и клиент надеются на это как на потенциальный результат коучинга. Здесь важно проговорить роли и ответственность.
Коучинг предполагает сотрудничество на-равных, готовность обеих сторон. Если клиент согласился на коучинг, не имея этой готовности (например, из любопытства, или под разного рода давлением), он может обнаружить в начале сессии, что не хочет открываться, говорить о проблемах или обсуждать с посторонним человеком свои цели и планы. И что тогда ─ попробовать использовать полученную от компании возможность, или сохранить душевное равновесие и отказаться от сессий, или обсудить сначала с коучем менее значимую проблему? Вопрос непростой, он и про то, как мы обходимся с новыми возможностями, и про то, насколько мы толерантны к неопределенности, и, конечно, про то, как мы оцениваем людей.
Конечно, удобнее для обоих, когда клиент выбирает коуча сам, доверившись рекомендации или почувствовав созвучность его текстам/выступлениям. Но и в таких случаях клиент может начать проверять коуча, вплетая в ткань разговора упоминания других клиентов, их результатов, моментов из сессий с ними. Порой звучит и ревность: почему ему дали такую рекомендацию / домашнее задание, а мне нет? Важно однозначно дать понять: опыт коучинга его друзей/коллег/рекомендовавших коуча знакомых обсуждаться не будет. Это может вызвать неоднозначную реакцию (и тогда стоит ее обсудить), но в долгосрочной перспективе такое поведение коуча создает базу для формирования доверия.
А что еще можно сделать для создания доверия? Давайте обсудим.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍12❤3🤔1
Что является хорошим результатом коучинга?
Принятие решения?
Повышение дохода?
Улучшение отношений?
Создание плана проекта?
Изменение образа жизни?
Решение сложного вопроса/выбора?
Понимание своих ценностей и приоритетов?
Повышение удовлетворенности от своей работы/ карьеры/ жизни?
Осознание барьеров и путей их преодоления?
Хороший результат коучинга ─ это достижение важной для себя цели.
Она может быть любой, и указанной выше, и какой-то еще.
А если цели нет? Определить ее ─ это хороший промежуточный результат.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Принятие решения?
Повышение дохода?
Улучшение отношений?
Создание плана проекта?
Изменение образа жизни?
Решение сложного вопроса/выбора?
Понимание своих ценностей и приоритетов?
Повышение удовлетворенности от своей работы/ карьеры/ жизни?
Осознание барьеров и путей их преодоления?
Хороший результат коучинга ─ это достижение важной для себя цели.
Она может быть любой, и указанной выше, и какой-то еще.
А если цели нет? Определить ее ─ это хороший промежуточный результат.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍12🔥9❤1
Мне очень нужен твой совет
Есть известная история про психолога Милтона Эриксона, которому однажды пришли на счет деньги за консультацию, которую он не проводил. И потом письмо от клиента, который рассказал, как ему нужно было поговорить с Эриксоном, как он приехал к его дому, сидел в машине, глядя на его окна, и вел с ним мысленную беседу. И это оказалось очень полезным, спасибо вам за консультацию, вот гонорар.
Мне тоже рассказывали похожую историю. Бывшая коллега поделилась, как задавала себе вопрос «что сказала бы Мария?». Это помогало ей сориентироваться в сложных ситуациях на работе.
А вообще есть техника, которую можно использовать и в коучинге, и для самопомощи. Она называется «совет директоров».
Вспомните 3-х человек, которые были в похожей ситуации и успешно справились с ней; или тех, на кого вы хотите быть в чем-то похожими в сфере, о которой идет речь (работа, семья, творчество, отношения, здоровье, саморазвитие…). Или просто людей, важных для вас, чье мнение значимо. Важно, чтобы эти люди, если вы их знаете лично, относились к вам с уважением.
Представьте первого человека из списка сидящим напротив вас. Мысленно (а если есть возможность, то и вслух) расскажите свою сложную ситуацию. А потом постарайтесь посмотреть на себя его глазами. Что он ответил бы вам? Что посоветовал бы?
А второй человек из вашего списка? А третий? Запишите эти идеи и проанализируйте их.
Попробуйте. И поделитесь эффектами! А если не получится, помните, что люди, которые относятся к вам с уважением, возможно, будут готовы поговорить с вами и по-настоящему, вживую или по телефону. Попросить о таком разговоре ─ другое упражнение, тоже очень полезное 😊
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Есть известная история про психолога Милтона Эриксона, которому однажды пришли на счет деньги за консультацию, которую он не проводил. И потом письмо от клиента, который рассказал, как ему нужно было поговорить с Эриксоном, как он приехал к его дому, сидел в машине, глядя на его окна, и вел с ним мысленную беседу. И это оказалось очень полезным, спасибо вам за консультацию, вот гонорар.
Мне тоже рассказывали похожую историю. Бывшая коллега поделилась, как задавала себе вопрос «что сказала бы Мария?». Это помогало ей сориентироваться в сложных ситуациях на работе.
А вообще есть техника, которую можно использовать и в коучинге, и для самопомощи. Она называется «совет директоров».
Вспомните 3-х человек, которые были в похожей ситуации и успешно справились с ней; или тех, на кого вы хотите быть в чем-то похожими в сфере, о которой идет речь (работа, семья, творчество, отношения, здоровье, саморазвитие…). Или просто людей, важных для вас, чье мнение значимо. Важно, чтобы эти люди, если вы их знаете лично, относились к вам с уважением.
Представьте первого человека из списка сидящим напротив вас. Мысленно (а если есть возможность, то и вслух) расскажите свою сложную ситуацию. А потом постарайтесь посмотреть на себя его глазами. Что он ответил бы вам? Что посоветовал бы?
А второй человек из вашего списка? А третий? Запишите эти идеи и проанализируйте их.
Попробуйте. И поделитесь эффектами! А если не получится, помните, что люди, которые относятся к вам с уважением, возможно, будут готовы поговорить с вами и по-настоящему, вживую или по телефону. Попросить о таком разговоре ─ другое упражнение, тоже очень полезное 😊
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍17❤7🔥3🥰3
Когда коучинг не сработает?
Когда клиенту помогает коучинг, а когда нет.
Коучинг ─ это одна из разновидностей консультирования. Он сфокусирован на том, чтобы помочь клиенту достичь определенных, вполне конкретных целей. И предполагает, что клиент психически здоров, обладает необходимыми ресурсами для достижения целей и готов прикладывать усилия.
Коучинг пришел к нам из спортивной психологии. Образ спортсмена, который приходит на тренировку, понимая, чего он хочет добиться, достаточно точно отражает подходящую для коучинга позицию клиента. Потенциально успешный клиент заряжен достичь своей цели, готов тренироваться (выделять время, силы и деньги), понимает, что это будет непросто, что всегда есть конкуренты, трудности и необходимость преодолевать себя.
В каких случаях коучинг не является подходящим форматом консультационной работы с клиентом? Препятствия для успешного коучинга обнаруживаются, если соотнести базовые предпосылки коучинга с потенциальным клиентом и его запросом.
👆Есть ли у клиента цель? Насколько она значима для него? Готов ли он что-то менять в себе, своей жизни, вкладывать время, усилия и деньги, чтобы достигнуть своей цели?
🙄 Насколько реалистично клиент оценивает себя? Воспринимает ли обратную связь? Способен ли сконцентрироваться на разговоре? И в принципе управлять своим поведением?
Бывает, что клиенту нужна психотерапия, но он этого не осознает. Или даже подумать об этом не готов.
😅 Что хочет клиент от коуча? Сотрудничества в поиске направления действий, обратной связи по своим сильным сторонам, помощи в выборе вариантов достижения цели, партнерства в планировании, разговора на-равных?
Или ─ наставления, совета, утешения, приказа, дрессировки, любви…?
↪️ Если нужна экспертиза в определенной области, запрос на знания и опыт ─ это к ментору.
↪️ Если нет мотивации, времени или сил добиваться определенной цели, а есть душевное смятение, недовольство собой и жизнью, желание поговорить с кем-то значимым, или передать ответственность за свое неделание чего-то важного, то больше подойдут психологическое консультирование или психотерапия.
Это нормально. Даже пилу надо заточить, прежде чем пилить. А разобраться с чувствами, ценностями и желаниями, научиться справляться со своими эмоциями, прежде чем начинать готовиться к большим достижениям, бывает просто необходимо. Ведь, несмотря на помощь консультанта и обилие техник, главным инструментом достижения цели является личность клиента.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Когда клиенту помогает коучинг, а когда нет.
Коучинг ─ это одна из разновидностей консультирования. Он сфокусирован на том, чтобы помочь клиенту достичь определенных, вполне конкретных целей. И предполагает, что клиент психически здоров, обладает необходимыми ресурсами для достижения целей и готов прикладывать усилия.
Коучинг пришел к нам из спортивной психологии. Образ спортсмена, который приходит на тренировку, понимая, чего он хочет добиться, достаточно точно отражает подходящую для коучинга позицию клиента. Потенциально успешный клиент заряжен достичь своей цели, готов тренироваться (выделять время, силы и деньги), понимает, что это будет непросто, что всегда есть конкуренты, трудности и необходимость преодолевать себя.
В каких случаях коучинг не является подходящим форматом консультационной работы с клиентом? Препятствия для успешного коучинга обнаруживаются, если соотнести базовые предпосылки коучинга с потенциальным клиентом и его запросом.
👆Есть ли у клиента цель? Насколько она значима для него? Готов ли он что-то менять в себе, своей жизни, вкладывать время, усилия и деньги, чтобы достигнуть своей цели?
🙄 Насколько реалистично клиент оценивает себя? Воспринимает ли обратную связь? Способен ли сконцентрироваться на разговоре? И в принципе управлять своим поведением?
Бывает, что клиенту нужна психотерапия, но он этого не осознает. Или даже подумать об этом не готов.
😅 Что хочет клиент от коуча? Сотрудничества в поиске направления действий, обратной связи по своим сильным сторонам, помощи в выборе вариантов достижения цели, партнерства в планировании, разговора на-равных?
Или ─ наставления, совета, утешения, приказа, дрессировки, любви…?
↪️ Если нужна экспертиза в определенной области, запрос на знания и опыт ─ это к ментору.
↪️ Если нет мотивации, времени или сил добиваться определенной цели, а есть душевное смятение, недовольство собой и жизнью, желание поговорить с кем-то значимым, или передать ответственность за свое неделание чего-то важного, то больше подойдут психологическое консультирование или психотерапия.
Это нормально. Даже пилу надо заточить, прежде чем пилить. А разобраться с чувствами, ценностями и желаниями, научиться справляться со своими эмоциями, прежде чем начинать готовиться к большим достижениям, бывает просто необходимо. Ведь, несмотря на помощь консультанта и обилие техник, главным инструментом достижения цели является личность клиента.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥16👍7👏3
Коучинг: примеры кейсов
https://www.forbes.ru/column/32372-volshebnaya-sila-kouchinga
https://www.forbes.ru/column/32372-volshebnaya-sila-kouchinga
👍8👌2💯1
Как научиться выступать публично?
Вам предстоит выступление на совещании, доклад на конференции? Научиться выступать публично ─ запрос, который может быть решен разными методами, в зависимости от особенностей ситуации и клиента.
Это может быть запрос на тренинг, в том числе индивидуальный: научить приемам и техникам, «прокачать» навыки, помочь выстроить выступление, насытить его классными деталями, отрепетировать подачу.
Это может быть запрос на психотерапию: помочь избавиться от тревоги, страха публичных выступлений и даже паники.
А может быть и запрос на коучинг: выйти на новый уровень в своих выступлениях, научиться использовать их для нетворкинга, создания имиджа, повышения авторитета в определенных кругах.
Приходилось ли вам учиться публичным выступлениям? Как это было? Обращались ли Вы за помощью к кому-то?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Вам предстоит выступление на совещании, доклад на конференции? Научиться выступать публично ─ запрос, который может быть решен разными методами, в зависимости от особенностей ситуации и клиента.
Это может быть запрос на тренинг, в том числе индивидуальный: научить приемам и техникам, «прокачать» навыки, помочь выстроить выступление, насытить его классными деталями, отрепетировать подачу.
Это может быть запрос на психотерапию: помочь избавиться от тревоги, страха публичных выступлений и даже паники.
А может быть и запрос на коучинг: выйти на новый уровень в своих выступлениях, научиться использовать их для нетворкинга, создания имиджа, повышения авторитета в определенных кругах.
Приходилось ли вам учиться публичным выступлениям? Как это было? Обращались ли Вы за помощью к кому-то?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍14❤1
Про обучение и домашние задания
В начале июня по всем каналам прошла интересная новость: один из депутатов предложил отменить домашние задания в школах. Как оказалось, эту идею предложил его ребенок: «Когда сын узнал, что я стал депутатом, сразу попросил написать закон, который отменит "домашку". Сегодня на встрече с родителями Москвы понял, что время пришло», — приводит слова депутата пресс-служба.
Хорошо, что школьники и родители могут влиять на образовательный процесс. Но удивительно, конечно, что депутат а) даже не задумался о том, чтобы добавить в обоснование своего предложения экспертизу и мнения других стейкхолдеров процесса обучения; б) не предложил альтернатив отмене домашних заданий.
Можно ли учиться без «домашки»? Достаточно ли одного «касания» в учебном процессе – в виде урока, тренинга, модуля дистанционного курса?… С одним из моих корпоративных клиентов мы практикуем последний год такое построение учебного процесса:
1. Домашнее задание ─ в 3-х модальностях, (послушать, прочитать, посмотреть) и на 2-х уровнях глубины (попроще и посложнее), на выбор
2. Интерактивное занятие с тренером (тренинг или вебинар)
3. Углубленное домашнее задание: практика и литература по теме.
Отмечу, что все эти опции ─ по желанию, и посещение тренинга тоже добровольное. Как вы думаете, читатели, что именно мы развиваем таким образом?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
В начале июня по всем каналам прошла интересная новость: один из депутатов предложил отменить домашние задания в школах. Как оказалось, эту идею предложил его ребенок: «Когда сын узнал, что я стал депутатом, сразу попросил написать закон, который отменит "домашку". Сегодня на встрече с родителями Москвы понял, что время пришло», — приводит слова депутата пресс-служба.
Хорошо, что школьники и родители могут влиять на образовательный процесс. Но удивительно, конечно, что депутат а) даже не задумался о том, чтобы добавить в обоснование своего предложения экспертизу и мнения других стейкхолдеров процесса обучения; б) не предложил альтернатив отмене домашних заданий.
Можно ли учиться без «домашки»? Достаточно ли одного «касания» в учебном процессе – в виде урока, тренинга, модуля дистанционного курса?… С одним из моих корпоративных клиентов мы практикуем последний год такое построение учебного процесса:
1. Домашнее задание ─ в 3-х модальностях, (послушать, прочитать, посмотреть) и на 2-х уровнях глубины (попроще и посложнее), на выбор
2. Интерактивное занятие с тренером (тренинг или вебинар)
3. Углубленное домашнее задание: практика и литература по теме.
Отмечу, что все эти опции ─ по желанию, и посещение тренинга тоже добровольное. Как вы думаете, читатели, что именно мы развиваем таким образом?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
🔥9❤2👍1🤯1
Итак, ваша версия: что мы развивали у сотрудников корпоративного клиента?
Anonymous Poll
38%
Привычку учиться
26%
Мягкие навыки (soft skills)
42%
Мотивацию к саморазвитию
12%
Управленческие навыки
6%
Эрудицию
👍4
Как помочь сотрудникам в развитии soft skills
С одной из компаний я сделала годовую программу развития универсальных навыков (soft skills). Идея была в том, чтобы создать возможности для развития и стимулировать к нему сотрудников. А еще помочь им определиться с тем, какие навыки для них важнее ─ так, чтобы каждый мог построить свою персональную траекторию развития. Очень здорово, что в компании было понимание: развитие soft skills ─ дело добровольное. Приглашали на обучение только по желанию. А работать с мотивированными и заинтересованными участниками ─ это отдельное тренерское счастье 😊
Сразу был выбран формат – вебинары. Так удобнее для сотрудников. А для того, чтобы вебинары были максимально полезными, я сделала их интерактивными, спланировала каждый по циклу Колба, снабдила домашними заданиями и кейсами из практики этой компании. А еще в каждом вебинаре была работа в группах и ответы на вопросы участников.
Подход оказался востребованным, и другие компании им тоже заинтересовались. Вот какие темы оказались наиболее популярными в этой и других компаниях в 2022-2023 гг.:
🥑 Как сохранять спокойствие и продуктивность в условиях стресса и неопределенности
🥕 Эмоциональный интеллект в работе руководителя
🌶 Где взять энергию и как избежать выгорания?
🥦 Методики планирования своего времени
🍇 Техники анализа проблем и принятия решений
🍋 Работа с информацией. Критическое мышление
🍌 Как усилить свою креативность
🍒 Как повысить мотивацию к освоению нового, найти время и силы на саморазвитие?
🍉 Как составить план своего развития?
