Судьба эйчара. Кейс.

Обсуждали с коллегой – карьерным консультантом – сложный кейс, и решили спросить ваше мнение, собрать точки зрения руководителей и HR.

Ситуация такая. Есть группа компаний. СЕО одной из них, мужчина 35 лет, сам нашел себе на открытую вакансию молодого HR-директора (ей 30 лет, опыт 6 лет в сопоставимых по размеру компаниях). Среди согласовывавших кандидата была и HR-директор группы, будущий функциональный руководитель новенькой HRD – кандидата ей показали последней, когда все остальные руководители уже новенькую согласовали.

Кандидат вышла на работу. Цели на испытательный срок ей были поставлены в общих словах, официально не прописаны. Прошел месяц. СЕО доволен ее работой. А вот HR-директор группы – нет: она критикует новенькую на общих встречах, возвращает ее отчеты с многочисленными замечаниями, и ведет разговоры с СЕО о том, что новенький HR-директор слабоват.

Эти разговоры CЕО грустно пересказывает своей подчиненной и разводит руками: HRD группы, по мнению многих, сложная женщина (плохой характер, живет на таблетках, мало спит, много критикует других, отношения и с ним тоже напряженные). Новенькой уже нехорошо от всего этого.



Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

«Мы предполагали, что успех в бизнесе напрямую связан с гендерным разнообразием, но полученные результаты стали для нас откровением», -

так начала свой доклад «Женщины в бизнесе и менеджменте: экономическое обоснование перемен» директор Бюро Международной Организации Труда Дебора Франс-Массен (Deborah France-Massin).
Доклад был подготовлен на основе исследования почти 13 000 предприятий в 70 странах. Оказалось, что привлечение женщин к управлению способствует улучшению результатов в бизнесе: растет прибыль, появляется больше творческих инициатив, становится проще находить и удерживать способные кадры, а также понимать настроение клиентов.


Положительное влияние гендерного разнообразия начинает проявляться при наличии 30 процентов женщин на высших управленческих должностях. Но это редко где есть. Зато есть 3 фактора, препятствующих продвижению женщин на руководящие должности:

1) Корпоративная культура, построенная по принципу готовности работать всегда и везде. Она особенно сильно сказывается на положении женщин.
2) Сокращение доли женщин по мере продвижения вверх по карьерной лестнице (как в бизнесе, так и в академических кругах). У этого фактора есть смешное название, которое можно перевести как «утечка», или "дырявый трубопровод" («leaky pipeline»).
3) «Стеклянная стена» («glass wall») – это о том, управленческие должности женщины получают чаще всего в сферах, которые считаются менее важными в стратегическом плане, и откуда сложнее выдвинуться в топ-менеджмент или правление (HR, финансы, административная работа).

Так что день 8 марта, дорогие дамы, остается для нас днем борьбы за женские права 😉
А те, кто отгадают, где снято фото, получают праздничный приз 😊

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Оценка управленческого потенциала, доклад на Штате февраль 2023

Продолжаю рассказ об интересных докладах конференции Штат «Оценка персонала». Университет Правительства Москвы давно делает масштабные проекты по оценке, и приятно видеть, что хватает ресурсов еще и на эксперименты. На этой конференции коллеги представили итоги проекта по оценке потенциала, причем в рамках проекта было проведено сравнение оценок потенциала, проведенных руководителями и внешними экспертами-оценщиками.

Я не рекомендую своим клиентам проводить оценку потенциала силами непосредственных руководителей. Больше подходят для этой цели руководители +1, т.е. те, что уровнем выше. Тем интереснее было послушать, что получилось здесь.

Во-первых, коллеги составили модель потенциала, как его видят руководители. Это само по себе интересно (см.слайд). Высокопотенциальный сотрудник глазами руководителей, как и 25 лет назад (проводила я тогда исследование), - это супер-исполнитель, самый быстрый, самостоятельный и ответственный (не пристает к руководителю с вопросами), самообучаемый, с готовностью перестраивающий свою работу при появлении новых вводных. Хотя хорошие руководители получаются, на самом деле, не из таких.

Во-вторых, оказалось, что руководители неплохо определяют обучаемость сотрудников, а также их умение решать новые и сложные задачи.

В-третьих, сравнение результатов оценки внешних экспертов и непосредственных руководителей определило, что и те, и другие четко выделяют сотрудников с низким потенциалом – эту группу выделили согласованно. А вот в оценке высокого и среднего потенциала есть сильные расхождения. Внешние эксперты отнесли к группе HiPo наиболее способных, благонадежных, с мотивацией к саморазвитию и высоким уровнем развития компетенций. А руководители включают в эту группу еще и людей со средними способностями, неблагонадежных и без мотивации к саморазвитию. О чем это говорит?

Как я думаю, в отличие от внешних экспертов, руководители не придают такого значения благонадежности и лояльности. Возможно, понимая, как на нее можно влиять. А возможно, недооценивая риски. И не считают важным для резервистов стремление к саморазвитию, хотя и включают в пул характеристик потенциала адаптивность и открытость новому. По сути, им достаточно от сотрудника гибкости и восприимчивости.

Может быть тут и еще один момент: профессиональные эксперты-оценщики (если они были правильно отобраны, конечно) обладают более высокой когнитивной сложностью в оценке людей, т.е. видят в людях больше всего разного. Руководители, как люди, не сфокусированные специально на оценке и не развивающиеся в этой сфере целенаправленно, видят меньше. Возможно, они просто не замечают недостаточную благонадежность (не зря же так востребованы инструменты оценки благонадежности), и не отличают высокий уровень способностей от среднего, если человек быстр-бодр-самостоятелен-исполнителен. Как думаете, друзья?

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

а вот и слайды про это

Ну что, продолжим обсуждение кейса про боссинг? 😎

кто не обсуждал – см.пост за 6.03.23

♠️ Боссинг – это один из видов психологического насилия на работе, травля сотрудника со стороны руководителя. Цель – избавиться от сотрудника. Конкретные действия могут происходить по инициативе босса или при его участии. Насколько это распространено? Очень. На протяжении всей моей практики, а это уже более 25 лет, ко мне приходят клиенты, находящиеся в ситуации боссинга.

Начнем с цитаты Д.Ковпака, одного из моих преподавателей по когнитивно-поведенческой терапии: «Работа – это не место встречи закадычных друзей и не клуб по интересам, где подобрались люди с определенными душевными качествами и морально-нравственными характеристиками… это искусственная среда. Удивление тем, что в этой искусственной среде при отсутствии разумной ее организации порой царит закон джунглей, а отдельные представители, по вашему мнению, даже выбиваются из состава отряда высших приматов, связано в первую очередь с не очень адекватными ожиданиями и установками».

Проявления боссинга:
- очень много критики и претензий в адрес конкретного сотрудника (а другим прощается и не такое)
- отвержение инициативы и предложений со стороны этого сотрудника
- нереальные задачи и сроки
- отчуждение от коллектива (не приглашают на встречи и совещания по направлению работы)
- отсутствие обратной связи на результаты работы (кажется, их даже не рассматривают).

Основные причины боссинга следующие:
- ощущение конкуренции со стороны сотрудника, беспокойство за свое место
- ревность, к коллективу или к человеку
- самоутверждение или, как вариант, развлечение, желание полнее ощутить собственную власть и насладиться этим
- место, которое занимает сотрудник, нужно освободить для протеже.



Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Итак, теперь, когда мы немного узнали про боссинг, давайте порассуждаем спокойно и контр-инстинктивно про наш кейс с HRD и новенькой HR https://t.me/ExecutiveTrainer/203

Каковы причины боссинга в данном случае? Можно исключить необходимость отдать место протеже (был бы другой рисунок поведения HRD) и беспокойство за свое место (если оно и есть, то дело не в новенькой, проблема появилась раньше). Остаются две возможные причины:
- самоутверждение (можно предположить, учитывая репутацию HRD),
- ревность (привет, СЕО, взявший себе девчонку без согласования с Главной).
Тогда – какие направления действий приоритетны?

Имеет ли новенькой смысл просить HRD, своего, в данный момент, врага ─ выделить наставника? Нет, не имеет – не для того HRD затеяла войну, чтобы вдруг начать помогать. Наставника не выделят, а новенькую за такую просьбу дополнительно унизят.
Имеет ли смысл собирать бумажки и страховаться? В принципе да, если это международная компания, и есть шанс выйти на переговоры, где тебя услышат, и поторговаться об условиях увольнения. Также есть прецеденты, в международной компании могут перевести в другое подразделение. Но в нашем кейсе переводить некуда – HR останется под HRD.
Если же это российская компания – увы, новенькую уволят при наличии любых бумажек (и не новенькую тоже, и матерого эксперта, и хорошего руководителя, и даже наставника молодых руководителей, воспитавшего «золотой фонд» компании. Всех уволят, кого нужно. И нередко – одним днем).

Таким образом, два наиболее популярных ответа, если мы добавляем немного знаний и включаем системное мышление, оказываются не очень перспективными. А искать более перспективные ответы приходится среди тех, которые в нашем опросе выбрали менее 20% отвечавших.

Для этого и нужен консультант: чтобы в стрессовой ситуации, когда соображать крайне тяжело, помочь проанализировать ситуацию и найти решение, которое не лежит на поверхности, выстроить верную стратегию и поддержать на пути ее реализации. А еще? Не поможет хорошее решение, если человек его не в силах реализовать. И помощь консультанта нужна еще и в том, чтобы правильно оценить профиль человека, обратившегося за помощью, дать обратную связь и затем вместе выбрать решение, которое может быть реализовано силами этого конкретного человека.



Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

«Я убежден, что никто не может «спасти» своего ближнего, сделав за него выбор. Все, чем может помочь один человек другому — это раскрыть перед ним правдиво и с любовью, но без сантиментов и иллюзий, существование альтернативы».

Э.Фромм, Анатомия человеческой деструктивности.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Сейчас активно развивается онлайн-образование, курсов много, выглядят все красиво, только покупай. Обсудили в интервью с Екатериной Фирсовой (далее в тексте Е.Ф.), моей бывшей коллегой по образовательному проекту Сбера и автором канала @flowofwork , как не сливать деньги на модные курсы, а выбирать то, что нужно именно тебе.

Для начала надо сориентироваться в собственных потребностях и ресурсах, а также убедиться, что неутомимое стремление обучаться – это не уход от других проблем. А еще, конечно, важно, знать свои личностные особенности, чтобы предвидеть возможные трудности в учебе и найти для них решение.



Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

~

Е.Ф.: Говорят, что обучение – это инвестиция в себя. Как "инвестировать", чтобы не было жаль потраченных денег и времени?

М.Т.: Так же, как во что-либо другое! А именно:

1️⃣ соотнести цель со своими актуальными интересами и устойчивыми ценностями
2️⃣ инвестировать не 100% времени и денег, а их часть, размер которой зависит от уровня готовности личности к риску (10%? 30%? 50%? 70%? – определите свой)
3️⃣ "не класть все яйца в одну корзину" – использовать различные методы и источники саморазвития
4️⃣ если у вас нет большой насмотренности в части учебных программ, образовательных проектов, преподавателей и тренеров – найти экспертизу вовне и посвятить часть времени анализу возможных подходов к своим инвестициям
                                                    
Е.Ф.: Иногда люди думают, что и "этот очередной курс нужно обязательно купить и пройти". Как можно определить такое поведение? Что с этим делать?

М.Т.: Не имея дополнительных вводных о том, покупают ли они в итоге эти курсы, я бы сказала, что это поиск способов канализации напряжения. Стоит проанализировать, в чем причина беспокойства и, насколько конкретное обучение поможет справиться с ним в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Е.Ф.: Если человек начинает себя "грызть" за то, что покупает обучение, но ничего не проходит/забрасывает – с точки зрения психолога, что на самом деле происходит? В чём нужно разбираться?

М.Т.: Может быть несколько причин, почему человек так себя ведет.

1. Выбранное и затем заброшенное обучение не соответствует целям человека, его планам на жизнь, было выбрано под влиянием момента. Серьезной мотивации удерживать себя в учебе – нет, деньги уже потрачены – принятое решение постфактум выглядит как глупое.

2. Борьба разнонаправленных мотивов. С одной стороны, хочется прокачать себя в чем-то, с другой – страх успеха или неверие в свои силы. В итоге страдает план обучения.

3. Проблемы с самоорганизацией. Человеку в принципе сложно себя организовывать. В различных делах, не только в обучении.

4. Личностные особенности: импульсивность, эмоциональная неустойчивость, консерватизм.

Самостоятельное обучение, не имеющее внешних рамок, требует совладания с собой, самоконтроля. Если он в принципе не очень развит – проблема. Если человек ждет настроения, чтобы начать учиться – проблема. Если в рамках обучения появляется что-то противоречащее взглядам, убеждениям – проблема. Собирался ли человек решать все эти проблемы, покупая учебный курс? Вряд ли. Вот и результат.

Е.Ф.: Может ли желание записываться на разные курсы и программы быть способом снизить уровень стресса? Это нормально?

М.Т.: Да, это может быть способом снизить напряжение. Если человеку нравится именно этот способ – почему нет? Главное – не платить сразу много денег, а то появится новый стресс! Во многих курсах есть вводный бесплатный модуль, на youtube есть возможность посмотреть на преподавателей – попробуйте, прежде чем покупать или тратить сразу много времени. А вообще, конечно, стоит разнообразить свои способы работы со стрессом, освоить и другие техники 😊

@flowofwork

👉 канал Марии Время тренинга

#интервью

Про характерные ошибки в использовании инструментов оценки персонала
@ExecutiveTrainer
На днях получила вот такой запрос: «Подскажите, где можно взять онлайн-тесты для определения сильных и слабых сторон кандидата, хотим давать при приеме на работу». Под такой запрос подходят, в принципе, все тесты всех провайдеров. А вот чтобы выбрать правильно – нужно представлять себе и культуру компании, и цели оценки, и условия внедрения нового инструмента, и людей, которые будут с инструментом работать, и, конечно, бюджет. А информации такой у вопрошающего, оказывается, нет.

И это удивительно, конечно. Вот, к примеру, к станку с ЧПУ, да даже к обычному сверлильному, человека без подготовки не поставят. А поручить человеку, не знающему ни психологии, ни инструментов оценки людей, ни задач внедрения, подобрать тест для кандидатов – да пожалуйста. И исполнители берутся за это, никакого протеста у них внутри не возникает. Подумаешь, тест подобрать, а потом его результаты объяснить. Такое некритичное отношение к себе и отсутствие умения собрать информацию для уточнения и выполнения задачи – это, на самом деле, противопоказания для работы в проекте оценки людей.

Некорректная постановка задачи и неправильный выбор исполнителя – характерные ошибки при работе с инструментами оценки. А про другие ошибки я целую статью написала, ссылка в первом комментарии.



Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Про то, как повлиять на руководителей и про выбор инструментов решения HR-задач
@ExecutiveTrainer

На днях слушала вебинар известной консалтинговой компании про внедрение изменений. И вот рассказ о кейсе: консультантов пригласили в розничную компанию поработать с директорами магазинов. Нужно, чтобы директора больше занимались сотрудниками и настроили более внимательный клиентский сервис. Консультанты очень обрадовались такому понятному запросу и тому, что спонсор изменений вовлечен. И… предложили провести обучение всех директоров практикам регулярного менеджмента.

Давайте порассуждаем. Почему директора не работают с коллективом и с клиентами? То ли не понимают, зачем это надо, то ли считают, что это невозможно, то ли видят какие-то другие, более важные, задачи, то ли им кажется, что они и так делают то, что надо. Вероятность того, что они просто жаждут работать с людьми вовлеченно и заинтересованно, но не умеют – и тогда надо их просто научить – небольшая. И то, что проект в итоге провалился после ухода из компании спонсора изменений, как бы намекает нам, что внутренней мотивации к обучению у директоров не было.

На мой взгляд, если взрослые люди, директора магазинов, не работают с коллективом и не делают так, чтобы коллектив качественно работал с клиентами – это разговор сначала про лидерство, про смыслы и про себя на работе, потом про требования компании (сообщали ли их директорам? в какой форме?) и образ результата, и только потом, очень не сразу, про техники работы с сотрудниками. А еще неплохо бы разобраться, что на самом деле происходит в магазинах, как были собраны данные, на основе которых руководство решило, что необходимы изменения…

Продолжение завтра, ок?

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer