Про то, как повлиять на руководителей и про выбор инструментов решения HR-задач
@ExecutiveTrainer
На днях слушала вебинар известной консалтинговой компании про внедрение изменений. И вот рассказ о кейсе: консультантов пригласили в розничную компанию поработать с директорами магазинов. Нужно, чтобы директора больше занимались сотрудниками и настроили более внимательный клиентский сервис. Консультанты очень обрадовались такому понятному запросу и тому, что спонсор изменений вовлечен. И… предложили провести обучение всех директоров практикам регулярного менеджмента.
Давайте порассуждаем. Почему директора не работают с коллективом и с клиентами? То ли не понимают, зачем это надо, то ли считают, что это невозможно, то ли видят какие-то другие, более важные, задачи, то ли им кажется, что они и так делают то, что надо. Вероятность того, что они просто жаждут работать с людьми вовлеченно и заинтересованно, но не умеют – и тогда надо их просто научить – небольшая. И то, что проект в итоге провалился после ухода из компании спонсора изменений, как бы намекает нам, что внутренней мотивации к обучению у директоров не было.
На мой взгляд, если взрослые люди, директора магазинов, не работают с коллективом и не делают так, чтобы коллектив качественно работал с клиентами – это разговор сначала про лидерство, про смыслы и про себя на работе, потом про требования компании (сообщали ли их директорам? в какой форме?) и образ результата, и только потом, очень не сразу, про техники работы с сотрудниками. А еще неплохо бы разобраться, что на самом деле происходит в магазинах, как были собраны данные, на основе которых руководство решило, что необходимы изменения…
Продолжение завтра, ок?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
@ExecutiveTrainer
На днях слушала вебинар известной консалтинговой компании про внедрение изменений. И вот рассказ о кейсе: консультантов пригласили в розничную компанию поработать с директорами магазинов. Нужно, чтобы директора больше занимались сотрудниками и настроили более внимательный клиентский сервис. Консультанты очень обрадовались такому понятному запросу и тому, что спонсор изменений вовлечен. И… предложили провести обучение всех директоров практикам регулярного менеджмента.
Давайте порассуждаем. Почему директора не работают с коллективом и с клиентами? То ли не понимают, зачем это надо, то ли считают, что это невозможно, то ли видят какие-то другие, более важные, задачи, то ли им кажется, что они и так делают то, что надо. Вероятность того, что они просто жаждут работать с людьми вовлеченно и заинтересованно, но не умеют – и тогда надо их просто научить – небольшая. И то, что проект в итоге провалился после ухода из компании спонсора изменений, как бы намекает нам, что внутренней мотивации к обучению у директоров не было.
На мой взгляд, если взрослые люди, директора магазинов, не работают с коллективом и не делают так, чтобы коллектив качественно работал с клиентами – это разговор сначала про лидерство, про смыслы и про себя на работе, потом про требования компании (сообщали ли их директорам? в какой форме?) и образ результата, и только потом, очень не сразу, про техники работы с сотрудниками. А еще неплохо бы разобраться, что на самом деле происходит в магазинах, как были собраны данные, на основе которых руководство решило, что необходимы изменения…
Продолжение завтра, ок?
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍17❤🔥7🔥3
Про то, как повлиять на руководителей и про выбор инструментов решения HR-задач. Продолжение.
@ExecutiveTrainer
Так, и что делать, чтобы директора захотели вести себя по-другому, заботиться о сотрудниках и о клиентах? Есть несколько стимулов, которые помогают взрослым людям изменить свое поведение. Первый из них – обратная связь. В аналогичной ситуации, когда я решала задачу изменить подход к работе директоров магазинов, я начала с программ оценки. Сначала по всем магазинам прошли тайные покупатели, которые дали обратную связь о том, как их обслуживали и какие чувства у них после этого остались. И не один раз, а так, чтобы точно обнаружились закономерности в работе торговых команд. Эти отчеты были обсуждены с директорами как наедине, так и в группах (в обезличенном виде). Потом была собрана обратная связь от сотрудников – как они себя чувствуют на работе, какое поведение директоров помогает им быть эффективными. И эту обратную связь мы тоже с директорами обсудили. Тут были и коучинг, и планирование индивидуального развития.
Потом начались тренинги по лидерству: кто такой лидер в магазине, куда он свою команду ведет, на что в себе опирается, с какой позиции выстраивает взаимодействие с сотрудниками, о чем и как с ними разговаривает. А потом у директоров появились KPI (еще один стимул) – какой должна быть удовлетворенность клиентов и персонала, каким должен быть возврат клиентов в этот магазин, как должны расти продажи, чтобы директор получал интересный для него бонус.
Вот после этого у части директоров возник запрос «научите» (а у части не возник – кто-то предпочел действовать самостоятельно). И в магазины пришли тренеры, которые стали обучать практикам менеджмента: как организовать работу в зале, как проводить собрания, как проводить инструктажи, как контролировать работу.
Затем у сотрудников в компании возникла возможность попасть в кадровый резерв. Это очень стимулирует инициативных и целеустремленных. И директоров магазинов тоже стимулирует – они перестают чувствовать себя вне закона и у Христа за пазухой, наблюдая, как новички успешно заменяют матерых волков, почему-то не показывающих нужного компании результата.
Еще один прекрасный стимул изменений для руководителей – это интерес (а иногда и зависть) к чужому успешному опыту. Мы проводили сбор лучших практик и организовывали обмен ими на клубах директоров. Хочешь учиться, но не у тренеров – пожалуйста, учись у коллег. Клубы директоров стимулировали появление в компании новых авторитетов – ролевых моделей, тех, кто успешно добивался целей, с кого хотелось брать пример. Они стали наставниками новеньких директоров… Вот такие воспоминания навеял на меня кейс про управление изменениями.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
@ExecutiveTrainer
Так, и что делать, чтобы директора захотели вести себя по-другому, заботиться о сотрудниках и о клиентах? Есть несколько стимулов, которые помогают взрослым людям изменить свое поведение. Первый из них – обратная связь. В аналогичной ситуации, когда я решала задачу изменить подход к работе директоров магазинов, я начала с программ оценки. Сначала по всем магазинам прошли тайные покупатели, которые дали обратную связь о том, как их обслуживали и какие чувства у них после этого остались. И не один раз, а так, чтобы точно обнаружились закономерности в работе торговых команд. Эти отчеты были обсуждены с директорами как наедине, так и в группах (в обезличенном виде). Потом была собрана обратная связь от сотрудников – как они себя чувствуют на работе, какое поведение директоров помогает им быть эффективными. И эту обратную связь мы тоже с директорами обсудили. Тут были и коучинг, и планирование индивидуального развития.
Потом начались тренинги по лидерству: кто такой лидер в магазине, куда он свою команду ведет, на что в себе опирается, с какой позиции выстраивает взаимодействие с сотрудниками, о чем и как с ними разговаривает. А потом у директоров появились KPI (еще один стимул) – какой должна быть удовлетворенность клиентов и персонала, каким должен быть возврат клиентов в этот магазин, как должны расти продажи, чтобы директор получал интересный для него бонус.
Вот после этого у части директоров возник запрос «научите» (а у части не возник – кто-то предпочел действовать самостоятельно). И в магазины пришли тренеры, которые стали обучать практикам менеджмента: как организовать работу в зале, как проводить собрания, как проводить инструктажи, как контролировать работу.
Затем у сотрудников в компании возникла возможность попасть в кадровый резерв. Это очень стимулирует инициативных и целеустремленных. И директоров магазинов тоже стимулирует – они перестают чувствовать себя вне закона и у Христа за пазухой, наблюдая, как новички успешно заменяют матерых волков, почему-то не показывающих нужного компании результата.
Еще один прекрасный стимул изменений для руководителей – это интерес (а иногда и зависть) к чужому успешному опыту. Мы проводили сбор лучших практик и организовывали обмен ими на клубах директоров. Хочешь учиться, но не у тренеров – пожалуйста, учись у коллег. Клубы директоров стимулировали появление в компании новых авторитетов – ролевых моделей, тех, кто успешно добивался целей, с кого хотелось брать пример. Они стали наставниками новеньких директоров… Вот такие воспоминания навеял на меня кейс про управление изменениями.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍9🔥7❤5
Тайм-менеджмент – это всегда очень личная история.
