⁉️... فقط شرایط ناگوار اقتصادی نیست که یک شرکت را زمین می زند

⚠️ خطرناک ترین کار هایی که تا پایان پاییز بی تردید کسب و کارها را در ایران به قهقرا می برند در ادامه آمده است.
🔺کسب وکاری که از سود موهوم تفسیری ندارد!
🔺کسب وکاری که تمایز یا اولویتی بین سود و نقدینگی قائل نیست!
🔺هیئت مدیره ای که موجودی کالا را دارایی امن تلقی می کند!
🔺کسب وکاری که مطالبات را فروش پنداشته است!
🔺کسب وکاری که معامله جدید را مهم تر از بالانس کردن وضعیت شرکت می داند!
🔺کسب وکاری که تصوری از نوسانات تاریخی قیمت ها در ۳ ماه آینده ندارد و
🔺کسب وکاری که ناتوان از طراحی یک پلن B از اتفاقات ۳ ماهه است.
⭕️ ریسک ،لزوماً گریبانگیر افراد ناآگاه در کسب وکارها نیست؛ برعکس،گاهی افرادی با تجربه که اعتماد به نفسشان از سیستم تصمیم گیری بزرگتر شده است، افرادی که کمتر با دیدگاه های متنوع نشست و برخاست داشته اند و در حیطه تفکری خود گیر افتاده اند.
کسب وکارهایی که سال ها شرکت را برای روزهای عادی اداره کرده اند در ۳ ماه آینده روزهایی سخت را تجربه خواهند کرد!

✳️ چرا همكاري در ايران به سازمان پايدار تبديل نمي شود؟

✅ آنچه می‌خواهیم توضیح دهیم «توان کار گروهی ایرانیان» به‌طورکلی نیست؛ ظرفیت‌سازمانی است: توانایی یک جمع برای پیگیری هدف مشترک از راه تقسیم نقش، تصمیم‌گیری، پاسخ‌گویی، حل اختلاف و جانشینی، به‌گونه‌ای که ادامهٔ کار به حضور یک فرد خاص وابسته نماند.
برای بررسی این ظرفیت باید سه ویژگی را از هم جدا کرد: دوام همکاری، استقلال سازمان از اشخاص و امکان اصلاح قواعد. عمر طولانی، نشانه‌ای مهم است، اما به‌تنهایی دو ویژگی دیگر را ثابت نمی‌کند.

دو پرسش، استقلال و انعطاف سازمان را روشن‌تر می‌کنند. نخست: آیا قواعد پس از رفتن نویسنده یا مجری فعلی‌شان همچنان معتبر و اجراشدنی‌اند؟
اگر با خروج بنیان‌گذار، دسترسی به حساب‌ها، قراردادها و اطلاعات از بین برود، استقلال سازمان محدود بوده است. دوم: آیا قواعد از راهی مشخص و غیرشخصی قابل اصلاح‌اند؟ در یک‌سوی مسئله، مدیری است که هر روز مقررات را به میل خود تغییر می‌دهد؛ در سوی دیگر، ترتیباتی است که اصلاح آن‌ها حتی در برابر نیازهای تازه ممکن نیست. قاعدهٔ پایدار باید اختیار اشخاص را محدود کند، بی‌آنکه راه تغییر جمعی را ببندد.

استقلال قاعده از شخص با بیرونی بودن منشأ آن یکی نیست. اعضای یک انجمن می‌توانند خودشان اساسنامه بنویسند و اجرای آن را از اختیار مؤسس مستقل کنند.
در مقابل، مقرراتی که از بیرون تحمیل شده ممکن است با تصمیم یک مقام کنار گذاشته شود. همچنین همهٔ اجزای سازمان نباید با یک روش تغییر کنند: اصلاح قانون تأسیس، آیین‌نامهٔ داخلی و تصمیم روزمره می‌تواند به مراجع متفاوتی سپرده شود. معیار، روشن بودن صلاحیت‌ها و محدود بودن اختیار یک‌جانبه است، نه اینکه همهٔ قواعد را دولت نوشته باشد یا همه بارأی مستقیم اعضا تغییر کنند.

اینجا تفکیک دیگری نیز لازم است: «فردگرایی» با «شخص‌محوری» یکی نیست. فردگرایی می‌تواند بر استقلال فرد، حق انتخاب و مسئولیت شخصی دلالت کند؛ هیچ‌یک از این‌ها به‌خودی‌خود مانع همکاری سازمان‌یافته نیست.
شخص‌محوری وضعیتی است که در آن اعتبار، منابع و حتی بقای سازمان به اشخاص وابسته می‌شود و نقش‌ها و رویه‌ها نمی‌توانند جای آنان را بگیرند. وجود رهبر توانا نیز به معنای شخص‌محوری نیست؛ مسئله از جایی آغاز می‌شود که سازمان نتواند اختیار او را محدود یا کارش را پس از رفتنش ادامه دهد.
جامعه‌ای می‌تواند پیوندهای جمعی نیرومند داشته باشد و درعین‌حال، بسیاری از جمع‌هایش گرد یک نفر شکل بگیرند.

اعتماد نیز یک چیز واحد نیست. پاتنام میان سرمایهٔ اجتماعی درون‌گروهی و پیوندهای میان گروه‌های متفاوت تمایز می‌گذارد. پیوندهای خانوادگی و دوستی می‌توانند همکاری را کم‌هزینه کنند؛ اما همکاری میان کسانی که از پیش یکدیگر را نمی‌شناسند، به پشتوانه‌های دیگری هم نیاز دارد.
اعتماد به خویشاوند، اعتماد به غریبه و اعتماد به یک سازمان را نباید به‌جای یکدیگر نشاند. برای داوری دربارهٔ سطح هرکدام در ایران، باید پرسش، نمونه و زمان پیمایش معلوم باشد. استدلال حاضر به یک رتبه‌بندی کلی از «اعتماد ایرانیان» وابسته نیست؛ می‌پرسد در چه موقعیتی رابطهٔ نزدیک جای تضمین سازمانی را می‌گیرد.

ادامه مطلب؛
https://mehranfathi.com/blog/social-politics/P45495-iran-cooperation-organizational-capacity.html
قواعدبازی

پادکست
چرا همكاري در ايران به سازمان پايدار تبديل نمي شود؟

✳️👆 گزارش «آینده مشاغل ۲۰۲۵»: ایجاد ۷۸ میلیون فرصت شغلی جدید تا سال ۲۰۳۰، اما نیاز فوری به ارتقای مهارت‌ها برای آماده‌سازی نیروی کار
Future of Jobs Report 2025: 78 Million New Job Opportunities by 2030 but Urgent Upskilling Needed to
Prepare Workforces
✍دکترسیدعلیرضاهاشمی
✅ تحلیل گزارش مک‌کینزیِ برای مدیران عامل.
●در گزارش، بخش مک‌کینزی را اگر از زاویه «تحلیل، تشخیص و تجویز» بخوانیم، ساختار جالبی دارد:
۱. تحلیل مک‌کینزی: چه چیزی در حال تغییر است؟
گزارش سه روند اصلی را برجسته می‌کند:
الف) اتوماسیون و AI
تا ۲۰۳۰ بخش قابل‌توجهی از فعالیت‌های کاری ــ در گزارش تا حدود ۳۰٪ ساعات کاری ــ می‌تواند تحت تأثیر اتوماسیون قرار گیرد؛ و این تحول فقط کارهای کم‌مهارت را دربرنمی‌گیرد، بلکه برخی وظایف حرفه‌ای و تحلیلی را نیز تغییر می‌دهد.
ب) افزایش اهمیت مهارت‌های پیچیده و انسانی
تقاضا برای STEM، خلاقیت، حل مسئله، ارتباطات و توانایی کار با فناوری افزایش می‌یابد. همچنین مشاغلی که به همکاری انسانی، خلاقیت، قضاوت و مهارت‌های اجتماعی نیاز دارند، نسبت به اتوماسیون مقاوم‌تر توصیف شده‌اند.
ج) جابه‌جایی و بازآموزی نیروی کار
گزارش از نیاز گسترده به تغییر شغل یا بازآموزی سخن می‌گوید و در افق ۲۰۴۰ نیز بر ترکیب فناوری با مهارت‌های انسانی و حرکت کار به سمت وظایف تخصصی‌تر و دارای ارزش افزوده بالاتر تأکید می‌کند.
●تشخیص مک‌کینزی: مسئله اصلی چیست؟
اگر از «تحلیل» عبور کنیم، تشخیص ضمنی گزارش این است که مسئله آینده بازار کار، صرفاً «از بین رفتن شغل‌ها» نیست؛ بلکه تغییر ماهیت کار و شکاف میان مهارت‌های موجود و مهارت‌های موردنیاز است.
این نکته مهم است، چون گزارش همزمان از حذف ۹۲ میلیون شغل و ایجاد ۱۷۰ میلیون شغل تا ۲۰۳۰ سخن می‌گوید؛ یعنی مسئله، انقباض ساده بازار کار نیست، بلکه بازآرایی آن است.
◇بنابراین:تشخیص مک‌کینزی
مسئله، «AI جای انسان را می‌گیرد» نیست؛
مسئله، «کار انسان تغییر می‌کند و انسان باید با آن تغییر کند» است
●تجویز مک‌کینزی: حالا چه باید کرد؟
از متن گزارش، سه تجویز اصلی استخراج می‌شود:
۱. بازآموزی و ارتقای مهارت‌ها
یادگیری مادام‌العمر باید به بخش جدایی‌ناپذیر مسیر شغلی تبدیل شود.
۲. حرکت از مهارت‌های صرفاً تخصصی به مهارت‌های ترکیبی
ترکیب:
Technology + Human Skills
اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
●بازطراحی نقش‌ها، نه صرفاً حذف افراد
وقتی اتوماسیون وظایف تکراری را می‌گیرد، ارزش انسان باید به سمت کارهایی برود که نیازمند قضاوت، خلاقیت، حل مسئله، ارتباط و همکاری هستند.
و به نظرم مهم‌ترین نکته برای این چارچوب
گزارش مک‌کینزی را می‌توان دقیقاً در مدل Analysis → Diagnosis → Prescription گرگ فیشر قرار داد:
•تحلیل:
کار چگونه در حال تغییر است؟
•تشخیص:
شکاف اصلی میان وظایف/مهارت‌های موجود و وظایف/مهارت‌های آینده است
•تجویز:
بازطراحی کار + اتوماسیون هوشمند + بازآموزی + تقویت مهارت‌های انسانی.
و این با آن چیزی که قبلاً درباره سه مرحله فیشر مطرح کرده بودیم خیلی خوب جور درمی‌آید:
تحلیل بدون تشخیص = انباشت داده درباره آینده
تشخیص بدون تجویز = فهم مسئله بدون اقدام
تجویز بدون تحلیل و تشخیص = نسخه‌نویسی کور
در واقع، گزارش مک‌کینزی بیشتر از آنکه یک پیش‌بینی درباره «آینده مشاغل» باشد، یک زنجیره استدلال درباره تغییر «وظایف → مهارت‌ها → نقش‌ها → سازماندهی کار» است.

✳️ اقتصاد آخرالزمانی
وقتی ترس، خودش تصمیم اقتصادی می‌گیرد.‌اقتصاد فقط به آنچه امروز رخ داده واکنش نشان نمی‌دهد؛ بخش بزرگی از رفتار اقتصادی بر مبنای چیزی شکل می‌گیرد که مردم، بنگاه‌ها و سرمایه‌گذاران تصور می‌کنند ممکن است فردا اتفاق بیفتد. به همین دلیل گاهی پیش از آنکه بحران بزرگی واقعا رخ دهد، اقتصاد بخشی از هزینه آن را پرداخت کرده است: سرمایه‌گذاری عقب می‌افتد، استخدام متوقف می‌شود، قراردادها کوتاه‌تر می‌شوند، تقاضا برای دارایی‌های نقدشونده بالا می‌رود و بنگاه‌ها به‌ جای توسعه، حفظ بقا را در اولویت قرار می‌دهند

👆اقتصاد فقط به آنچه امروز رخ داده واکنش نشان نمی‌دهد؛ بخش بزرگی ازرفتار اقتصادی برمبنای چیزی شکل می‌گیرد که مردم،بنگاه‌ها و سرمایه‌گذاران تصور می‌کنند ممکن است فردااتفاق بیفتد به همین دلیل گاهی پیش از آنکه بحران بزرگی واقعا رخ دهد، اقتصاد بخشی ازهزینه آن را پرداخت کرده است: سرمایه‌گذاری عقب می‌افتد، استخدام متوقف می‌شود قراردادها کوتاه‌تر می‌شوند تقاضا برای دارایی‌های نقدشونده بالا می‌رودو بنگاه‌ها به‌ جای توسعه،حفظ بقارادراولویت قرار می‌دهند.برای توصیف چنین وضعیتی می‌توان ازتعبیر «اقتصاد آخرالزمانی» استفاده کرد؛نه به‌عنوان یک اصطلاح رسمی درادبیات اقتصادی، بلکه به‌عنوان وضعیتی که در آن تصمیم‌های امروز بیش از آنکه بر محتمل‌ترین سناریو استوار باشند،تحت تأثیر بدترین سناریوی قابل تصور قرار می‌گیرند.نقطه آغاز تحلیل،تمایزکلاسیک فرانک نایت میان «ریسک» و «عدم‌ قطعیت» است.در وضعیت ریسک، احتمال وقوع نتایج مختلف کم‌وبیش قابل برآورد است وبنگاه می‌تواند آنها را در مدل تصمیم‌گیری خود وارد کند.امادرعدم‌ قطعیت نایتی، مسئله فقط این نیست که نتیجه آینده نامعلوم است؛ حتی احتمال وقوع سناریوهای مختلف نیز به‌درستی قابل محاسبه نیست.جنگ، بحران مالی، اختلال ناگهانی در تجارت، تغییرات شدید مقررات یا شوک‌های بزرگ سیاسی از جنس همین شرایط‌اند. مدیر نمی‌داندفقط قیمت فردا چه خواهد بود؛گاهی نمی‌داند قواعد بازی فرداچه خواهند بود.وقتی عدم‌ قطعیت افزایش پیدا می‌کند،نخستین واکنش طبیعی اقتصاد افزایش «صرف ریسک» است سرمایه‌گذار برای ورود به همان پروژه‌ای که دیروز قابل‌ قبول بود،امروز بازده بیشتری مطالبه می‌کند،بانک برای اعطای اعتبار محتاط‌تر می‌شود،تأمین‌کننده شرایط فروش را سخت‌تر می‌کند و بنگاه نقدینگی بیشتری کنار می‌گذارد.بنابراین ممکن است بدون آنکه فناوری پروژه ظرفیت بازار یا کیفیت مدیریت تغییر کرده باشد، صرفابه دلیل افزایش ریسک ادراک‌شده،یک سرمایه‌گذاری از نظر اقتصادی توجیه خود را از دست بدهد.اینجا نظریه «اختیار واقعی» یاReal Optionsاهمیت پیدا می‌کند. وقتی سرمایه‌گذاری برگشت‌ناپذیر است و آینده مبهم،صبرکردن خودش دارای ارزش اقتصادی می‌شود فرض کنیدبنگاهی قصد خرید ماشین‌آلات یا توسعه کارخانه رادارد.اگر امروز سرمایه‌گذاری کند،بخشی از منابعش راقفل کرده است؛امااگر چند ماه صبر کند،ممکن است اطلاعات تازه‌ای درباره بازار،نرخ ارز مقررات یاوضعیت تجارت به دست آورد.بنابراین «انجام‌ندادن فعلی تصمیم» می‌تواندخودیک تصمیم عقلانی باشد.دیکسیت و پیندایک این منطق را در نظریه سرمایه‌گذاری تحت عدم‌ قطعیت به‌خوبی توضیح داده‌اند.مشکل ازجایی آغاز می‌شود که این رفتار عقلانی فردی به رفتار جمعی تبدیل شود.یک بنگاه که استخدام را عقب می‌اندازد، مسئله بزرگی ایجاد نمی‌کند؛اما اگر هزاران بنگاه هم‌زمان منتظر بمانند، تقاضای نیروی کارکاهش می‌یابد.یک سرمایه‌گذار که پروژه رامتوقف می‌کند،تأثیر محدودی دارد؛امااگر بخش بزرگی ازسرمایه‌گذاران همین کار را انجام دهند،تشکیل سرمایه افت می‌کند.این وضعیت به نوعی «شکست هماهنگی» شبیه است: تصمیمی که برای هر بازیگر به‌تنهایی منطقی است،وقتی توسط همه تکرار شود نتیجه‌ای نامطلوب برای کل اقتصاد ایجاد می‌کند.خانوار نیز رفتار مشابهی دارد.نظریه «پس‌انداز احتیاطی» توضیح می‌دهد که وقتی آینده درآمد نامطمئن‌تر می‌شود،خانوار بخشی از مصرف خود را کاهش می‌دهد تاحاشیه امن بیشتری ایجاد کند.خرید خودرو عقب می‌افتد، سفر حذف می‌شود،خریدکالاهای بادوام به تعویق می‌افتد و منابع نقد نگه داشته می‌شود. از منظر یک خانواده،این رفتار کاملا عقلانی است؛اما اگر میلیون‌ها خانوار هم‌زمان مصرف راکاهش دهند،فروش بنگاه‌ها افت می‌کند وهمان نگرانی اولیه درباره درآمد و اشتغال می‌تواند تشدید شود در اقتصادهای تورمی، رفتار معکوس هم ممکن است رخ دهداگر خانوار به‌ جای کاهش درآمد،از جهش قیمت یا کمبود کالا بترسد،خرید آینده را به امروز منتقل می‌کند. این همان نقطه‌ای است که «انتظارات» از یک پیش‌بینی منفعل به نیرویی فعال در اقتصاد تبدیل می‌شوند.مردم از افزایش قیمت می‌ترسند،زودتر خرید می‌کنند، تقاضاافزایش می‌یابد،فروشنده نیز با نگرانی از هزینه جایگزینی قیمت را محتاطانه‌تر تعیین می‌کند و بخشی ازهمان افزایش قیمتی که انتظارش وجود داشت، محقق می‌شود.این سازوکار نمونه‌ای از «انتظارات خودمحقق‌شونده» است.در چنین شرایطی، باور جمعی می‌تواند بر واقعیت اقتصادی اثر بگذارد. نمونه کلاسیک آن هجوم بانکی است: اگر سپرده‌گذاران باور کنند بانکی ممکن است نتواند تعهدات خود را انجام دهد و هم‌زمان برای برداشت پول اقدام کنند، حتی یک بانک نسبتا سالم نیز ممکن است با بحران نقدینگی مواجه شود. بنابراین در اقتصاد، گاهی انتظار وقوع بحران می‌تواند احتمال خود بحران را افزایش دهد. اقتصاد رفتاری یک لایه دیگر به این تحلیل اضافه می‌کند.

ادامه ازقبل
نظریه چشم‌انداز نشان می‌دهد انسان‌ها معمولا زیان را شدیدتر از سودی هم‌اندازه تجربه می‌کنند. همچنین افراد ممکن است به رویدادهای کم‌احتمال اما بسیار پرهزینه، وزنی بیش از احتمال واقعی آنها بدهند. نتیجه این است که یک سرمایه‌گذار ممکن است به‌ جای انتخاب سناریوی «محتمل‌تر»، تصمیم خود را حول سناریوی «ترسناک‌تر» تنظیم کند. وقتی این رفتار فراگیر شود، اقتصاد از منطق حداکثرسازی بازده به منطق حداقل‌کردن احتمال فاجعه تغییر وضعیت می‌دهد.
این تغییر بسیار مهم است. بنگاه دیگر نمی‌پرسد کدام پروژه بیشترین بازده را دارد؛ می‌پرسد کدام تصمیم کمترین احتمال گیرافتادن را دارد. سرمایه‌گذار نقدشوندگی را به سود بالاتر ترجیح می‌دهد. مدیر قراردادهای بلندمدت را کوتاه می‌کند. موجودی احتیاطی بیشتر می‌شود و سرمایه در گردش بیشتری کنار گذاشته می‌شود. کسب‌وکار از «رشد» به «بقا» تغییر حالت می‌دهد.اگر این وضعیت طولانی شود، آثار آن حتی پس از کاهش بحران نیز ممکن است باقی بماند. اقتصاددانان این ماندگاری آثار شوک را با مفهوم «هیسترزیس» توضیح می‌دهند. پروژه‌ای که امروز اجرا نشد، ممکن است سال بعد هم اجرا نشود. نیرویی که استخدام نشد، مهارتی کسب نمی‌کند. بازاری که از دست رفت، الزاما بازنمی‌گردد. در نتیجه بعضی هزینه‌های ترس و تعویق، موقت نیستند و می‌توانند در ظرفیت تولید آینده اقتصاد باقی بمانند.
راه‌حل، انکار ریسک نیست. مدیریت حرفه‌ای دقیقا برعکس عمل می‌کند: سناریو می‌سازد، ذخیره نقدینگی ایجاد می‌کند، تأمین‌کننده جایگزین پیدا می‌کند، تعهدات را مرحله‌ای می‌کند و برای بحران برنامه دارد. تفاوت میان «تاب‌آوری» و «اقتصاد آخرالزمانی» همین است. تاب‌آوری یعنی برای سناریوی بد آماده باشیم؛ اقتصاد آخرالزمانی یعنی تمام تصمیم‌های امروز را بر فرض قطعی‌بودن بدترین سناریو بچینیم.برای سیاست‌گذار نیز پیام روشن است. کاهش تورم و مدیریت نقدینگی مهم‌اند، اما کاهش «عدم‌ قطعیت قابل اجتناب» نیز یک سیاست اقتصادی است. ثبات مقررات، ارتباط شفاف، پرهیز از تصمیم‌های ناگهانی، قابل پیش‌بینی بودن قواعد و ارائه سناریوهای معتبر می‌تواند صرف ریسک را کاهش دهد و ارزش صبرکردن را کمتر کند.
اقتصاد ممکن است از بحران واقعی آسیب ببیند؛ اما اگر برای مدت طولانی در انتظار فاجعه زندگی کند، قبل از وقوع آن شروع به عقب‌نشینی می‌کند.خطر اصلی زمانی آغاز می‌شود که بدترین سناریو دیگر فقط یکی از سناریوها نباشد، بلکه به مبنای تمام تصمیم‌های اقتصادی تبدیل شود. در آن نقطه، ترس دیگر واکنش اقتصاد به بحران نیست؛ خودش به بخشی از بحران تبدیل شده است.
ساسان باقرپناه-روزنامه شرق

✳️ موفقیت در منابع انسانی فقط به دانستن مفاهیم منابع انسانی خلاصه نمی‌شود.

یک متخصص منابع انسانی زمانی اثربخش‌تر عمل می‌کند که سه ضلع را هم‌زمان توسعه دهد: دانش، مهارت و نگرش.

دانش یعنی درک درست از کسب‌وکار، استراتژی، فضای دیجیتال، تحول سازمانی و منطق جبران خدمات.
مهارت یعنی توان تبدیل این دانش به عمل؛ از تصمیم‌گیری و تحلیل داده گرفته تا رهبری، مدیریت ذی‌نفعان، مربیگری و خودآگاهی.
و نگرش یعنی شیوه‌ای که با آن با افراد و مسائل مواجه می‌شویم؛ همدلی، شفافیت، اعتمادبه‌نفس، تاب‌آوری و توان الهام‌بخشیدن به دیگران.

اگر یکی از این سه ضلع ضعیف باشد، حرفه‌ای‌بودن در منابع انسانی هم ناقص می‌شود.
دانش بدون مهارت، اجرا نمی‌شود؛ مهارت بدون نگرش، اثر پایدار نمی‌سازد؛ و نگرش بدون دانش، جهت درستی پیدا نمی‌کند.

برای رشد در منابع انسانی، بهتر است از خودمان بپرسیم:
در کدام ضلع نیاز به توسعه بیشتری دارم؛ دانش، مهارت یا نگرش؟

منبع تصویر و ایده اصلی: AIHR – Academy to Innovate HR

#منابع_انسانی
#مدیریت_منابع_انسانی
#توسعه_منابع_انسانی
#مهارت_های_منابع_انسانی
#مدیریت_سرمایه_انسانی

خلاصه (یک صفحه ای) کتاب های علمی برتر جهان