✳️👆داستان مدیریتی کوتاه؛ فاصله‌ای که رشد را می‌سازد
مسئول حسابداری یک شرکت، پس از ساعت‌ها بررسی، لیست حقوق و دستمزد را آماده کرده بود. لازم بود درباره برخی موارد با مدیرعامل گفت‌وگو کند تا تصمیم نهایی گرفته شود.
با آمادگی کامل به اتاق مدیرعامل رفت؛ اما مسئول دفتر پس از هماهنگی، پیامی را منتقل کرد:
«مدیرعامل گفت فعلاً خودم لیست را بررسی می‌کنم؛ اگر توضیحی لازم بود، اطلاع می‌دهم.»
همین جمله کوتاه، برای او بسیار سنگین بود.
در ذهنش فوراً این جملات شکل گرفت:
«یعنی به من اعتماد ندارد؟» «یعنی کارم ارزش ندارد؟» «یعنی مرا قبول ندارد؟»
خشمگین شد؛ آن‌قدر که تصمیم گرفت شرکت را ترک کند.
اما این بار، قبل از هر واکنشی، چند دقیقه مکث کرد.
از خودش پرسید: «آیا واقعاً مدیرعامل گفته من بی‌ارزشم، یا این برداشت من از اتفاق است؟»
کمی که آرام‌تر شد، متوجه شد بین «آنچه اتفاق افتاده» و «داستانی که ذهنش ساخته» فاصله زیادی وجود دارد.
واقعیت فقط این بود که مدیرعامل ترجیح داده بود ابتدا خودش لیست را بررسی کند.
او بعدها گفت: «قبلاً ساعت‌ها در خشم می‌ماندم؛ اما این بار فقط ده دقیقه طول کشید تا آرام شوم.»
و شاید معنای واقعی رشد حرفه‌ای همین باشد:
بلوغ سازمانی، حذف احساسات نیست؛ بلکه توانایی ایجاد فاصله‌ای کوتاه بین احساس و واکنش است.
در محیط کار، ما همیشه رفتار دیگران را کنترل نمی‌کنیم؛ اما کیفیت واکنش ما به آن رفتارها، آینده حرفه‌ای ما را می‌سازد.
https://t.me/ExecutiveManagement

چگونه اقتصاد ترکیه پیشتاز کشورهای مسلمان شد؟
ABDOLAH BABAKHANI
JUN 28, 2026




برای نخستین بار در تاریخ، اقتصاد ترکیه با تولید ناخالص داخلی حدود ۱.۶۴ تریلیون دلار از اقتصادهای بزرگ مسلمان‌نشین مانند اندونزی و عربستان سعودی عبور کرده است. این اتفاق صرفاً نتیجه رشد صنعتی یا صادراتی نیست؛ بلکه حاصل یک راهبرد بلندمدت است که در آن ترکیه تلاش کرده از هر مزیت جغرافیایی، تاریخی، گردشگری، ترانزیتی، مالی و صنعتی درآمدزایی کند.

در حالی که بسیاری از کشورهای نفت‌خیز عمدتاً به درآمدهای انرژی وابسته هستند، ترکیه فاقد منابع بزرگ نفت و گاز بوده اما توانسته از موقعیت جغرافیایی خود میان آسیا، اروپا و خاورمیانه یک مزیت اقتصادی پایدار بسازد.

ترکیه امروز همزمان از چندین منبع درآمد بهره می‌برد:

صنعت گردشگری با ده‌ها میلیون گردشگر در سال
صادرات گسترده محصولات صنعتی و لوازم خانگی
صنایع دفاعی و صادرات پهپاد و تجهیزات نظامی
خدمات حمل‌ونقل و ترانزیت بین‌المللی
بنادر، فرودگاه‌ها و هاب‌های لجستیکی
ساخت‌وساز و خدمات فنی مهندسی در خارج از کشور
کشاورزی و صنایع غذایی
خدمات مالی و بانکی منطقه‌ای
درآمدهای مرتبط با تردد دریایی در تنگه‌های بسفر و داردانل
نکته مهم این است که ترکیه طی دو دهه گذشته تقریباً هیچ ظرفیت درآمدزایی را نادیده نگذاشته است. از گردشگری سلامت و آموزش دانشجویان خارجی گرفته تا صادرات سریال‌های تلویزیونی، همه به بخشی از موتور رشد اقتصادی این کشور تبدیل شده‌اند.

بر اساس این آمار، ترکیه اکنون با حدود ۱.۶۴ تریلیون دلار تولید ناخالص داخلی در رتبه نخست اقتصادهای مسلمان‌نشین قرار گرفته، اندونزی با ۱.۵۴ تریلیون دلار دوم است و عربستان سعودی با ۱.۳۹ تریلیون دلار در جایگاه سوم قرار دارد. همچنین امارات با حدود ۶۲۲ میلیارد دلار و مالزی با ۵۱۶ میلیارد دلار در رتبه‌های بعدی قرار گرفته‌اند.

درس مهم تجربه ترکیه این است که ثروت ملی فقط از نفت و گاز به دست نمی‌آید؛ کشورها زمانی جهش اقتصادی می‌کنند که بتوانند از همه ظرفیت‌های خود، از جغرافیا و ترانزیت گرفته تا صنعت، خدمات و گردشگری، ارزش اقتصادی خلق کنند.

خوشبختی ،چیستی وچرایی؟!

