✳️ لطفا مغز خود را خالی نکنید!

✅ چه کنم؟ چه تصمیمی بگیرم؟ چه خوردنی برای صبحانه مناسب است؟ نان سبوس دار با نوشیدنی قهوه یا با چای؟
▪︎در طول روز دائماً با موضوعاتی مواجه هستیم که باید در مورد آنها تصمیم بگیریم. از سر میز صبحانه گرفته تا خرید مایحتاج منزل. بیشتر مواقع گمان می کنیم که موضوع بسیار ساده است. حق انتخاب داریم. تصمیم میگیریم و موضوع مورد علاقه خود را انتخاب میکنیم. اما همین تصمیم به ظاهر ساده نیروی مغز را تخلیه کرده و از رمق می اندازد!

●یک موسسه تحقیقی مربوط به دانشگاه «فلوریدا استیت» توسط آزمایشات متعددی نشان داد، انسانهایی که طیف انتخابی وسیعی دارند و دائما درگیر تصمیم گیری و انتخاب هستند، مبتلا به ضعف تمرکز و نارسایی در رسیدن به هدف خود می باشند.

○دانشمندان در یکی از آزمایشات به نیمی از افراد مورد آزمایش پیشنهاد کردندکه از میان انبوهی از مواد غذایی، مواد درسی و کلاسهای دانشگاهی بنا به سلیقه خود انتخابی داشته باشند، در حالیکه نیم دیگر در معرض چنین تصمیم گیری ای نبودند. در مرحله بعدی، آزمایش شوندگان می بایست بین دو تکلیف ساده یکی را انتخاب کرده و انجام می دادند؛ باید نوشیدنی بسیار بد مزه و مشمئز کننده خاصیت داری را بنوشند و یا اینکه دست خود را مدت زیادی در آبی صفر درجه فرو برده و نگه دارند. آزمایش شوندگانی که قبلا بین انبوهی از موضوعات پیشنهادی با تصمیم گیری مواجه بودند، دچار مشکل در تصمیم گیری شدند. آنان نتوانستند تمرکز کنند، تصمیم گیری درستی داشته باشند و در نتیجه آن را نیمه تمام رها کردند.

■این دانشمندان برای اینکه همین مساله را در زندگی روزمره نیز آزمایش کنند، از خریدارانی که بعد از خرید از مرکز تجاری باز می گشتند سوال کردند که چند تصمیم گیری و انتخاب در حین خرید داشتند؟ سپس چندین مساله ساده ریاضی را برای حل کردن به آنان دادند. آنان همچنین در این آزمایش دیدند که خریدارانی که خرید آنان بیشتر تحت تصمیم گیری و انتخاب انجام شده بود، در حل مسائل ساده ریاضی بیشتر دچار اشتباه شدند و این آزمایش در مورد هر سن و جنسیتی و مدت زمان خرید صادق بود.

□به نظر می رسد که تصمیم گیری یک منبع غنی انرژی در مغز را تخلیه کرده و مغز را کاملا خسته می نماید. آزمایشات متعدد نشان می دهد چه این تصمیمات آزادانه گرفته شده باشند و چه به خواسته فرد دیگر، دیده می شود که پس از تصمیم گیری، تمرکز و نیروی فکری به مراتب کاهش پیدا می کند (منبع: آکادمی تفکر).

●تجویز راهبردی:

چه کنیم؟ یعنی تصمیمی نگیریم؟ این برداشت اشتباه است. اصولا مغز نیز مانند عضله است اگر از آن استفاده نکنیم به مرور ضعیف و ضعیف تر می شود و از بین می رود. باید مغز را به کار گرفت! و استفاده مناسب از مغز باعث ورزش و پرورش آن خواهد شد. سه تجویزکلیدی در این زمینه می تواند راهگشا باشد:

۱. تصمیمات تخصصی را تفویض کنید. قرار نیست شما در همه زمینه ها متخصص باشید. از نظرات دیگران استفاده کنید.

۲. زمان و توان خود را متمرکز کنید بر تصمیمات اساسی تر و مهم تر. از قانون پارتو استفاده کنید از خود بپرسید کدام ۲۰% تصمیمات است که ۸۰% نتایج را محقق خواهد کرد؟

۳. از روتین سازی تصمیمات کوچک استفاده کنید: یکی از تکنیک هایی که برخی به کار می برند خیلی ساده است: آنها تصمیمات کوچک را تبدیل به روتین می کنند و عملا حذف می کنند. تصمیم گیری مثل یک عضله عمل می کند. وقتی در طول روز به دفعات از آن استفاده کنید انرژی خود برای عملکرد موثر را از دست می دهد و خسته می شود. یکی از بهترین تکنیک هایی که برخی برای کنار آمدن با خستگی ناشی از تصمیم گیری به کار می گیرند، حذف تصمیمات کوچک با تبدیل آنها به روتین روزانه است. مثلا در مورد پوشش، غذا، رفت و آمد و ... یک بار یک تصمیم کلی بگیرید که در طول روز از تصمیم گیری مکرر در مورد آن ها فراغت حاصل کنید. این کار منابع ذهنی شما را برای تصمیمات پیچیده تر نگه می دارد.
✍دکتر مجتبی لشکربلوکی
https://t.me/ExecutiveManagement

شورش علیه سیاست

بررسی اطلاعات منتشرشده از موج چهارم پیمایش ملی ارزش‌ها و نگرش‌های ایرانیان

🔹دفتر طرح‌های ملی پژوهشگاه فرهنگ، هنر و ارتباطات ایران در زمستان سال گذشته، از موج چهارم پیمایش ملی ارزش‌ها و نگرش‌های ایرانیان رونمایی کرد. داده‌های این موج به شیوه پیمایشی و براساس مصاحبه حضوری با مشارکت 15 هزار و 878 نفر و از افراد 15 سال به بالا در 31 استان کشور انجام شد و افراد شرکت‌کننده در این پیمایش به‌صورت تصادفی انتخاب شدند. یافته‌های این گزارش ملی در بخش‌های مختلفی از جمله نگرش‌های اقتصادی، مشارکت سیاسی، مسائل و مشکلات کشور، آزادی سیاسی، آزادی‌های اجتماعی، فرهنگی و امنیتی ازجمله مواردی است که در این موج به آن پرداخته شده است.

منصوره محمدی

📌متن کامل:
https://hammihanonline.ir/fa/tiny/news-15684

@hammihanonline

✳️ سوالات هوشمندانه‌تر
🗝️مهارت کلیدی رهبری
📍با افزایش شرایط اضطراری و رخدادهای دور از انتظار در سازمان‌ها، توانایی پرسیدن سؤالات هوشمندانه، به یک مهارت کلیدی رهبری، به ویژه هنگام تنظیم استراتژی، تبدیل شده است .
✍️محمدهادی موقعی
⬅️ هاروارد بیزینس ریویو - می و ژوئن ۲۰۲۴
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ حکومت‌ناپذیری

✅ کلاوس اوفه؛ جامعه‌شناس آلمانی، مقاله‌ای دارد با عنوان حکومت‌ناپذیری (ungovernability).

او دربارۀ دولت این ایده را مطرح می‌کند که دولت نباید محدود به سازمان‌های خنثی‌کردن قدرت رقبا برای کسب قدرت باشد (پلیس و زندان و ...) بلکه باید بتواند سیاست‌های جمعی الزام‌آوری را در حوزه‌های اقتصادی و اجتماعی به اجرا بگذارد.

از دست رفتن قدرت «اداره‌کردن»، هرچه‌بیشتر دولت‌ها را به‌سوی تبدیل‌شدن به ابزار زور سوق می‌دهد. اما پرسش این است که آیا دولت می‌تواند نیروهای مقاوم در برابر اعمال اداره‌کردن دولت را کنترل کند؟

دولت در چه زمینه‌هایی ظرفیت و میل به حکمرانی دارد و در چه زمینه‌هایی به سمت ناسیاست‌گذاری (طرد یا نادیده‌گرفتن برخی مسائل از ساحت سیاست‌گذاری) پیش می‌رود، و در چه زمینه‌هایی اساساً توان پیشبرد برنامه‌هایش را ندارد؟

تداوم و تشدید حکومت‌ناپذیری ناشی از فقدان منابع سیاسی می‌تواند خودِ «دولت» را به‌مثابه مشکل در معرض هجوم قرار دهد و این می‌تواند در عرصۀ بین‌المللی به تضعیف حق حاکمیت دولت منجر شود و در عرصۀ داخلی نیز اعتبار دولت را به‌طورجدی زیر سؤال ببرد و به تهی‌شدگی دولت بینجامد؛ دولتی که توان اجرای قوانین وضعی خود را ندارد.

🔸اگر دولتی به طور مزمن اقتدار و قابلیت لازم برای وضع و اعمال قوانین، ارائۀ خدمات عمومی، و حل مسائل و تعارض‌ها و تضادها را با روش‌های مشروع و موردتوافق نداشته باشد، در وضعیت حکومت‌ناپذیری در می‌افتد.

این وضعیت چه‌بسا با مسئله‌کردن خودِ دولت به سمت ایده‌های محافظه‌کارانه‌ای سوق می‌یابد؛ نظیر آنچه با برآمدن نئولیبرالیسم در دهۀ ۱۹۸۰ در پاسخ به حکومت‌ناپذیری ناشی از عقب‌راندن دولت‌های رفاه رخ داد.

اما خود این رویکرد محافظه‌کارانه با عقب‌راندن دولت از بسیاری عرصه‌ها، دولت را در وضعیتی منفعل نگه می‌دارد چراکه این ایده را رواج می‌دهد که شکست سیاست‌گذاری، اقتدار دولت را زیر سؤال می‌برد. تحت این ایده دولت هرچه بیشتر ضعیف شده و در تسخیر گروه‌های ذینفع پرقدرت قرار می‌گیرد. روند جهانی‌سازی اقتصاد نیز می‌تواند این وضعیت را تشدید کند.

این وضعیت هرچه‌بیشتر دولت را از نهادی اجتماعی به نهادی پلیسی و امنیتی تبدیل می‌کند؛ پیوست‌های انتظامی و امنیتی اقدامات جای پیوست‌های اجتماعی را می‌گیرند.

فرانسوا بورگنیون؛ اقتصاددان فرانسوی، با مطالعۀ کشورهای آمریکای لاتین نشان داده که در کشورهایی که بودجۀ لازم برای امور اجتماعی اختصاص نمی‌یابد، به ناگزیر منابع به‌مراتب بیشتری صرف کنترل و سرکوب پیامدهای ناشی از این نادیده‌گرفتن خواهد شد.

اوفه نیز تأکید می‌کند که اگر منابع و ظرفیت لازم برای مواجهه با مشکلی را تأمین نکنیم، در آینده شکاف قابلیت/مشکل بیشتر هم خواهد شد. اوفه تقویت فعالانۀ ساختارهای سازمانی و منابع دردسترس دولت برای امور اجتماعی را راهکاری برای بهبود اعتبار و اقتدار دولت می‌داند.

🔸در مطالعات مختلفی نشان داده شده است که تضعیف دولت‌های رفاه به‌عنوان نهاد تضمین‌کنندۀ حقوق اجتماعی، به گسترش پوپولیسم راستگرا انجامیده است و افزایش درصد آرای احزاب پوپولیستی از دهۀ ۱۹۷۰ به این سو نشانه‌ای است از این روند.

مهم‌ترین استدلال در عقب‌راندن دولت رفاه این بوده که دولت‌ها در ازای بازکردن اقتصاد و تعمیم مناسبات بازارگرایانه، سیاست‌هایی جبرانی را در پیش می‌گیرند، اما تجربه نشان داده که این سیاست‌ها نتوانسته‌اند جامعیت، کفایت، اثربخشی، و جذابیت لازم را برای حل مخاطره‌های پیش‌آمده داشته باشند.

این همان وضعیتی است که کارل پولانی پیش‌بینی کرده بود مبنی بر اینکه سیاست پوپولیستی و ضددموکراسی در جاهایی رشد می‌کند که افراد در مقابل موج بازارگرایی بدون کمک سیاسی و اجتماعی رها می‌شوند.

به‌تعبیری در روند به‌حاشیه‌راندن امر اجتماعی، الزامات تحقق آن نیز به حاشیه رانده می‌شود و به تبع آن جامعه از یکسو با مسائل اجتماعی روزافزونی مواجه می‌شود و از سوی دیگر دولتی دارد که به‌طور مداوم ظرفیت‌های خود را برای مواجهه با بحران‌ها از دست داده و چه‌بسا به تسخیر نیروهایی درآمده که هرچه‌بیشتر با توصیه‌های پوپولیستی راستگرایانه بر نادیده‌انگاشتن امر اجتماعی و تهی‌شدگی ظرفیت دولت تأکید می‌کنند.

http://daricheha.com/number6/clausOffeUngovernability.pdf

بازنشراز کانال برنامه ریزی توسعه
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ مدیریت کارهای مدیریت ناپذیر

✅ تصور کنید مدیر بیمارستانی عمومی در مونترال هستید، حال فرض کنید از شما خواسته اند کلینیکی محلی دور از محل بیمارستان را نیز مدیریت کنید. در این صورت چه می کنید؟ آیا به طور مداوم میان بیمارستان و کلینیک رفت و آمد می کنید یا این که در دفترتان می نشینید و با ایمیل آن جا را مدیریت می کنید؟

🔹چندی پیش در منطقه ای از کبک داستانی بسیار عجیب اتفاق افتاد: دولت تصمیم گرفته بود برای ۹ مؤسسه با حوزه کاری مختلف، یعنی بیمارستان، کلینیک محلی، مرکز توانبخشی، مرکز نگهداری از سالمندان و چند مرکز خدمات اجتماعی، فقط یک مدیر انتخاب کند.

🔹پیش از آن تصمیم، هر یک از این ۹ مؤسسه مدیر خودشان را داشتند، اما با تصمیم جدید دولت یک نفر جایگزین همه آن مديرها شد.

🔹درست است، هزینه زیادی صرفه جویی شد، اما همزمان تصور کنید چه هرج و مرجی ایجاد شده.

◀️ واقعا چرا ما مدیریت کارهای مدیریت ناشدنی» را قبول می کنیم؟
سال ها پیش مدیریت به سبک مدیریت هولدینگ ها، سازمان هایی بزرگ دارای چندین نوع کسب و کار متفاوت، کاملا مرسوم شد.
آن زمان گفته می شد اگر شما مدیریت بلد باشید، قادر خواهید بود هر نوع کسب و کاری را مدیریت کنید: چه استودیوی فیلم سازی، چه راکتور هسته ای و چه مجموعه ای از آرایشگاه های زنجیره ای.

🔹در این نگاه تنها چیزی که شما نیاز دارید نشستن در دفتر مرکزی هولدینگ و طی کردن این گام هاست:

▫️خودتان را در مرکز همه چیز تصور کنید و کل کسب و کارهای سازمان را پیرامون خود ترسیم کنید.

▫️ کسب و کارهای مرتبط را در یک خوشه قرار دهید و کادری مستطیلی به دور هر خوشه بکشید.

-▫️به هر کادر برچسبی بزنید (مثلا خوشه پنیر در آسیا)

-▫️سپس این کادرها را با خطوطی به یکدیگر وصل کنید؛ با این کار به همه نشان می دهید رئیس واقعی چه کسی است.

▫️ نهایتا این خطوط منظم و مرتب را به همه ابلاغ کنید!

◀️ اما این کادرهای مستطیلی چقدر گویای واقعیت هستند؟

🔹آیا میدانستید مردم هند، پنیر زیاد می خورند، اما ژاپنی ها به ندرت پنیر می خورند؛ حال این که هر دوی آنها در آسیا واقع شده اند. با این اوصاف اگر مدیریت یک شرکت مواد غذایی در هند را بر عهده داشته باشید و قرار باشد کسب و کار فروش پنیر را به سراسر آسیا توسعه دهید، چگونه این تفاوت ها را مدیریت می کنید؟

🔹از نظر خود من، اگر به اندازه کافی باهوش باشید، اصلا نباید زیر مسئولیت این کار بروید، اما خب، میدانم اگر این کار را نکنید، فرصت یک ارتقای شغلی و فرصت تبدیل شدن به مهم ترین تأمین کننده پنیر برای بزرگ ترین شرکت های غذایی در آسیا را از دست خواهید داد؛ بنابراین شما طبیعتا مسئولیت فروش پنیر در سراسر آسیا را خواهید پذیرفت و این دقیقا همان جایی است که مشکلات شروع می شوند: مدیریت «یک کار مدیریت ناشدنی»!

🔹مدیریت بیمارستان، وقتی همه بخش هایش در یک مکان واقع شده اند، مدیریتی عادی است.
مدیریت فروش پنیر در یک منطقه مانند هند نیز مدیریتی عادی است، اما اصلا و ابدأ طبیعی نیست که انتظار داشته باشیم مدیری بخش های دیگر در مناطق متفاوت و با اقتضائات گوناگون را مدیریت کند، آن هم فقط به این دلیل که مدیری بالاتر در دفتر مرکزی سازمان همه آنها را درون یک ردیف قرار داده و در نمودار سازمانی ترسیم کرده است.
✍🏻هنری مینتزبرگ
📕 برگرفته از کتاب قصه‌های شب برای مدیران /كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ در باب بایستگی و اهمیت تمرکز  در سازمان! ماندن در مسیر اصلی و راهبری فرصت های ایجاد تمایز!

✅ تغییرات پی در پی در محیطی که به واقع هم متلاطم است، هم پیچیده و هم پر از ابهام، برای سازمان ها و کسب و کارها، هم نوید رشد و تغییر می دهد، هم بیم غافلگیری و جا ماندن از رقبا را و همین امر مدیران زیادی را به سرگردانی در اتخاذ روش ها و راهبردهای جدید سوق می دهد!

🔸اما به واقع، عامل بسیار کلیدی که در این محیط پر از خوف و رجا، سبب ساز  توانگری و پایداری خواهد بود و در بسیاری از مدیران، که با هیجان در پی شکار فرصت ها یا فرار از تهدیدات با برنامه های کمتر امکانسنجی شده هستند، کمتر دیده می شود، تمرکز است!

●بر اساس نظریه چشم انداز مبتنی بر منابع RBV [Resource Based view؛ از نظریات متاخر در حوزه استراتژی پردازی درونزا در سازمانها و کسب و کارها]، ارزشمند بودن و نایاب بودن  یک مهارت، قابلیت، منبع یا ظرفیت است که در اثر تمرکز و پایمردی در طول زمان سبب ایجاد مزیت رقابتی می شود و مفهوم تمایز استراتژیک را می سازد.

○هاروارد بیزینس ریویو در نسخه ژولای و آگوست ۲۰۲۱ بررسی قابل تعمقی در مورد رفتارهای تمایز جویانه مدیران عامل در رویارویی با تغییرات انجام داده است. نتایج حاکی از آن است که از بین نمونه های مورد مطالعه، تنها ۲۷ درصد در جستجوی تمرکز و حفظ و توسعه ظرفیتهای قبلی برای تطابق با محیط جدیدند. ۲۰ درصد در وسواس، شکاکی، دیرباوری و گیجی تغییرات بسر می برند، ۳۴ درصد بر روند قبلی تمرکز دارند و ۱۹ درصد  تلاش بر ادامه دادن دارند اما نمی دانند چطور!؟

■اینجاست که شناخت دقیق قابلیت ها و ظرفیت های سازمان که در طول زمان پویا و بارور شده اند و نه به یکباره، و همسو کردن آنها با تغییرات برای شکار فرصت یا دفع تهدیدات، می تواند ضریب موفقیت تمرکز بر حفظ رویه زیربنایی سازمان و کسب و کار  در همراستایی با تغییرات محیط و شکار فرصتها را هموار کند و از گیجی و سردرگمی مدیران که اغلب به نتیجه ای موثر ختم نمی شود، جلوگیری نماید.

🔸مولفه ارزشمند تمرکز  در سازمان و حرکت کردن در مسیر و خط اصلی که از گذشته پایه گذاری  شده و به آینده متصل می شود، در بحث قابلیتهای پویا یا Dynamic Capability نیز یک ویژگی درونزا یا Exploitative است که می تواند رویکردهای برونزا یا Explorative را از درون سازمان حمایت و جذب کند و اصطلاحا پایداری مسیر ایجاد کند.

●شاید ایجاد این بینش در مدیران عامل و ارشد، بیش از بقیه بخشهای سازمان حیاتی و تعیین کننده باشد تا بتوانند در بحبوحه تغییرات، دیگر سطوح سازمان را در جهت تمرکز بر مسیر اصلی سازمان، و در تطابق با محیط جدید راهبری کنند و مقاومت به تغییر را مدیریت نمایند. همان اصلی که انقلاب پنجم صنعتی نیز بر آن تاکید دارد!

○بیاد داشته باشیم تمرکز کلید اصلی تمایز است. مدیرانی که نتوانند در عین شکار فرصت های محیطی، بر یک روند متمرکز حرکت کنند و بستر سازی نمایند، قطعا نمی توانند در ایجاد تمایزات خود با رقبا هم بکوشند و سرگردان خواهند شد. چه بسا که تمرکز سبب ایجاد تمایزاتی خواهد شد که پایدارتر و منحصربفردتر از  توانمندیهای رقبا باشد./ گاهنامه مدیر
✍دکتر فاطمه قیطرانی
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ معماری اقتصاد بازنگری شود

✅ جوزف یوجین‌استیگلیتز معاون ارشد سابق رئیس‌جمهور آمریکا درباره اشتباه حکمرانی جهانی می‌گوید

فاطمه لطفی/ مترجم و روزنامه‌نگار

این مقاله برگرفته از کتاب «مسیر آزادی: اقتصاد و جامعه خوب» نوشته جوزف یوجین‌استیگلیتز و دبلیو دبلیو نورتون است که در نشریه فارن پالیسی منتشر شده است.

«جوزف یوجین استیگلیتز» اقتصاددان آمریکایی نیوکینزی، تحلیلگر سیاست عمومی و استادتمام دانشگاه کلمبیا است. او برنده جایزه یادبود نوبل در علوم اقتصادی و مدال جان بیتس کلارک است. پیشتر معاون ارشد رئیس‌جمهور ایالات متحده و اقتصاددان ارشد بانک جهانی بود. عضو سابق و رئیس شورای مشاوران اقتصادی رئیس‌جمهور ایالات‌متحده است و به‌خاطر حمایتش از نظریه مالیه عمومی جورجیسم و دیدگاه‌های انتقادی‌اش از مدیریت جهانی‌سازی، لِسِه فِر و نهادهای بین‌المللی مانند صندوق بین‌المللی پول و بانک جهانی مشهور است.

در سپتامبر ۲۰۱۵، حزب کارگر بریتانیا اعلام کرد که استیگلیتز جزو پنج اقتصاددان برجسته‌ای ا‌ست که در کمیته مشورتی اقتصادی این حزب عضو می‌شوند.

باورهای دیرینه و روابط قدرت
حکمرانی جهانی که مشکلش هرگز واقعاً حل نشده، حالا دوران سختی را سپری می‌کند. همه به یک سیستم مبتنی بر قوانین اعتقاد دارند اما همه می‌خواهند قوانینی هم وضع کنند و وقتی قوانین علیه آنها کار می‌کند، از آن متنفر می‌شوند و می‌گویند که قوانین به حاکمیت و آزادی آنها تجاوز می‌کنند.

عدم تقارن عمیقی وجود دارد، کشورهای قدرتمند نه‌تنها قوانین را وضع می‌کنند، بلکه به میل خود این قوانین را زیر پا می‌گذارند، پس: آیا ما یک سیستم مبتنی بر قوانین داریم یا فقط نمایی از آن را می‌بینیم؟ البته، در چنین شرایطی، کسانی که قوانین را زیر پا می‌گذارند، معتقدند که این کار را فقط به این دلیل انجام می‌دهند که دیگران نیز چنین هستند.

چنین وضعیتی محصول باورهای دیرینه و روابط قدرت است. تحت این سیستم، یارانه‌های صنعتی نه‌تنها براساس قوانین سازمان تجارت جهانی، بلکه براساس دستورات آن چیزی که فکر می‌شد اقتصاد سالم است، ممنوع بود. «اقتصاد سالم» مجموعه‌ای از دکترین‌ها بود که به اقتصاد نئولیبرال معروف بودند و نوید رشد و شکوفایی را می‌داد از طریق آزادسازی ظاهری اقتصاد با روا دانستن شکوفایی به‌اصطلاح کسب‌وکار آزاد.

«لیبرال» در نئولیبرالیسم به معنای آزادی و «نئو» به معنای جدید بود، که نشان می‌دهد نسخه متفاوت و به‌روزشده‌ی لیبرالیسم قرن ۱۹ است.

ادامه مطلب؛
https://hammihanonline.ir/fa/tiny/news-15600
كانال قواعدبازی
https://t.me/ExecutiveManagement