*چرا اقتصاد جهان با وجود رشد، همچنان گران‌تر می‌شود؟*

نتایج تازه‌ترین نظرسنجی رویترز از بیش از ۵۰۰ اقتصاددان نشان می‌دهد که نگرانی درباره تورم جهانی بار دیگر افزایش یافته است.
در این نظرسنجی، پیش‌بینی نرخ تورم سال ۲۰۲۷ برای ۳۱ اقتصاد از مجموع ۵۰ اقتصاد بررسی‌شده بالاتر رفته است؛ نشانه‌ای از اینکه بازگشت ثبات قیمت‌ها دشوارتر از انتظارات قبلی خواهد بود.

اما نکته قابل‌توجه گزارش، هم‌زمانی این نگرانی با بهبود چشم‌انداز رشد اقتصاد جهانی است. اقتصاددانان اکنون رشد اقتصاد جهان را برای سال‌های ۲۰۲۶ و ۲۰۲۷ به‌ترتیب ۳ و ۳٫۲ درصد پیش‌بینی می‌کنند.

سوال: چرا رشد اقتصادی دیگر به معنای کاهش فشار معیشتی نیست؟

یکی از مهم‌ترین عوامل، افزایش هزینه انرژی است. تنش‌های خاورمیانه و اختلال در مسیرهای انتقال نفت و گاز، تنها قیمت سوخت را تحت تأثیر قرار نمی‌دهند؛ این هزینه‌ها از طریق حمل‌ونقل، تولید صنعتی و زنجیره تأمین به قیمت کالاها و خدمات منتقل می‌شوند.

از سوی دیگر، رشد اقتصادی در همه بخش‌ها به یک اندازه توزیع نشده است. سرمایه‌گذاری‌های گسترده در فناوری و هوش مصنوعی می‌توانند به رشد تولید ناخالص داخلی کمک کنند، اما لزوماً به معنای افزایش متناسب قدرت خرید خانوارها نیستند.

بانک‌های مرکزی با یک انتخاب دشوار روبه‌رو هستند.

اگر برای مهار تورم، نرخ بهره را بالا نگه دارند، هزینه تأمین مالی شرکت‌ها، وام مسکن و سرمایه‌گذاری افزایش می‌یابد. اگر زودتر از موعد نرخ بهره را کاهش دهند، خطر ماندگاری تورم وجود دارد.

این وضعیت به‌ویژه برای اقتصادهایی که هم‌زمان با بدهی بالا و رشد ضعیف مواجه‌اند، پیچیده‌تر است. در چنین شرایطی، حتی رشد مثبت اقتصادی نیز ممکن است به بهبود محسوس سطح زندگی منجر نشود.

پیامد این روند برای ایران چیست؟

اقتصاد ایران علاوه بر فشارهای تورمی داخلی، از مسیر قیمت جهانی انرژی، هزینه حمل‌ونقل، واردات مواد اولیه و تغییر سیاست‌های پولی کشورهای بزرگ نیز تحت تأثیر قرار می‌گیرد.

افزایش هزینه تجارت جهانی می‌تواند قیمت تمام‌شده واردات را بالا ببرد. در مقابل، تداوم نرخ‌های بهره بالا در اقتصادهای بزرگ ممکن است بر تقاضای جهانی، قیمت کالاهای پایه و شرایط تجارت خارجی فشار وارد کند.

البته تورم ایران را نمی‌توان صرفاً با تحولات جهانی توضیح داد؛ سیاست‌های پولی و مالی داخلی، نرخ ارز و محدودیت‌های عرضه نیز نقش تعیین‌کننده‌ای دارند.

افزایش پیش‌بینی تورم برای ۳۱ اقتصاد به معنای افزایش قطعی قیمت‌ها با سرعت بیشتر در همه این کشورها نیست؛ بلکه نشان می‌دهد اقتصاددانان نسبت به گذشته، مسیر بازگشت تورم به سطوح هدف را دشوارتر ارزیابی می‌کنند.

پیام اصلی این گزارش روشن است: رشد اقتصاد جهانی به‌تنهایی تضمین‌کننده بهبود قدرت خرید مردم نیست. تا زمانی که فشار هزینه انرژی، اختلال‌های تجاری و محدودیت‌های عرضه ادامه داشته باشند، فاصله میان رشد اقتصادی و رفاه خانوارها می‌تواند پابرجا بماند.
اقتصاد ومدیریت

⚠️ اشتباه، اجتناب‌ناپذیر است؛ اما واکنش مدیر به اشتباه، فرهنگ یک سازمان را می‌سازد.

✳️ 👆 اشتباه، اجتناب‌ناپذیر است؛ اما واکنش مدیر به اشتباه، فرهنگ یک سازمان را می‌سازد.

✅ مدیران ضعیف، انرژی خود را صرف پیدا کردن مقصر می‌کنند. نتیجه این رویکرد، تیمی است که از اشتباه کردن می‌ترسد، خطاهایش را پنهان می‌کند و به‌تدریج انگیزه، خلاقیت و مسئولیت‌پذیری را از دست می‌دهد.

اما مدیران اثرگذار، سؤال متفاوتی می‌پرسند: «کدام بخش از فرآیند، آموزش یا سیستم باعث شد این اشتباه رخ دهد؟» آن‌ها می‌دانند که در بسیاری از موارد، ریشه خطا در افراد نیست؛ بلکه در نقص فرآیندها، ابهام در وظایف یا ضعف آموزش است.

در روان‌شناسی سازمانی، این رویکرد با مفهوم امنیت روانی (Psychological Safety) شناخته می‌شود؛ یعنی فضایی که افراد بدون ترس از سرزنش، اشتباهات خود را بیان می‌کنند. چنین محیطی باعث افزایش یادگیری، نوآوری، اعتماد و عملکرد تیم می‌شود؛ زیرا مشکلات قبل از تبدیل شدن به بحران، شناسایی و اصلاح می‌شوند.

این به معنای نادیده گرفتن اشتباهات نیست؛ بلکه یعنی به‌جای مقصرسازی، مسئولیت‌پذیری و یادگیری را تقویت کنیم.

در نهایت، سازمان‌ها به اندازه کیفیت تصمیم‌های مدیرانشان رشد نمی‌کنند؛ به اندازه فرهنگی که مدیران می‌سازند رشد می‌کنند. اگر فرهنگ شما بر پایه ترس باشد، افراد فقط از اشتباه کردن اجتناب می‌کنند؛ اما اگر بر پایه یادگیری باشد، افراد هر روز بهتر از دیروز خواهند شد و همین، مزیت رقابتی واقعی هر کسب‌وکاری است.

🎥:Better Call Saul- 2015

🎯 پژوهشی تازه نشان می‌دهد برخلاف تصور رایج، عامل اصلی استرس شغلی حجم زیاد کار نیست

♦️ایمی گلاور، هاف‌پست — استرس شغلی پدیده‌ای بسیار رایج است. بر اساس گزارش فرسودگی شغلیِ مؤسسۀ سلامت روان بریتانیا، نزدیک به ۹۱ درصد از کارکنان در سال گذشته فشار روانی زیاد یا شدیدی را تجربه کرده‌اند و از هر پنج نفر، یک نفر به همین دلیل ناچار به گرفتن مرخصی شده است.

♦️همچنین، پژوهش‌های مؤسسۀ مایند نشان می‌دهند که محیط کار، حتی بالاتر از مشکلات مربوط به سلامت و مسائل مالی، در صدر عوامل استرس‌زای زندگی افراد قرار دارد. اما چه چیزی در محیط‌های کاری باعث این‌همه فشار روانی می‌شود؟

🎯 پژوهشی تازه نشان می‌دهد برخلاف تصور رایج، عامل اصلی استرس شغلی حجم زیاد کار نیست

♦️ایمی گلاور، هاف‌پست — استرس شغلی پدیده‌ای بسیار رایج است. بر اساس گزارش فرسودگی شغلیِ مؤسسۀ سلامت روان بریتانیا، نزدیک به ۹۱ درصد از کارکنان در سال گذشته فشار روانی زیاد یا شدیدی را تجربه کرده‌اند و از هر پنج نفر، یک نفر به همین دلیل ناچار به گرفتن مرخصی شده است.

♦️همچنین، پژوهش‌های مؤسسۀ مایند نشان می‌دهند که محیط کار، حتی بالاتر از مشکلات مربوط به سلامت و مسائل مالی، در صدر عوامل استرس‌زای زندگی افراد قرار دارد. اما چه چیزی در محیط‌های کاری باعث این‌همه فشار روانی می‌شود؟

♦️بر اساس فراتحلیلی تازه که بیش از ۶۰ سال پژوهش، شامل ۵۱۵ مطالعه و نزدیک به ۷۸۸ هزار کارمند، را بررسی کرده است، برخلاف تصور رایج، حجم زیاد کار اصلی‌ترین عامل استرس در محیط‌های کاری نیست. پژوهشگران در این بررسی، عوامل استرس‌زای محیط کار را به سه دسته تقسیم کرده‌اند که در ادامه به آن‌ها می‌پردازم.

♦️اولین عامل، «ابهام در نقش» است که وقتی به وجود می‌آید که کارکنان دقیقاً ندانند چه انتظاراتی از آن‌ها می‌رود یا عملکردشان بر چه اساسی ارزیابی می‌شود. دومین عامل، «تعارض در نقش» است که زمانی رخ می‌دهد که کارکنان با خواسته‌ها، انتظارات یا اولویت‌های ناسازگار روبه‌رو شوند؛ مثلاً وقتی دو مدیر مختلف، هم‌زمان دو درخواست کاملاً متناقض از یک کارمند داشته باشند.

♦️سومین عامل، «بار کاری بیش‌ازحد» است که معمولاً زمانی رخ می‌دهد که وظایف و مسئولیت‌های فراوانی بر دوش کارمند گذاشته می‌شود، بی‌آنکه منابع، ابزار یا زمان کافی برای انجام آن‌ها در اختیارش باشد. به بیان ساده‌تر، وقتی حجم کار و انتظاراتی که از فرد می‌رود، به شکلی نامعقول از توانایی‌ها و امکانات او فراتر باشد، با بار کاری بیش‌ازحد روبه‌رو هستیم.

♦️پژوهشگران دریافتند که هرچند هر سه عامل در ایجاد استرس نقش دارند، در نهایت این «ابهام در نقش» است که بیشترین فشار روانی را بر کارکنان وارد می‌کند. دلیلش احتمالاً این است که وقتی افراد دقیقاً نمی‌دانند چه وظایفی بر عهده دارند، عملکردشان بر چه اساسی ارزیابی می‌شود یا حدود مسئولیت‌هایشان کجاست، حتی انجام ساده‌ترین کارهای روزمره نیز به تجربه‌ای پراسترس و طاقت‌فرسا تبدیل می‌شود.

🔗 آنچه خواندید برگرفته از مطلب «Most Work Stress Isn't Actually About Workload, Study Suggests» نوشتۀ ایمی گلاور است که در تاریخ ۲۱ سپتامبر ۲۰۲۶ در هاف‌پست منتشر شده است.

📌*استراتژی یک کار تیمی است، اما ارزش نهایی که خلق می‌شود به دخالت مستقیم مدیرعامل بستگی دارد.*
📍مک‌کینزی شش نقشی را معرفی می‌کند که مدیرعامل نباید آن‌ها را تفویض کند؛ زیرا موفقیت استراتژی و خلق ارزش پایدار در نهایت به این نقش‌ها وابسته است:
۱.*انتخاب نحوه مشارکت در استراتژی*
*(The CEO chooses how to engage in strategy)*
مدیرعامل باید به اندازه کافی نزدیک به طراحی و اجرای استراتژی باشد تا بتواند قضاوت خود را در مهم‌ترین مسائل اعمال کند. او باید کسب‌وکار را به‌صورت دانه‌ای بشناسد، در تصمیم‌گیری‌های مربوط به تخصیص منابع مشارکت کند، بودجه را با استراتژی هم‌راستا نگه دارد و پس از اجرای تصمیم‌ها، بررسی کند که آیا انتخاب استراتژیک موفق بوده یا نه. مثال برجسته: A.G. Lafley در Procter & Gamble که جلسات استراتژی را از «تئاتر شرکتی» به مناظره‌های متمرکز تبدیل کرد و شخصاً بیش از ۹۰ برند را متوقف یا فروخت.
۲.*مالکیت منطق خلق ارزش*
*(The CEO owns the value creation thesis)*
هر استراتژی موفق بر پایه یک تز روشن استوار است: «این شرکت چگونه و با چه مزیت رقابتی می‌تواند بازدهی پایدار ایجاد کند؟» بسیاری ممکن است در ساخت این تز مشارکت کنند، اما مالکیت نهایی و مسئولیت تداوم اعتبار آن بر عهده مدیرعامل است. او باید بتواند این منطق را به زبان خودش بیان کند، از آن دفاع کند و در صورت تغییر شرایط، آن را بازنگری کند. مثال: Jamie Dimon در JPMorgan Chase که تز «ترازنامه قلعه» را ابتدا برای رشد در بحران مالی به کار گرفت و سپس آن را به سرمایه‌گذاری سنگین در فناوری و هوش مصنوعی گسترش داد.
۳.*اتخاذ سخت‌ترین تصمیم‌های تخصیص مجدد منابع*
*(The CEO makes the hardest resource reallocation calls)*
استراتژی‌های بزرگ اغلب نیازمند انتقال سرمایه و استعداد از کسب‌وکارهای موجود و دفاع‌پذیر به فرصت‌های جدید و نامطمئن هستند. این تصمیم‌ها به‌شدت دشوارند و معمولاً با مقاومت سازمانی روبه‌رو می‌شوند. فقط مدیرعامل قدرت کافی برای شکستن این اینرسی را دارد. مثال: Satya Nadella در Microsoft که کسب‌وکار سخت‌افزار موبایل را متوقف کرد، Office را روی iOS و Android باز کرد و سرمایه‌گذاری عظیمی روی Azure انجام داد.
۴.*تنظیم سرعت اجرای استراتژی*
*(The CEO can change the strategic tempo)*
هر سازمانی سرعت پیش‌فرض خود را دارد. مدیرعامل باید بتواند این سرعت را تغییر دهد: گاهی صبر و سرمایه‌گذاری بلندمدت را تحمیل کند و گاهی سازمان را وادار به شتاب‌گیری کند، حتی قبل از اینکه همه شرایط کاملاً آماده باشد. مثال: Reed Hastings در Netflix که انتقال از DVD به استریمینگ را با صبر چندساله آغاز کرد و سپس در زمان مناسب سرعت را به‌شدت افزایش داد.
۵.*ایجاد انگیزه برای حرکت در شرایط عدم‌قطعیت*
*(The CEO can inspire the organization to lean into uncertainty)*
عدم‌قطعیت معمولاً سازمان‌ها را به تردید و تأخیر وادار می‌کند. شرکت‌هایی که بیشترین ارزش را خلق می‌کنند، برعکس عمل می‌کنند: با داشتن یک دیدگاه روشن، به سمت عدم‌قطعیت حرکت می‌کنند. فقط مدیرعامل می‌تواند این دیدگاه و اعتقاد را به سازمان منتقل کند و آن را به اقدام وادارد. مثال: Doug McMillon در Walmart که فروشگاه‌های فیزیکی را به عنوان مزیت رقابتی در دنیای دیجیتال بازتعریف کرد.
۶.*کاتالیزور تغییر سازمانی*
*(The CEO is a catalyst for change)*
وقتی استراتژی نیازمند تحول عمیق است، مدیرعامل تنها کسی است که می‌تواند کل سازمان را به مسیر جدید پایبند نگه دارد. او باید در برابر بازگشت به عادت‌های قدیمی مقاومت کند و تعهد را حتی زمانی که هزینه‌ها آشکار و منافع هنوز نامشخص هستند، حفظ کند. مثال: David Cote در Honeywell که بیش از یک دهه روی تغییر فرهنگ و سیستم عملیاتی شرکت کار کرد.
💠 نکته تکمیلی مهم از مقاله: قدرت باورهای استراتژیک
انجام این شش نقش دشوار است و نیازمند مواجهه با بده‌بستان‌های سخت و ریسک‌پذیری حرفه‌ای است. مدیرعاملانی که در این نقش‌ها موفق می‌شوند، از باورهای عمیقی درباره خلق ارزش بهره می‌برند؛ باورهایی که از تجربه و مطالعه شکل گرفته‌اند.
این باورها زمانی بیشترین قدرت را دارند که در کل سازمان نهادینه شوند. وقتی باور فقط در ذهن مدیرعامل باشد، تصمیم‌های یک نفر را تقویت می‌کند؛ اما وقتی در فرهنگ سازمان رسوخ کند، تصمیم‌گیری در تمام سطوح هم‌راستا می‌شود. مقاله تأکید می‌کند که با گسترش هوش مصنوعی و دسترسی آسان به تحلیل‌ها، «قضاوت مبتنی بر تجربه و باورهای شخصی» کمیاب‌تر و ارزشمندتر خواهد شد.

✴️ تصمیم‌های مربوط به هوش مصنوعی را بر مبنای سناریوسازی و پایش شاخص‌های سازمانی بگیرید، نه بر اساس هیجان رسانه‌ای، چه خوش‌بینانه و چه هراس‌آمیز.

🌀 *«پیش‌گویی در عصر هوش مصنوعی»*
● مدیران و پژوهشگران در عصر هوش مصنوعی، به‌جای پیش‌گویی یا فاجعه‌پردازی باید به روش علمی (داده، آزمون، ابطال‌پذیری) بازگردند.
● درعصر عدم قطعیت و AI
آرام و صبور باشید، داده جمع کنید و علم را جدی بگیرید.

*پیشنهادهای کاربردی برای مدیران:*
۱.پیش‌بینی‌های قطعی (فروپاشی نظام مالی، جنگ جهانی، سلطه ربات‌ها) روایت‌پردازی است، نه تحلیل؛ چون یک پیش‌بینی درست برجسته می‌شود و ده‌ها پیش‌بینی نادرست فراموش.
۲.روایت های فلاکت‌محور: تخصص فنی به معنای تخصص در فلسفه، جامعه‌شناسی یا اقتصاد سیاسی نیست؛ ضمن اینکه فناوران ممکن است برای جذب سرمایه یا مخاطب، آینده را اغراق‌آمیز تصویر کنند.
۳.نظریه‌های کلاسیک:
مفاهیم برآمده از مارکس، فروید، هایدگر، هابرماس و تا حدی عاصم‌اوغلو بر مناسبات جدید (داده، پلتفرم، الگوریتم) تحمیل می‌شوند؛ «نباید با نقشه جهان قدیم در جهان جدید حرکت کرد».
۴.درس تاریخ فناوری:
هر موج فناوری (خط، چرخ، اینترنت) هزینه داشته اما ظرفیت انتخاب، آموزش و ارتباط را گسترش داده است.
۵.اصل «همه‌چیز انسانی است»: فناوری را انسان می‌سازد و سازمان‌ها و دولت‌ها آن را به کار می‌گیرند؛ پس مشکلات مشخص را باید با سیاست عمومی متناسب اصلاح کرد، نه کل فناوری را تهدید تمدن دانست.
۶.دعوت به احتیاط روش‌شناختی و پرهیز از قطعیت‌نمایی، به‌ویژه نقد «سوگیری انتخابی» پیش‌گویان.
۷.توجه به انگیزه‌های اقتصادی در اغراق‌گویی فناوران.
۸.موضع میانه میان وحشت و خوش‌بینی ساده‌لوحانه.
۹.«داده جمع کنید» بدون مشخص کردن شاخص‌ها، روش‌ها و مرجع تصمیم‌گیری، عملیاتی نیست.
۱۰.تصمیم‌های مربوط به هوش مصنوعی را بر مبنای سناریوسازی و پایش شاخص‌های سازمانی بگیرید، نه بر اساس هیجان رسانه‌ای، چه خوش‌بینانه و چه هراس‌آمیز.

🌹 ... سپاس از همراهی ارزشمندتان

همراهی صمیمانه و حضور ارزشمند شما اعضای فرهیخته و گران‌قدر، مایه دلگرمی و انگیزه‌ای دوچندان برای تداوم این مسیر است.
بی‌تردید، آنچه به یک جمع معنا و اعتبار می‌بخشد، نه صرفاً تعداد اعضا و مطالب منتشرشده، بلکه اندیشه‌های سازنده، نگاه‌های متفاوت، تجربه‌های ارزشمند و گفت‌وگوهای اثربخش اعضای آن است.

از اینکه با حضور، توجه و همراهی خود در غنای این فضای علمی و حرفه‌ای سهیم هستید، صمیمانه سپاسگزارم. امیدوارم در کنار یکدیگر بتوانیم بستری برای یادگیری مستمر، تبادل تجربه، توسعه اندیشه مدیریتی و گسترش نگرش‌های نو در عرصه مدیریت فراهم آوریم.

🌱 دعوت به همراهی بیشتر

اگر مطالب این کانال را مفید و ارزشمند می‌دانید، خوشحال می‌شویم با دعوت از دوستان، همکاران، مدیران، کارشناسان و علاقه‌مندان حوزه مدیریت، در گسترش این جمع اندیشه‌محور سهیم باشید.

شاید دعوت شما، آغاز آشنایی فردی با اندیشه‌ای تازه، تجربه‌ای ارزشمند یا نگرشی متفاوت باشد.

با هم می‌آموزیم، با هم می‌اندیشیم و با هم مسیر تعالی مدیریت را هموار می‌کنیم.

با سپاس و احترام 🌹

دکتر امیر صادقی
پژوهشگر، مدرس و مشاور حوزه مدیریت

https://whatsapp.com/channel/0029Vb8wWXv65yDH0E2t1i2Q

https://t.me/ExecutiveManagement

http://ble.ir/executivemanagement

♒ *«چندوظیفگی سمی» دارد مغز شما را نابود می‌کند*
● در زندگی پرمشغلۀ امروز، چندوظیفگی، یعنی انجام هم‌زمان چند کار، به عادتی روزمره تبدیل شده است. چه در محیط کار و چه در اوقات فراغت، مدام حواسمان را میان چند فعالیت تقسیم می‌کنیم: وسط جلسه ایمیل‌هایمان را چک می‌کنیم، هنگام تماشای تلویزیون در اینستاگرام می‌چرخیم یا موقع انجام کاری که به تمرکز عمیق نیاز دارد، مدام به اعلان‌ها پاسخ می‌دهیم.
● «خیلی‌ها چندوظیفگی را نشانۀ بهره‌وری بالا می‌دانند، اما «چندوظیفگی سمی» در واقع توهم بهره‌وری است. فکر می‌کنیم می‌توانیم هم‌زمان دو کار پیچیده را پیش ببریم، درحالی‌که مغز ما اساساً برای چنین کاری ساخته نشده است». البته همۀ انواع چندوظیفگی مضر نیستند، اما این رفتار می‌تواند به عادتی مشکل‌ساز و حتی اعتیادآور تبدیل شود که بر عملکرد مغز و دستگاه عصبی ما تأثیر می‌گذارد.
● «وقتی مدام از کاری به کار دیگر می‌روید، مغزتان نمی‌تواند بلافاصله تمرکزش را بازیابد. این کار انرژی ذهنی‌تان را تحلیل می‌برد؛ مغز بیشتر کار می‌کند، اما بازده کمتری دارد». او چندوظیفگی را به خواندن هم‌زمان دو کتاب تشبیه می‌کند: «با این کار دو برابر اطلاعات یاد نمی‌گیرید، بلکه مدام رشتۀ مطلب را در هر دو کتاب گم می‌کنید». میل به انجام هم‌زمان چند کار به ساعات کاری محدود نمی‌شود و به اوقات فراغتمان هم سرایت می‌کند.
● چندوظیفگی مداوم می‌تواند پیامدهای جدی داشته باشد؛ عملکرد شغلی را مختل کند و به خستگی مفرط، استرس و فرسودگی شغلی بینجامد. این وضعیت توانایی تفکر عمیق را کاهش می‌دهد و ممکن است به حالتی منجر شود که به آن «مه‌مغزی» می‌گویند. پیامدهای آن به روابط عاطفی و اجتماعی هم کشیده می‌شود: زودرنجی، دشواری در برقراری ارتباط مؤثر با دیگران، واکنش‌های عاطفی سطحی یا غیرصادقانه و کاهش رضایت از کار و زندگی.
● «نخستین نشانۀ چندوظیفگی سمی معمولاً فشار روانی است. اگر سؤال ساده‌ای از طرف یکی از همکارانتان باعث شود دلتان بخواهد با تندی جوابش را بدهید، احتمالاً مغزتان بر اثر حواس‌پرتی‌های مداوم یا هجوم محرک‌های مختلف بیش از حد تحت فشار قرار گرفته است». نشانه‌های دیگری هم برای تشخیص این وضعیت وجود دارد، اما چطور می‌توان از چرخۀ چندوظیفگی سمی رها شد؟
● دقت کنید در طول روز چند بار سراغ تلفن همراهتان می‌روید. ببینید چقدر می‌توانید در سکوت بنشینید و هیچ کاری نکنید. تک‌وظیفگی را تمرین کنید؛ یعنی هر بار فقط روی یک کار تمرکز کنید و در هر لحظه تنها از یک دستگاه استفاده کنید. از خانه بیرون بروید و با طبیعت ارتباط برقرار کنید؛ حتی شده چند دقیقه پابرهنه روی چمن راه بروید! همچنین از ابزارهایی کمک بگیرید که دسترسی به دستگاه‌ها را محدود می‌کنند و زمان استفاده از صفحه‌نمایش‌ها را کاهش می‌دهند.

«Toxic multitasking is breaking your brain. Here’s how to take control»
نوشتۀ جولی کِر
۲۱ سپتامبر ۲۰۲۶ واشینگتن‌پست