Поделитесь, читатели: если вы развиваете, сами или в рамках компании, универсальные навыки, то какие?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
С одной из компаний я сделала годовую программу развития универсальных навыков (soft skills). Идея была в том, чтобы создать возможности для развития и стимулировать к нему сотрудников. А еще помочь им определиться с тем, какие навыки для них важнее ─ так, чтобы каждый мог построить свою персональную траекторию развития. Очень здорово, что в компании было понимание: развитие soft skills ─ дело добровольное. Приглашали на обучение только по желанию. А работать с мотивированными и заинтересованными участниками ─ это отдельное тренерское счастье 😊
Сразу был выбран формат – вебинары. Так удобнее для сотрудников. А для того, чтобы вебинары были максимально полезными, я сделала их интерактивными, спланировала каждый по циклу Колба, снабдила домашними заданиями и кейсами из практики этой компании. А еще в каждом вебинаре была работа в группах и ответы на вопросы участников.
Подход оказался востребованным, и другие компании им тоже заинтересовались. Вот какие темы оказались наиболее популярными в этой и других компаниях в 2022-2023 гг.:
🥑 Как сохранять спокойствие и продуктивность в условиях стресса и неопределенности
🥕 Эмоциональный интеллект в работе руководителя
🌶 Где взять энергию и как избежать выгорания?
🥦 Методики планирования своего времени
🍇 Техники анализа проблем и принятия решений
🍋 Работа с информацией. Критическое мышление
🍌 Как усилить свою креативность
🍒 Как повысить мотивацию к освоению нового, найти время и силы на саморазвитие?
🍉 Как составить план своего развития?
Поделитесь, читатели: если вы развиваете, сами или в рамках компании, универсальные навыки, то какие?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍12👏6
Зачем развивать универсальные навыки (soft skills)?
Этот вопрос активно исследуют психологи , развивающие направление позитивной психологии, или психологии счастья (ссылка на статью Tracy Brower в первом комментарии). Они выделяют 2 основных пути достижения счастья:
1. Счастье возникает, когда мы щедры, благодарны и имеем крепкие связи со значимыми людьми.
2. Мы становимся счастливее, когда учимся, развиваем свои навыки и способности и принимаем новые вызовы.
Второй путь ─ как раз про обучение. Вот его преимущества для обретения счастья:
🧐 Обучение помогает разобраться в себе и своих интересах, развить свои таланты и за счет этого обрести уверенность в себе. А еще оно способствует пониманию своих ограничений и стимулирует мотивацию к саморазвитию.
🤩 Специальные исследования работников образования в Англии и Шотландии показали, что у людей, которые кроме работы еще и учатся, выше удовлетворенность жизнью и показатели физического и психического здоровья.
😇 Обучение помогает принимать более правильные решения, в том числе карьерные, за счет развития более рационального подхода к жизни и разным ситуациям.
🥰 Обучение помогает не просто расширить сеть знакомых и друзей, а создать по-настоящему прочные связи.
Так что компании, которые дают людям возможность обучения, причем не узко прикладного (необходимого для выполнения работы), а более широкого, открывающего новые перспективы, ─ способствуют счастью и здоровью своих сотрудников, развитию их талантов и дружеских отношений. И я рада, что принимаю участие в этом!
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Этот вопрос активно исследуют психологи , развивающие направление позитивной психологии, или психологии счастья (ссылка на статью Tracy Brower в первом комментарии). Они выделяют 2 основных пути достижения счастья:
1. Счастье возникает, когда мы щедры, благодарны и имеем крепкие связи со значимыми людьми.
2. Мы становимся счастливее, когда учимся, развиваем свои навыки и способности и принимаем новые вызовы.
Второй путь ─ как раз про обучение. Вот его преимущества для обретения счастья:
🧐 Обучение помогает разобраться в себе и своих интересах, развить свои таланты и за счет этого обрести уверенность в себе. А еще оно способствует пониманию своих ограничений и стимулирует мотивацию к саморазвитию.
🤩 Специальные исследования работников образования в Англии и Шотландии показали, что у людей, которые кроме работы еще и учатся, выше удовлетворенность жизнью и показатели физического и психического здоровья.
😇 Обучение помогает принимать более правильные решения, в том числе карьерные, за счет развития более рационального подхода к жизни и разным ситуациям.
🥰 Обучение помогает не просто расширить сеть знакомых и друзей, а создать по-настоящему прочные связи.
Так что компании, которые дают людям возможность обучения, причем не узко прикладного (необходимого для выполнения работы), а более широкого, открывающего новые перспективы, ─ способствуют счастью и здоровью своих сотрудников, развитию их талантов и дружеских отношений. И я рада, что принимаю участие в этом!
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
❤18👍4
Психологическая безопасность и инновации в компании
Когда в компании уровень психологической безопасности низкий, там не принято обмениваться опытом и задавать вопросы, сотрудники не говорят о своих дефицитах по части знаний и навыков. Не говорят они также об угрозах и рисках (ведь гонец с плохими новостями окажется первой жертвой).
Инновации в таких компаниях способны предлагать только люди: а) с высокой стрессоустойчивостью; б) с низким эмоциональным интеллектом; в) полностью уверенные в поддержке руководителя (что бывает и когнитивным искажением).
Напротив, когда сотрудники чувствуют себя безопасно, они делятся сомнениями и сообщают об ошибках, обсуждают возможности улучшения работы. И такое обучение на собственных ошибках является, одновременно, и индикатором того, что в команде психологическая безопасность ─ есть, и ее бенефитом.
Важной частью создания психологической безопасности является введение в жизнь компании определенных практик:
• обмена опытом: кружки качества, круглые столы, клубы, сессии со-развития
• регулярного и сравнительно частого сбора обратной связи о работе команд
• совместного анализа проблем: стратегические сессии, проблемно-ориентированные совещания
• информирования о проблемах и выслушивания сотрудников.
В компаниях, где я работала инхаус и как внешний консультант, мы успешно внедряли такие практики. Пишите, если хотите это обсудить, найти решения для своей компании.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Когда в компании уровень психологической безопасности низкий, там не принято обмениваться опытом и задавать вопросы, сотрудники не говорят о своих дефицитах по части знаний и навыков. Не говорят они также об угрозах и рисках (ведь гонец с плохими новостями окажется первой жертвой).
Инновации в таких компаниях способны предлагать только люди: а) с высокой стрессоустойчивостью; б) с низким эмоциональным интеллектом; в) полностью уверенные в поддержке руководителя (что бывает и когнитивным искажением).
Напротив, когда сотрудники чувствуют себя безопасно, они делятся сомнениями и сообщают об ошибках, обсуждают возможности улучшения работы. И такое обучение на собственных ошибках является, одновременно, и индикатором того, что в команде психологическая безопасность ─ есть, и ее бенефитом.
Важной частью создания психологической безопасности является введение в жизнь компании определенных практик:
• обмена опытом: кружки качества, круглые столы, клубы, сессии со-развития
• регулярного и сравнительно частого сбора обратной связи о работе команд
• совместного анализа проблем: стратегические сессии, проблемно-ориентированные совещания
• информирования о проблемах и выслушивания сотрудников.
В компаниях, где я работала инхаус и как внешний консультант, мы успешно внедряли такие практики. Пишите, если хотите это обсудить, найти решения для своей компании.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍16🔥4❤🔥1
Достаточно ли психологической безопасности в команде для появления инноваций?
Размышляю, что еще нужно
Когда в компании безопасно и есть доверие – люди больше готовы рисковать, высказывая свое мнение, в том числе новые идеи. Психологическая безопасность создает предпосылки для проявления креативности - готовности и умения продуцировать новые идеи.
А вот готовность к изменениям и умение их проводить (внедрять изменения) сами по себе не возникают. Мало придумать идею, надо ее еще воплотить в жизнь. Для инноваций, реальных нововведений, нужна еще мотивация искать способы улучшения работы, удовлетворения клиентов, оптимизации процессов. Такая мотивация может быть как внутренней (удовольствие от процесса), так и внешней, когда за появление и внедрение новых идей поощряют и хвалят. Помню, когда я работала в компании Инком, наш ПСД Константин Попов был сторонником подхода «Всегда можно что-то улучшить». У него даже на столе стояла кружка с такой надписью 😊 И он действительно искренне интересовался тем, как можно изменить работу, для того чтобы результаты становились лучше, и давал изменениям «зеленый свет».
Допустим, и психологическая безопасность, и мотивация есть. Для того, чтобы идеи появились, хорошо иметь в команде плодородную почву: людей с развитым системным и критическим мышлением исследовательским подходом в работе (таких много среди научных работников), и творческих, креативных людей. Обычно таких людей больше в организациях, нацеленных непосредственно на исследовательскую или творческую деятельность. Родная по духу среда более толерантна к личностному своеобразию творцов и исследователей. А насколько готовы руководители в «обычных» организациях к таким сотрудникам? Готовы, если у них развита компетенция «управление талантами» и они разделяют курс компании на инновационность.
А еще и сотрудникам, и руководителям важны навыки презентации, выступлений и переговоров: донести свои идеи до других так, чтобы услышали, заинтересовались, оценили преимущества.
Отмечу, что, на мой взгляд, выраженная ориентация на отношения в команде – не очень подходит для создания нового. Сплоченные команды, в которых принято дружить, находить компромиссы, помогать друг другу, не отличаются стремлением искать слабые места и что-то менять в процессах. Настойчивое стремление всех сплачивать, создавать близкие отношения в командах не способствует развитию культуры инноваций. Наоборот, для создания инновационной среды людей нужно ротировать, перемешивать, создавать им определенный дискомфорт, связанный с появлением новых коллег, процессов, задач. Но позвольте, скажете вы, это же снижает продуктивность команды?! Да, на какое-то время снижает. А инновационность при этом – повышает.
Не способствует инновациям и бизнес компании, настроенный на постоянную быструю выдачу однообразных результатов. Ведь для того, чтобы идея родилась, в работе должны быть перерывы, переключения на другие виды деятельности, разнообразная стимуляция (новые места, люди, задачи, обучение…), пространство для отдыха и размышлений.
Как быть? Начинать со стратегии. Искать и удерживать правильный баланс между результативностью и инновационностью, на уровне компании и отдельных команд.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Размышляю, что еще нужно
Когда в компании безопасно и есть доверие – люди больше готовы рисковать, высказывая свое мнение, в том числе новые идеи. Психологическая безопасность создает предпосылки для проявления креативности - готовности и умения продуцировать новые идеи.
А вот готовность к изменениям и умение их проводить (внедрять изменения) сами по себе не возникают. Мало придумать идею, надо ее еще воплотить в жизнь. Для инноваций, реальных нововведений, нужна еще мотивация искать способы улучшения работы, удовлетворения клиентов, оптимизации процессов. Такая мотивация может быть как внутренней (удовольствие от процесса), так и внешней, когда за появление и внедрение новых идей поощряют и хвалят. Помню, когда я работала в компании Инком, наш ПСД Константин Попов был сторонником подхода «Всегда можно что-то улучшить». У него даже на столе стояла кружка с такой надписью 😊 И он действительно искренне интересовался тем, как можно изменить работу, для того чтобы результаты становились лучше, и давал изменениям «зеленый свет».
Допустим, и психологическая безопасность, и мотивация есть. Для того, чтобы идеи появились, хорошо иметь в команде плодородную почву: людей с развитым системным и критическим мышлением исследовательским подходом в работе (таких много среди научных работников), и творческих, креативных людей. Обычно таких людей больше в организациях, нацеленных непосредственно на исследовательскую или творческую деятельность. Родная по духу среда более толерантна к личностному своеобразию творцов и исследователей. А насколько готовы руководители в «обычных» организациях к таким сотрудникам? Готовы, если у них развита компетенция «управление талантами» и они разделяют курс компании на инновационность.
А еще и сотрудникам, и руководителям важны навыки презентации, выступлений и переговоров: донести свои идеи до других так, чтобы услышали, заинтересовались, оценили преимущества.
Отмечу, что, на мой взгляд, выраженная ориентация на отношения в команде – не очень подходит для создания нового. Сплоченные команды, в которых принято дружить, находить компромиссы, помогать друг другу, не отличаются стремлением искать слабые места и что-то менять в процессах. Настойчивое стремление всех сплачивать, создавать близкие отношения в командах не способствует развитию культуры инноваций. Наоборот, для создания инновационной среды людей нужно ротировать, перемешивать, создавать им определенный дискомфорт, связанный с появлением новых коллег, процессов, задач. Но позвольте, скажете вы, это же снижает продуктивность команды?! Да, на какое-то время снижает. А инновационность при этом – повышает.
Не способствует инновациям и бизнес компании, настроенный на постоянную быструю выдачу однообразных результатов. Ведь для того, чтобы идея родилась, в работе должны быть перерывы, переключения на другие виды деятельности, разнообразная стимуляция (новые места, люди, задачи, обучение…), пространство для отдыха и размышлений.
Как быть? Начинать со стратегии. Искать и удерживать правильный баланс между результативностью и инновационностью, на уровне компании и отдельных команд.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍13❤2🔥1
Смотри, я читаю канал «Время тренинга»:
https://t.me/+orlRu3CPr9k3YWQy
Если интересно, подписывайся, встретимся в комментариях 😍
https://t.me/+orlRu3CPr9k3YWQy
Если интересно, подписывайся, встретимся в комментариях 😍
👍5🎉5❤2
Как руководители влияют на психологическую безопасность в команде?
В рамках нашего с @izmagurova исследования психологической безопасности в российских компаниях (октябрь – ноябрь 2022) мы выделили 2 основных фактора стресса на рабочем месте. Больше всего стресс создают сроки работы и общение с руководителем.
Определился и портрет руководителя. Респонденты исследования (219 человек) отметили, что их руководители – уверены в себе и доброжелательны, это их сильные стороны.
А слабые стороны, отмеченные у руководителей, были такие: эмоциональная неустойчивость, не вполне адекватная самооценка, обидчивость. Особенное напряжение в коллективе создает ирония, чувство юмора руководителя, обращенное на сотрудников.
Как сочетаются доброжелательность, уверенность ─ и обидчивость, эмоциональная неустойчивость? Как показывает опыт, легко. В обычном состоянии руководитель добродушен, но стоит ему самому оказаться в стрессе или почувствовать себя задетым ─ проявляется и другое. Есть индийская пословица, говорящая, что человек, как сосуд: чем он наполнен внутри, то из него и выплескивается, если сосуд качнуть.
Дальше возникает вопрос, что может вывести руководителя из себя, привести к потере его добродушия и равновесия. Какой уровень проблем становится индикатором его уровня стрессоустойчивости? И это хороший разговор для коучинга или психотерапии, в зависимости от того, как сильно страдает сам руководитель от своего поведения.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
В рамках нашего с @izmagurova исследования психологической безопасности в российских компаниях (октябрь – ноябрь 2022) мы выделили 2 основных фактора стресса на рабочем месте. Больше всего стресс создают сроки работы и общение с руководителем.
Определился и портрет руководителя. Респонденты исследования (219 человек) отметили, что их руководители – уверены в себе и доброжелательны, это их сильные стороны.
А слабые стороны, отмеченные у руководителей, были такие: эмоциональная неустойчивость, не вполне адекватная самооценка, обидчивость. Особенное напряжение в коллективе создает ирония, чувство юмора руководителя, обращенное на сотрудников.
Как сочетаются доброжелательность, уверенность ─ и обидчивость, эмоциональная неустойчивость? Как показывает опыт, легко. В обычном состоянии руководитель добродушен, но стоит ему самому оказаться в стрессе или почувствовать себя задетым ─ проявляется и другое. Есть индийская пословица, говорящая, что человек, как сосуд: чем он наполнен внутри, то из него и выплескивается, если сосуд качнуть.
Дальше возникает вопрос, что может вывести руководителя из себя, привести к потере его добродушия и равновесия. Какой уровень проблем становится индикатором его уровня стрессоустойчивости? И это хороший разговор для коучинга или психотерапии, в зависимости от того, как сильно страдает сам руководитель от своего поведения.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍21❤5❤🔥1
"Я представляю, как одна из моих менеджеров едет утром на работу с достаточно высокой самооценкой. А потом — как десять часов спустя она едет обратно домой, чувствуя, что разочарована, недооценена, не признана и унижена. Я представляю, как ее пониженная самооценка влияет на ее общение с детьми.
Затем мой внутренний взор сосредоточивается на другом дне, когда та же самая сотрудница едет домой с более высокой самооценкой — с ощущением, что она многое узнала, что ее достижения получили признание и что она сыграла важную роль в каких-то полезных для компании инициативах. Легко представить, что такое настроение положительно повлияет на нее как на супругу и родителя.
Вывод: менеджмент — самая благородная из профессий, если заниматься им правильно. Никакой другой вид деятельности не предлагает столько возможностей помогать другим в росте и обучении, принимать на себя ответственность и быть признанным за свои достижения, а также вносить вклад в успех команды".
Клейтон Кристенсен «Чем измерить жизнь»
@ExecutiveTrainer
Затем мой внутренний взор сосредоточивается на другом дне, когда та же самая сотрудница едет домой с более высокой самооценкой — с ощущением, что она многое узнала, что ее достижения получили признание и что она сыграла важную роль в каких-то полезных для компании инициативах. Легко представить, что такое настроение положительно повлияет на нее как на супругу и родителя.
Вывод: менеджмент — самая благородная из профессий, если заниматься им правильно. Никакой другой вид деятельности не предлагает столько возможностей помогать другим в росте и обучении, принимать на себя ответственность и быть признанным за свои достижения, а также вносить вклад в успех команды".
Клейтон Кристенсен «Чем измерить жизнь»
@ExecutiveTrainer
❤20🔥9👍6