Беседуем в канале @ExecutiveTrainer с Катей Высоцкой, основателем международного конкурса методистов бизнес-обучения, о ее практиках организации жизни:
❣️Цели на 10 лет и на 3 недели
❣️3 вида отдыха в течение дня
❣️Антирасписание и другие лайфхаки
Поставьте 👍, если интервью было для Вас интересным! И пишите, если хотите поделиться своими практиками самоорганизации.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Беседуем в канале @ExecutiveTrainer с Катей Высоцкой, основателем международного конкурса методистов бизнес-обучения, о ее практиках организации жизни:
❣️Цели на 10 лет и на 3 недели
❣️3 вида отдыха в течение дня
❣️Антирасписание и другие лайфхаки
Поставьте 👍, если интервью было для Вас интересным! И пишите, если хотите поделиться своими практиками самоорганизации.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍15❤9
Audio
Личные практики тайм-менеджмента: интервью с Катей Высоцкой
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍10
Рассказываю о прокрастинации. Спасибо за организацию интервью @flowofwork
Продолжение завтра.
Продолжение завтра.
❤9
Forwarded from В потоке работы L&D
~ О прокрастинации /первая часть/
Е.: Что такое прокрастинация – лень, скука, нездоровье?
М.Т.: Это привычка постоянно откладывать начало работы или отдельные дела на потом. Человек не делает то, что он сам считает в данный момент приоритетом делания. И при этом мучается, переживает, испытывает чувство вины. То есть ведет себя иррационально.
Прокрастинатор – не лентяй. Он не тратит время на отдых – потому что настроен на работу и не разрешает себе отдыхать. Он, как и трудоголик, все время чем-то занят, поглощен суетой срочных и не срочных дел – всевозможных и разных, но не тех, которые сделать важно, не дел категории А. В итоге вот уже и усталость, и эмоциональное истощение, и времени как-то совсем мало остается, а важные дела так и не начаты.
Что стоит за этим? Есть варианты.
Возможно, дело в конфликте мотиваций: приоритеты определены неверно. Человек чувствует, что на самом деле надо делать что-то другое, но не понимает, что – и не делает ничего.
Может быть рассогласование с ценностями и целями – человек заставляет себя делать то, что в глубине души он считает ненужным, бессмысленным или даже неправильным. И прокрастинация – попытка избежать направления сил и энергии в то, что кажется ненужным или бессмысленным.
Возможно, дело в том, что задача сложная. И источником прокрастинации может выступать перфекционизм – желание выполнить задачу идеально и неуверенность в том, что это удастся сделать. Неуверенность может быть не осознана, а может быть и осознана в виде страха поражения (“я не справлюсь”, “я опозорюсь”).
Причиной может быть и потеря мотивации в определенный период или в определенном рабочем окружении, например, ощущение несправедливости вознаграждения, или нежелание иметь дело с очень капризными клиентами; и в принципе неумение поддерживать самомотивацию.
Это может быть также проблема с самоконтролем, тайм-менеджментом, неумение организовать себя, выстроить осознанный и конструктивный способ проживать свою жизнь. Человек избегает важных дел и ищет легкие и приятные, на самом деле будучи переутомленным и нуждаясь в отдыхе.
Проявления прокрастинации бывают связаны и с личностными чертами: высоким уровнем эмоциональной нестабильности, тревожности. Это особенно заметно в периоды изменений, само наличие которых уже подхлестывает тревогу.
А может быть, прокрастинация подсвечивает жизненную стратегию избегания.
В целом, говоря о прокрастинации, я бы избегала заочных диагнозов по одному симптому.
Е.: Замечено: чем больше у меня задач в ограниченном времени и плотный график, тем активнее я работаю, быстро решаю дела, больше успеваю и меньше устаю. Почему так происходит?
М.Т.: Принятие на себя внешних обязательств – один из способов самоорганизации. Вы перестаете бороться с собой и направляете энергию на то, чтобы соответствовать сформированным ранее социальным ожиданиям.
Некоторые люди специально дожидаются такого момента, считая, что это состояние их мобилизует. Такие прокрастинаторы называются активными. Они искусственно подгоняют себя, дожидаясь, пока задачи станут срочными и важными.
Друзья, вы можете задавать вопросы Марии прямо в комментариях, а завтра выйдет вторая часть разговора 🌱
@flowofwork #интервью
канал Марии Время тренинга
Е.: Что такое прокрастинация – лень, скука, нездоровье?
М.Т.: Это привычка постоянно откладывать начало работы или отдельные дела на потом. Человек не делает то, что он сам считает в данный момент приоритетом делания. И при этом мучается, переживает, испытывает чувство вины. То есть ведет себя иррационально.
Прокрастинатор – не лентяй. Он не тратит время на отдых – потому что настроен на работу и не разрешает себе отдыхать. Он, как и трудоголик, все время чем-то занят, поглощен суетой срочных и не срочных дел – всевозможных и разных, но не тех, которые сделать важно, не дел категории А. В итоге вот уже и усталость, и эмоциональное истощение, и времени как-то совсем мало остается, а важные дела так и не начаты.
Что стоит за этим? Есть варианты.
Возможно, дело в конфликте мотиваций: приоритеты определены неверно. Человек чувствует, что на самом деле надо делать что-то другое, но не понимает, что – и не делает ничего.
Может быть рассогласование с ценностями и целями – человек заставляет себя делать то, что в глубине души он считает ненужным, бессмысленным или даже неправильным. И прокрастинация – попытка избежать направления сил и энергии в то, что кажется ненужным или бессмысленным.
Возможно, дело в том, что задача сложная. И источником прокрастинации может выступать перфекционизм – желание выполнить задачу идеально и неуверенность в том, что это удастся сделать. Неуверенность может быть не осознана, а может быть и осознана в виде страха поражения (“я не справлюсь”, “я опозорюсь”).
Причиной может быть и потеря мотивации в определенный период или в определенном рабочем окружении, например, ощущение несправедливости вознаграждения, или нежелание иметь дело с очень капризными клиентами; и в принципе неумение поддерживать самомотивацию.
Это может быть также проблема с самоконтролем, тайм-менеджментом, неумение организовать себя, выстроить осознанный и конструктивный способ проживать свою жизнь. Человек избегает важных дел и ищет легкие и приятные, на самом деле будучи переутомленным и нуждаясь в отдыхе.
Проявления прокрастинации бывают связаны и с личностными чертами: высоким уровнем эмоциональной нестабильности, тревожности. Это особенно заметно в периоды изменений, само наличие которых уже подхлестывает тревогу.
А может быть, прокрастинация подсвечивает жизненную стратегию избегания.
В целом, говоря о прокрастинации, я бы избегала заочных диагнозов по одному симптому.
Е.: Замечено: чем больше у меня задач в ограниченном времени и плотный график, тем активнее я работаю, быстро решаю дела, больше успеваю и меньше устаю. Почему так происходит?
М.Т.: Принятие на себя внешних обязательств – один из способов самоорганизации. Вы перестаете бороться с собой и направляете энергию на то, чтобы соответствовать сформированным ранее социальным ожиданиям.
Некоторые люди специально дожидаются такого момента, считая, что это состояние их мобилизует. Такие прокрастинаторы называются активными. Они искусственно подгоняют себя, дожидаясь, пока задачи станут срочными и важными.
Друзья, вы можете задавать вопросы Марии прямо в комментариях, а завтра выйдет вторая часть разговора 🌱
@flowofwork #интервью
канал Марии Время тренинга
❤7👍5🔥4
Forwarded from В потоке работы L&D
~ О прокрастинации /вторая часть/ начало
Екатерина: Почему часто бывает сложно следовать намеченному графику даже в ущерб своему настроению, физическому состоянию, результатам, перегружая себя в итоге?
