Осень и тайм-менеджмент

Кроме темы стресса и выгорания, актуальность сейчас приобретает и тема управления временем. Осенью как-то особенно кажется, что с этим стало сложно: народ жалуется на снижение результативности, непродуктивные «зависания» в малозначимых процессах, отсутствие сил для полезных активностей и работы.

Казалось бы, используй квадрат Эйзенхауэра или технику «помодоро» – и дело с концом! Но нет, не так просто. Как таковым временем мы управлять не можем, конечно. Можем только собой – своим поведением. А это сложнее, чем научиться играть на музыкальном инструменте, как отметил еще Шекспир устами Гамлета. Кроме клавиш и нот возникают еще личные цели, эмоции, мотивы, навыки… И осень, конечно, возникает: общее снижение энергии, перестройка организма на зимний режим.

Вот вчера был довольно типичный кейс. Женщина успевает сделать массу дел в течение дня и не успевает только выделить время для себя – на сон и спорт. Считает, что проблема – лень и неудобный график групповых занятий в фитнесе. Однако подробный анализ ее распорядка дня, эмоций и мыслей обнаруживает другие (и, кстати, характерные) причины такой ситуации:
- отсутствие делегирования дел в семье (все берет на себя, хотя есть и другие домочадцы);
- возникновение чувства вины при мысли об удовлетворении своих потребностей;
- неумение сказать «нет», готовность уступать другим людям в ущерб своим занятиям и планам без попытки договориться;
- невнимание к своим биологическим ритмам и личным особенностям организма.

Работать с такой ситуацией можно начать в тренинге. Ближайшая цель – осознание своих барьеров и определение хотя бы небольших изменений, которые позволят чувствовать себя лучше. А дальше – вместе с когнитивно-поведенческим терапевтом анализировать глубинные убеждения, которые мешают жить так, как хочется, и постепенно их менять на более зрелые и продуктивные.

И чувствовать себя лучше даже осенью 😉

Как прокрастинатору начать рабочий понедельник?

Про синдром прокрастинации слышали многие. Клиенты сами себе диагноз ставят: у меня «это», говорят. Это ─ привычка постоянно откладывать начало работы или отдельные дела на потом. Это ─ не диагноз, а именно синдром: группа симптомов, свидетельствующая о том, что человек ведет себя иррационально и занимается саморазрушающим поведением.

А диагнозы могут быть разные: и потеря мотивации в определенный период или в определенном рабочем окружении, например, ощущение несправедливости вознаграждения, или нежелание иметь дело с очень капризными клиентами; и в принципе неумение поддерживать самомотивацию; и боязнь критики; повышенная тревожность и стремление совладать с тревогой, страх изменений; и даже просто недостаточно развитые навыки планирования и саморегуляции. А еще у эмоционально стабильных экстравертов бывает сомнительная привычка подхлестывать себя драйвом от приближающегося дедлайна, вгонять себя таким образом в состояние потока.

Прокрастинатор – не лентяй. Он не тратит время на отдых – потому что настроен на работу и не разрешает себе отдыхать. Он, как и трудоголик, все время чем-то занят, поглощен суетой срочных и несрочных дел – всевозможных и разных, но не тех, которые сделать важно, не дел категории А. Поэтому в синдром входит еще и чувство вины: в неглубокой глубине души прокрастинатор понимает, что делает он не то. На переживание чувства вины тоже уходит часть энергии. В итоге вот уже и усталость, и времени как-то совсем мало остается, а важные дела так и не начаты.

Прокрастинаторы бывают активные и пассивные. Пассивные прокрастинируют чаще от нерешительности, незнания, как подступиться к задаче или отвращения по отношению к ней. Еще могут сыграть свою роль страх неудачи и страх успеха. Пассивные прокрастинаторы знают, что им будет хуже, но не могут совладать с собой. Их типичное поведение – зависание в интернете, онлайн-покупки, просмотр видео, то есть следование за приятными искушениями.

Активные прокрастинаторы намеренно откладывают важные задачи, занимаясь другими делами, например, во имя баланса работы и личной жизни. Им кажется, что они такие правильные хитрецы (иногда ведь не начнешь что-то делать – а необходимость и рассосется), и не ждут при этом неблагоприятных результатов или психологических последствий. Они меньше подвержены стрессу. Но последствия наступают: есть данные лонгитюдов о том, что американские студенты-прокрастинаторы во взрослой жизни в среднем зарабатывают меньше, чаще вызывают недовольство своих руководителей и реже получают престижную работу. Напротив, те сотрудники, которых американские руководители считают «приятными», как правило, не страдают от прокрастинации. Так что, друзья, если у вас есть сомнения, прокрастинируете ли вы – спросите своего руководителя 😊

Есть еще утешительное мнение, что дело не в человеке, а в задаче. Тимоти Пичел, автор книги «Решение загадки прокрастинации», считает, что 95% людей склонны откладывать начало решения задачи, если она неинтересная, не несет личной выгоды, очень трудная или недостаточно структурирована.

Справляться с прокрастинацией очень помогает социальное окружение. Если есть классный коллега или обязательства перед командой – пассивные прокрастинаторы получают тот самый «волшебный пинок», который помогает им стартовать (активные же прокрастинаторы, как мы помним ─ эмоционально стабильные ребята, они так просто не сломаются).

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

А ведь есть способ правильно начать рабочую неделю или сделать ту самую сложную задачу и для активных прокрастинаторов! Если вы его знаете – поставьте какой-нибудь особенный лайк. Но большинство, похоже, не знает. Называется этот способ «антирасписание» (я прочитала про него у Нейла Фьоре в книжке «Легкий способ перестать откладывать дела на потом»). Нейл предлагает составить план достижения целей, в котором будет сразу зарезервировано время… на отдых. Неожиданно, но возможность наслаждаться отдыхом без чувства вины – это то, что помогает начать работу и работать при этом продуктивно. Кроме того, перерывы в работе помогают решить задачи, требующие как творчества, так и самоконтроля (это уже исследования Shabnam Zanjania, Dilek G.Yunlub, Joan N. Shapiro Beigh , 2020 и Christian Dirk Wiesner, Jennifer Meyer, Christoph Lindner, 2021). Не только креативной жилке, волевой мышце тоже нужен отдых!

Поэтому начать рабочий понедельник нужно вот с чего: запланировать себе на всю неделю вперед, на каждый день, периоды, когда вы будете отдыхать, качественно и продуктивно. Внести себе в календарь обеды и ужины, время, которое вы проведете с друзьями и с любимыми, время на прогулки и хобби, на веселье и свободу. И затем начинать работать – и пахать до первого из этих периодов, до ближайшего, который наступит, непременно наступит в то время, которое вы запланировали.

А вот, кстати, и понедельник. Пробуем?

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

А для тех, кто еще прокрастинирует – новости из Японии. 😳

Японские ученые (а это вам не британские) провели любопытное исследование. Согласившись с тем, что прокрастинация – это нездоровое поведение, они решили посмотреть, как оно непосредственно отражается на здоровье человека. Набрали приличную выборку 1616 человек и задали им 2 вопроса: о том, как долго они делали домашние задания в детстве, и о количестве зубов, которое у них осталось на данный момент. 😬

Посмотрели, на всякий случай, еще и другие факторы: пол, возраст, образование матери, социально-экономический статус в детстве, жестокое обращение в детстве, выраженность личностной черты «добросовестность», актуальный социально-экономический статус, история курения, история употребления алкоголя. И что бы вы думали?

🦷🦷🦷
Во-первых, 46% участников сообщили о большей склонности к прокрастинации в детстве. Немало! Во-вторых, более высокая склонность к прокрастинации в детстве оказалась связана с меньшим количеством оставшихся зубов в более позднем возрасте (отношение шансов 1,28; 95% доверительный интервал, 1,05–1,57). 👻

Не знаю, как будут жить с этим знанием те, кто еще не практикует антирасписание. А у меня по плану отдых. Всем прекрасных выходных!

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Привет, коллеги! Завершаем исследование психологической безопасности в компаниях.
Подключайтесь, не хватает вашего голоса! Тем, кому нужен дополнительный стимул, подарю книгу о психологической безопасности 😉
Проводим опрос мы с моей бывшей коллегой, а ныне преподавателем НИУ ВШЭ.
Он анонимный, занимает 5 минут, вот ссылка: https://forms.gle/pLDq8ibshTv2SXcV7

Прокрастинируй это

Прокрастинация – дело личное, и есть немало исследований о ее связи с различными личностными чертами. Но есть и любопытные исследования, которые обнаружили связь между прокрастинацией и особенностями организационной среды и ввели понятие «вынужденной прокрастинации». Одно из таких исследований (коллаборация польских и литовских организационных психологов, февраль 2022) изучило влияние недостатков управления организацией ─ на предмет того, насколько она способствует развитию прокрастинации у сотрудников. И что в результате?

При определенных недостатках управления даже люди, не склонные к прокрастинации, начинают прокрастинировать. И это влияет, естественно, на производительность труда (она снижается), мотивацию (тоже снижается) и многозадачность (растет). Еще оказалось, что в этих условиях прокрастинаторы получают определенные выгоды, которых не получают исполнительные и оперативные сотрудники. А, как известно, если какое-то поведение – пусть и невольно – поощряется, то судьба ему укрепляться и цвести.

Вот какие это условия, приводящие к «спровоцированной прокрастинации»: 1) неправильное распределение задач, из-за которого часть коллег не выполняют свои задачи вовремя; 2) нечеткая постановка задач; 3) слишком длинные сроки выполнения задачи, позволяющие отложить ее на потом; 4) неправильное делегирование (дублирование поручений). В таких условиях даже сотрудники, не склонные откладывать работу на потом, делают это.

А наиболее хорошо при таких недостатках управления чувствуют себя люди, готовые работать в ситуации многозадачности. Может, поэтому на них сейчас такой спрос в российских организациях? 😉 При этом получается интересный феномен: хотя организации стремятся подобрать сотрудников, которые будут справляться с многозадачностью и выполнять работу быстрее, по факту качество их работы не обязательно соответствует ожиданиям. Авторы исследования настоятельно рекомендуют, прежде чем менять акценты в подборе, сначала устранить ошибки в организации работы и лучше учитывать личные характеристики при распределении задач.

А теперь, друзья, для тех кто справился с предыдущим постом - практикум.
Посмотрите ролик, призванный продвигать ценности Газпромбанка: https://www.youtube.com/watch?v=dNqA_9dsAPw&t=5s

И ответьте на несколько вопросов:
- насколько четко была поставлена задача?
- насколько верно был выбран исполнитель?
- как вам дедлайн 1 месяц для такой задачи, при отсутствии промежуточного контроля?
- насколько способствует одинаковое поручение нескольким людям их умственной активизации?
- не наблюдаем ли мы здесь пример «вынужденной прокрастинации»?
- нет ли здесь известного российского феномена, когда хотели как лучше, а получилось что-то другое?

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Про стресс на работе и жизнестойкость
Иногда психологу «повезет» оказаться в компании в период стресса и перемен – тут-то и случаются открытия. Дело было в Америке, в 1975 году, в IBT, телефонной компании в Иллинойсе, которая прекрасно жила за счет государства. Решили ее перевести, как бы сейчас сказали, на самоокупаемость. Активы стали распродавать, а сотрудников сокращать (из 26 000 оставили 14 000). Сотрудники не понимали, что происходит, и что надо делать, чтобы быть коммерческим успешными. Стресс, хаос, неразбериха. Сальваторе Мадди, психолог из Чикагского университета, проводил в это время исследование персонала: замерял уровень стресса, отслеживал изменения в состоянии здоровья и разговаривал с народом.

У двух третей сотрудников в период стресса и перемен ухудшились здоровье и производительность, испортились отношения с близкими. Были зафиксированы случаи повышенного артериального давления, мигреней, рака, депрессий, разводов, агрессии, попыток суицида. А оставшаяся треть (всего треть! осознайте, друзья, как влияет на людей стресс на работе) сумела справиться с трудностями. Хотя все находились в одной стрессогенной ситуации. Мадди обнаружил, что тех, кто справился со стрессом, отличало особое отношение к происходящему.

Они стремились в трудные времена оставаться в контакте с другими людьми, поддерживать и помогать, быть в курсе событий, участвовать, и старались повлиять на ситуацию – насколько могли. И они спокойнее относились к риску, считали, что стрессы и перемены ─ это естественная часть жизни, занимали по отношению к событиям исследовательскую позицию.

Те же, кто в стрессе «не вывозил», напротив, остро чувствовали угрозу, проявляли отчужденность и беспомощность. У них было ощущение, что от них ничего не зависит, обстоятельства сильнее (похоже на внешний локус контроля, да?). И хотелось им только комфорта и безопасности, не было никаких, упаси боже, амбициозных целей.

Мадди ввел понятие «жизнестойкости», придумал опросник, чтобы ее замерять, и тренинг, чтобы ее тренировать. Оказалось, что это вполне возможно: свою жизнестойкость можно развить даже в зрелом возрасте, причем как в группе, так и в процессе индивидуальной психотерапии. Про это потом отдельно напишу.

С помощью опросника можно оценить свою жизнестойкость, бесплатно и анонимно. Правда, для приема на работу этот опросник не годится: для такой ситуации надо другие нормы рассчитывать. А для самопознания – смотрите в первом комментарии 3 варианта: и для тех, кто готов уделить себе 5 минут, и для тех, кто готов только одну, и меж ними срединный путь.

Высокий общий балл по шкале жизнестойкости характеризует человека, способного справляться со стрессом, не теряя душевного равновесия. Низкий балл по жизнестойкости показывает, что даже незначительный стресс может вызвать у человека серьезные переживания, ухудшение здоровья и работоспособности. И еще есть оценки по 3-м компонентам жизнестойкости. Для сохранения здоровья и работоспособности в стрессогенных условиях важны все три!

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Как усилить жизнестойкость

В исследовании С.Мадди обнаружилась четкая обратная зависимость: чем ниже были развиты компоненты жизнестойкости, тем выше была вероятность серьезного заболевания в течение года после возникновения стрессовой ситуации. Если все 3 компонента были на низком уровне, человек заболевал после всех этих стрессов с вероятностью 92,5 %, при высоком уровне одного из компонентов — с вероятностью 71,8 %, при высоком уровне двух компонентов — 57,7 %, и при высоком уровне всех трех компонентов — 1,1%.

В одной большой нефтяной компании, где я работала, люди заболевали прямо на работе. Но, что самое удивительное, считали это доблестью и подвигом: что прямо с работы их увозили на «скорой». Коллеги знали, у кого недавно случился микроинфаркт, кто после инсульта, а кто лечится от онкологии… Людям с низкой жизнестойкостью работать в таких компаниях нельзя.

С.Мадди увлекся идеей жизнестойкости и стал активно ее исследовать. Оказалось, что формирование жизнестойких убеждений идет из детства. Если значимые взрослые ребенка хвалят его за таланты, или за помощь семье, поддерживают в нем чувство уверенности и способности влиять на происходящее – шансов вырасти жизнестойким больше. Напротив, большое количество стрессовых событий, на которые ребенок повлиять не может (развод родителей, материальные трудности, серьезные болезни), а также поверхностное, незаинтересованное отношение к ребенку способствовали формированию низкой жизнестойкости.

Но детство заканчивается, и с какого-то момента уже можно не на родителей ссылаться, а предпринять усилия по изменению собственных установок. Во-первых, установок относительно собственных выборов. Что вы предпочитаете выбирать – стабильность или неизвестность, знакомое прошлое или непривычное будущее? В принципе, все выборы можно на эти две категории разделить. А дальше интересное начинается. Выбор прошлого предполагает меньший риск, но и отказ от новых возможностей. Если мы делаем его часто… накапливается чувство вины перед собой за упущенные возможности, а оно уже ведет к ощущению бессмысленности и пустоты жизни.

Выбор будущего, очевидно, более рискован. Выбирая неизвестность, мы ощущаем полноту жизни, вовлеченность, личностно растем, но спутник этих переживаний ─ тревога, страх неопределенности. И надо как-то с ней жить. Для этого нужно мужество, «экзистенциальная отвага». Ее можно усилить, воспитывая в себе жизнеспособные установки относительно будущего, перемен, трудностей и риска.

Развитие осознанности помогает усилить вовлеченность и умение делать жизненные выборы не на автомате, а в соответствии с глубинными ценностями. Когнитивная тренировка (лучше с психотерапевтом, конечно, но можно и без) помогает изменить стрессогенное мышление, остановить первично негативную оценку событий, видеть новые возможности и вызовы вместо потенциальных катастроф.

Главное упражнение и цель в стрессогенной ситуации ─ сохранять адекватность, ясность мышления и работоспособность.

Долгосрочные способы развития жизнестойкости:
• Поиск новых задач, идей, людей – того, что вызывает азарт, радость, интерес
• Развитие навыков коммуникации и разрешения конфликтов, умения выстраивать прочные связи с другими людьми
• Самопознание. Работа с ограничивающими убеждениями. Развитие эмоционального интеллекта.
• Наличие позитивной цели, собственной, а не навязанной извне
• Развитие навыков самодисциплины, овладение тайм-менеджментом. Трезвое отношение к своей продуктивности, баланс работы и отдыха

А еще хорошо укреплять здоровье, развивать выносливость и овладеть техниками работы со стрессом (дыхание, релаксация, медитация), чтобы справляться с ним как в уже наступившие сложные моменты, так и заранее выстраивая свою жизнь, создавая запас сил.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Жизнестойкие лидеры

Организационным психологам, конечно, очень хотелось разобраться, как проявляют себя лидеры с высокой жизнестойкостью и как они влияют на свои компании. Оказалось, что такие лидеры, во-первых, способны поддерживать уровень своей энергии под давлением и восстанавливаться после неудач (ну, это понятно – иначе какие бы они были жизнестойкие?). Во-вторых, они преодолевают трудности, не причиняя вреда другим. (Помню, на одном из моих тренингов участники нарисовали эффективного руководителя с противоядерным зонтиком: он защищал своих сотрудников от того, что шло «сверху»).

А в третьих, демонстрируя свою жизнеспособность, лидеры повышают уровень жизнеспособности своих сотрудников. Как же они это делают?

Исследование Harland L.K., Harrison W. и сотоварищи (2005) было посвящено гипотезе о 4-х способах влияния лидеров на жизнеспособность сотрудников. Вот какие способы влияния лидеров они рассмотрели:

а) лидеры ведут себя как образцы для подражания, завоевывая доверие и уважение
б) лидеры используют вдохновляющую мотивацию - передают убедительное видение будущего;
в) лидеры занимаются интеллектуальной стимуляцией - поощряют своих сотрудников рассматривать различные точки зрения и выслушивают их идеи
г) лидеры проявляют индивидуальное внимание - заботятся о людях, учитывают их индивидуальные потребности.

В результате исследования оказалось, что только один аспект из этих 4-х незначимо коррелирует с ростом жизнеспособности сотрудников. Ну то есть он сам по себе важный, но именно с жизнестойкостью оказался не связан. Угадаете, какой? 😉

А остальные три аспекта очень даже способствуют! И – хорошая новость – лидеров можно обучить поведению, которое поддерживает жизнеспособность других. Поэтому очень правильно инвестировать в их развитие. Это помогает позитивно влиять на весь персонал компании!

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Вот подробный рассказ про матрицу Эйзенхауэра - инструмент тайм-менеджмента, который одним из первых пришел в Россию в начале 90-х и хорошо прижился. Помню радость клиента, который придумал совместить идею матрицы и идею цветных стикеров. Он писал свои дела на бумажках и расклеивал их по квадрату прямо на письменном столе. А теперь матрицу Эйзенхауэра ведут на онлайн-досках Миро. А вы используете этот инструмент?

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

3 способа превратить ваших хороших исполнителей в высокоэффективных – прикольная и шикарная статья от Culture Amp.
Напоминаю, тем, кто забыл, Culture Amp это чуваки (вообще-то это не чуваки, а консалтинговая компания, основная специализация которой – проведение корпоративных опросов вовлеченности, и капитализация на бирже в прошлом году превысила более 1, 5 млрд $ - больше, чем у ХХ), знакомые нам по статьям

1. Stay интервью (интервью на удержание): ваш ключ к удержанию лучших исполнителей

2. 20 вопросов опроса вовлеченности сотрудников, которые вы должны задать


В основе сегодняшней статьи лежит следующая методология анализа. Взяли «хороших» исполнителей, провели опрос вовлеченности и понаблюдали за ними определенное время, отслеживая созревание (или не созревание) до высокоэффективных исполнителей. В процессе наблюдения выявили несколько факторов, способствующих созреванию.
Вот пример:
Когда мы посмотрели, какие изменения в опыте сотрудников предшествовали изменению рейтинга, мы обнаружили, что наиболее прогностическим вопросом был: «Я знаю, что мне нужно сделать, чтобы добиться успеха в своей роли».
Т.е. те «хорошие» исполнители, кто в опросе вовлеченности в вопросе Я знаю, что мне нужно сделать, чтобы добиться успеха в своей роли отвечали да, те с бОльшей вероятностью становились высокоэффективными.

И всего исследователи выявили три основных способа помочь хорошим исполнителям достичь высоких результатов:

1. Сделайте ожидания ясными
2. Предоставлять возможности развития сотрудникам, которые, скорее всего, выиграют от них
3. Пресекать преференциальное отношение со стороны менеджеров в зародыше ("не надо создавать любимчиков")

Подробней по ссылке, конечно. Хотя с третьим пунктом согласны будут, пожалуй, все.

Продолжение про компетенции жизнестойких топ-менеджеров

Дж. Зенгер и Дж. Фолкман (Zenger J.H., Folkman J.R. The Extra-Ordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders) разработали методику измерения жизнеспособности руководителя организации.

В России она не адаптирована. Тем не менее, интересны выделенные характеристики жизнеспособности, которые вполне можно оценить с помощью интервью и опроса сотрудников о руководителе. Вот какие это характеристики:

⭐️ Умение эффективно общаться: жизнеспособные лидеры умеют сообщать о своих намерениях другим, готовы помочь им понять новую стратегию или направление развития организации.
По моим наблюдениям, это не только навык, но еще и готовность прояснять свои намерения и указания, направленность на то, чтобы быть ясным для других. То есть компетенция. В моей жизни был далеко не один руководитель, у которого это качество было сильно развито.

⭐️ Способность обучаться: жизнеспособные лидеры открыты для обратной связи и обращаются к сотрудникам за отзывами о своей работе. И, что важно, они продолжают запрашивать отзывы на протяжении всей своей карьеры.
Здесь тоже микс намерения и умения. Это качество встречается реже. Хотя, кстати, несколько российских руководителей обращались ко мне именно с таким запросом: научите собирать обратную связь о себе.

⭐️ Готовность выстраивать отношения, основанные на доверии другим людям.
Здесь, насколько я понимаю, важен не только позитивный настрой по отношению к сотрудникам, но и готовность делегировать.

Интересный опыт Lamoda: обучение тимлидов умению давать обратную связь в формате клуба спикеров. https://habr.com/ru/company/lamoda/blog/463099/

Зачем руководителю когнитивно-поведенческая терапия

Когнитивно-поведенческая терапия (КПТ) — одна из самых популярных форм психотерапии. И единственная ─ с доказанной эффективностью. Взаимодействие с клиентом строится по строгим правилам и протоколам. Цель сессии обсуждается с клиентом, методы обсуждаются с клиентом, домашние задания утверждаются клиентом. Руководителям это нравится: они сохраняют контроль над ситуацией и, в то же время, могут работать над собой.

Базовая идея КПТ — о том, что на наше настроение и состояние влияют не внешние события, а восприятие нами этих событий и наши интерпретации. Например, собираясь на встречу с сотрудником или представляя себе предстоящее совещание, мы чувствуем тревогу (или грусть, или злость). И наше состояние влияет на то, как мы себя ведем и как общаемся. И провоцирует определенные результаты этого общения, не всегда те, которые хотелось бы .А если мы часто такое чувствуем, то потом могут появиться боли в спине или в животе, непонятные, и мы уже не связываем их с работой, а начинаем ходить по врачам и лечить организм.

То, как мы мыслим, влияет на то, как мы чувствуем. Люди из клиентского сервиса и продаж это знают: наверняка им знакома формула «Удовлетворенность = Восприятие – Ожидание». Влияя на ожидания клиента, и то, как он воспринимает ситуацию, мы можем влиять на его удовлетворенность. Например, «вкусно» рассказав об особенностях блюда ─ повысить аппетит и интерес. Или, заранее снизив уровень ожиданий, обеспечить удовольствие клиента от того, что все прошло как по маслу. И на свою удовлетворенность жизнью и отношениями, оказывается, тоже можно влиять. Психотерапевт помогает провести рефрейминг — переосмыслить события, перезагрузить мысли, снизить влияние когнитивных искажений.

Это происходит постепенно, в ходе терапевтических бесед. Обычный процесс КПТ длится от 10 до 25 сессий. Иногда будущие клиенты удивляются, почему так долго. Но тут надо вспомнить, сколько времени они закрепляли в своем мышлении негативные паттерны, учились тревожить и обижать самих себя. Порой это длилось годы! И на то, чтобы с этим справиться, тоже нужно время – месяцы. А потом еще – научиться новым техникам мышления и поведения и применить их на практике.

КПТ может помочь:
• научить справляться со сложными эмоциями: гневом, страхом, печалью;
• развить коммуникативные навыки;
• развить навык решения конфликтов;
• развить уверенность и улучшить самооценку;
• освоить навыки работы со стрессом и профилактики дистресса.

Психотерапевт использует методы, похожие на те, что применяются в тренингах: ролевые игры, управляемая дискуссия, тренировка навыка. Перенести новые навыки в практику помогает ведение дневника. Конечно, не обычного – он ведется по определенным правилам, и сейчас уже даже есть специальные мобильные приложения для КПТ-дневников. Удобная штука!

Я работаю как КПТ-терапевт. Пишите в личные сообщения @Mariatih, для кого это актуально. И поделитесь с близкими, если знаете, что им может быть интересна такая возможность.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Про делегирование: https://trends.rbc.ru/trends/education/60d975379a7947780826800a

С Максимом Малявиным мы познакомились, когда нам было по 17 лет: мы вместе ходили на курсы по биологии, готовясь к поступлению в вузы.

Максим закончил мединститут, изрядно попрактиковался, написал несколько книг и стал «добрым психиатром», известным в Сети.
Он продолжает работать, а еще ведет проект «найди своего психиатра» и блог, где рассказывает о разных психических болезнях и способах их лечения.

И вот вам советы психиатра про то, как жить в сложные времены.

https://dpmmax.livejournal.com/1041586.html

Классная статья про то, как делать правильные перерывы в работе,
про "сидение - новое курение"
и про голосование действиями за того человека, которым вы хотите стать.
https://ideanomics.ru/articles/27736

Опасная работа

Желающие карьерного роста, как правило, не осознают, что им сулит работа руководителя, кроме потенциальных преимуществ. Меж тем, «стресс руководителя» - не выдумка и не шутка, а суровая реальность, существование которой подтвердилось и в нашем с @izmagurova исследовании психологической безопасности в российских компаниях. И спасибо всем, кто принял в нем участие!

Расскажу про один из инсайтов. Ощущение опасности у руководителей почти в 2,5 раза выше, чем у сотрудников. Данные получены в октябре 2022г., 219 респондентов, из них 72% - сотрудники, 28% - руководители.

Руководители воспринимают организационную среду как менее психологически безопасную. Отличие более, чем в 2 раза! Самая большая разница (в 3 раза) – по критерию «Я чувствую себя в безопасности, открывая новые идеи, даже если они еще не полностью сформулированы».

А еще руководителям сильно не хватает внимания сотрудников и готовности воспринимать идеи, высказанные руководителем. Как тренер-консультант, могу отметить, что если хочется больше внимания к своим идеям ─ нужно развивать лидерские качества и навыки презентации, умение свои идеи «продавать».

А еще нашим руководителям сложно принимать различия людей, признаваться в своих ошибках и просить о помощи. И они не готовы на-равных анализировать командную работу и искать способы ее улучшения.

Философ М.Монтень считал, что «человек страдает не столько от того, что происходит, сколько от того, как он оценивает происходящее». Но по результатам исследования получается, что руководители в целом оценивают организационную среду как значительно менее безопасную, по сравнению с сотрудниками. Вот что происходит: став руководителем, вы оказываетесь на опасной работе.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Об управлении творческими людьми

Кажется, уже наступил тот период года, когда реализация новых идей откладывается на «после каникул».
И только фрилансеры вкалывают до конца!

У творческого мышления есть забавная особенность, отличающая его от системного, стратегического, бизнес-мышления (это я провожу сейчас проект по формированию модели компетенций, ну вы поняли). Сгенерить что-то новое невозможно прямым способом, в лоб. Более того, чем настырнее и целенаправленнее стремление – тем дальше уходит от героя возможность креатива и истинный полет новизны и разнообразия. Творчество требует паузы: мозги надо загрузить – и дать им отдохнуть, чтобы волшебная мультиварка сама довершила дело.

Такая же особенность есть и у любви. Стендаль назвал этот процесс «кристаллизацией»: когда работа ума сама плодит достоинства предмета страсти, нужно только немного времени и информационного голода.

По этой причине люди, у которых хорошо развиты креативность и творческое мышление, обычно проигрывают в части «ориентации на результат» или «нацеленности на максимум» другим, тем, которые совершают подвиги, используя свои морально-волевые качества.

Помню, был у меня сотрудник. Большую часть времени он сидел с кислой физиономией, оживляясь, в основном, во время обеда и разговоров на посторонние темы. Было видно, как скучно ему вести одинаковые тренинговые программы. Временами его суждения о крабах и ангелах попахивали бредом. И как же он был рад, когда ему достался новый проект, требующий в полной мере задействовать мозги!

Что же делает творческий человек, который волею судьбы работает в команде и, возможно, поразит ее потом классной идеей или уникальным продуктом? Чем занимается он, пока варит его волшебная мультиварка, пока в мозгу происходит отдельная какая-то жизнь, далекая от KPI и квартального планирования?

А он шлет вызовы своему менеджеру и испытывает его умение поддерживать психологическую безопасность организационной среды. Менеджеру, если с управленческим мышлением все у него в порядке, приходится проявлять терпение, демонстрировать уверенность и стрессоустойчивость, делая вид, что все идет нормально, даже если дедлайн близится, а продукта все еще нет.

Если же менеджер является осознанным персонажем не в такой степени, чтобы поработать своей личностью на формирование безопасной среды, или же сама эта идея от его личности слишком далека – даже наличие в команде творческих людей не способствует появлению нового и креативного. Так, в одну компанию переманили от конкурента классного креативщика. Его умение обращаться со словом плюс финансовый базис компании должны были сотворить чудеса в привлечении и удержании клиентов. Но этого не произошло. В новой компании креативщик стал продуцировать скучноватые блеклые тексты, примерно такие, какие писал его предшественник на этом месте. Вся его блистательная искрометность куда-то подевалась. Роль личности в истории оказалась недостаточной.

Одним из результатов исследования психологической безопасности, проведенного в российских компаниях в сентябре-октябре 2022г., было выделение 2-х наиболее сильных стрессовых факторов для сотрудников. На первое место вышли пресловутые дедлайны, а на второе – качество общения с руководителем. Творческие люди плохо переносят такой двойной стресс. Поэтому, если вам нужен такой человек в команде, руководитель должен перестать быть стрессором. Хоть тушкой, хоть чучелком, но только не стрессором 😊 Это бывает непросто – найти правильный баланс между необходимостью выполнять роль менеджера и необходимостью создавать психологически безопасную среду. Однако это возможно. Поставьте знак 👍, если вам интересно, как.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer