✳️ چگونه یک ابتکار ساده دنیای خرده‌فروشی را تغییر داد؟

✅ تصور کنید وارد فروشگاهی شلوغ در دهه ۱۹۳۰ آمریکا می‌شوید. مشتریان یکی‌یکی با سبدهای دستی در راهروها حرکت می‌کنند و هرچه خریدشان بیشتر می‌شود، دست‌هایشان خسته‌تر می‌گردد. در چنین فضایی، مردی به نام سیلوَن گُلدمن (Sylvan Goldman) ایستاده و با دقت نگاه می‌کند که چطور این خستگی، سرعت خرید را کم می‌کند و حتی جلوی خرید بیشتر را می‌گیرد. او که صاحب زنجیره فروشگاه‌های هامپتی دامپتی (Humpty Dumpty) در اوکلاهما بود، به فکر افتاد راهی پیدا کند تا مشتریان هم راحت‌تر خرید کنند و هم فروشگاه سود بیشتری داشته باشد. نتیجه این اندیشه، اختراع سبد خرید فروشگاهی (Shopping Cart) بود؛ وسیله‌ای ساده اما انقلابی که ترکیبی از یک صندلی فلزی با چرخ و دو سبد سیمی بود. در ابتدا مشتریان چندان استقبال نکردند و حتی با دیده تردید به آن نگاه می‌کردند. اما این نوآوری کوچک به‌زودی فرهنگ خرید را تغییر داد و تاریخ خرده‌فروشی را وارد مرحله‌ای تازه کرد.

■ ایده‌ای ساده برای حل یک مشکل بزرگ:
اختراع سبد خرید فروشگاهی تنها پاسخی به یک نیاز روزمره بود. گُلدمن می‌دید که مشتریان پس از پر شدن نیمه‌ی سبد دستی، از خرید بیشتر منصرف می‌شوند. او با طراحی وسیله‌ای چرخ‌دار که می‌توانست وزن چند سبد را هم‌زمان تحمل کند، مشکل را به ساده‌ترین شکل حل کرد. این ابتکار در نگاه اول چندان چشمگیر نبود، اما تأثیر آن بر رفتار مشتریان و رشد صنعت خرده‌فروشی حیرت‌انگیز بود. زیرا راحتی بیشتر در خرید باعث شد افراد حجم خرید خود را افزایش دهند و همین مسئله زمینه‌ساز توسعه‌ی سوپرمارکت‌های مدرن شد.

■ مقاومت مشتریان و راهکار تبلیغاتی گُلدمن:
در سال‌های نخست واکنش مردم چندان مثبت نبود. بسیاری از خریداران فکر می‌کردند این وسیله دست‌وپاگیر است یا برای افراد ضعیف و مسن طراحی شده است. زنان اغلب می‌گفتند «من تمام عمرم سبد دستی برداشته‌ام، چرا حالا باید چرخ‌دارش کنم؟» و مردان هم استفاده از آن را نشانه‌ای از کم‌قدرتی می‌دانستند. گُلدمن برای شکستن این ذهنیت، روشی هوشمندانه به کار گرفت: او افرادی را استخدام کرد که در فروشگاه قدم بزنند و به‌طور نمایشی از سبد خرید استفاده کنند. همین نمایش ساده، ذهن مشتریان دیگر را نرم کرد و کم‌کم آنها هم به امتحان کردن این وسیله ترغیب شدند. در نتیجه، ظرف چند سال، فروشگاه‌های دیگر نیز مجبور شدند برای رقابت از همین روش استفاده کنند.

■ تغییر شکل فروشگاه‌ها با اختراع سبد خرید:
اختراع سبد خرید فقط یک ابزار جدید نبود، بلکه چیدمان و معماری فروشگاه‌ها را نیز متحول کرد. پیش از آن، قفسه‌ها و راهروها به گونه‌ای طراحی می‌شد که مشتری بتواند با یک سبد دستی سریع خرید کند. اما حالا که مردم می‌توانستند حجم بیشتری کالا حمل کنند، فروشگاه‌ها نیز شروع کردند به بزرگ‌تر کردن راهروها، افزودن قفسه‌های بیشتر و افزایش تنوع کالاها. حتی بخش‌های ویژه برای اجناس حجیم مانند نوشابه، میوه یا محصولات خانواده‌محور ایجاد شد. به بیان دیگر، سبد خرید فروشگاهی مسیر توسعه سوپرمارکت‌های بزرگ و بعدتر فروشگاه‌های زنجیره‌ای را هموار ساخت.

■ سبد خرید به‌عنوان موتور محرک فرهنگ مصرف؛
یکی از اثرات کمتر دیده‌شده این نوآوری، تغییر در روان‌شناسی خرید بود. وقتی مشتریان سبد بزرگ‌تری در اختیار داشتند، ناخودآگاه تمایل بیشتری برای پر کردن آن پیدا می‌کردند. تحقیقات بازاریابی بعدتر نشان داد که اندازه سبد خرید می‌تواند به‌طور مستقیم بر میزان خرید افراد اثر بگذارد. همین مسئله به یکی از ابزارهای نامرئی بازاریابی در خرده‌فروشی‌ها تبدیل شد. در واقع، یک اختراع کوچک نه‌تنها فشار جسمی خرید را کم کرد، بلکه الگوی مصرف خانواده‌ها را نیز دگرگون ساخت و باعث شد فرهنگ خرید انبوه و ذخیره‌ای به‌جای خرید روزانه شکل بگیرد.

■ سیلوَن گُلدمن احتمالاً در سال ۱۹۳۷ هرگز تصور نمی‌کرد اختراعش روزی در هر گوشه دنیا دیده شود. او تنها به دنبال رفع یک مشکل عملی بود، اما نتیجه کارش به تغییر فرهنگی و اقتصادی گسترده‌ای منجر شد. امروز، سبد خرید نه‌تنها در فروشگاه‌ها، بلکه در فضای دیجیتال و تجارت الکترونیک نیز الهام‌بخش است؛ چراکه «سبد خرید آنلاین» مستقیماً برگرفته از همان ایده اولیه است. این نشان می‌دهد که برخی از مهم‌ترین تحولات زندگی روزمره، نه از اختراعات پیچیده، بلکه از ساده‌ترین ایده‌ها آغاز می‌شوند.
گاهنامه مدیر

✳️ در تصمیم گیری، کوتاه مدت بیندیشیم  یا بلندمدت؟

✅ زمانی در انگلستان قانونی تصویب شد که کلینیک های ناباروری را ملزم می کرد تا نرخ موفقیت فعالیت هایشان را به صورت شفاف گزارش کنند تا مشتریان بتوانند با چشمان باز تصمیم بگیرند.

■ در پاسخ به این تغییر قانونی، برخی از کلینیک ها یک فرآیند پالایش و انتخاب مشتری تعریف کردند که در آن تنها بیمارانی که مشکل آن ها روتین و شناخته شده بود، و با احتمال بالایی درمان می شدند، را پذیرش می کردند. بدین ترتیب این کلینیک های انگلیسی کارنامه ی خود را با پذیرش موردهای سختی که ممکن است درمان نشود لکه دار نمی کردند.

■ اما نتیجه چه بود؟ آن ها با پذیرش موردهایی که به درمان آنها اطمینان داشتند نرخ موفقیت درمانی خود را افزایش دادند و کارنامه ی موفق تری برای خود دست و پا کردند و متعاقب آن مشتریان بیشتری به آن ها جذب شدند و نتیجه، موفقیت مالی آن ها در چند سالِ اولِ پس از تغییر قانون بود.

■ اما پس از گذشت پنج سال اول، اوضاع برای این کلینیک های زرنگ کم کم تغییر کرد. به دلیلی که آن ها از آن سر در نمی آوردند، وضع کلینیک های دسته ی دوم (آن دسته ای که همه ی بیماران مراجعه کننده را پذیرش می کردند) روز به روز بهتر می شد اما عملکرد آن ها افت می کرد. کلینیک های زرنگ نهایتا به اساتید دانشکده ی مدیریت لندن (LBS) مراجعه کردند بلکه آن ها بتوانند چشم آن ها را به آنچه اتفاق افتاده بود باز کنند.

■ وقتی که «فریک ورمیولن»، یکی از اساتید LBS، شرایط آن ها را بررسی کرد به آن گفت که دوای درد شما «تئوری نوآوری» استاد هاروارد «مایکل توشمن» است:
در احوال سازمان های موفقِ نوآور داریم که آن ها تعادلی بین «بهره برداری اثربخش از داشته های فعلی» و «اکتشاف برای خلق توانمندی های آینده» برقرار می کنند. هرچیزی که در بلند مدت تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» را بر هم بزند سازمان را از توسعه ی توانمندی های جدید و نوآوری باز می دارد.

■ چیزی که این کلینیک های «زرنگ» متوجه نبودند این بود که پزشکان از تلاش برای درمان مورد های دشوار درس های زیادی یاد می گیرند. یافته ها  «ورمیولن» نشان داد که یادگیری ها و برکات حاصل از تلاش برای درمان مورد های دشوار آنقدر زیاد بود که پس از چند سال این کلینیک ها از نظر فرآیند ها و تکنیک های درمانی و آزمایشگاهی کاملا سرآمد و برتر شدند و توانستند دسته ی اول را که با زرنگی تصمیم گرفته بودند تنها مورد های ساده را پذیرش کنند پشت سر بگذارند.

■ در طول زمان، آن ها علی رغم اینکه مورد های سخت و غیر قابل درمان را نیز می پذیرفتند نرخ موفقیت بیشتری کسب کردند! کلینیک های دسته ی اول در حقیقت بدون آنکه خود متوجه شوند با بر هم زدن تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» در طولانی مدت خودزنی کرده بودند.

■ مشکل اینجا است که «بدون دانستن تئوری»، کلینیک های دسته ی اول حتی نمی فهمند که چه بلایی بر سرشان آمده است. بعلاوه موفقیت چند سال اول باعث شده بود که «پذیرش بیماران ساده» آخرین جایی باشد که آن ها به عنوان ریشه ی مشکل به آن مشکوک می شوند. از دید آن ها ماجرا اینطور بود که: آن ها با هوشیاری و فرصت شناسی یک رویه ی خوب را به کار گرفتند و همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه عاملی ناشناخته به یکباره همه چیز را بر هم زد. جالب تر اینکه در این میان موفقیت ابتدایی آن ها باعث شده بود تا چندین کلینیک دیگر هم از آن ها تقلید کنند.

■ دنیای کسب و کار جای پیچیده ای است و بعضی اقدامات، آثار کوتاه مدت و بلند مدت متفاوت و کاملا متضادی دارند. بدون تئوری، حتی ممکن است نفهمی چه بلایی بر سرت آمده است.

✳️ چرا مدیران دلسرد شده‌اند؟

✅ کارکنان در سراسر دنیا نسبت به سال‌های گذشته کمتر از کارشان راضی هستند و طبق آمارها، بیشترین افت انگیزه در میان مدیران گزارش شده است.
🔹بر اساس مطالعه موسسه گالوپ، تنها ۲۷ درصد مدیران در سراسر دنیا گفته‌اند که حس می‌کنند نسبت به کارشان تعلق خاطر و انگیزه دارند.

🔹سال گذشته درصد کارکنانی که در محل کار احساس «مشارکت» دارند، از ۲۳ درصد به ۲۱ درصد رسیده. حس مشارکت یعنی انگیزه و اشتیاق و به بیان ساده‌تر، «دل به کار دادن.»
🔹این دومین باری است که در پانزده سال گذشته، سطح «مشارکت شغلی» در مقیاس جهانی کاهش پیدا می‌کند. مورد قبلی مربوط به سال ۲۰۲۰ بوده؛ همزمان با کرونا.

🔹مدیران جوان‌تر و مدیران زن، بیشترین کاهش انگیزه را تجربه کرده‌اند.

🔹در سال‌های اخیر، مدیران با موجی از تحولات و دگرگونی‌ها در محیط کار دست و پنجه نرم کرده‌اند؛ تا سال ۲۰۲۴ تعداد افراد تحت نظارت هر مدیر سه برابر بیشتر شده (در مقایسه با سال ۲۰۱۷).
🔹بسیاری از شرکت‌ها به منظور افزایش کارایی، تعداد مدیران میانی را کاهش داده‌اند، به طوری که در سال ۲۰۲۳، تعداد متوسط زیردستان مستقیم هر مدیر به ۱۵ نفر افزایش یافته است.

🔹«جیم‌هارتر»، دانشمند ارشد موسسه گالوپ در حوزه محیط کار می‌گوید: «کاهش بیش از دو درصدی میزان مشارکت سالانه مدیران یا کارکنان، اتفاقی بسیار نادر است.»
🔹اگر کل نیروی کار جهان در کار خود مشارکت کامل داشتند، ۹.۶ تریلیون دلار به بهره‌وری اقتصادی اضافه می‌شد. یعنی حدود ۹درصد رشد تولید ناخالص داخلی (GDP) جهانی.

🔹عدم مشارکت کارکنان و مدیران، یک تهدید سیستمی و اقتصادی، نه فقط برای سازمان‌ها بلکه برای اقتصاد جهان است.
🔹تغییر جایگاه‌ها و وظایف شغلی پساکرونا، رونق و سپس رکود در استخدام‌ها، تغییر ساختار تیم‌ها، تغییر و گاهی کاهش بودجه‌ها، ظهور هوش مصنوعی و تحولات دیجیتال و انتظارات کار انعطاف‌پذیر (از جمله ساعات شناور یا امکان دورکاری) که حالا مسوولیت نظارت مدیران بر کارکنان را سخت‌تر کرده است.

🔹وقتی کارکنان پراکنده هستند، پیگیریشان، به مراتب دشوارتر است. پس ترکیب یک شغل که همیشه فشار کاری بالایی داشته و تحولات اخیر، عامل اصلی نارضایتی مدیران نسبت به شغلشان است.
🔹وقتی مدیران، مشارکت و انگیزه دارند، تیم‌هایی که مدیریت می‌کنند نیز انگیزه خواهند گرفت و تیم‌های با انگیزه، عملکرد بسیار بالاتری دارند و بهره‌وری‌شان افزایش می‌یابد.

ادامه مطلب؛
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4221760
https://t.me/ExecutiveManagement

🌀ایالات متحده در حال سلطه بر بازارهای جهانی

ارزش کل بازار سهام آمریکا برای نخستین بار به ۶۷ تریلیون دلار رسید.این رقم معادل ۲۲۰٪ از کل اقتصاد آمریکا است.

ارزش بازار سهام ایالات متحده از زمان بازار نزولی سال ۲۰۲۲، دو برابر شده است.در مقایسه، ارزش بازارهای سهام آسیا حدود ۲۲ تریلیون دلار و اروپا حدود ۱۹ تریلیون دلار است.

به این ترتیب، بازار سهام آمریکا اکنون ۶۳٪ بزرگ‌تر از بازارهای آسیا و اروپا است.فاصله بین آمریکا و سایر نقاط جهان در تاریخ بی‌سابقه است

✳️ تلاش‌های لحظۀ آخری در مذاکره

✅ دیوید گلدویچ در کتاب خود به نام «مذاکره برد-برد» می‌نویسد:
بسیاری از مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای وقتی به پایان مذاکره نزدیک می‌شوند، به تلاش‌های لحظۀ آخری برای گرفتن امتیازهای بیشتر روی می‌آورند.

■ برای مثال، خریدار یک ماشین را در نظر بگیرید که پس از توافق بر سر تمام موارد با فروشندۀ ماشین، از او می‌خواهد که به عنوان شیرینی، یک سری کفی نو روی ماشین بیاندازد.

■ یا خریدار یک خانه که بعد از توافق بر سر همۀ موارد با فروشنده، از او می‌خواهد تا بعضی از اقلام موجود در خانه مثل اجاق گاز و یخچال را با خودش نبرد.

■ برخلاف آن چه به نظر می‌رسد، تلاش‌های لحظۀ آخری به هیچ وجه آنی و فی‌البداهه نیستند، بلکه کاملاً برنامه‌ریزی شده و دقیق هستند.

■ دلیل موفقیت تلاش‌های لحظۀ آخرین این است که انسان‌ها اصولاً زمانی که مطمئن می‌شوند مذاکره به نتیجۀ دلخواه‌شان رسیده، ناخودآگاه دست و دلبازتر می‌شوند.

■ بعضی وقت‌ها هم احساس می‌کنند اگر امتیاز لحظۀ آخری را به طرف مقابل ندهند، کل امتیازهایی که گرفته‌اند از بین می‌رود.

■ اما اگر به این نکته دقت کنیم که تلاش‌های لحظۀ آخری اصولاً یک تاکتیک مذاکراتی هستند، بنابراین نباید با دست و دلبازی و ترس با این تاکتیک مقابله کنیم.

■ از طرف دیگر، یادمان باشد مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای زمانی از این تاکتیک استفاده می‌کنند که طرف مقابل‌شان زمان زیادی را برای مذاکره صرف کرده است.

■ پس نباید اجازه بدهیم با طولانی شدن بیش از حد مذاکره، طرف مقابل هوس کند با تلاش‌های لحظۀ آخری از ما امتیازهای بیشتری بگیرد.
گاهنامه مدیر

✳️ از دست دادن و به دست آوردن

✅ روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

همه ما نسبت به «از دست دادن چیزی» حساس هستیم و از آن نفرت داریم. این طبیعت انسان است و نمی‌شود با آن مبارزه کرد.

■ دقیقا به همین دلیل است که در بسیاری از مواقع صرفاً برای از دست ندادن و نباختن، تصمیمات غیرعقلانی می‌گیریم.

■ برای مثال، شرکتی را در نظر بگیرید که صرفاً برای نباختن یک مزایده به رقبا، قیمتی را پیشنهاد می‌کند که کاملاً غیرمنطقی است و به شرکت زیان هنگفتی وارد می‌کند.

■ در یک پژوهش گسترده، به نیمی از شرکت‌کنندگان یک لیوان هدیه داده و از آنها خواسته شد تا این لیوان را به گروهی که لیوان نداشتند، بفروشند.

■ پس از آن از صاحبان لیوان خواسته شد قیمت پیشنهادی‌شان را مشخص کنند و از طرف دیگر، از کسانی که لیوان نداشتند هم خواسته شد تا حداکثر قیمتی که حاضرند بپردازند را اعلام کنند.

■ دارندگان لیوان به طور میانگین قیمت ۷ دلار را برای لیوان‌ها تعیین کردند، ولی گروهی که لیوان نداشتند، اعلام کردند تا نهایتاً ۲ و نیم دلار حاضرند برای خرید لیوان بپردازند.

■ این پژوهش بار دیگر ثابت کرد انسان‌ها ارزش چیزی که در اختیار دارند را بیشتر از واقعیت آن ارزیابی می‌کنند، چون اصولاً دوست ندارند آن را از دست بدهند.

■ برای همین است که یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید: یک پرنده در دست، بهتر از دو پرنده روی درخت است.

■ این ضرب‌المثل به ما تاکید می‌کند که نباید هنگام تصمیم‌گیری صرفاً به از دست دادن چیزی که داریم، فکر کنیم، بلکه باید به این موضوع بپردازیم که در قبال چیزی که از دست می‌دهیم، چه چیزی به دست می‌آوریم؟

■ در حقیقت، یادمان باشد که هر تصمیمی که می‌گیریم، نوعی «بده بستان» در آن نهفته است که مجموع آن «بده بستان» باید به نفع‌مان باشد نه صرفاً چیزی که از دست می‌دهیم یا به دست می‌آوریم.

✳️ تخت خواب پروکروسْتِس و ارزیابی عملکرد

✍️ایوب موحدزاده

✅ داستانی در اساطیر یونان هست از راهزنی به نام پروکروستس (Procrustes) که تختی عجیب داشت. او مسافران را به خانه‌اش دعوت می‌کرد و آن‌ها را مجبور می‌کرد روی تخت بخوابند. اگر مسافر از تخت کوتاه‌تر بود، او را می‌کشید تا اندازه‌اش به تخت برسد و اگر بلندتر بود، پاهایش را قطع می‌کرد تا به اندازه تخت شود!

■ همان‌طور که پروکروستس افراد را به زور به تختش می‌کشاند، توزیع اجباری (forced distribution) در ارزیابی عملکرد نیز اگر پیش‌شرط‌هایش رعایت نشود، افراد را به زور در قالب آماری جا می‌دهد.

■ توزیع اجباری اشاره به منحنی زنگوله‌ای شکل داره که به آن منحنی بهنجار نیز می‌گویند. دلیل زنگوله‌ای یا نرمال بودن آن، از این قاعده نشات می‌گیرد که در طبیعت هرچیزی به سمت میانگین کشیده می‌شود. بعنوان مثال فرزندان زوج‌های بسیار قدبلند یا بسیار کوتاه‌قد معمولاً قدی نزدیک‌تر به میانگین جامعه خواهند داشت نه برعکس. در خصوص بقیه پدیده‌های طبیعی نیز صادق است.

■ حال ارتباطش با ارزیابی عملکرد چیست؟ توزیع اجباری در ارزیابی عملکرد به طور گسترده منتسب به جَک وِلش مدیرعامل جنرال الکتریک است -هرچند پیش از او نیز در برخی شرکت‌ها وجود داشته است. او بر این باور بود که عملکرد پرسنل تا حدی مطابق منحنی مذکور می‌تواند توزیع شود (۲۰ درصد برتر، ۷۰ درصد میانی و ۱۰ درصد انتهایی).

■ ولی متاسفانه باید گفت که در عالم واقع اینگونه نیست. چون عملکرد انسان پدیده طبیعی نیست و با بهبود سبک رهبری مافوق، پاداش متناسب، آموزش، محیط خوب و... تغییر می‌کند و خیلی وقت‌ها توزیع کج (چولگی) به یک سمت دارد.

■ نمی‌دانم جک ولش می‌دانست یا نه، که در آمار پارامتریک داده‌ی حداقل ≈۳۵ نفر لازم است تا به شابلون طبیعت نزدیک شود. یعنی هرچه تعداد نفرات بیشتر باشد امتیاز عملکرد پرسنل بیشتر شبیه مدل زنگوله‌ی شکل می‌شود.

■ اشکال کار کجاست؟ آنجاکه تعداد نفرات واحدها یا سازمان‌ها کمتر از ۳۵ نفر باشند‌؛ یا عملکرد پرسنل به معنای واقعی کلمه در یک سمت منحنی باشد. اشکال کار دقیقا همینجا درز پیدا می‌کند. مدیر در روش توزیع اجباری هم‌چون پروکروستس، پرسنل را طبقه‌بندی می‌کند. بعد از چند دوره، طبقه‌بندی افراد از سرِ رودربایستی نوبتی شده و متعاقبا همین فرمول، به ابزاری برای انگیزه‌کُشی تبدیل می‌شود! و دعوا و مرافعه بین مدیر و پرسنل در می‌گیرد.

■ توزیع اجباری اگر پیش‌شرط‌هایش رعایت نشود تلاشی است برای تطبیق دادن افراد با یک الگوی از پیش تعیین شده و زجرآور.

🔺برخی از راهکارهای جایگزین برای توزیع اجباری:

■ تمرکز بر گروه برتر (مثلا ٪۱۵ بالا):
کارکنان سرآمد را با ذکر شواهد عینی و ادله‌ی معتبر شناسایی کنید؛ برای بقیه نفرات نیازی به توزیع اجباری نیست و نمره واقعی ثبت شود.

■ استفاده از شاخص‌های آماری: به جای قالب‌بندی اجباری، از فرمول‌های واریانس و انحراف معیار برای نشان دادن پراکندگی و تعیین رتبه عملکرد بهره بگیریم.

■ در نهایت، هیچ مدل ارزیابی نباید به ابزاری برای بریدن و کشیدن کارکنان به اندازه‌ی یک قالب ثابت تبدیل شود؛ چرا که نتیجه‌اش چیزی جز بی‌انگیزگی و بی‌عدالتی نخواهد بود.