Мария Тихонова: Здесь нужно посмотреть на ваш график. Часто бывает, что он перегружен делами и обязательствами, не учитывает необходимые перерывы на отдых и приятные дела. Только работа и учеба. Не удивительно, что человек начинает сопротивляться такому гиперфункциональному времяпровождению.
Другой возможный объект анализа – это содержание ваших дней. Насколько то, что вы себе запланировали, сочетается с вашими ценностями, жизненными целями, мечтами. Если ежедневные занятия слишком далеки от того, чем хотелось бы заниматься, возникает сопротивление. Оно может проявляться в форме прокрастинации, а может и в других формах.
Если сопротивление работе постоянное – стоит посмотреть внимательнее на то, чем вы занимаетесь, кем и с кем работаете. Возможно, нужно что-то изменить.
Е.: Что делать с прокрастинацией?
М.Т.: Развивать осознанность! В рамках когнитивно-поведенческой терапии клиент наблюдает, чем наполнено его сознание (дисфункциональные мысли, когнитивные искажения); как его мышление и установки приводят к прокрастинации. Работая с психотерапевтом, клиент переучивает свое мышление и вырабатывает новые поведенческие привычки, принимает новые установки (например, что ошибки допустимы; или что лучше сделать сейчас и приемлемо, чем никогда – идеально). И главное – клиент перестает верить в то, что откладывание на потом как-то особенно его мобилизует и приводит к супер-результатам, он начинает более трезво смотреть на себя и свою продуктивность. И в итоге обучается более здоровому поведению – на это уходит от 10 до 25 недель.
Е.: А если без психотерапии?
М.Т.: Для начала стоит освоить техники тайм-менеджмента: делить большие задачи на кусочки, работать небольшими порциями и делать перерывы (методика “помодоро” и ее аналоги). Это поможет снизить тревогу перед началом работы и все-таки приступить к ней. Еще одна возможность – ловить себя на прокрастинации и вместо нее устраивать себе активный отдых – прогулку, фитнес, зарядку. Это даст необходимый отдых и силы для сложных задач.
Развивать осознанность и самодисциплину можно и самостоятельно, и с друзьями. А еще можно это делать с бадди – это такой специальный друг, вместе с которым вы прокачиваете определенный навык: делитесь находками, морально поддерживаете друг друга, напоминаете о целях и обязательствах.
@flowofwork #интервью
канал Марии Время тренинга
🌱
Екатерина: Почему часто бывает сложно следовать намеченному графику даже в ущерб своему настроению, физическому состоянию, результатам, перегружая себя в итоге?
Мария Тихонова: Здесь нужно посмотреть на ваш график. Часто бывает, что он перегружен делами и обязательствами, не учитывает необходимые перерывы на отдых и приятные дела. Только работа и учеба. Не удивительно, что человек начинает сопротивляться такому гиперфункциональному времяпровождению.
Другой возможный объект анализа – это содержание ваших дней. Насколько то, что вы себе запланировали, сочетается с вашими ценностями, жизненными целями, мечтами. Если ежедневные занятия слишком далеки от того, чем хотелось бы заниматься, возникает сопротивление. Оно может проявляться в форме прокрастинации, а может и в других формах.
Если сопротивление работе постоянное – стоит посмотреть внимательнее на то, чем вы занимаетесь, кем и с кем работаете. Возможно, нужно что-то изменить.
Е.: Что делать с прокрастинацией?
М.Т.: Развивать осознанность! В рамках когнитивно-поведенческой терапии клиент наблюдает, чем наполнено его сознание (дисфункциональные мысли, когнитивные искажения); как его мышление и установки приводят к прокрастинации. Работая с психотерапевтом, клиент переучивает свое мышление и вырабатывает новые поведенческие привычки, принимает новые установки (например, что ошибки допустимы; или что лучше сделать сейчас и приемлемо, чем никогда – идеально). И главное – клиент перестает верить в то, что откладывание на потом как-то особенно его мобилизует и приводит к супер-результатам, он начинает более трезво смотреть на себя и свою продуктивность. И в итоге обучается более здоровому поведению – на это уходит от 10 до 25 недель.
Е.: А если без психотерапии?
М.Т.: Для начала стоит освоить техники тайм-менеджмента: делить большие задачи на кусочки, работать небольшими порциями и делать перерывы (методика “помодоро” и ее аналоги). Это поможет снизить тревогу перед началом работы и все-таки приступить к ней. Еще одна возможность – ловить себя на прокрастинации и вместо нее устраивать себе активный отдых – прогулку, фитнес, зарядку. Это даст необходимый отдых и силы для сложных задач.
Развивать осознанность и самодисциплину можно и самостоятельно, и с друзьями. А еще можно это делать с бадди – это такой специальный друг, вместе с которым вы прокачиваете определенный навык: делитесь находками, морально поддерживаете друг друга, напоминаете о целях и обязательствах.
@flowofwork #интервью
канал Марии Время тренинга
🌱
👍9❤4🔥1
Эмоции на работе
Подавление эмоций плохо сказывается на продуктивности работы. Исследования показывают, что наша работоспособность ухудшается, а способности к запоминанию уменьшаются, если мы боремся со своими эмоциями, пытаемся подавить их.
Есть и еще одно важное следствие борьбы с собой. Исследователь Арни Хохшильд наблюдал поведение сотрудников сервисной компании. Особенное внимание он обращал на тех, кто имитировал эмоции, которых требовал работодатель. Оказалось, что такое насилие над собой (Арни назвал его «эмоциональным трудом») быстро приводит к эмоциональному выгоранию.
Подавлять – плохо, а что же делать? Быть чуткими к своему эмоциональному состоянию и использовать его во благо. Например, в позитивном, приподнятом настроении людям лучше удается помогать другим, проявлять отзывчивость, а также генерировать новые идеи. В плохом настроении легче концентрироваться на деталях, находить ошибки и причинно-следственные связи, проводить аудиты и писать по ним отчеты. Если вы разгневаны – это возможность контейнировать свою энергию в физическую активность и получить удовлетворение от активности своего тела.
Умение вовремя осознать, что с тобой происходит, и заняться подходящим видом деятельности – это возможность быть и продуктивным, и удовлетворенным результатом. Это касается и выходных, друзья)
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Подавление эмоций плохо сказывается на продуктивности работы. Исследования показывают, что наша работоспособность ухудшается, а способности к запоминанию уменьшаются, если мы боремся со своими эмоциями, пытаемся подавить их.
Есть и еще одно важное следствие борьбы с собой. Исследователь Арни Хохшильд наблюдал поведение сотрудников сервисной компании. Особенное внимание он обращал на тех, кто имитировал эмоции, которых требовал работодатель. Оказалось, что такое насилие над собой (Арни назвал его «эмоциональным трудом») быстро приводит к эмоциональному выгоранию.
Подавлять – плохо, а что же делать? Быть чуткими к своему эмоциональному состоянию и использовать его во благо. Например, в позитивном, приподнятом настроении людям лучше удается помогать другим, проявлять отзывчивость, а также генерировать новые идеи. В плохом настроении легче концентрироваться на деталях, находить ошибки и причинно-следственные связи, проводить аудиты и писать по ним отчеты. Если вы разгневаны – это возможность контейнировать свою энергию в физическую активность и получить удовлетворение от активности своего тела.
Умение вовремя осознать, что с тобой происходит, и заняться подходящим видом деятельности – это возможность быть и продуктивным, и удовлетворенным результатом. Это касается и выходных, друзья)
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍11❤9💯5
Forwarded from СберУниверситет
Тревога на работе — распространенное явление. Она приводит к быстрому снижению производительности или даже ухудшению физического состояния. СберУниверситет и сервис Работа.ру провели исследование и выяснили, как часто руководители испытывают тревогу и от чего. В исследовании приняли участие более 1 000 пользователей Работа.ру, занимающих руководящие позиции, из всех регионов России.
Итоги исследования о тревоге на рабочем месте смотрите в карточках.
#исследование
Итоги исследования о тревоге на рабочем месте смотрите в карточках.
#исследование
👍9❤6
Как оценить руководителя
Рассказываю о небанальном кейсе и предлагаю свой подход к оценке руководителей.
Однажды, когда я работала в очень большой финансовой компании, мне прилетела задача от очень большого руководителя: придумать один вопрос, с помощью которого можно на собеседовании отсеять успешных руководителей от неуспешных. А почему один? А потому что хочется экономить время и быстрее отбирать правильных людей.
Попытки экономить время на формировании команды ближнего круга и доверие к волшебным таблеткам – частые управленческие ошибки.
Люди – живые, и имеют свойство меняться и адаптироваться к окружающей среде. В одной компании человек ведет себя прозрачно и продуктивно, а в другой демонстрирует прохладное отношение к задачам и собственности владельца, а то и включается в интриги и начинает воровать. Так и с практиками руководства: где-то они отлично работают, а где-то нет, и успешный руководитель становится не очень успешным в среде, которая не поддерживает регулярный менеджмент, а поддерживает ужимки и прыжки перед лицом руководителя. С личностными чертами тоже непросто. Сколько раз я наблюдала, как хорошие навыки презентации маскируют «букеты» деструкторов и отсутствие необходимых навыков! А лица, принимающие решения, с удовольствием «покупают» гнилой товар, радуясь правильным словам, звучащим из уст кандидата.
Поэтому для отбора успешного руководителя необходимо понять до собеседования, какая в компании культура, что считается успехом и какие люди его добиваются. А во время собеседования – оценить три вещи:
1. Предпосылки успешности этого человека в роли руководителя: личностные черты, жизненная стратегия/сценарии поведения, наличие жестких ограничений для управления людьми (об этом напишу отдельный пост, если вам интересно - сигнализируйте);
2. Опыт управления и выработанные практики руководства ─ их репертуар и гибкость в применении;
3. Опыт работы в различных культурах, мотивы, ценности и состояние личных границ.
Можно ли это все оценить одним вопросом?
В той ситуации я придумала три ─ и оформила их в красивый гайд, как требовалось. Для руководителя это хорошее подспорье в проведении собеседований: вопросы и индикаторы для оценки ответов. Но сама я не пользуюсь этой волшебной таблеткой: моя задача как организационного психолога - дать подробный портрет кандидата. Оценку руководителя на миддл- и топ-позиции для моих заказчиков я провожу в течение 3-4 часов. Это комплексная методика: 3 вида интервью, решение специально подобранных (с учетом компании, позиции и предстоящих задач) кейсов, а еще я использую данные надежных тестов, грамотно нормированных на российских выборках руководителей. Такой подход сложился за годы моей практики внутри крупных компаний и в роли внешнего консультанта.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Рассказываю о небанальном кейсе и предлагаю свой подход к оценке руководителей.
Однажды, когда я работала в очень большой финансовой компании, мне прилетела задача от очень большого руководителя: придумать один вопрос, с помощью которого можно на собеседовании отсеять успешных руководителей от неуспешных. А почему один? А потому что хочется экономить время и быстрее отбирать правильных людей.
Попытки экономить время на формировании команды ближнего круга и доверие к волшебным таблеткам – частые управленческие ошибки.
Люди – живые, и имеют свойство меняться и адаптироваться к окружающей среде. В одной компании человек ведет себя прозрачно и продуктивно, а в другой демонстрирует прохладное отношение к задачам и собственности владельца, а то и включается в интриги и начинает воровать. Так и с практиками руководства: где-то они отлично работают, а где-то нет, и успешный руководитель становится не очень успешным в среде, которая не поддерживает регулярный менеджмент, а поддерживает ужимки и прыжки перед лицом руководителя. С личностными чертами тоже непросто. Сколько раз я наблюдала, как хорошие навыки презентации маскируют «букеты» деструкторов и отсутствие необходимых навыков! А лица, принимающие решения, с удовольствием «покупают» гнилой товар, радуясь правильным словам, звучащим из уст кандидата.
Поэтому для отбора успешного руководителя необходимо понять до собеседования, какая в компании культура, что считается успехом и какие люди его добиваются. А во время собеседования – оценить три вещи:
1. Предпосылки успешности этого человека в роли руководителя: личностные черты, жизненная стратегия/сценарии поведения, наличие жестких ограничений для управления людьми (об этом напишу отдельный пост, если вам интересно - сигнализируйте);
2. Опыт управления и выработанные практики руководства ─ их репертуар и гибкость в применении;
3. Опыт работы в различных культурах, мотивы, ценности и состояние личных границ.
Можно ли это все оценить одним вопросом?
В той ситуации я придумала три ─ и оформила их в красивый гайд, как требовалось. Для руководителя это хорошее подспорье в проведении собеседований: вопросы и индикаторы для оценки ответов. Но сама я не пользуюсь этой волшебной таблеткой: моя задача как организационного психолога - дать подробный портрет кандидата. Оценку руководителя на миддл- и топ-позиции для моих заказчиков я провожу в течение 3-4 часов. Это комплексная методика: 3 вида интервью, решение специально подобранных (с учетом компании, позиции и предстоящих задач) кейсов, а еще я использую данные надежных тестов, грамотно нормированных на российских выборках руководителей. Такой подход сложился за годы моей практики внутри крупных компаний и в роли внешнего консультанта.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
mariatikhonova.ru
Тренер-консультант
Тренер-консультант для руководителей и лидеров. Помогаю пройти испытания и решить проблемы.
👍28❤8
Где взять тест?
Рассказываю про high stake и low stake ситуации в оценке персонала. Объясняю, где можно и где нельзя найти тесты для разных ситуаций оценки, и почему так.
Частый запрос коллег из HR – просьба прислать тест, с помощью которого можно оценить личностные черты, или интеллектуальные способности, или мотивацию.
Важно различать две принципиально разные ситуации тестирования:
1) когда человек тестируется для себя самого или по просьбе своего психотерапевта – и в этой ситуации он открыт и искренен (однако, несмотря на это, искажения результатов все равно могут быть: человек может преувеличивать симптомы и жалобы, не очень хорошо в себе разбираться, его самовосприятие может быть изменено под влиянием стресса или устойчивой склонности драматизировать происходящее; так что результаты стоит обсудить с экспертом). Есть достаточно хорошие тесты для такой ситуации, которые можно и в интернете найти.
Тесты и опросники для первой ситуации не имеют специальной защиты от обмана и искажений. Поэтому использовать такие тесты имеет смысл там, где человек лично заинтересован увидеть реальную картину.
2) когда человек тестируется для внешней оценки (получения документа, поступления на работу, кадрового конкурса, оценки в кадровый резерв) – так называемые high stake ситуации, то есть имеющие для человека серьезные последствия. И тут кандидат старается выглядеть особенно хорошо, преуменьшая свои проблемы и искажая ответы в сторону социально-желательных. Например, кандидаты в руководители изображают, что они четкие и рациональные экстраверты, уравновешенные и доминантные (привет, HR-ы, любящие использовать переводные опросники по MBTI).
Существуют профессиональные тесты, которые для таких ситуаций подходят. В чем их особенности? Они не имеют очевидных социально-желательных ответов: все альтернативы выглядят не опасными для выбора, отвечающему не нужно признаваться в болезненных переживаниях или неприглядном поведении. Есть еще и ипсативные формы - вынужденный выбор из вполне себе симпатичных вариантов. Во-вторых, в тесты добавляются специальные вопросы для улавливания тенденции искажать свои ответы. В-третьих, контролируется время ответа – отвечать надо достаточно быстро, попытки гуглить ответы сбивают картинку. Еще важно, чтобы в тестах было избыточное количество вопросов, и они предъявлялись в случайном порядке, а все ответы нельзя было заранее вызубрить. И правильно организовать ситуацию тестирования: под наблюдением специалиста или со специальной процедурой прокторинга, когда компьютер отслеживает, кто именно проходит тест, и не разрешает переключать окна в процессе.
Профессиональные тесты разрабатывают профессиональные команды. Разработка и валидизация одного теста в 20-м веке занимала больше 10 лет, сейчас это 2-3 года, а если у команды есть доступ к большим выборкам для апробации и нормирования – то и быстрее можно сделать, за 6-12 месяцев: изучить проблемное поле, определить методологию оценки, сконструировать вопросы, провести фокус-группы, найти экспертов и договориться с ними, произвести экспертную оценку возможных ответов, апробировать опросник, переделать, опять апробировать, набрать выборку для правильного определения нормативных ответов… А потом регулярно, раз в 2 года, обновлять задания и пересчитывать нормы на свежих выборках. Конечно, эта работа стоит денег. Поэтому профессиональные тесты для внешней оценки в интернете бесплатно не лежат. А то, что продается, не всегда продается честно. Закупка тестов требует от HR-а умения работать с информацией, навыков ведения переговоров и экспертизы.
А вообще любой тест – это не панацея, и не основа для принятия кадровых решений, а один из инструментов. Опытный консультант предложит оптимальную схему оценки под задачу, качественно интерпретирует весь объем данных для заказчика и даст развивающую обратную связь тем, кто прошел оценку.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Рассказываю про high stake и low stake ситуации в оценке персонала. Объясняю, где можно и где нельзя найти тесты для разных ситуаций оценки, и почему так.
Частый запрос коллег из HR – просьба прислать тест, с помощью которого можно оценить личностные черты, или интеллектуальные способности, или мотивацию.
Важно различать две принципиально разные ситуации тестирования:
1) когда человек тестируется для себя самого или по просьбе своего психотерапевта – и в этой ситуации он открыт и искренен (однако, несмотря на это, искажения результатов все равно могут быть: человек может преувеличивать симптомы и жалобы, не очень хорошо в себе разбираться, его самовосприятие может быть изменено под влиянием стресса или устойчивой склонности драматизировать происходящее; так что результаты стоит обсудить с экспертом). Есть достаточно хорошие тесты для такой ситуации, которые можно и в интернете найти.
Тесты и опросники для первой ситуации не имеют специальной защиты от обмана и искажений. Поэтому использовать такие тесты имеет смысл там, где человек лично заинтересован увидеть реальную картину.
2) когда человек тестируется для внешней оценки (получения документа, поступления на работу, кадрового конкурса, оценки в кадровый резерв) – так называемые high stake ситуации, то есть имеющие для человека серьезные последствия. И тут кандидат старается выглядеть особенно хорошо, преуменьшая свои проблемы и искажая ответы в сторону социально-желательных. Например, кандидаты в руководители изображают, что они четкие и рациональные экстраверты, уравновешенные и доминантные (привет, HR-ы, любящие использовать переводные опросники по MBTI).
Существуют профессиональные тесты, которые для таких ситуаций подходят. В чем их особенности? Они не имеют очевидных социально-желательных ответов: все альтернативы выглядят не опасными для выбора, отвечающему не нужно признаваться в болезненных переживаниях или неприглядном поведении. Есть еще и ипсативные формы - вынужденный выбор из вполне себе симпатичных вариантов. Во-вторых, в тесты добавляются специальные вопросы для улавливания тенденции искажать свои ответы. В-третьих, контролируется время ответа – отвечать надо достаточно быстро, попытки гуглить ответы сбивают картинку. Еще важно, чтобы в тестах было избыточное количество вопросов, и они предъявлялись в случайном порядке, а все ответы нельзя было заранее вызубрить. И правильно организовать ситуацию тестирования: под наблюдением специалиста или со специальной процедурой прокторинга, когда компьютер отслеживает, кто именно проходит тест, и не разрешает переключать окна в процессе.
Профессиональные тесты разрабатывают профессиональные команды. Разработка и валидизация одного теста в 20-м веке занимала больше 10 лет, сейчас это 2-3 года, а если у команды есть доступ к большим выборкам для апробации и нормирования – то и быстрее можно сделать, за 6-12 месяцев: изучить проблемное поле, определить методологию оценки, сконструировать вопросы, провести фокус-группы, найти экспертов и договориться с ними, произвести экспертную оценку возможных ответов, апробировать опросник, переделать, опять апробировать, набрать выборку для правильного определения нормативных ответов… А потом регулярно, раз в 2 года, обновлять задания и пересчитывать нормы на свежих выборках. Конечно, эта работа стоит денег. Поэтому профессиональные тесты для внешней оценки в интернете бесплатно не лежат. А то, что продается, не всегда продается честно. Закупка тестов требует от HR-а умения работать с информацией, навыков ведения переговоров и экспертизы.
А вообще любой тест – это не панацея, и не основа для принятия кадровых решений, а один из инструментов. Опытный консультант предложит оптимальную схему оценки под задачу, качественно интерпретирует весь объем данных для заказчика и даст развивающую обратную связь тем, кто прошел оценку.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍17🔥6❤3
Forwarded from Digital Assessment
Исследования одной строкой
Давно не было нашей рубрики «Исследование одной строкой», а исследований накопилось преизрядно. Приведу их сразу скопом.
1. Сотрудники, которые очень сильно ценностно соответствуют организации, необязательно будут более эффективными. Рост эффективности ослабевает после «среднего» уровня ценностного соответствия. Зато такие сотрудники более удовлетворены своей работы и привержены организации. Исследование
2. Если применять машинное обучение к опросникам, то более эффективно это делать на уровне пунктов (вопросов) теста, а не шкал. Причина — так машинное обучение получает просто больше данных для обучения. Исследование
3. Люди в меньшей мере доверяют кадровым решениям, основанным только на машинной оценке, но полностью человеческой оценке и гибридной оценке (человек + машина) они доверяют одинаково. Исследование
4. Большая часть исследований оценки проведены на выборке, которые отражают ЗОПОД — западные, образованные, промышленные, обеспеченные, демократические страны. И это проблема, т.к. результаты исследований сложно переложить на другие страны. Обзор
5. Очередной метаанализ, который подтвердил положительную связь между увлеченностью работой и эффективностью людей (корреляция 0,37 на 166 выборках). Исследование
6. Люди по-разному отвечают на вопросы ипсативных личностных опросников. Кто-то при первом взгляде на утверждение обращается к своей эпизодической памяти — насколько часто он вел себя в соответствии с тем, что написано в утверждении, кто-то обращается к представлению о том, какой он человек, а кто-то — к представлению о том, каким нужно быть человеком. Далее, уже при проставлении оценок (ранжировании утверждений), люди отвечают в соответствии с (а) желанием показать себя с лучшей стороны; (б) стремлением выбирать только понятные утверждения; (б) стремлением давать непротиворечивые ответы. А потом, когда оценки уже проставлены, люди сравнивают свой ответ с образом «идеального человека». Короче говоря, все врут, но путь у всех разный)) Исследование
Автор: Юрий Шатров
Давно не было нашей рубрики «Исследование одной строкой», а исследований накопилось преизрядно. Приведу их сразу скопом.
1. Сотрудники, которые очень сильно ценностно соответствуют организации, необязательно будут более эффективными. Рост эффективности ослабевает после «среднего» уровня ценностного соответствия. Зато такие сотрудники более удовлетворены своей работы и привержены организации. Исследование
2. Если применять машинное обучение к опросникам, то более эффективно это делать на уровне пунктов (вопросов) теста, а не шкал. Причина — так машинное обучение получает просто больше данных для обучения. Исследование
3. Люди в меньшей мере доверяют кадровым решениям, основанным только на машинной оценке, но полностью человеческой оценке и гибридной оценке (человек + машина) они доверяют одинаково. Исследование
4. Большая часть исследований оценки проведены на выборке, которые отражают ЗОПОД — западные, образованные, промышленные, обеспеченные, демократические страны. И это проблема, т.к. результаты исследований сложно переложить на другие страны. Обзор
5. Очередной метаанализ, который подтвердил положительную связь между увлеченностью работой и эффективностью людей (корреляция 0,37 на 166 выборках). Исследование
6. Люди по-разному отвечают на вопросы ипсативных личностных опросников. Кто-то при первом взгляде на утверждение обращается к своей эпизодической памяти — насколько часто он вел себя в соответствии с тем, что написано в утверждении, кто-то обращается к представлению о том, какой он человек, а кто-то — к представлению о том, каким нужно быть человеком. Далее, уже при проставлении оценок (ранжировании утверждений), люди отвечают в соответствии с (а) желанием показать себя с лучшей стороны; (б) стремлением выбирать только понятные утверждения; (б) стремлением давать непротиворечивые ответы. А потом, когда оценки уже проставлены, люди сравнивают свой ответ с образом «идеального человека». Короче говоря, все врут, но путь у всех разный)) Исследование
Автор: Юрий Шатров
👍15
Личностные ограничения для роли руководителя, часть 1
Неужели такие есть? Есть. Одно из значимых ограничений – эмоциональная неустойчивость в сочетании с высокой тревожностью. Такого человека легко выбить из колеи, а управленческая работа, как помнят постоянные читатели этого канала, является стрессогенной и психологически небезопасной.
А ведь ничего, казалось бы, не предвещало. Лояльный и ответственный сотрудник, внимательно и аккуратно выполняющий задания руководителя – типаж, который особенно любят продвигать по карьерной лестнице. Кого еще оставит вместо себя начальник, уходя в отпуск? Кому он доверит важные дела, отправляясь на череду совещаний? Конечно, тому, кто точно улавливает контекст и смыслы поручений, не спорит, предан и исполнителен. Это как раз и есть чуткие, тревожные, гиперответственные люди. Эмоциональная неустойчивость такого сотрудника руководителю не видна – в общении с ним она под контролем. У «правой руки» будут бенефиты: опека и покровительство, дополнительная информация и особый статус в коллективе, позволяющий проще решать вопросы. И какая-то легкость появляется – ведь практически начальником работает человек, совсем короткий шаг остается до управленческой позиции!
Когда такой успешный сотрудник становится руководителем, положение катастрофически меняется. Исчезает привычная опека и ориентир, никто не говорит, как делать, а если говорит – то с раздражением: мол, ты же теперь начальник, давай, решения принимай, полномочия у тебя есть. Повышается уровень требований от вышестоящего руководства, а доверия и избытка информации сходу не появляется. Еще начинают ходить подчиненные со своими потребностями и проблемами – и на них нужно находить силы, разбираться в их вопросах. Кросс-функциональные коллеги вдруг становятся потенциальными партнерами и соперниками, вести переговоры с ними – отдельная задача (а некоторые из них еще и подставляют!). Кроме того, к руководителю попадают самые сложные случаи, связанные с клиентами, поставщиками, партнерами. Да и вообще дел становится как-то очень много, психологическая нагрузка растет, тревожность взлетает до небес, гиперответственность (за которую продвинули!) никуда не делась.
Что видят сотрудники? Суетливое поведение, бесконечные совещания, дерганье подчиненных по всем вопросам, стремление лично и мелочно контролировать все что только возможно, конфликты с теми, кто имеет свое мнение. А еще крики и слезы, и, конечно, на авторитете руководителя это плохо сказывается. Начинается бурление в коллективе: недовольство, текучесть, саботаж со стороны опытных сотрудников. В итоге у руководителя снижается уверенность в себе, способность принимать взвешенные решения, самоорганизация.
А домашние видят ночные бдения, разлад режима работы и отдыха, плохое настроение. Потом стартуют или усиливаются сердечно-сосудистые заболеваний, проблемы с давлением и желудком и другие последствия нахождения в ситуации хронического стресса. Некогда милый и уверенный человек с приятными манерами превращается в издерганное существо с желтым цветом лица и постоянной гримасой боли.
Руководители пытаются справиться с ситуацией. Одни запирают двери в свои кабинеты и стараются поменьше общаться с подчиненными – чтобы хоть как-то сосредоточиться. Другие начинают еще больше суетиться, очень быстро принимать решения, в том числе кадровые, и авторитарно их презентовать, самоутверждаясь. Третьи стремятся снизить напряжение с помощью алкоголя, переедания и других неэкологичных приключений. Если человек продолжает оставаться на позиции руководителя, он старается избегать сложных ситуаций и решений, инноваций и оптимизаций. Ему бы удержать то, что есть! Драйвером становится стремление к самосохранению, избегание всех дополнительных источников напряжения. Этого ли хотела компания, назначая его начальником?
Что тут можно сделать? Кое-что можно. И самому, и с врачами, и с психотерапевтом. Но ограничение – потому и ограничение, что полностью не компенсируется. Лучше его обнаружить на этапе оценки кандидатов на управленческую позицию.
Подписывайтесь на @ExecutiveTrainer
Неужели такие есть? Есть. Одно из значимых ограничений – эмоциональная неустойчивость в сочетании с высокой тревожностью. Такого человека легко выбить из колеи, а управленческая работа, как помнят постоянные читатели этого канала, является стрессогенной и психологически небезопасной.
А ведь ничего, казалось бы, не предвещало. Лояльный и ответственный сотрудник, внимательно и аккуратно выполняющий задания руководителя – типаж, который особенно любят продвигать по карьерной лестнице. Кого еще оставит вместо себя начальник, уходя в отпуск? Кому он доверит важные дела, отправляясь на череду совещаний? Конечно, тому, кто точно улавливает контекст и смыслы поручений, не спорит, предан и исполнителен. Это как раз и есть чуткие, тревожные, гиперответственные люди. Эмоциональная неустойчивость такого сотрудника руководителю не видна – в общении с ним она под контролем. У «правой руки» будут бенефиты: опека и покровительство, дополнительная информация и особый статус в коллективе, позволяющий проще решать вопросы. И какая-то легкость появляется – ведь практически начальником работает человек, совсем короткий шаг остается до управленческой позиции!
Когда такой успешный сотрудник становится руководителем, положение катастрофически меняется. Исчезает привычная опека и ориентир, никто не говорит, как делать, а если говорит – то с раздражением: мол, ты же теперь начальник, давай, решения принимай, полномочия у тебя есть. Повышается уровень требований от вышестоящего руководства, а доверия и избытка информации сходу не появляется. Еще начинают ходить подчиненные со своими потребностями и проблемами – и на них нужно находить силы, разбираться в их вопросах. Кросс-функциональные коллеги вдруг становятся потенциальными партнерами и соперниками, вести переговоры с ними – отдельная задача (а некоторые из них еще и подставляют!). Кроме того, к руководителю попадают самые сложные случаи, связанные с клиентами, поставщиками, партнерами. Да и вообще дел становится как-то очень много, психологическая нагрузка растет, тревожность взлетает до небес, гиперответственность (за которую продвинули!) никуда не делась.
Что видят сотрудники? Суетливое поведение, бесконечные совещания, дерганье подчиненных по всем вопросам, стремление лично и мелочно контролировать все что только возможно, конфликты с теми, кто имеет свое мнение. А еще крики и слезы, и, конечно, на авторитете руководителя это плохо сказывается. Начинается бурление в коллективе: недовольство, текучесть, саботаж со стороны опытных сотрудников. В итоге у руководителя снижается уверенность в себе, способность принимать взвешенные решения, самоорганизация.
А домашние видят ночные бдения, разлад режима работы и отдыха, плохое настроение. Потом стартуют или усиливаются сердечно-сосудистые заболеваний, проблемы с давлением и желудком и другие последствия нахождения в ситуации хронического стресса. Некогда милый и уверенный человек с приятными манерами превращается в издерганное существо с желтым цветом лица и постоянной гримасой боли.
Руководители пытаются справиться с ситуацией. Одни запирают двери в свои кабинеты и стараются поменьше общаться с подчиненными – чтобы хоть как-то сосредоточиться. Другие начинают еще больше суетиться, очень быстро принимать решения, в том числе кадровые, и авторитарно их презентовать, самоутверждаясь. Третьи стремятся снизить напряжение с помощью алкоголя, переедания и других неэкологичных приключений. Если человек продолжает оставаться на позиции руководителя, он старается избегать сложных ситуаций и решений, инноваций и оптимизаций. Ему бы удержать то, что есть! Драйвером становится стремление к самосохранению, избегание всех дополнительных источников напряжения. Этого ли хотела компания, назначая его начальником?
Что тут можно сделать? Кое-что можно. И самому, и с врачами, и с психотерапевтом. Но ограничение – потому и ограничение, что полностью не компенсируется. Лучше его обнаружить на этапе оценки кандидатов на управленческую позицию.
Подписывайтесь на @ExecutiveTrainer
👍26❤10
Приветствую новых подписчиков!
Я рада, что вы здесь! Располагайтесь поудобнее, начинаем адаптацию.
Этот канал посвящен организационной психологии, и я рассказываю здесь про поведение людей, связанное с рабочими задачами и нахождением в организациях. И о том, как оценка, обучение и коучинг помогают повысить эффективность работы.
Рассказывая про отношения человека с его работой, я опираюсь на психологические теории, исследования и свой опыт в качестве организационного психолога и тренера-консультанта.
В декабре 2023г. отпраздновала 30-летие начала моей практики. За эти годы я успела поработать с руководителями и кадровыми резервами таких компаний, как Сбер, Mercury Group, Инком, PepsiCo, BDO, Capital Group, Хорошкола, Progression Group, Crocus Group, Лукойл, ВСК и других. Это были и подбор, и оценка, и тренинги – индивидуальные и групповые, и долгосрочные системные проекты. Кроме этого, я консультирую индивидуально — и помогаю людям разбираться и расти в том, что касается отношений человека и работы. А еще мне очень нравится работать в партнерстве с коллегами по рынку, делать классные совместные проекты. Подробности обо мне здесь.
Что нравится здесь моим подписчикам – и, возможно, будет интересно вам?
Про психологическую безопасность на работе
Опасная работа руководителя
Запах крови. Индикаторы опасной работы.
Судьба эйчара. Кейс про боссинг.
Психологическая безопасность и стратегия компании
Кейсы из практики обучения в российских компаниях:
Как в Lamoda обучали тимлидов умению давать обратную связь
Как Газпромбанк внедрял ценности
Как повлиять на руководителей и продолжение
Кейсы из практики оценки в российских компаниях:
Как Райффайзенбанк внедрял realtime feedback
Как оценивали управленческий потенциал в Правительстве Москвы
Про разработку модели компетенций
Как оценить руководителя
Кого назначить руководителем?
Полезные материалы для работы над собой, которые помогают лучше понять свое состояние и справиться с ним:
Как прокрастинатору начать рабочий понедельник
и продолжение
Как усилить жизнестойкость
и продолжение
Эмоции на работе
Про орхидеи и других
А вот здесь я отвечаю на вопросы:
Как находить время на саморазвитие?
Как заставить себя развиваться
Как подходить к обучению и выбирать «свое»
О прокрастинации и продолжение
Мне интересны ваши комментарии и вопросы – пишите их смело! А если вам нравится материал ─ ставьте 👍
Записаться на консультацию здесь: @Mariatih
Я рада, что вы здесь! Располагайтесь поудобнее, начинаем адаптацию.
Этот канал посвящен организационной психологии, и я рассказываю здесь про поведение людей, связанное с рабочими задачами и нахождением в организациях. И о том, как оценка, обучение и коучинг помогают повысить эффективность работы.
Рассказывая про отношения человека с его работой, я опираюсь на психологические теории, исследования и свой опыт в качестве организационного психолога и тренера-консультанта.
В декабре 2023г. отпраздновала 30-летие начала моей практики. За эти годы я успела поработать с руководителями и кадровыми резервами таких компаний, как Сбер, Mercury Group, Инком, PepsiCo, BDO, Capital Group, Хорошкола, Progression Group, Crocus Group, Лукойл, ВСК и других. Это были и подбор, и оценка, и тренинги – индивидуальные и групповые, и долгосрочные системные проекты. Кроме этого, я консультирую индивидуально — и помогаю людям разбираться и расти в том, что касается отношений человека и работы. А еще мне очень нравится работать в партнерстве с коллегами по рынку, делать классные совместные проекты. Подробности обо мне здесь.
Что нравится здесь моим подписчикам – и, возможно, будет интересно вам?
Про психологическую безопасность на работе
Опасная работа руководителя
Запах крови. Индикаторы опасной работы.
Судьба эйчара. Кейс про боссинг.
Психологическая безопасность и стратегия компании
Кейсы из практики обучения в российских компаниях:
Как в Lamoda обучали тимлидов умению давать обратную связь
Как Газпромбанк внедрял ценности
Как повлиять на руководителей и продолжение
Кейсы из практики оценки в российских компаниях:
Как Райффайзенбанк внедрял realtime feedback
Как оценивали управленческий потенциал в Правительстве Москвы
Про разработку модели компетенций
Как оценить руководителя
Кого назначить руководителем?
Полезные материалы для работы над собой, которые помогают лучше понять свое состояние и справиться с ним:
Как прокрастинатору начать рабочий понедельник
и продолжение
Как усилить жизнестойкость
и продолжение
Эмоции на работе
Про орхидеи и других
А вот здесь я отвечаю на вопросы:
Как находить время на саморазвитие?
Как заставить себя развиваться
Как подходить к обучению и выбирать «свое»
О прокрастинации и продолжение
Мне интересны ваши комментарии и вопросы – пишите их смело! А если вам нравится материал ─ ставьте 👍
Записаться на консультацию здесь: @Mariatih
❤23👍15🔥9
Личностные ограничения для роли руководителя, часть 2
Второе важное ограничение для управленческой роли – низкий уровень общего интеллекта. Это когда человек не умеет анализировать данные, обобщать факты и ситуации, видеть закономерности и противоречия, понимать причины и следствия, логично мыслить и рассуждать. Хотя конкретные действия вполне себе выполнять может. Например, научился лет за десять продавать, или проводить собеседования, или дружить с правильными людьми. И становится начальником. И тут начинается.
Такому руководителю сложно понять, что происходит, почему что-то получается, а что-то нет. А когда принимает решения – не в состоянии просчитать, какие могут быть последствия у этих решений.
Интеллект на позиции руководителя нужен, чтобы в сжатые сроки получать, оценивать и анализировать информацию; быстро ориентироваться в ситуации неопределенности, когда информации недостаточно (а это почти всегда); распределять ресурсы и приоритеты; оптимизировать рабочий процесс, делать работу эффективной, находить новые решения.
Ну и авторитет в коллективе: руководителю с низким уровнем интеллекта может быть сложно его завоевать, если под ним работает какое-то количество «умников». Такой руководитель может быть очень ответственным и лояльным, приятным в общении, уметь дружить и выполнять приказы. Он может обладать и другими полезными качествами, благодаря наличию которых кажется возможным его продвинуть. А оценить интеллект и увидеть базовые ограничения могут далеко не все начальники, принимающие решения о продвижении.
Во взрослом виде интеллект практически не развивается, и это ограничение скорректировать можно только уровнем полномочий. То есть уменьшать возможности принятия решений, не задавать сложных задач, терпеливо ждать, пока руководитель путем проб и ошибок начнет хоть как-то функционировать в своей роли, выработает алгоритмы.
С «нужными» людьми, продвинутыми на управленческие позиции, так и происходит: их берегут, и они умудряются просидеть на своей позиции несколько лет. А дальше – или покровитель куда-то девается, или ситуация меняется уж очень заметным образом, наработанные алгоритмы перестают работать, и проблемы начальника становятся слишком очевидны. Тут возникает идея подучить лояльного и надежного товарища. Но нет. Низкий интеллект – это и про низкую обучаемость тоже. А с возрастом еще и может снизиться уровень работоспособности и гибкости ума.
Руководители с низким интеллектом не реже остальных (тех, у кого средний и высокий уровень интеллекта) попадают в оценку как потенциальный кадровый резерв. Надоедает уже сидеть на одном месте много лет, когда товарищи двигаются по карьерной лестнице. При отсутствии самокритичности им хочется карьерного роста, кажется, что на позиции выше у них лучше получится. Это, конечно, не так. Ведь чем выше позиция – тем лучше надо уметь анализировать и обобщать, и тем меньше конкретных задач и готовых алгоритмов. Но воспринять обратную связь им тоже сложно. А нам, оценщикам, сложно ее в таких случаях давать. Человек ведь не виноват, что не может. И приз желанный не получит. И развиваться уже поздно. Зря напрягался и мучился, переживал стрессовую ситуацию оценки.
Именно поэтому я рекомендую своим клиентам (и сама так делала, когда была руководителем) сначала проводить тестирование, включающее оценку интеллектуальных способностей. И не мучить дорогостоящими и стрессогенными процедурами ассессмента тех, кто уже на тестах показывает низкие результаты по уровню интеллектуальных способностей.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Второе важное ограничение для управленческой роли – низкий уровень общего интеллекта. Это когда человек не умеет анализировать данные, обобщать факты и ситуации, видеть закономерности и противоречия, понимать причины и следствия, логично мыслить и рассуждать. Хотя конкретные действия вполне себе выполнять может. Например, научился лет за десять продавать, или проводить собеседования, или дружить с правильными людьми. И становится начальником. И тут начинается.
Такому руководителю сложно понять, что происходит, почему что-то получается, а что-то нет. А когда принимает решения – не в состоянии просчитать, какие могут быть последствия у этих решений.
Интеллект на позиции руководителя нужен, чтобы в сжатые сроки получать, оценивать и анализировать информацию; быстро ориентироваться в ситуации неопределенности, когда информации недостаточно (а это почти всегда); распределять ресурсы и приоритеты; оптимизировать рабочий процесс, делать работу эффективной, находить новые решения.
Ну и авторитет в коллективе: руководителю с низким уровнем интеллекта может быть сложно его завоевать, если под ним работает какое-то количество «умников». Такой руководитель может быть очень ответственным и лояльным, приятным в общении, уметь дружить и выполнять приказы. Он может обладать и другими полезными качествами, благодаря наличию которых кажется возможным его продвинуть. А оценить интеллект и увидеть базовые ограничения могут далеко не все начальники, принимающие решения о продвижении.
Во взрослом виде интеллект практически не развивается, и это ограничение скорректировать можно только уровнем полномочий. То есть уменьшать возможности принятия решений, не задавать сложных задач, терпеливо ждать, пока руководитель путем проб и ошибок начнет хоть как-то функционировать в своей роли, выработает алгоритмы.
С «нужными» людьми, продвинутыми на управленческие позиции, так и происходит: их берегут, и они умудряются просидеть на своей позиции несколько лет. А дальше – или покровитель куда-то девается, или ситуация меняется уж очень заметным образом, наработанные алгоритмы перестают работать, и проблемы начальника становятся слишком очевидны. Тут возникает идея подучить лояльного и надежного товарища. Но нет. Низкий интеллект – это и про низкую обучаемость тоже. А с возрастом еще и может снизиться уровень работоспособности и гибкости ума.
Руководители с низким интеллектом не реже остальных (тех, у кого средний и высокий уровень интеллекта) попадают в оценку как потенциальный кадровый резерв. Надоедает уже сидеть на одном месте много лет, когда товарищи двигаются по карьерной лестнице. При отсутствии самокритичности им хочется карьерного роста, кажется, что на позиции выше у них лучше получится. Это, конечно, не так. Ведь чем выше позиция – тем лучше надо уметь анализировать и обобщать, и тем меньше конкретных задач и готовых алгоритмов. Но воспринять обратную связь им тоже сложно. А нам, оценщикам, сложно ее в таких случаях давать. Человек ведь не виноват, что не может. И приз желанный не получит. И развиваться уже поздно. Зря напрягался и мучился, переживал стрессовую ситуацию оценки.
Именно поэтому я рекомендую своим клиентам (и сама так делала, когда была руководителем) сначала проводить тестирование, включающее оценку интеллектуальных способностей. И не мучить дорогостоящими и стрессогенными процедурами ассессмента тех, кто уже на тестах показывает низкие результаты по уровню интеллектуальных способностей.
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍24🔥11
Feedforward как способ усилить себя
Спросить совета, оказавшись в сложной ситуации – это довольно распространенное поведение. А спрашивать у других, как лучше изменить себя? По моим наблюдениям, это редко встречается.
Знаменитый коуч Маршалл Голдсмит придумал технику feedforward: вместо обратной связи (feedback) он предложил использовать опережающую, нацеленную не на прошлое поведение, а на будущее.
Идея такая. Выберите одну привычку / проявление / поведенческую особенность, которую вы хотите у себя изменить. Это должно быть такое изменение, которое улучшит вашу жизнь. И запросите feedforward у нескольких своих знакомых.
Процесс состоит из пяти шагов:
1. Четко и ясно изложите свою цель.
2. Попросите дать вам две идеи, лучше всего нестандартные. Остановите знакомого, если он начинает рассуждать о вашем поведении, которое он наблюдал. Попросите поделиться только советами и идеями на будущее.
3. Внимательно выслушайте и запишите.
4. Скажите «спасибо». Не оценивайте идеи («классная идея», «ну это вряд ли подойдет» и т.п.), не оправдывайтесь, не говорите, что уже пробовали это и т.д. Если идея кажется вам нерелевантной – вы потом сможете проигнорировать ее. Но вдруг окажется, что многие люди предлагают именно эту, и стоит разобраться в ней лучше?
5. Таким же образом опросите других знакомых.
Подход Голдсмита состоит в том, что можно помочь человеку изменить свое поведение, не зная его прошлого и особенностей жизни. Можно просто поделиться личным опытом или советами по конкретной теме. Насколько это полезно? Участники тренингов Голдсмита, которым он давал это упражнение, отмечали, что это полезно и, более того, вдохновляюще и весело.
Попробуем? Желаю вам интересной недели! А те, кто готовы к открытому эксперименту, напишите в комментарии, какое поведение вы хотели бы изменить. И пусть те, кто готов поделиться личным опытом ─ ответят. Всем участникам эксперимента подарю книгу знаменитого коуча Маршалла Голдсмита 😉
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
Спросить совета, оказавшись в сложной ситуации – это довольно распространенное поведение. А спрашивать у других, как лучше изменить себя? По моим наблюдениям, это редко встречается.
Знаменитый коуч Маршалл Голдсмит придумал технику feedforward: вместо обратной связи (feedback) он предложил использовать опережающую, нацеленную не на прошлое поведение, а на будущее.
Идея такая. Выберите одну привычку / проявление / поведенческую особенность, которую вы хотите у себя изменить. Это должно быть такое изменение, которое улучшит вашу жизнь. И запросите feedforward у нескольких своих знакомых.
Процесс состоит из пяти шагов:
1. Четко и ясно изложите свою цель.
2. Попросите дать вам две идеи, лучше всего нестандартные. Остановите знакомого, если он начинает рассуждать о вашем поведении, которое он наблюдал. Попросите поделиться только советами и идеями на будущее.
3. Внимательно выслушайте и запишите.
4. Скажите «спасибо». Не оценивайте идеи («классная идея», «ну это вряд ли подойдет» и т.п.), не оправдывайтесь, не говорите, что уже пробовали это и т.д. Если идея кажется вам нерелевантной – вы потом сможете проигнорировать ее. Но вдруг окажется, что многие люди предлагают именно эту, и стоит разобраться в ней лучше?
5. Таким же образом опросите других знакомых.
Подход Голдсмита состоит в том, что можно помочь человеку изменить свое поведение, не зная его прошлого и особенностей жизни. Можно просто поделиться личным опытом или советами по конкретной теме. Насколько это полезно? Участники тренингов Голдсмита, которым он давал это упражнение, отмечали, что это полезно и, более того, вдохновляюще и весело.
Попробуем? Желаю вам интересной недели! А те, кто готовы к открытому эксперименту, напишите в комментарии, какое поведение вы хотели бы изменить. И пусть те, кто готов поделиться личным опытом ─ ответят. Всем участникам эксперимента подарю книгу знаменитого коуча Маршалла Голдсмита 😉
Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer
👍13🔥9