✳️ شرکت‌ها ادعای استقبال از نوآوری دارند؛ اما شرایطی برای تشویق به آزمایش‌گری ایجاد نمی‌کنند
🔺چرا نخبه‌های سازمانتان ریسک نمی‌کنند؟

✅ گزارش «آینده مشاغل ۲۰۲۵» مجمع جهانی اقتصاد، می‌گوید ۳۹ درصد مهارت‌های کلیدی تا سال ۲۰۳۰ تغییر خواهند کرد. خلاقیت، سازگارپذیری و تاب‌آوری از جمله مهارت‌های پرتقاضا هستند. بسیاری از سازمان‌ها می‌گویند به این مهارت‌ها نیاز دارند، اما در عمل تناقضی وجود دارد: آنها نتایج آزمایش‌گری – به معنی جرات امتحان کردن ایده‌ها و یادگیری از نتایج - را می‌خواهند، اما پیام‌هایی که ارسال می‌کنند برعکس آن را تقویت می‌کند.
■ این وضعیت معمولا خودش را به شکل درخواست برای طرح‌های تجاری دقیق پیش از هرگونه آزمایش ایده نشان می‌دهد، یا برنامه‌های سالانه مرحله ‌به ‌مرحله قبل از اینکه اصلا شرایط اجرای کار فراهم شده باشد. از طرف دیگر، برای کوچک‌ترین تغییر هم چندین لایه تایید لازم است. بعد از آن هم مدیران تعجب می‌‌کنند که چرا تیم‌ها مرددند، بیش از حد فکر می‌کنند و برای هر کاری مدام دنبال اجازه گرفتن هستند. آزمایش‌گری صرفا وقتی که یک شرکت «نوآوری» را در ارزش‌های خود می‌نویسد، شکل نمی‌گیرد. این فرهنگ زمانی ایجاد می‌شود که افراد احساس کنند امتحان کردن ایده‌ها و یادگیری در حین انجام کار، امن، ارزشمند و مورد انتظار است. این تغییر از شیوه رهبری سازمان و محیطی که تیم در آن کار می‌کند آغاز می‌شود.
■ «جیمز گالدس»، مهندس تکنولوژی در استرالیا، به‌طور مستقیم تجربه کرده که شرایط درست در موقعیت‌های بحرانی چگونه شکل می‌گیرد. در مارس ۲۰۲۰، او و تیمش تنها سه هفته فرصت داشتند تا یک سامانه دیجیتال سلامت عمومی برای پاسخ به کرونا در ایالت استرالیای جنوبی ایجاد کنند؛ پروژه‌ای که معمولا دو سال زمان نیاز دارد. آنها بدون تشکیل کمیته‌ها، بدون لایه‌های تایید و بدون انتظار برای کامل بودن، نسخه‌ای اولیه را ساختند، بازخورد گرفتند و همزمان آن را بهبود دادند. سه ماه بعد، کل کشور از این رویکرد استفاده کرد. جیمز در مصاحبه‌ای گفته: «زیاد فکر کردن بازدهی کاهشی دارد. بهترین راه یادگیری این است که محصول را منتشر کنی، آن را ببینی و بر اساس آن تطبیق بدهی.» اما پس از پایان بحران، شرایط قبلی دوباره بازگشت: لایه‌های متعدد تایید، برنامه‌ریزی بیش از حد، احتیاط و انتظار برای قطعیت پیش از اقدام. نتیجه این تغییر، کاهش سرعت پیشرفت بود. درس اصلی این نیست که سازمان‌ها برای سازگار شدن به فوریت یا بحران مصنوعی نیاز دارند، بلکه این است که در بیشتر سازمان‌ها، شرایط لازم برای آزمایش‌گری به‌طور طبیعی وجود ندارد.
■ وقتی شکست در کار، پیامدهای سنگینی دارد، افراد یاد می‌گیرند که شکست نخورند. اگر با روش سال گذشته به اهداف کلیدی عملکرد خود می‌رسم، چرا باید ریسک کنم و روش جدیدی را امتحان کنم؟ وقتی ایده‌ها را قبل از آزمون، موشکافی و تکه‌تکه می‌کنید، افراد یاد می‌گیرند آنها را پنهان کنند. وقتی به برنامه‌های کامل و بی‌نقص بیشتر از فکرهای اولیه و خام پاداش می‌دهید، افراد یاد می‌گیرند به جای کنجکاوی، قطعیت نمایش دهند.
■در ظاهر، این وضعیت اغلب شبیه مدیریت خوب به نظر می‌رسد. شبیه تیم‌هایی است که هفته‌ها وقت صرف می‌کنند تا ارائه‌ای تهیه کنند و یک ایده را توجیه کنند، قبل از اینکه اصلا آن را آزمایش کنند. شبیه جلساتی است که در آنها افراد به جای اصلاح آزادانه ایده‌ها، از پیشنهادهای خود دفاع می‌کنند. شبیه مدیرانی است که آمادگی را با پیشرفت اشتباه می‌گیرند. اما در واقع این‌ها نشانه‌های فرهنگی هستند که یاد گرفته از شکست دوری کند، نه فرهنگی که از آن یاد می‌گیرد. به عنوان یک رهبر سازمانی، کارهایی وجود دارد که می‌توانید برای ایجاد شرایط تشویق به آزمایش‌گری، انجام دهید. می‌توانید با این مراحل شروع کنید:
● تمرکز بر فرآیند یادگیری. وقتی مسیر پیش رو روشن نیست، درخواست یک برنامه کاملا آماده باعث می‌شود افراد سعی کنند قطعیتی بسازند که وجود ندارد. در عوض، باید پرسید: اول چه چیزی را باید یاد بگیریم و سریع‌ترین راه برای یاد گرفتن آن چیست؟ باید به کوچک‌ترین آزمایشی متعهد شد که بتواند اطلاعات مفید تولید کند. یک آزمایش کوچک حتی اگر شکست بخورد، باز هم شما را جلو می‌برد. اما یک برنامه بزرگ که بر فرضیات اشتباه ساخته شده باشد، می‌تواند هزینه زیادی به شرکت تحمیل کند.
● تغییر دادن چیزی که به آن توجه و پاداش می‌دهید. اگر تنها کاری که دیده و قدردانی می‌شود، کارهای موفق باشد، افراد یاد می‌گیرند هیچ چیزی را آزمایش نکنند؛ مگر اینکه از موفقیت آن مطمئن باشند. باید بتوانید تیم‌هایی را تشخیص دهید که بیشترین سازگاری را دارند؛ یعنی تیم‌هایی که حاضرند یاد بگیرند، درباره یافته‌های خود فکر کنند و بر اساس آن رفتارشان را تغییر دهند.

ادامه ازقبل👆
● پرهیز از نمایش قطعیت. اگر همیشه فقط قطعیت را به تیم خود نشان دهید، آنها یاد می‌گیرند عدم‌قطعیت چیزی است که باید پنهان شود. اگر افراد هرگز شما را در حال آزمون، اصلاح یا حتی اشتباه کردن نبینند، نمی‌توان فرهنگی ساخت که در آن آزمایش‌گری امن باشد. درباره چیزهایی که در حال امتحان کردنشان هستید صحبت کنید. بگویید چه چیزهایی کار نمی‌کند. اجازه دهید ببینند شما بر اساس شواهد، نظر خود را تغییر می‌دهید.
● تغییر نحوه واکنش به شکست. وقتی چیزی درست پیش نمی‌رود، همه اعضای تیم شما به واکنش شما نگاه می‌کنند تا ببینند پاسخ شما کنجکاوی است یا تنبیه. بپرسید چه اتفاقی افتاد، چرا اتفاق افتاد، چه چیزی به تیم یاد داد و چگونه باید مسیر را اصلاح کنید. بازتاب و بررسی را به بخشی همیشگی از کار هفتگی تیم تبدیل کنید، نه چیزی که فقط برای زمان شکست نگه داشته شود. اگر تیم شما در تصمیم‌گیری مردد است، مشکل لزوما توانایی یا انگیزه برای تغییر نیست. احتمال بیشتری وجود دارد که سیستم شما هنوز به آنها یاد می‌دهد احتیاط، هوشمندانه‌ترین واکنش است.
● در بازارهایی که سریع‌تر از چرخه‌های برنامه‌ریزی حرکت می‌کنند، سازمان‌های برنده آنهایی نخواهند بود که بهترین برنامه‌ریزی را دارند، بلکه آنهایی هستند که سریع‌تر یاد می‌گیرند. این آزمایش را اجرا کنید و از هر نتیجه‌ای که به دست می‌آید، در بگیرید.
منبع: دنیای اقتصاد
https://t.me/ExecutiveManagement

دروس کاربردی مذاکره

✳️ پژوهش‌های مؤسسه گارتنر نشان می‌دهد که مدت زمان دستیابی به موفقیت برای مدیرانی که از یک برنامه انتقال غیررسمی (Informal Transition Plan) استفاده می‌کردند، به ۶٫۷ ماه کاهش یافته است؛ در حالی که این مدت برای مدیرانی که هیچ برنامه‌ای نداشتند، ۸٫۹ ماه بوده است.
دوره آغازین حضور در یک نقش مدیریتی جدید، دوره‌ای سرنوشت‌ساز و تعیین‌کننده است. بنابراین، لازم است از همان ابتدا با دستیابی به موفقیت‌های سریع و اولیه (Quick Wins)، اعتماد و انگیزه را در میان اعضای تیم، همتایان سازمانی و سایر ذی‌نفعان ایجاد و تقویت کنید.

