Как оценить руководителя
Рассказываю о небанальном кейсе и предлагаю свой подход к оценке руководителей.

Однажды, когда я работала в очень большой финансовой компании, мне прилетела задача от очень большого руководителя: придумать один вопрос, с помощью которого можно на собеседовании отсеять успешных руководителей от неуспешных. А почему один? А потому что хочется экономить время и быстрее отбирать правильных людей.

Попытки экономить время на формировании команды ближнего круга и доверие к волшебным таблеткам – частые управленческие ошибки.

Люди – живые, и имеют свойство меняться и адаптироваться к окружающей среде. В одной компании человек ведет себя прозрачно и продуктивно, а в другой демонстрирует прохладное отношение к задачам и собственности владельца, а то и включается в интриги и начинает воровать. Так и с практиками руководства: где-то они отлично работают, а где-то нет, и успешный руководитель становится не очень успешным в среде, которая не поддерживает регулярный менеджмент, а поддерживает ужимки и прыжки перед лицом руководителя. С личностными чертами тоже непросто. Сколько раз я наблюдала, как хорошие навыки презентации маскируют «букеты» деструкторов и отсутствие необходимых навыков! А лица, принимающие решения, с удовольствием «покупают» гнилой товар, радуясь правильным словам, звучащим из уст кандидата.

Поэтому для отбора успешного руководителя необходимо понять до собеседования, какая в компании культура, что считается успехом и какие люди его добиваются. А во время собеседования – оценить три вещи:

1. Предпосылки успешности этого человека в роли руководителя: личностные черты, жизненная стратегия/сценарии поведения, наличие жестких ограничений для управления людьми (об этом напишу отдельный пост, если вам интересно - сигнализируйте);
2. Опыт управления и выработанные практики руководства ─ их репертуар и гибкость в применении;
3. Опыт работы в различных культурах, мотивы, ценности и состояние личных границ.

Можно ли это все оценить одним вопросом?
В той ситуации я придумала три ─ и оформила их в красивый гайд, как требовалось. Для руководителя это хорошее подспорье в проведении собеседований: вопросы и индикаторы для оценки ответов. Но сама я не пользуюсь этой волшебной таблеткой: моя задача как организационного психолога - дать подробный портрет кандидата. Оценку руководителя на миддл- и топ-позиции для моих заказчиков я провожу в течение 3-4 часов. Это комплексная методика: 3 вида интервью, решение специально подобранных (с учетом компании, позиции и предстоящих задач) кейсов, а еще я использую данные надежных тестов, грамотно нормированных на российских выборках руководителей. Такой подход сложился за годы моей практики внутри крупных компаний и в роли внешнего консультанта.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Где взять тест?
Рассказываю про high stake и low stake ситуации в оценке персонала. Объясняю, где можно и где нельзя найти тесты для разных ситуаций оценки, и почему так.
Частый запрос коллег из HR – просьба прислать тест, с помощью которого можно оценить личностные черты, или интеллектуальные способности, или мотивацию.

Важно различать две принципиально разные ситуации тестирования:
1) когда человек тестируется для себя самого или по просьбе своего психотерапевта – и в этой ситуации он открыт и искренен (однако, несмотря на это, искажения результатов все равно могут быть: человек может преувеличивать симптомы и жалобы, не очень хорошо в себе разбираться, его самовосприятие может быть изменено под влиянием стресса или устойчивой склонности драматизировать происходящее; так что результаты стоит обсудить с экспертом). Есть достаточно хорошие тесты для такой ситуации, которые можно и в интернете найти.

Тесты и опросники для первой ситуации не имеют специальной защиты от обмана и искажений. Поэтому использовать такие тесты имеет смысл там, где человек лично заинтересован увидеть реальную картину.

2) когда человек тестируется для внешней оценки (получения документа, поступления на работу, кадрового конкурса, оценки в кадровый резерв) – так называемые high stake ситуации, то есть имеющие для человека серьезные последствия. И тут кандидат старается выглядеть особенно хорошо, преуменьшая свои проблемы и искажая ответы в сторону социально-желательных. Например, кандидаты в руководители изображают, что они четкие и рациональные экстраверты, уравновешенные и доминантные (привет, HR-ы, любящие использовать переводные опросники по MBTI).

Существуют профессиональные тесты, которые для таких ситуаций подходят. В чем их особенности? Они не имеют очевидных социально-желательных ответов: все альтернативы выглядят не опасными для выбора, отвечающему не нужно признаваться в болезненных переживаниях или неприглядном поведении. Есть еще и ипсативные формы - вынужденный выбор из вполне себе симпатичных вариантов. Во-вторых, в тесты добавляются специальные вопросы для улавливания тенденции искажать свои ответы. В-третьих, контролируется время ответа – отвечать надо достаточно быстро, попытки гуглить ответы сбивают картинку. Еще важно, чтобы в тестах было избыточное количество вопросов, и они предъявлялись в случайном порядке, а все ответы нельзя было заранее вызубрить. И правильно организовать ситуацию тестирования: под наблюдением специалиста или со специальной процедурой прокторинга, когда компьютер отслеживает, кто именно проходит тест, и не разрешает переключать окна в процессе.