*اجماع لندن: تأمین اجتماعی ستونی برای ثبات اجتماعی و عدالت است*

یاداشتی از علی حیدری؛کارشناس رفاه و تامین اجتماعی

از منظر عدالت اجتماعی و تامین اجتماعی بایستی گفت «اجماع لندن» سیستم‌های تأمین اجتماعی را نه به‌عنوان هزینه‌ای برای اقتصاد، بلکه به‌عنوان ستونی برای ثبات اجتماعی، عدالت و رشد پایدار می‌بیند.
این پارادایم جدید از بیمه‌گری فعال ونهایی دولت حمایت می‌کند، بر کیفیت شغل‌ها و عدالت جنسیتی تأکید دارد و همزمان طراحی هوشمند سیاست‌ها را در کنار تقویت ظرفیت دولت الزامی می‌داند این رویکرد در تقابل با «اجماع واشینگتن» است که دولت منفعل، تقلیل یافته و بی‌تفاوت به عدالت اجتماعی را تجویز می‌کند و به‌جای آن، دولتی فعال، عدالت طلب، در صحنه و توانمند را توصیه می‌نماید.

نتیجه آنکه به نظر می‌رسد متولیان امر اگر نتوانسته‌اند و نمی‌توانند یک پارادایم اقتصادی منطبق با قانون اساسی و آموزه‌های ایرانی و اسلامی (اجماع تهران) اتخاذ کنند، اکنون که ناکارآمدی اجرای «اجماع واشینگتن» در ایران ثابت شده و با چشم غیر مسلح و بر سر هر کوی برزنی قابل مشاهده است و مردم ایران را در فقر و فاقه شدید گرفتار ساخته است.

و در شرایطی که غربی‌ها هم از «اجماع واشینگتن» به «اجماع لندن» رسیده‌اند بهتر است بعد از ۵۰سال اجرا و پیاده‌سازی «اجماع واشینگتن» قدری هم به اجرای «اجماع لندن» بپردازند و در حداقل شرایط «عدالت طلبی» را از آن اقتباس نمایند و از مدرسه عدالت لندن درس بگیرند،

نه اینکه نسخه‌های ترجمه شده و دستمالی شده «اجماع واشینگتن» را دوباره مطرح و دنبال نمایند و در فقدان زیرساختهای لازم و بدون فراهم‌سازی مقدمات و پیشنیازهای ضروری نظیر نظام چندلایه تامین اجتماعی، بر طبل جراحی‌های بزرگ اقتصادی و اجتماعی نکوبند و به اعتبار سخن رئیس جمهور پزشک خود، قبل از دست بردن به تیغ جراحی، نگاهی به نبض و علائم حیاتی بیمار بیاندازند و به قول مولانا «مسلمانی ز سر گیرند.»

لينك مطلب؛
https://www.ilna.ir/fa/tiny/news-1702708
كانال قواعدبازی

🔘 *اجماع لندن* منتشر شد

مدرسه اقتصاد و علوم سیاسی لندن اخیراً از کتاب *«اجماع لندن: اصول اقتصادی برای قرن بیست‌ و یکم»* رونمایی کرده است که تلاشی برای بازنگری در اندیشه‌های اقتصادی در دوران پس از اجماع واشنگتن بوده است. این اثر به‌سرپرستی تیم بزلی و آندرس ولاسکو و با مشارکت اقتصاددانان برجسته‌ای چون فیلیپ آگیون، دنی رودریک، ریکاردو هاوسمن، اولیویه بلانشار، هلن ری، کریستوفر پیساریدس و دیگران نوشته شده است.

اجماع لندن *پنج اصل محوری* دارد. *نخستین اصل* تأکید می‌کند که هدف اقتصاد تنها افزایش درآمد و تولید نیست، بلکه بهبود رفاه و کیفیت زندگی انسان‌ها است. رفاه تنها در پول خلاصه نمی‌شود، بلکه شامل کرامت، منزلت اجتماعی، امنیت و فرصت‌های برابر است. از این منظر، سیاست‌های اقتصادی نباید فقط پس از تولید و از طریق بازتوزیع مالی نابرابری را اصلاح کنند، بلکه باید به سراغ ساختارهای تولید، اشتغال و نظام پاداش بروند و نابرابری را در مرحله‌ی شکل‌گیری مهار کنند؛ آنچه امروزه از آن با عنوان «پیش‌توزیع» یاد می‌شود.

*اصل دوم* بر اهمیت رشد و مکان تأکید دارد. رشد اقتصادی همچنان شرط لازم برای پیشرفت انسانی است، اما کیفیت و توزیع جغرافیایی آن اهمیت بیشتری یافته است. سیاست‌گذاری باید به گونه‌ای باشد که رشد نه فقط در اعداد و میانگین‌ها، بلکه در همه‌ی مناطق و میان همه‌ی اقشار جامعه دیده شود. دولت باید محیطی بسازد که نوآوری، یادگیری و فناوری را در خدمت ارتقای بهره‌وری و عدالت منطقه‌ای قرار دهد؛ زیرا توسعه‌ای که فقط به چند شهر بزرگ یا بخش خاصی از جامعه محدود شود، پایدار نخواهد بود.

*سومین اصل* بر نقش دولت به‌عنوان بیمه‌گر نهایی تأکید دارد. دولت تنها مسئول تثبیت کلان و کنترل تورم نیست؛ بلکه باید از شهروندان در برابر نوسانات اقتصادی، بیماری‌ها، بیکاری، بحران‌های مالی و اقلیمی حمایت کند. در جهانی که پر از شوک‌های پیش‌بینی‌ناپذیر است، دولت باید تاب‌آوری اقتصادی و اجتماعی را تقویت کرده و نظام‌های بیمه‌ای، مالی و زیرساختی خود را برای مقابله با بحران‌ها بازسازی کند. هدف، اقتصادی است که در برابر نوسان مقاوم باشد و شهروندان در آن احساس امنیت کنند.

*چهارمین اصل* می‌گوید اقتصاد بدون سیاست خوب ممکن نیست. تجربه نشان داده است که سیاست‌های اقتصادی—ولو اگر از نظر فنی درست باشند—بدون مشروعیت سیاسی، شفافیت و اعتماد اجتماعی دوام ندارند. بنابراین، سیاست‌گذاری اقتصادی باید در چارچوبی دموکراتیک، پاسخ‌گو و مشارکتی انجام شود. سیاست خوب به معنای سیاستی است که مردم در آن سهیم باشند، از آن احساس مالکیت کنند و بدانند که تصمیم‌ها در خدمت منافع عمومی است. تنها در این صورت است که اصلاحات اقتصادی می‌تواند پایدار بماند و به انسجام اجتماعی بینجامد.

*پنجمین و آخرین اصل* بر ظرفیت و توانمندی دولت تکیه دارد. اجرای موفق هر سیاست، چه در عرصه‌ی مالی و صنعتی و چه در زمینه‌ی اجتماعی و زیست‌محیطی، نیازمند دولتی کارآمد، شفاف و توان‌مند است. دولت باید بتواند منابع را گردآوری کند، قوانین را اجرا نماید و خدمات عمومی را با کیفیت و عدالت ارائه دهد. ضعف نهادی و اداری، ریشه‌ی بسیاری از ناکامی‌های توسعه است. بنابراین، سرمایه‌گذاری در ساختار، مهارت و مشروعیت دولت، خود نوعی سرمایه‌گذاری زیربنایی است.

✳️ شش دهه پیش، ایران و کره‌جنوبی با شرایطی مشابه، مسیر توسعه را آغاز کردند، اما امروز کره در میان اقتصادهای برتر جهان قرار دارد و ایران درگیر چرخه‌های ناکارآمدی مانده است.
✅ کره با اتکا به آموزش، نهادسازی و استراتژی صادرات‌محور توانست برندهای جهانی بسازد، در حالی که ایران با تکیه بر نفت، سیاست‌های حمایتی ناکارآمد و تصمیم‌گیری‌های پراکنده، صنعتی‌شدن را فقط در ظاهر تجربه کرد. بازگشت به مسیر توسعه در ایران نیازمند اصلاح بنیادین نهادها و ساختار تصمیم‌گیری است