■ چگونه در یک نقش مدیریتی جدید، موفقیت‌های سریع و اثرگذار را هدف‌گذاری کنیم؟

✳️کانون کنترل (Locus of Control) از دیدگاه مدیریت و سازمان
✅ باورمادرباره کنترل نتایج،رفتارمارادرسازمان شکل می دهد؟!
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ کانون کنترل (Locus of Control) از دیدگاه مدیریت و سازمان
✅ کانون کنترل، صرفاً یک مفهوم روان‌شناختی فردی نیست؛ بلکه یکی از متغیرهای کلیدی در رفتار سازمانی، رهبری، مدیریت عملکرد، توسعه منابع انسانی و فرهنگ سازمانی محسوب می‌شود. این مفهوم توضیح می‌دهد که کارکنان و مدیران، علت موفقیت‌ها، شکست‌ها و رویدادهای سازمانی را به چه عواملی نسبت می‌دهند.
۱. کانون کنترل در مدیریت؛ یک پرسش بنیادین
در هر سازمان، افراد به‌طور ناخودآگاه به این سؤال پاسخ می‌دهند:«چه کسی یا چه چیزی، واقعاً نتایج سازمان را رقم می‌زند؟»
پاسخ به این سؤال، رفتار مدیریتی و سازمانی را شکل می‌دهد.اگر پاسخ این باشد که «اقدامات و تصمیمات ما»، کانون کنترل درونی است.
اگر پاسخ این باشد که «شرایط، دیگران، دولت، بازار یا شانس»، کانون کنترل بیرونی است.
۲. مدیران با کانون کنترل درونی
مدیران دارای کانون کنترل درونی معتقدند که می‌توانند بر نتایج سازمانی اثر بگذارند.
ویژگی‌های رفتاری
● مسئولیت‌پذیری بالا
● تصمیم‌گیری فعال
● استقبال از بازخورد
● یادگیری از شکست
● تمرکز بر راه‌حل
● تمایل به نوآوری و تغییر
نمونه سازمانی
فرض کنید فروش شرکت ۳۰ درصد کاهش یافته است.
مدیر با کانون کنترل درونی می‌گوید:«بازار دشوار شده، اما باید استراتژی فروش، مهارت تیم و مدل کسب‌وکارمان را بازنگری کنیم.»این مدیر، انرژی خود را صرف منطقه نفوذ می‌کند.
۳. مدیران با کانون کنترل بیرونی
این مدیران معتقدند که عوامل بیرونی، تعیین‌کننده اصلی نتایج هستند.
ویژگی‌های رفتاری
● مسئولیت‌گریزی
● سرزنش دیگران
● مقاومت در برابر تغییر
● انتظار برای بهبود شرایط
● کاهش ابتکار عمل
● انتقال مسئولیت به بیرون
نمونه سازمانی
در همان مثال کاهش فروش:
«اقتصاد خراب است، رقبا غیرمنصفانه عمل می‌کنند، دولت حمایت نمی‌کند و کاری از دست ما برنمی‌آید.»
در این حالت، سازمان وارد چرخه انفعال مدیریتی می‌شود.
۴. کانون کنترل و اثربخشی رهبری
تحقیقات رفتار سازمانی نشان داده‌اند که رهبران موفق، معمولاً دارای کانون کنترل نسبتاً درونی هستند.
زیرا آنها:مسئولیت تصمیمات را می‌پذیرند؛از شکست درس می‌گیرند؛کارکنان را توانمند می‌کنند؛احساس کنترل و امید ایجاد می‌کنند؛فرهنگ پاسخگویی را توسعه می‌دهند.
رهبرانی که کانون کنترل بیرونی دارند، اغلب فرهنگ‌هایی مبتنی بر:
توجیه،فرافکنی،
ترس،و عدم پاسخگویی ایجاد می‌کنند.
۵. کانون کنترل و فرهنگ سازمانی
یکی از مهم‌ترین کاربردهای این مفهوم، تحلیل فرهنگ سازمانی است.فرهنگ با کانون کنترل درونی
در چنین سازمان‌هایی، افراد می‌گویند:«چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟»
«چگونه بهتر شویم؟»
«سهم ما در این مشکل چیست؟»
🔺نتیجه:
● یادگیری سازمانی
● نوآوری
● مسئولیت‌پذیری
● چابکی
فرهنگ با کانون کنترل بیرونی
در این سازمان‌ها، جملات رایج عبارت‌اند از:
«بودجه نداریم.»
«مدیران بالا نمی‌گذارند.»
«شرایط کشور اجازه نمی‌دهد.»
«همیشه همین بوده است.»
🔺نتیجه:
● سکون سازمانی
● کاهش انگیزه
● فرار از مسئولیت
● کاهش بهره‌وری
۶. کانون کنترل و مدیریت عملکرد
کارکنان با کانون کنترل درونی:اهداف را جدی‌تر دنبال می‌کنند؛بازخورد را بهتر می‌پذیرند؛عملکرد بالاتری دارند؛در شرایط ابهام موفق‌تر عمل می‌کنند.
در مقابل، کارکنان با کانون کنترل بیرونی:
شکست‌ها را به عوامل بیرونی نسبت می‌دهند؛
کمتر از بازخورد یاد می‌گیرند؛
وابستگی بیشتری به کنترل بیرونی دارند.
۷. کانون کنترل و مدیریت تغییر
در فرآیندهای تحول سازمانی:
کانون کنترل درونی
کانون کنترل بیرونی
تغییر را فرصت می‌بیند
تغییر را تهدید می‌بیند
مشارکت می‌کند
مقاومت می‌کند
یاد می‌گیرد
شکایت می‌کند
مسئولیت می‌پذیرد
مقصر جست‌وجو می‌کند
به همین دلیل، موفقیت تحول سازمانی تا حد زیادی به تقویت احساس کنترل و توانمندی کارکنان وابسته است.
۸. خطر افراط در کانون کنترل درونی
نکته مهم این است که کانون کنترل درونیِ افراطی نیز می‌تواند مشکل‌ساز باشد.
برخی مدیران تصور می‌کنند:
«همه چیز باید تحت کنترل من باشد.»
نتایج این نگرش:
فرسودگی مدیریتی،
تمرکزگرایی،
ناتوانی در تفویض اختیار،
و احساس گناه بیش از حد در شکست‌ها.
بنابراین، مدیران اثربخش می‌دانند که:
همه چیز قابل کنترل نیست، اما همیشه بخشی از وضعیت، قابل تأثیرگذاری است.
۹. کاربردهای مدیریتی کانون کنترل
این مفهوم در حوزه‌های زیر کاربرد گسترده دارد:
انتخاب و استخدام مدیران
ارزیابی شایستگی‌های رهبری
توسعه مدیران
کوچینگ اجرایی
مدیریت عملکرد
جانشین‌پروری
مدیریت تغییر
فرهنگ سازمانی
توانمندسازی کارکنان

ادامه ازقبل👆
طراحی برنامه‌های توسعه رهبری
🔺جمع‌بندی مدیریتی
سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی نیستند که با مشکلات کمتری مواجه‌اند؛ بلکه سازمان‌هایی هستند که مدیران و کارکنان آنها دارای کانون کنترل درونیِ واقع‌بینانه‌تری هستند.
به بیان دیگر:
سازمان‌های شکست‌خورده می‌پرسند: «چه کسی مقصر است؟»
سازمان‌های موفق می‌پرسند: «ما چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟»
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ داستان مدیریتی درخصوص کانون کنترل بیرونی /درونی: دو مدیر، یک بحران

در یک شرکت تولیدی، ناگهان یکی از بزرگ‌ترین مشتریان سازمان قرارداد خود را لغو کرد. این اتفاق، حدود ۳۰ درصد از درآمد شرکت را تحت تأثیر قرار داد.

مدیرعامل، دو مدیر ارشد سازمان را فراخواند و از آنها خواست تحلیل خود را از وضعیت ارائه کنند.

مدیر اول گفت:
«واقعاً کاری از دست ما برنمی‌آمد. شرایط اقتصادی نامناسب است، رقبا قیمت‌ها را شکسته‌اند و مشتریان هم وفاداری گذشته را ندارند. باید منتظر بهبود بازار بمانیم.»

مدیرعامل پرسید:
«پس اکنون چه اقدامی می‌توان انجام داد؟»

او پاسخ داد:
«فعلاً هیچ؛ باید شرایط تغییر کند.»

سپس مدیر دوم صحبت کرد:
«بخشی از شرایط خارج از کنترل ما بوده است، اما همه مسئله این نیست. ما در سه حوزه می‌توانیم اقدام کنیم: بازنگری در کیفیت خدمات پس از فروش، طراحی محصولات متناسب با نیازهای جدید مشتریان و تنوع‌بخشی به بازارهای هدف. پیشنهاد می‌کنم ظرف دو هفته، برنامه عملیاتی مشخصی ارائه دهیم.»

شش ماه بعد، بازار هنوز دشوار بود و شرایط اقتصادی تغییری نکرده بود؛ اما واحد تحت مدیریت مدیر دوم، نه تنها مشتریان جدید جذب کرده بود، بلکه بخشی از کاهش درآمد شرکت را نیز جبران کرده بود.

در جلسه ارزیابی پایان سال، مدیرعامل جمله‌ای گفت که بعدها به یکی از اصول فرهنگی سازمان تبدیل شد:

««موفق‌ترین مدیران کسانی نیستند که با مشکلات کمتری روبه‌رو می‌شوند؛ بلکه کسانی هستند که به جای تمرکز بر آنچه خارج از کنترلشان است، بر آنچه می‌توانند تغییر دهند تمرکز می‌کنند.»»

داستان مدیریتی: «دو مدیر، یک کارخانه، یک بحران»

سال ۱۳۹۸، شرکت تولیدی «پارس‌پویش» در شهر اراک، یکی از تولیدکنندگان قطعات صنعتی خودرو، با بحران جدی مواجه شد. افزایش نرخ ارز، مشکلات تأمین مواد اولیه و کاهش سفارش خودروسازان، شرکت را در آستانه زیان قرار داده بود.

هیئت‌مدیره تصمیم گرفت جلسه‌ای اضطراری با مدیران برگزار کند.

در جلسه، مدیرعامل رو به دو مدیر اصلی شرکت کرد:

- مهندس کاظمی، مدیر تولید
- مهندس رضایی، مدیر توسعه و برنامه‌ریزی

و پرسید:

««اگر این روند ادامه پیدا کند، ظرف شش ماه آینده با بحران نقدینگی جدی روبه‌رو خواهیم شد. به نظر شما باید چه کنیم؟»»

---

پاسخ اول: کانون کنترل بیرونی

مهندس کاظمی با ناراحتی گفت:

«واقعیت این است که کاری از دست ما ساخته نیست. تحریم‌ها شدید شده، قیمت ارز هر روز بالا می‌رود، بانک‌ها همکاری نمی‌کنند و خودروسازان هم مطالبات ما را پرداخت نمی‌کنند. ما قربانی شرایط کشور هستیم.»

او ادامه داد:

«حتی اگر شبانه‌روز هم کار کنیم، تا وقتی وضعیت اقتصادی اصلاح نشود، اتفاق مثبتی نخواهد افتاد.»

بسیاری از مدیران حاضر در جلسه سر تکان دادند و با او هم‌نظر بودند.

---

پاسخ دوم: کانون کنترل درونی

سپس مهندس رضایی شروع به صحبت کرد:

«من قبول دارم که بخشی از بحران خارج از کنترل ماست. اما سؤال اصلی این نیست که چه چیزی خارج از کنترل ماست؛ سؤال این است که چه چیزی هنوز در کنترل ما قرار دارد.»

سکوتی در جلسه حاکم شد.

او ادامه داد:

«ما نمی‌توانیم نرخ ارز را تغییر دهیم، اما می‌توانیم سه اقدام انجام دهیم:

- ضایعات خط تولید را که اکنون ۹ درصد است، به کمتر از ۴ درصد برسانیم؛
- وابستگی به دو مشتری اصلی را کاهش دهیم و به سراغ صنایع دیگر برویم؛
- و بخشی از قطعات وارداتی را در داخل شرکت بومی‌سازی کنیم.»

سپس برگه‌ای را روی میز گذاشت و گفت:

««من برای هر سه محور، برنامه عملیاتی ۹۰ روزه تهیه کرده‌ام.»»

---

واکنش مدیرعامل

مدیرعامل لحظه‌ای سکوت کرد و سپس گفت:

«تفاوت شما دو نفر در تحلیل بحران نیست؛ هر دو واقعیت را درست می‌بینید. تفاوت در این است که یکی از شما روی آنچه نمی‌تواند تغییر دهد تمرکز کرده و دیگری روی آنچه هنوز می‌تواند تغییر دهد.»

هیئت‌مدیره، مسئولیت اجرای برنامه را به مهندس رضایی سپرد.

---

شش ماه بعد

شرایط اقتصادی کشور نه‌تنها بهتر نشده بود، بلکه پیچیده‌تر نیز شده بود.

اما در شرکت پارس‌پویش اتفاقات دیگری رخ داده بود:

- ضایعات تولید از ۹ درصد به ۳/۸ درصد کاهش یافته بود؛
- دو مشتری جدید از صنایع نفت و پتروشیمی جذب شده بودند؛
- و سه قطعه وارداتی با موفقیت داخلی‌سازی شده بودند.

در نتیجه، شرکت نه‌تنها از بحران نقدینگی عبور کرد، بلکه سود عملیاتی آن نیز افزایش یافت.

---

جلسه پایان سال

در آخرین جلسه سال، مدیرعامل جمله‌ای گفت که بعدها روی دیوار اتاق جلسات شرکت نصب شد:

««بحران‌ها، مدیران را به دو گروه تقسیم می‌کنند:

گروه اول، کسانی که فهرستی از دلایل ناتوانی تهیه می‌کنند؛

و گروه دوم، کسانی که فهرستی از اقدامات ممکن تهیه می‌کنند.

تفاوت این دو گروه، تفاوت میان کانون کنترل بیرونی و کانون کنترل درونی است.»»

از آن روز به بعد، در شرکت پارس‌پویش، هرگاه مدیری جلسه‌ای را با عبارت «کاری از دست ما برنمی‌آید» آغاز می‌کرد، مدیرعامل فقط یک سؤال می‌پرسید:

««بسیار خوب؛ حالا بگویید چه چیزی هنوز در اختیار ماست؟»»

داستان مدیریتی: «بخش اورژانس و دو سرپرست»

در سال ۱۴۰۱، یکی از بیمارستان‌های وابسته به دانشگاه علوم پزشکی در جنوب کشور با مشکل کمبود شدید نیروی پرستاری مواجه شد. افزایش مراجعات، فرسودگی کارکنان و کمبود بودجه، فشار سنگینی بر بخش اورژانس وارد کرده بود.

در یک بازه سه‌ماهه، میزان نارضایتی بیماران به شکل قابل توجهی افزایش یافت. رئیس بیمارستان، دو سرپرستار باسابقه را برای بررسی وضعیت دعوت کرد.

سرپرستار اول، خانم احمدی، پس از ارائه آمارها گفت:

«مشکل کاملاً روشن است. بودجه نداریم، نیرو نداریم، وزارتخانه مجوز استخدام نمی‌دهد و انتظارات بیماران هم هر روز بیشتر می‌شود. واقعاً نمی‌توان از این شرایط نتیجه بهتری انتظار داشت.»

رئیس بیمارستان پرسید:

«اگر فرض کنیم تا شش ماه آینده هم هیچ نیروی جدیدی جذب نشود، چه اقدامی می‌توان انجام داد؟»

او پاسخ داد:

«در این شرایط، عملاً هیچ کاری نمی‌شود کرد.»

سپس خانم کریمی، سرپرستار بخش دیگری از اورژانس، صحبت کرد:

«من هم با همه این محدودیت‌ها موافقم، اما بررسی کرده‌ایم که بخشی از فشار کاری ناشی از نحوه توزیع شیفت‌ها، تأخیر در ترخیص بیماران و برخی فرآیندهای داخلی است. اگر این سه موضوع را اصلاح کنیم، بدون جذب حتی یک نفر نیروی جدید، می‌توانیم بخشی از بحران را مدیریت کنیم.»

او برنامه‌ای ۶۰ روزه ارائه کرد که شامل:

- بازطراحی شیفت‌های کاری؛
- ایجاد تیم پاسخ سریع؛
- و کاهش زمان ترخیص بیماران بود.

سه ماه بعد، در حالی که تعداد کارکنان هیچ تغییری نکرده بود، زمان انتظار بیماران ۳۵ درصد کاهش یافت و رضایت مراجعان به طور محسوسی افزایش پیدا کرد.

در جلسه ارزیابی، رئیس بیمارستان گفت:

««تفاوت در امکانات نبود؛ تفاوت در این بود که یک نفر منتظر تغییر شرایط بود و نفر دیگر، به دنبال تغییر آن چیزی بود که در اختیارش قرار داشت.»»

داستان مدیریتی: «پل نیمه‌کاره»

در یکی از شهرداری‌های کلان‌شهرهای ایران، پروژه احداث یک تقاطع غیرهمسطح به دلیل مشکلات مالی، اعتراضات محلی و تأخیر پیمانکار، بیش از یک سال متوقف شده بود.

در جلسه شورای معاونان، شهردار از مدیر پروژه خواست وضعیت را توضیح دهد.

مدیر پروژه با لحنی ناامید گفت:

«واقعیت این است که همه عوامل علیه ما هستند؛ بودجه تخصیص پیدا نمی‌کند، پیمانکار همکاری نمی‌کند، دستگاه‌های خدمات‌رسان مجوز نمی‌دهند و شهروندان هم اعتراض دارند. تا این مشکلات حل نشود، امکان ادامه پروژه وجود ندارد.»

پس از او، معاون فنی شهرداری صحبت کرد:

«درست است که بسیاری از عوامل خارج از کنترل ما هستند، اما همه پروژه متوقف نشده است. ما می‌توانیم هم‌زمان سه اقدام انجام دهیم:

- بخش‌هایی از پروژه را که نیاز به جابه‌جایی تأسیسات ندارند، فعال کنیم؛
- جلسات هفتگی با دستگاه‌های خدمات‌رسان برگزار کنیم؛
- و از طریق اطلاع‌رسانی عمومی، بخشی از اعتراضات مردمی را مدیریت کنیم.»

شهردار با تردید، اجرای این برنامه را پذیرفت.

چهار ماه بعد، با وجود اینکه مشکل بودجه همچنان پابرجا بود، بیش از ۴۰ درصد پروژه پیشرفت کرده بود و بخش عمده‌ای از مخالفت‌های عمومی نیز کاهش یافته بود.

در مراسم افتتاح فاز نخست پروژه، شهردار جمله‌ای گفت که بعدها به شعار مدیریتی شهرداری تبدیل شد:

««مدیران موفق کسانی نیستند که منتظر فراهم شدن شرایط ایده‌آل می‌مانند؛ بلکه کسانی هستند که از دلِ شرایط غیرایده‌آل، امکان عمل پیدا می‌کنند.»»

و از آن پس، هرگاه مدیری در جلسات می‌گفت:
«این موضوع خارج از کنترل ماست»،
شهردار پاسخ می‌داد:

««درست؛ اما بگویید کدام بخش آن هنوز در کنترل ماست؟»»

⚠️ مهم وفوری

پیش بینی بازار در یک ماه آینده

پس از آتش بس ، با بسته شدن واردات دریایی از خلیج فارس ، قیمت کالاهای وارداتی با دلار ٣۵٠ هزار تا ۶٠٠ هزار تومان به فروش رفت

معاملات خرد ( فروش از طریق پایانه های فروشگاهی ، موبایل و اینترنت ) که بانک مرکزی با نظمی مرتب منتشر می کند نشان می دهد فروش در کشور به ریال نسبت به آذر تقرییا ثابت هست ، این نشان می دهد افزایش نرخ ارز نسبت به آذر ، به افزایش فروش ریالی منجر نشده و به میزانی که دلار نسبت به آذر گران شده ، فروش در کشور کاهش یافته است

با پذیرش آتش بس ، خرید در کشور هیجانی شد و همه ، تقریبا همه چیز می خریدند

این فضا اکنون به پایان رسیده ، با پایان محاصره دریایی، بازار انتظار سرریز شدن کالاهای وارداتی را دارد

اکنون جز در مورد کالاهای مصرفی تکرارشونده مثل گوشت و کیسه زباله ، مردم سیاست تاخیر در خرید را در پیش گرفته اند

فروش موادغذایی وارداتی در سطح عمده فروشی در حد ١۵ درصد سابق هست

قیمت میلگرد و شمش ١۵ تا ٢۵ درصد کمتر از قیمت رسمی است و در مورد محصولات فولادی زیر فروشی حرف اول هست

اما مردم باید ماهانه ٩۵٠ همت اقساط وام بانکی پرداخت کنند، شرکت های بورسی دوبرابر بدهی بانکی ، بدهی به بازار دارند اگر بازار هم مثل بورس باشد مردم ١٨٠٠ همت به همدیگر بدهی دارند که باید در ماه آینده پرداخت کنند

سخن بر سر پرداخت حدود ٢٩٠٠ همت بدهی در یک ماه آبنده است در شرایطی که مردم جز در مورد کالاهای مصرفی تکرارشونده ، تا به شدت مجبور نباشند نمی خرند

بازار به شدت تحت فشار بدهی در یک ماه آینده است

اینهایی که تحت فشار بدهی هستند در حالیکه فروش ، بدهی را شارژ نمی کند در اولین گام خرید را متوقف کرده اند و فروش را صرف پرداخت بدهی می کنند در واقع موجودی انبار را کم می کنند

بازار بین دوماه تا شش ماه موجودی انبار داشت و دارد به سمت موجودی انبار ٣ تا ٧ روز و حداکثر یک ماه پیش می رود

این فشار بدهی را کم می کند و اگر پاسخگو نبود برای پرداخت بدهی ، مهلت می گیرند ، در واقع بدهی که قرار هست در یک ماه آینده پرداخت شود در ۴ ماه آینده ، پرداخت میشود، حرف اول بازار فعلا این هست

عده ای نیز زیر فروشی می کنند مثل فولادی ها تا بدهی را پرداخت کنند

هننوز کار به فروش طلا ، دلار و املاک مسکونی برای پرداخت بدهی نرسیده است و اگر دیده شود ضعیف است ، بدهکاران به جای فروش سه فقره بالا ، برای پرداخت بدهی مهلت می گیرند ، ٧٠ درصد وام های بانکی هم تمدید میشود و این بانکها را با مشکل مواجه کرده است ، چرخ بانکها با تمدید ٧٠ درصد وام ها ، نمی چرخد ، بازار هم تقریبا مثل بانکها عمل می کند

در مرحله بعد ، زیر فروشی حرف اول میشود ، سقوط قیمت کالاهای وارداتی که دلار آن بالاتر از قیمت تالار بانک مرکزی است در پیش است
❌ نکته کنکوری :
در واقع فولادی ها زیر فروشی نمی کنند ، قیمت محصولات فولادی ، دلار بانک مرکزی هست و نه دلار آزاد
دکترادیب

✳️ کدام سبک رهبری به نتیجه منجر می‌شود؟
هنر انتخاب سبک مناسب در زمان مناسب
✅ در ادبیات مدیریت، اغلب از رهبران انتظار می‌رود که چشم‌انداز خلق کنند، استراتژی تدوین کنند، فرهنگ سازمانی بسازند و کارکنان را انگیزه‌بخشی کنند. اما در نهایت، معیار واقعی موفقیت یک رهبر، دستیابی به نتایج مطلوب سازمانی است. سؤال اساسی این است که: کدام سبک رهبری بیشترین اثربخشی را در دستیابی به نتایج دارد؟پاسخ این سؤال، برخلاف تصور رایج، انتخاب یک سبک ثابت و همیشگی نیست. پژوهش‌های دانیل گلمن، روان‌شناس و نظریه‌پرداز برجسته هوش هیجانی، نشان می‌دهد که رهبران اثربخش، به جای وابستگی به شخصیت یا عادات رفتاری خود، قادرند متناسب با شرایط، از سبک‌های مختلف رهبری استفاده کنند.به تعبیر گلمن، رهبر موفق شبیه یک نوازنده حرفه‌ای یا یک ورزشکار ماهر است؛ همان‌گونه که یک گلف‌باز حرفه‌ای برای هر موقعیت،چوب متفاوتی انتخاب می‌کند، یک رهبر نیز باید برای هر موقعیت سازمانی، سبک مناسب رهبری را به‌کار گیرد.
■ رهبری؛ مهارت انتخاب، نه صرفاً ویژگی های شخصیتی
یکی از خطاهای رایج در مدیریت این است که تصور می‌شود هر مدیر باید یک سبک رهبری مشخص داشته باشد؛ برای مثال،مدیری مقتدر، مدیری مشارکت‌جو یا مدیری حامی.درحالی که واقعیت سازمان‌ها بسیار پیچیده‌ترازآن است که با یک سبک ثابت بتوان همه مسائل را حل کرد.
■ رهبران اثربخش، کسانی هستند که:
شرایط محیطی را تحلیل می‌کنند
بلوغ کارکنان را می‌سنجند
وضعیت سازمان را ارزیابی می‌کنندو سپس سبک رهبری مناسب را انتخاب می‌کنند.
■ شش سبک اصلی رهبری از دیدگاه دانیل گلمن
۱. رهبری اجبارگرا (Coercive Leadership)
«کاری را انجام بده که من می‌گویم.»این سبک مبتنی بر کنترل، دستور و اطاعت است. رهبر انتظار دارد کارکنان بدون بحث و تأخیر، دستورات را اجرا کنند.
کاربردها:
بحران‌های سازمانی
شرایط اضطراری
بازگرداندن نظم به سازمان‌های آشفته
مزایا:
سرعت تصمیم‌گیری بالا
کنترل مؤثر بحران
جلوگیری از هرج‌ومرج
معایب:
کاهش انگیزه کارکنان
کاهش خلاقیت
ایجاد فضای ترس و وابستگی
این سبک مانند داروی اورژانسی است؛ در کوتاه‌مدت مؤثر اما در بلندمدت مخرب.
۲. رهبری اقتدارگرا یا چشم‌اندازمحور (Authoritative/Visionary Leadership)
«با من همراه شو.»
این سبک، اثربخش‌ترین سبک رهبری در بسیاری از شرایط سازمانی شناخته می‌شود. رهبر، مقصد و چشم‌انداز را مشخص می‌کند اما آزادی انتخاب مسیر را به کارکنان می‌دهد.
کاربردها:
تغییرات سازمانی
تحول سازمان
تدوین استراتژی
ایجاد انگیزه
مزایا:
ایجاد تعهد سازمانی
افزایش انگیزش
تقویت نوآوری
ایجاد وضوح و جهت‌گیری
محدودیت:
در تیم‌هایی که اعضا از مدیر متخصص‌تر هستند، اثربخشی آن کاهش می‌یابد.
۳. رهبری پیوندگرا (Affiliative Leadership)
«انسان‌ها در اولویت هستند.»
در این سبک، رهبر بر روابط انسانی، همدلی و ایجاد فضای مثبت کاری تمرکز می‌کند.
کاربردها:
کاهش تعارض
ترمیم روابط آسیب‌دیده
افزایش روحیه کارکنان
مدیریت دوران فشار
مزایا:
افزایش اعتماد
تقویت تعلق سازمانی
بهبود همکاری
معایب:
کاهش استانداردهای عملکرد
عدم ارائه بازخورد اصلاحی
ابهام در انتظارات
۴. رهبری دموکراتیک (Democratic Leadership)
«نظر شما چیست؟»
در این سبک، رهبر از مشارکت کارکنان برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کند.
کاربردها:
حل مسائل پیچیده
تصمیم‌گیری‌های تخصصی
ایجاد تعهد جمعی
مزایا:
افزایش مشارکت
ارتقای خلاقیت
افزایش مسئولیت‌پذیری
معایب:
کند شدن تصمیم‌گیری
جلسات طولانی
احتمال سردرگمی
۵. رهبری پیشتاز (Pacesetting Leadership)
«همین حالا مانند من عمل کن.»
رهبر استانداردهای بسیار بالایی تعیین می‌کند و خود نیز الگوی عملکرد است.
کاربردها:
تیم‌های حرفه‌ای و متخصص
پروژه‌های کوتاه‌مدت
شرایط رقابتی
مزایا:
افزایش سرعت
ارتقای کیفیت
دستیابی سریع به نتایج
معایب:
افزایش استرس
فرسودگی کارکنان
کاهش خلاقیت
افزایش ترک خدمت
این سبک مانند رانندگی با سرعت بالا است؛ در کوتاه‌مدت هیجان‌انگیز، اما در بلندمدت خطرناک.
۶. رهبری مربی‌گری (Coaching Leadership)
«این روش را امتحان کن.»
در این سبک، رهبر به توسعه و رشد بلندمدت کارکنان توجه می‌کند.
کاربردها:
توسعه سرمایه انسانی
جانشین‌پروری
توانمندسازی کارکنان
توسعه مدیران آینده
مزایا:
افزایش یادگیری
رشد فردی
ایجاد تعهد پایدار
توسعه استعدادها
محدودیت:
در کوتاه‌مدت، نتایج آن کمتر قابل مشاهده است.
کدام سبک واقعاً مؤثرتر است؟بررسی‌های پژوهشی نشان می‌دهد که دو سبک، بیشترین تأثیر مثبت را بر عملکرد سازمان دارند:

۱. رهبری اقتدارگرا (چشم‌اندازمحور)
زیرا:مسیر را روشن می‌کند معنا و هدف ایجاد می‌کند؛
استقلال کارکنان را حفظ می‌کند.
۲. رهبری مربی‌گری
زیرا:قابلیت‌های آینده سازمان را می‌سازد؛
سرمایه انسانی را توسعه می‌دهد؛
عملکرد پایدار ایجاد می‌کند. یک مثال مدیریتی در سازمان ایرانی
فرض کنید مدیرعامل یک شرکت تولیدی با سه موقعیت مختلف مواجه می‌شود:
وضعیت اول: حادثه ایمنی در کارخانه
سبک مناسب: رهبری اجبارگرا
«همه فعالیت‌ها متوقف شود و دستورالعمل ایمنی جدید فوراً اجرا گردد.»
وضعیت دوم: تدوین استراتژی پنج‌ساله
سبک مناسب: رهبری اقتدارگرا + دموکراتیک
«این مقصد استراتژیک ماست؛ اکنون می‌خواهم نظرات شما را برای رسیدن به آن بشنوم.»
وضعیت سوم: پرورش مدیران آینده
سبک مناسب: رهبری مربی‌گری
«چه توانمندی‌هایی را باید در خودت توسعه دهی تا در آینده یک مدیر موفق باشی؟»
🔺جمع‌بندی
واقعیت این است که رهبران بزرگ، یک سبک رهبری ندارند؛ بلکه مجموعه‌ای از سبک‌های رهبری را در اختیار دارند.
آنچه رهبران موفق را از دیگران متمایز می‌کند، نه شخصیت، نه کاریزما و نه اقتدار آنها، بلکه توانایی انتخاب سبک مناسب در زمان مناسب است.
🔺پیام نهایی مدیریت:
رهبری مؤثر یعنی توانایی تغییر سبک، بدون تغییر هدف.
رهبران موفق، اسیر سبک خود نیستند؛ آنها استاد انتخاب سبک مناسب برای دستیابی به نتیجه هستند.
https://t.me/ExecutiveManagement

درس آموخته های مدیریتی جام جهانی فوتبال