Профессиональные тесты разрабатывают профессиональные команды. Разработка и валидизация одного теста в 20-м веке занимала больше 10 лет, сейчас это 2-3 года, а если у команды есть доступ к большим выборкам для апробации и нормирования – то и быстрее можно сделать, за 6-12 месяцев: изучить проблемное поле, определить методологию оценки, сконструировать вопросы, провести фокус-группы, найти экспертов и договориться с ними, произвести экспертную оценку возможных ответов, апробировать опросник, переделать, опять апробировать, набрать выборку для правильного определения нормативных ответов… А потом регулярно, раз в 2 года, обновлять задания и пересчитывать нормы на свежих выборках. Конечно, эта работа стоит денег. Поэтому профессиональные тесты для внешней оценки в интернете бесплатно не лежат. А то, что продается, не всегда продается честно. Закупка тестов требует от HR-а умения работать с информацией, навыков ведения переговоров и экспертизы.

А вообще любой тест – это не панацея, и не основа для принятия кадровых решений, а один из инструментов. Опытный консультант предложит оптимальную схему оценки под задачу, качественно интерпретирует весь объем данных для заказчика и даст развивающую обратную связь тем, кто прошел оценку.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Исследования одной строкой
 
Давно не было нашей рубрики «Исследование одной строкой», а исследований накопилось преизрядно. Приведу их сразу скопом.
 
1. Сотрудники, которые очень сильно ценностно соответствуют организации, необязательно будут более эффективными. Рост эффективности ослабевает после «среднего» уровня ценностного соответствия. Зато такие сотрудники более удовлетворены своей работы и привержены организации. Исследование
2. Если применять машинное обучение к опросникам, то более эффективно это делать на уровне пунктов (вопросов) теста, а не шкал. Причина — так машинное обучение получает просто больше данных для обучения. Исследование
3. Люди в меньшей мере доверяют кадровым решениям, основанным только на машинной оценке, но полностью человеческой оценке и гибридной оценке (человек + машина) они доверяют одинаково. Исследование
4. Большая часть исследований оценки проведены на выборке, которые отражают ЗОПОД — западные, образованные, промышленные, обеспеченные, демократические страны. И это проблема, т.к. результаты исследований сложно переложить на другие страны. Обзор
5. Очередной метаанализ, который подтвердил положительную связь между увлеченностью работой и эффективностью людей (корреляция 0,37 на 166 выборках). Исследование
6. Люди по-разному отвечают на вопросы ипсативных личностных опросников. Кто-то при первом взгляде на утверждение обращается к своей эпизодической памяти — насколько часто он вел себя в соответствии с тем, что написано в утверждении, кто-то обращается к представлению о том, какой он человек, а кто-то — к представлению о том, каким нужно быть человеком. Далее, уже при проставлении оценок (ранжировании утверждений), люди отвечают в соответствии с (а) желанием показать себя с лучшей стороны; (б) стремлением выбирать только понятные утверждения; (б) стремлением давать непротиворечивые ответы. А потом, когда оценки уже проставлены, люди сравнивают свой ответ с образом «идеального человека». Короче говоря, все врут, но путь у всех разный)) Исследование

Автор: Юрий Шатров

Личностные ограничения для роли руководителя, часть 1

Неужели такие есть? Есть. Одно из значимых ограничений – эмоциональная неустойчивость в сочетании с высокой тревожностью. Такого человека легко выбить из колеи, а управленческая работа, как помнят постоянные читатели этого канала, является стрессогенной и психологически небезопасной.

А ведь ничего, казалось бы, не предвещало. Лояльный и ответственный сотрудник, внимательно и аккуратно выполняющий задания руководителя – типаж, который особенно любят продвигать по карьерной лестнице. Кого еще оставит вместо себя начальник, уходя в отпуск? Кому он доверит важные дела, отправляясь на череду совещаний? Конечно, тому, кто точно улавливает контекст и смыслы поручений, не спорит, предан и исполнителен. Это как раз и есть чуткие, тревожные, гиперответственные люди. Эмоциональная неустойчивость такого сотрудника руководителю не видна – в общении с ним она под контролем. У «правой руки» будут бенефиты: опека и покровительство, дополнительная информация и особый статус в коллективе, позволяющий проще решать вопросы. И какая-то легкость появляется – ведь практически начальником работает человек, совсем короткий шаг остается до управленческой позиции!

Когда такой успешный сотрудник становится руководителем, положение катастрофически меняется. Исчезает привычная опека и ориентир, никто не говорит, как делать, а если говорит – то с раздражением: мол, ты же теперь начальник, давай, решения принимай, полномочия у тебя есть. Повышается уровень требований от вышестоящего руководства, а доверия и избытка информации сходу не появляется. Еще начинают ходить подчиненные со своими потребностями и проблемами – и на них нужно находить силы, разбираться в их вопросах. Кросс-функциональные коллеги вдруг становятся потенциальными партнерами и соперниками, вести переговоры с ними – отдельная задача (а некоторые из них еще и подставляют!). Кроме того, к руководителю попадают самые сложные случаи, связанные с клиентами, поставщиками, партнерами. Да и вообще дел становится как-то очень много, психологическая нагрузка растет, тревожность взлетает до небес, гиперответственность (за которую продвинули!) никуда не делась.

Что видят сотрудники? Суетливое поведение, бесконечные совещания, дерганье подчиненных по всем вопросам, стремление лично и мелочно контролировать все что только возможно, конфликты с теми, кто имеет свое мнение. А еще крики и слезы, и, конечно, на авторитете руководителя это плохо сказывается. Начинается бурление в коллективе: недовольство, текучесть, саботаж со стороны опытных сотрудников. В итоге у руководителя снижается уверенность в себе, способность принимать взвешенные решения, самоорганизация.

А домашние видят ночные бдения, разлад режима работы и отдыха, плохое настроение. Потом стартуют или усиливаются сердечно-сосудистые заболеваний, проблемы с давлением и желудком и другие последствия нахождения в ситуации хронического стресса. Некогда милый и уверенный человек с приятными манерами превращается в издерганное существо с желтым цветом лица и постоянной гримасой боли.

Руководители пытаются справиться с ситуацией. Одни запирают двери в свои кабинеты и стараются поменьше общаться с подчиненными – чтобы хоть как-то сосредоточиться. Другие начинают еще больше суетиться, очень быстро принимать решения, в том числе кадровые, и авторитарно их презентовать, самоутверждаясь. Третьи стремятся снизить напряжение с помощью алкоголя, переедания и других неэкологичных приключений. Если человек продолжает оставаться на позиции руководителя, он старается избегать сложных ситуаций и решений, инноваций и оптимизаций. Ему бы удержать то, что есть! Драйвером становится стремление к самосохранению, избегание всех дополнительных источников напряжения. Этого ли хотела компания, назначая его начальником?

Что тут можно сделать? Кое-что можно. И самому, и с врачами, и с психотерапевтом. Но ограничение – потому и ограничение, что полностью не компенсируется. Лучше его обнаружить на этапе оценки кандидатов на управленческую позицию.

Подписывайтесь на @ExecutiveTrainer

Приветствую новых подписчиков!
 
Я рада, что вы здесь! Располагайтесь поудобнее, начинаем адаптацию.
 
Этот канал посвящен организационной психологии, и я рассказываю здесь про поведение людей, связанное с рабочими задачами и нахождением в организациях. И о том, как оценка, обучение и коучинг помогают повысить эффективность работы.

Рассказывая про отношения человека с его работой, я опираюсь на психологические теории, исследования и свой опыт в качестве организационного психолога и тренера-консультанта.
 
В декабре 2023г. отпраздновала 30-летие начала моей практики. За эти годы я успела поработать с руководителями и кадровыми резервами таких компаний, как Сбер, Mercury Group, Инком, PepsiCo, BDO, Capital Group, Хорошкола, Progression Group, Crocus Group, Лукойл, ВСК и других. Это были и подбор, и оценка, и тренинги – индивидуальные и групповые, и долгосрочные системные проекты. Кроме этого, я консультирую индивидуально — и помогаю людям разбираться и расти в том, что касается отношений человека и работы. А еще мне очень нравится работать в партнерстве с коллегами по рынку, делать классные совместные проекты. Подробности обо мне здесь.
 
Что нравится здесь моим подписчикам – и, возможно, будет интересно вам?

Про психологическую безопасность на работе
Опасная работа руководителя

Запах крови. Индикаторы опасной работы.

Судьба эйчара. Кейс про боссинг.

Психологическая безопасность и стратегия компании

Кейсы из практики обучения в российских компаниях:

Как в Lamoda обучали тимлидов умению давать обратную связь

Как Газпромбанк внедрял ценности

Как повлиять на руководителей и продолжение

Кейсы из практики оценки в российских компаниях:

Как Райффайзенбанк внедрял realtime feedback

Как оценивали управленческий потенциал в Правительстве Москвы

Про разработку модели компетенций

Как оценить руководителя

Кого назначить руководителем?

Полезные материалы для работы над собой, которые помогают лучше понять свое состояние и справиться с ним:

Как прокрастинатору начать рабочий понедельник
и продолжение

Как усилить жизнестойкость
и продолжение

Эмоции на работе
 
Про орхидеи и других

А вот здесь я отвечаю на вопросы:

Как находить время на саморазвитие?

Как заставить себя развиваться

Как подходить к обучению и выбирать «свое»

О прокрастинации и продолжение
 
Мне интересны ваши комментарии и вопросы – пишите их смело! А если вам нравится материал ─ ставьте 👍

Записаться на консультацию здесь: @Mariatih

Личностные ограничения для роли руководителя, часть 2

Второе важное ограничение для управленческой роли – низкий уровень общего интеллекта. Это когда человек не умеет анализировать данные, обобщать факты и ситуации, видеть закономерности и противоречия, понимать причины и следствия, логично мыслить и рассуждать. Хотя конкретные действия вполне себе выполнять может. Например, научился лет за десять продавать, или проводить собеседования, или дружить с правильными людьми. И становится начальником. И тут начинается.

Такому руководителю сложно понять, что происходит, почему что-то получается, а что-то нет. А когда принимает решения – не в состоянии просчитать, какие могут быть последствия у этих решений.

Интеллект на позиции руководителя нужен, чтобы в сжатые сроки получать, оценивать и анализировать информацию; быстро ориентироваться в ситуации неопределенности, когда информации недостаточно (а это почти всегда); распределять ресурсы и приоритеты; оптимизировать рабочий процесс, делать работу эффективной, находить новые решения.

Ну и авторитет в коллективе: руководителю с низким уровнем интеллекта может быть сложно его завоевать, если под ним работает какое-то количество «умников». Такой руководитель может быть очень ответственным и лояльным, приятным в общении, уметь дружить и выполнять приказы. Он может обладать и другими полезными качествами, благодаря наличию которых кажется возможным его продвинуть. А оценить интеллект и увидеть базовые ограничения могут далеко не все начальники, принимающие решения о продвижении.

Во взрослом виде интеллект практически не развивается, и это ограничение скорректировать можно только уровнем полномочий. То есть уменьшать возможности принятия решений, не задавать сложных задач, терпеливо ждать, пока руководитель путем проб и ошибок начнет хоть как-то функционировать в своей роли, выработает алгоритмы.

С «нужными» людьми, продвинутыми на управленческие позиции, так и происходит: их берегут, и они умудряются просидеть на своей позиции несколько лет. А дальше – или покровитель куда-то девается, или ситуация меняется уж очень заметным образом, наработанные алгоритмы перестают работать, и проблемы начальника становятся слишком очевидны. Тут возникает идея подучить лояльного и надежного товарища. Но нет. Низкий интеллект – это и про низкую обучаемость тоже. А с возрастом еще и может снизиться уровень работоспособности и гибкости ума.

Руководители с низким интеллектом не реже остальных (тех, у кого средний и высокий уровень интеллекта) попадают в оценку как потенциальный кадровый резерв. Надоедает уже сидеть на одном месте много лет, когда товарищи двигаются по карьерной лестнице. При отсутствии самокритичности им хочется карьерного роста, кажется, что на позиции выше у них лучше получится. Это, конечно, не так. Ведь чем выше позиция – тем лучше надо уметь анализировать и обобщать, и тем меньше конкретных задач и готовых алгоритмов. Но воспринять обратную связь им тоже сложно. А нам, оценщикам, сложно ее в таких случаях давать. Человек ведь не виноват, что не может. И приз желанный не получит. И развиваться уже поздно. Зря напрягался и мучился, переживал стрессовую ситуацию оценки.

Именно поэтому я рекомендую своим клиентам (и сама так делала, когда была руководителем) сначала проводить тестирование, включающее оценку интеллектуальных способностей. И не мучить дорогостоящими и стрессогенными процедурами ассессмента тех, кто уже на тестах показывает низкие результаты по уровню интеллектуальных способностей.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Feedforward как способ усилить себя

Спросить совета, оказавшись в сложной ситуации – это довольно распространенное поведение. А спрашивать у других, как лучше изменить себя? По моим наблюдениям, это редко встречается.

Знаменитый коуч Маршалл Голдсмит придумал технику feedforward: вместо обратной связи (feedback) он предложил использовать опережающую, нацеленную не на прошлое поведение, а на будущее.

Идея такая. Выберите одну привычку / проявление / поведенческую особенность, которую вы хотите у себя изменить. Это должно быть такое изменение, которое улучшит вашу жизнь. И запросите feedforward у нескольких своих знакомых.

Процесс состоит из пяти шагов:
1. Четко и ясно изложите свою цель.
2. Попросите дать вам две идеи, лучше всего нестандартные. Остановите знакомого, если он начинает рассуждать о вашем поведении, которое он наблюдал. Попросите поделиться только советами и идеями на будущее.
3. Внимательно выслушайте и запишите.
4. Скажите «спасибо». Не оценивайте идеи («классная идея», «ну это вряд ли подойдет» и т.п.), не оправдывайтесь, не говорите, что уже пробовали это и т.д. Если идея кажется вам нерелевантной – вы потом сможете проигнорировать ее. Но вдруг окажется, что многие люди предлагают именно эту, и стоит разобраться в ней лучше?
5. Таким же образом опросите других знакомых.

Подход Голдсмита состоит в том, что можно помочь человеку изменить свое поведение, не зная его прошлого и особенностей жизни. Можно просто поделиться личным опытом или советами по конкретной теме. Насколько это полезно? Участники тренингов Голдсмита, которым он давал это упражнение, отмечали, что это полезно и, более того, вдохновляюще и весело.

Попробуем? Желаю вам интересной недели! А те, кто готовы к открытому эксперименту, напишите в комментарии, какое поведение вы хотели бы изменить. И пусть те, кто готов поделиться личным опытом ─ ответят. Всем участникам эксперимента подарю книгу знаменитого коуча Маршалла Голдсмита 😉

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Зачем успешному лидеру меняться? Когда надо идти к коучу? Кого можно назвать «хорошим клиентом» коуча? Сколько по времени длится коучинг? В каких случаях работу с клиентом стоит завершить?


Вот рассуждения на эту тему коуча Маршалла Голдсмита. Я с ними во многом согласна. Про психотерапевтов только не согласна, что они якобы просто слушают жалобы, и больше ничего не делают. Это, конечно, не так.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

С кем и куда ─ как основные вопросы будущего самосознания

Однажды поделилась с сотрудниками выводом: "Кто, ─ сказала им, ─ важнее, чем как!". Имея ввиду подбор наставника к стажеру. А молодой сотрудник В. услышал по-своему, по-весеннему (тоже была весна), и задумчиво так переиначил: "Как ты, Маша, правильно это заметила, что как ─ оно важнее, чем с кем...".

Моя дипломная работа была посвящена тому, как в значимых отношениях в паре и в постоянном коллективе (студенческом, рабочем) меняется восприятие человеком других людей. Меняются при этом личностные конструкты, или когнитивные шаблоны, в которые человек упаковывает реальность. С помощью личностных конструктов человек, как ученый-исследователь, оценивает других и пытается спрогнозировать их поведение. Если его конструкты работают хорошо, они становятся очень сильными и прочными. А если нет, то человек сначала теряется, а потом создает новые, и проверяет их.

Оказалось, что даже можно предсказать, как именно конструкты изменятся, если ты поживешь вот с этим, например, человеком, и спрогнозировать, как вы будете относиться друг к другу в этом союзе со временем. В этом смысле, какого партнера или какое окружение вы выбираете на длительный срок – во многом определяет то, как вы будете мыслить и каких людей предпочитать в будущем (понимание этого значительно усложнило бы людям выбор партнеров – возможно, и хорошо, что это секрет 😉).

Меняя круг партнеров, общения, рабочие коллективы, человек встречает новые вызовы своей когнитивной модели. Некоторые из них оказываются для него развивающими – усложняют когнитивную модель, создают новые конструкты и связи между ними, и человек начинает более сложно и точно видеть других людей. А некоторые вызовы консервируют и даже замедляют развитие социальной проницательности. Принимая их без должной подготовки, человек переходит в режим самосохранения, где людей оценивают совсем простыми конструктами типа «хороший-плохой», «свой-чужой».

С некоторыми вызовами можно справиться с помощью руководителя или консультанта, которые помогают разобраться, что к чему, как это понимать, подскажут способы объяснения реальности и подсветят будущее. А с некоторыми вызовами и справляться не стоит, если критично оценивать свои силы.

В рамках карьерного консультирования я сопоставляю культуру компании и личность клиента: каков их шанс совпасть, не поранив моего клиента, и даю рекомендации по работе с руководителем и коллегами для лучшего понимания реальности, успешного решения внутренних и внешних конфликтов, продвижения или сохранения позиции.

А чтобы изменить свою жизнь в лучшую сторону в долгосрочной перспективе, стоит походить на когнитивную психотерапию. Она помогает обнаружить и скорректировать искажения мышления и восприятия других людей, усилить свою проницательность, развить эмоциональный интеллект. И в итоге стабилизировать самооценку и вступать в новые личные и рабочие отношения увереннее и осознаннее.

Формат работы, который вам подойдет, мы вместе выберем на первой консультации. Записывайтесь вот тут: @Mariatih

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Какой я руководитель? Вопросы для самоанализа

Если с KPI все отлично, руководители нечасто задаются вопросом, достаточно ли они хороши как руководители 😉 Особенно если их фокус внимания обращен преимущественно "наверх", к собственному боссу, а не "вниз", к сотрудникам. Когда текучесть, например, воспринимается как досадное свойство неудачного поколения персонала или недоработки HR, а не как отражение ограничений своего стиля управления людьми.

А меж тем вопросы полезные, как для самоанализа, так и для обсуждения на групповых и индивидуальных коуч-сессиях. Попробуйте.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

От чего зависит точность оценки? Почему на «Лидерах России» чаще побеждают руководители из крупных компаний?


Версия руководителя конкурса А.Комиссарова, изложенная в его диссертации, следующая: «…при прочих равных условиях лица, представляющие высшие управленческие кадры в крупных организациях, успешнее остальных групп проходили конкурсные испытания на разных этапах и с большей вероятностью оказывались победителями конкурса. Это свидетельствует о том, что процедуры и задания конкурса, скорее всего, способствовали достижению основной цели ─ отбора людей с компетенциями, соответствующими высшему управленческому составу».

Я бы добавила гипотезы на этот счет. Во-первых, выходцы из крупных компаний, особенно сделавшие там хотя бы 1-2 шага в карьере, имеют неоднократный опыт прохождения тестирований, ассессмент-центров и девелопмент-центров. Для них процедуры и задания привычнее, правила игры понятны, а следовательно, и фактор стресса для них ниже. Они быстрее ориентируются в ситуации и чувствуют себя увереннее. Во-вторых, в крупных компаниях их стимулируют идти на конкурс, обеспечивая дополнительной материальной и нематериальной мотивацией и часто целенаправленной подготовкой внутри своих компаний. В-третьих, группа руководителей из крупной компании фактически представляет собой группу взаимной поддержки, чего лишены идущие на конкурс одиночки.

А что еще может влиять на объективность оценки? Бизнес, как известно, делают люди. Конкурс ─ тоже. И в ситуации очной оценочной конференции, где процедура оценки недостаточна защищена от субъективности оценщика (один наблюдатель на 10 человек), может сильно влиять человеческий фактор. Уровень позиций оценщиков в компаниях, где они работают, значительно ниже уровня топ-менеджеров, которых они оценивают. Опыта карьерного роста в крупных компаниях, как правило, нет. Насколько оценщики способны оценить стратегическое мышление, политические игры по выстраиванию партнерств и инновационность…?

Ну и еще один момент. Среди конкурсантов предыдущих лет более 80% составляли мужчины. Руководители из крупных компаний ─ это мужчины, успешные в искусстве нравиться (в том числе HR-ам) и делать карьеру. Они ухоженные, хорошо одетые, энергичные. А наблюдатели? На 70% это женщины. В какой степени уверенная манера поведения и внешний вид мужчин-конкурсантов влияет на женщин-наблюдателей? И что влияет больше ─ этот фактор или уровень развития компетенций? И почему, например, люди с лишним весом ─ редкость среди победителей конкурса? Эх, такой диссертации еще не заявлено. А интересно было бы почитать 😊

А вы как думаете, читатели?

@ExecutiveTrainer

Как подготовить и провести опрос сотрудников?

Снова возникла в профессиональной группе тема опросов персонала. Свежий пример: HR провел опрос, приняло участие всего 42% сотрудников 🤦‍♀️ Как презентовать это руководству?

Презентовать ─ рано. Для начала надо проанализировать причины: почему мало ответов. О чем это может говорить?

• Опрос очень длинный или сделан неудобно: люди его не заканчивают
• Вопросы непонятные, или не вполне применимые к практике компании, или некорректные (например, в один вопрос включены три фактора), или плохо сформулированные (типа «я никогда не отказываюсь принимать участие в неформальных мероприятиях»);
• Процедура опроса выглядит небезопасной. Люди не верят, что участие останется без негативных последствий, опасаются санкций;
• В компании новое руководство, и доверия к нему и к его опросам еще нет;
• В компании руководство, которое продемонстрировало негуманное отношение к людям и/или негативные последствия по итогам опросов, доверия к нему уже нет;
• Непосредственные руководители дали понять сотрудникам, что относятся к опросу несерьезно, или наоборот, привлекли слишком пристальное внимание к опросу (такое бывает, если им поставили KPI на вовлеченность, или они боятся увидеть недостаточно хорошие отзывы о своей работе);
• Тот, кто проводит опрос, не пользуется авторитетом в компании, люди не спешат выполнить его просьбу. При этом на опросы, исходящие от других персон, отвечают более активно;
• Опросы уже проводились в компании, по их итогам ничего не изменилось, или изменения не были сообщены сотрудникам.

И что же надо сделать HR-у, чтобы сотрудники заинтересованно и вовремя отвечали на опросы? Ответ завтра.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

7 шагов подготовки опроса сотрудников

1. Определить цели опроса. Что и для чего мы хотим узнать? Как будем это использовать?

2. Продумать процедуру сбора данных. От чьего имени будет опрос? В какой день/период? Нужно собрать ответы хотя бы 2/3 сотрудников, в идеале 80%. Онлайн или вручную? Все одновременно в определенное время или дадим несколько дней? Если несколько дней, как будем напоминать? Ответы анонимные или нет? Можно и так, и так, главное, чтобы честно: без доверия получим недостоверные результаты.

3. Подготовить вопросы. Каждый вопрос должен иметь только один целевой фокус и быть понятным, а также соотносимым с реальностью отвечающих. В опроснике должны быть разные типы вопросов. Не только закрытые, но и альтернативные, и открытые, и возможность добавить комментарий ─ это поможет людям точнее высказаться, а нам – проанализировать данные. Опросник Q12, который часто используют российские компании, например, с этой точки зрения плох: только закрытые вопросы, больше одного целевого фокуса в некоторых из них. Его обязательно надо дополнять другими вопросами, если мы хотим правда понять, что с вовлеченностью в компании. Не стесняйтесь обратиться к консультанту, чтобы сделать качественный опросник. Лучше потратить немного денег, чем позориться перед своими сотрудниками.

4. Определить порядок задавания вопросов. Постепенное введение в тему позволит отвечающему точнее вспомнить свои впечатления, лучше определить свой ответ. Главный фокус опроса должен быть перепроверен хотя бы дважды с помощью разного типа вопросов.

5. Прописать инструкцию к опросу. В ней обязательно надо указать, какова цель опроса, кто его проводит, что с конфиденциальностью ответов, сколько времени нужно на заполнение.

6. Подготовить коммуникацию с сотрудниками. Как привлечем внимание к важности опроса? Как покажем безопасность заполнения опросника для сотрудников и значимость их мнений для компании? Формальные рассылки писем как единственный инструмент коммуникации – не очень эффективно для создания доверия. В сообщении об опросе должно быть указано, зачем он проводится, какая польза будет для компании и сотрудников, а если опросы уже проводились ранее – то еще и примеры позитивных последствий: что изменилось после опроса в лучшую сторону.

Работая заместителем генерального директора по персоналу, на первые опросы я лично приходила в магазины, объясняла, зачем нужен опрос, раздавала бланки опроса, показывала, что можно заполнить его совсем безопасно: просто поставив плюсики/крестики (поначалу люди боялись писать комментарии – а вдруг их опознают по почерку).

Неоднократно я собирала данные как внешний консультант в компаниях своих клиентов. Люди открываются легче, когда видят отсутствие предвзятости, заведомо ровное и доброжелательное отношение ко всем, продуманный четкий процесс, понимают, что к ним пришел эксперт. Очень хорошо, когда перед этим руководитель компании / подразделения предупредит об опросе и пояснит, зачем он нужен и как важны мнения сотрудников.

7. Провести пилотное исследование на одном из подразделений. Посчитать время, которое уходит на заполнение. Спросить отвечавших, как им опрос. Убедиться, что вопросы понятны, однозначны. Скорректировать то, что окажется неудобным и непонятным.

Если вы дочитали до этого места, то наверняка уже вспомнили ситуацию, когда сами отвечали на опрос в своей компании. Что побудило вас тогда ответить на опрос? Напишите, пожалуйста, в комментарии.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

А что кроме опросов?

Опрос фиксирует мнения людей, которые меняются в разные моменты времени, под влиянием эмоций и событий. Лучший опрос – это регулярные опросы 😊, позволяющие отследить динамику. Еще полезно иметь данные, собранные одновременно в разных подразделениях – тогда можно лучше понять происходящее в каждом из них. Впрочем, это касается и других инструментов сбора данных. А какие еще инструменты помогают собрать данные?

Фокус-группы. Это если мы хотим понять, как люди воспринимают то или иное событие, продукт, изменение, или даже свою компанию. Собрать их мнения и отношения, но не довольствуясь тем, что они скажут сходу, а позадавав им различные вопросы, уточнив ответы, предложив эксперименты. Я использую их при разработке моделей компетенций, опросников вовлеченности и удовлетворенности, в исследованиях психологического климата.

Наблюдения. Самые разнообразные – от фотографии рабочего дня до визитов тайных покупателей. Очень полезно посмотреть со стороны, что же на самом деле происходит на рабочих местах, на собраниях, в беседах с кандидатами и сотрудниками. Важно, чтобы присутствие наблюдателя как можно слабее влияло на процесс.

Прямые измерения. Например, текучесть персонала зимой и летом, у этого начальника и у другого, скорость обслуживания клиента на кассе, количество клиентов, с которыми работает менеджер, средний чек, количество отклонений от первоначального графика работ.

Анализ документов. Какие процессы и правила в компании согласовали и утвердили? А какие даже не пытались создать? Как эти документы создавались? Кто был вовлечен? Насколько проработаны положения, гайды, инструкции? Как их применяют?

Все это дает много ценной информации для консультанта, погружающегося в жизнь компании, чтобы создать программу подбора или оценки, обучения или развития лояльности. Какой же инструмент самый надежный? Надежность выше, когда мы можем перепроверить данные разными способами. Я всегда за сочетание инструментов. Приведу пример.

Один из ваших менеджеров по продажам продает на 30% больше, чем его коллеги. О чем это говорит? Он хороший продавец, у него отличные навыки продаж? А может, никаких особых навыков нет, просто он мотивирован и старается, а остальные нет? Или у компании хорошая реклама, а наш менеджер неотрывно сидит у телефона и «снимает пенки», пока другие бегают в полях и уговаривают потенциальных клиентов? А, может быть, этот менеджер пришел в отдел раньше всех и собрал самую большую клиентскую базу, а остальные пришли позже и еще не успели? А может быть, начальник как-то особенно выделяет его и отдает лучших клиентов? Или, например, этот менеджер, работающий в сфере обратного инжиниринга, единственный мужчина в отделе, и клиенты больше доверяют ему вот по такой причине? А возможно, по сравнению с менеджерами конкурента это всего лишь средние результаты? Или, наоборот, выдающиеся?

Чтобы точно понимать ответ на этот и другие вопросы, которые встают, например, перед разработчиком тренинга по продажам, нужно собрать и количественные, и качественные данные. И поговорить с людьми, и анонимный опрос провести, и понаблюдать за работой с клиентами, и запросить данные в отделе маркетинга. И тогда мы получим интересную объемную картину, которая поможет построить полезную работу с этим отделом.

Как правило, когда начинаешь работать с компанией по запросу, приходится стартовать со сбора данных. Только продвинутые руководители (например, те, кто хорошо поработали с коучем) не довольствуются теми данными, которые собирают аналитики, а сами создают запросы на информацию, занимаются анализом ситуации в своих подразделениях и даже просят HR-ов или внешних консультантов провести исследования. Некоторые даже просят собрать на них самих обратную связь!) Меж тем, если уделить этому внимание и отнестись с интересом к работе и мнениям своих сотрудников, может появиться много полезных идей и даже инсайтов относительно того, как стать более продуктивными, или эффективными, или вовлеченными.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Привет из Кенозерья, дорогие читатели! Знакомясь с верованиями, обычаями и пирогами этой удаленной и обособленной земли, обнаружила я интересный элемент местной организационной культуры.

У кенозеров есть 2 формата посещения друг друга: «к празднику» и «на бесёду». Когда гость приходит к празднику, он угощается тем, что приготовил хозяин. А когда на бесёду — приносит свой вклад в трапезу.

Подумалось, что эти форматы хорошо подходят к общению в соцсетях. Есть подписчики, которые приходят разделить праздник, угощаются, ставят лайки. А есть те, кто настроены на разговор и вносят свой вклад - комментируют.

Новыми красками заиграло для меня слово «собеседник». Это ведь не только про умение поддержать разговор, но и про намерение, про выражение готовности участвовать.

Мне нравится, когда вы включаетесь! Приглашаю вас к беседам. На этой неделе поговорим про коучинг.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Коучинг, кейс 1

Один из типичных запросов в коучинге – взаимодействие с другими людьми. Рассказала знакомая: у них в компании работает коуч, и ей оплатили 5 сессий с ним. Она обрадовалась бенефиту. Решила обсудить с коучем ситуацию с коллегой Н., с которой никак не удается найти общий язык. Рассказала коучу историю, как все происходило. Коуч спрашивает: «А как ее зовут?». Клиентка, поколебавшись, назвала имя. «А, я с ней тоже работаю! - сказала коуч. - Она такая приятная женщина, странно, что вы не можете найти общий язык…». Как вы думаете, дорогие читатели, что произошло дальше?

@ExecutiveTrainer

Коучинг. Путь к доверию.

Решить кейс многим из вас удалось, дорогие читатели. Вы и использовали эмпатию, и заметили важные моменты в коротком разговоре коуча с клиентом: коуч не поработал над установлением контакта, не стимулировал рассказ клиента и не выслушал его, поделившись своей оценкой. Все это может способствовать тому, что клиент почувствует давление, обесценивание своих чувств и проблемы, вместо того чтобы ощутить доверие.

Что же произошло дальше? Знакомая моя рассказала, что почувствовала себя небезопасно; сразу почему-то ей пришла в голову мысль о том, что коуч может высказаться и о ней, да и не только коллеге, но и начальству. Она не ушла прямо с сессии, но полезной для себя идеи так и не вынесла. Больше она к этому коучу не пошла.

Боязнь разглашения конфиденциальной информации, или, другими словами, недостаточное доверие к коучу - серьезное препятствие для продуктивной работы. Коуч, имеющий договор с компанией, а не с конкретным человеком, и работающий с несколькими людьми из одной компании ─ сейчас уже ситуация довольно частая. Как в этой ситуации формировать доверие?

Если коуча для клиента выбрала компания, обязательно должна состояться встреча-знакомство, с последующей возможностью для клиента отказаться от совместной работы с этим специалистом. На встрече коучу стоит рассказать о себе, своем опыте и принципах работы, а клиенту ─ о своей роли в организации и важных для него задачах, вызовах, хотя бы в общем виде обозначить поле для работы с коучем. И, конечно, задать вопросы.

Я рекомендую проводить трехсторонние встречи: коуч, потенциальный клиент, заказчик-представитель компании (HR или руководитель клиента). Чтобы заказчик описал цели привлечения коуча, рассказал о критериях выбора, обозначил условия работы с ним: продолжительность работы, возможность переносить время сессий, степень участия клиента в оплате работы коуча. А также в присутствии клиента подтвердил, что не будет запрашивать и получать от коуча информацию о содержании и даже тематике сессий. В свою очередь, заказчику, как и клиенту, важно еще раз услышать от коуча, что информация о компании и о клиенте останется недоступной для третьих лиц.

Коуч не погружается глубоко в бизнес компании (это роль консультанта, эксперта) и не может гарантировать, что бизнес-результаты клиента улучшатся. Однако часто и заказчик, и клиент надеются на это как на потенциальный результат коучинга. Здесь важно проговорить роли и ответственность.

Коучинг предполагает сотрудничество на-равных, готовность обеих сторон. Если клиент согласился на коучинг, не имея этой готовности (например, из любопытства, или под разного рода давлением), он может обнаружить в начале сессии, что не хочет открываться, говорить о проблемах или обсуждать с посторонним человеком свои цели и планы. И что тогда ─ попробовать использовать полученную от компании возможность, или сохранить душевное равновесие и отказаться от сессий, или обсудить сначала с коучем менее значимую проблему? Вопрос непростой, он и про то, как мы обходимся с новыми возможностями, и про то, насколько мы толерантны к неопределенности, и, конечно, про то, как мы оцениваем людей.

Конечно, удобнее для обоих, когда клиент выбирает коуча сам, доверившись рекомендации или почувствовав созвучность его текстам/выступлениям. Но и в таких случаях клиент может начать проверять коуча, вплетая в ткань разговора упоминания других клиентов, их результатов, моментов из сессий с ними. Порой звучит и ревность: почему ему дали такую рекомендацию / домашнее задание, а мне нет? Важно однозначно дать понять: опыт коучинга его друзей/коллег/рекомендовавших коуча знакомых обсуждаться не будет. Это может вызвать неоднозначную реакцию (и тогда стоит ее обсудить), но в долгосрочной перспективе такое поведение коуча создает базу для формирования доверия.

А что еще можно сделать для создания доверия? Давайте обсудим.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer