Forwarded from اخلاق نشر و منابع علمی
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Time-lapse of the entire universe
در این کلیپ زیبا تمام تاریخ جهان هستی از انفجار بزرگ تاکنون به صورت یک فیلم ده دقیقه ای نشان داده شده است.
هر ثانیه معادل ۲۲ میلیون سال است.
فیلم با انفجار بزرگ در ۱۳.۸ میلیارد سال قبل شروع شده و با پیدایش اولین ستارگان و کهکشان‌ها و کوازارها ادامه می‌یابد.
پیدایش و نابودی ستارگان به صورت ابرنواختر تکرار شده و منجر به ایجاد عناصر سنگین تر از هیدروژن و هلیوم می‌شوند.
پیدایش خورشید و منظومه شمسی در ادامه نمایش داده میشود.
تشکیل حیات و موجودات پرسلولی و اشکال پیچیده تر حیات نشان داده میشود.
پیدایش بشر در لحظه آخر فیلم و در یک بیست و چهارم ثانیه رخ می‌دهد!
عمر بشر نسبت به جهان هستی به اندازه کمتر از یک پلک زدن است!
http://www.youtube.com/watch?v=TBikbn5XJhg
در کانال اخلاق نشر و منابع علمی در تلگرام عضو شوید
http://t.me/pubethicsmums/2176
در این کلیپ زیبا تمام تاریخ جهان هستی از انفجار بزرگ تاکنون به صورت یک فیلم ده دقیقه ای نشان داده شده است.
هر ثانیه معادل ۲۲ میلیون سال است.
فیلم با انفجار بزرگ در ۱۳.۸ میلیارد سال قبل شروع شده و با پیدایش اولین ستارگان و کهکشان‌ها و کوازارها ادامه می‌یابد.
پیدایش و نابودی ستارگان به صورت ابرنواختر تکرار شده و منجر به ایجاد عناصر سنگین تر از هیدروژن و هلیوم می‌شوند.
پیدایش خورشید و منظومه شمسی در ادامه نمایش داده میشود.
تشکیل حیات و موجودات پرسلولی و اشکال پیچیده تر حیات نشان داده میشود.
پیدایش بشر در لحظه آخر فیلم و در یک بیست و چهارم ثانیه رخ می‌دهد!
عمر بشر نسبت به جهان هستی به اندازه کمتر از یک پلک زدن است!
http://www.youtube.com/watch?v=TBikbn5XJhg
در کانال اخلاق نشر و منابع علمی در تلگرام عضو شوید
http://t.me/pubethicsmums/2176
رهبری پاداش‌مدارانه یا مسؤولانه؟ این ۵ مورد حیاتی را فراموش نکنید.
✅ پاتریک لنچونی در کتاب فوق‌العاده‌ی "انگیزه رهبری"، دو انگیزه برای رهبری را ارائه و بررسی کرده است:
۱. رهبری پاداش‌مدارانه: باور به اینکه رهبر شدن پاداشی برای سخت‌کوشی ماست؛ بنابراین رهبر بودن باید کاری خوشایند و لذت‌بخش باشد و رهبران باید روی هر کاری که دلشان می‌خواهد تمرکز و از هر چیز پیش پا افتاده، ناخوشایند و آزاردهنده‌ای پرهیز کنند.
۲. رهبری مسؤولانه: باور به اینکه رهبر شدن مسؤولیتی است که به عهده می‌گیریم؛ بنابراین رهبر بودن باید سخت و چالش‌برانگیز باشد. (البته چنین انگیزه‌ای تا اندازه‌ای رضایت خاطر هم به رهبر می‌دهد.)
🔹انگیزه‌ی هیچ رهبری صددرصد پاداش‌مدارانه یا مسئولانه نیست. همه ما گاهی نمی‌توانیم از پس انجام کار درست برآییم و گاهی خودمان را جمع‌وجور می‌کنیم و کار درست را انجام می‌دهیم. ولی یکی از این دو انگیزه‌ی رهبری غالب می شود و آن انگیزه بر موفقیت رهبر و سازمانی که رهبری می‌کند تأثیر عجیبی می گذارد.
🔸پنج غفلت رهبران پاداش‌مدارانه:
۱. تشکیل تیم رهبری
۲. مدیریت زیردستان و وادارکردنشان برای مدیریت زیردستان خود
۳. داشتن گفتگوهای پردردسر و ناخوشایند
۴. برگزاری جلسات عالی با تیم رهبری
۵. اطلاع‌رسانی پیوسته و پیاپی خط مشی‌ها به کارمندان
🔹این ۵ مورد، موقعیت‌هایی هستند که رهبران با انگیزه پاداش‌مدارانه، رسیدگی به آنها را محول می‌کنند و مسئولیتش را از سر خود باز می‌کنند و حتی آن را نادیده می‌گیرند. غفلت از اینها نشان دهنده انگیزه نادرست برای رهبری است.
🔸اینها فهرست مسئولیت‌های اصلی رهبر نیستند. اینها فقط متداول‌ترین کارهایی اند که رهبرانی با انگیزه‌های پاداش‌مدارانه آنها را خسته‌کننده و آزاردهنده می‌دانند.
۱. تشکیل تیم رهبری
رهبران، در برخی نمونه‌ها تیم‌سازی را به رئیس بخش منابع انسانی‌شان محول می‌کنند. این کار راه به جایی نمی‌برد. این انتقادی از عملکرد بخش منابع انسانی نیست. اگر اعضای تیم رهبری باور نکنند که رهبرشان تیم‌سازی را یکی از حیاتی‌ترین نقش هایش می‌داند، کار خود را جدی نمی‌گیرند و این تیم کارآمد نخواهد بود.
🔹حالا زمان خوبی است تا از زاویه‌ی دیگری به مسئله نگاه کنید و درباره‌ی تمایل خود به تمرکز بر تشکیل تیمتان از خود بپرسید:
🔹️آیا فکر می‌کنید زمان گذاشتن پای بهبود مناسباتِ بین افراد تیم غیرضروری یا وقت تلف کردن است؟
🔸️آیا برای تیم تان برخی فعالیت‌های تیم سازی ترتیب می‌دهید که سرگرم‌کننده‌اند، ولی در آنها از گفت‌وگوهای ناخوشایند حول رفتارهای جمعی‌شان کم و بیش خبری نیست؟
اگر پاسختان بله است، انگیزه نادرستی برای رهبری دارید.
۲. مدیریت زیردستان
🔸 مدیرعاملان از کاری که مدیران اجرایی‌شان سرگرم انجامش هستند اغلب بسیار کم آگاهند و کارشان را اینگونه توجیه می‌کنند: «از ذره‌بین گذاشتن بیزارم»، «من به مدیرانم اعتماد کامل دارم». اما مسئله این است که مدیرعامل باید مطمئن شود مدیر اجرایی‌اش هم افراد زیر دست خود را درست مدیریت می‌کند.
🔹مدیریت افراد فعالیتی تنبیهی یا نشانه‌ای از بی اعتمادی نیست. مدیریت، همسو کردن اقدامات، رفتارها و نگرش‌های افراد با نیازهای سازمان و همچنین اطمینان از این است که مشکلات کوچک به مشکلاتی بزرگ تبدیل نشوند.
🔺شما از خودتان بپرسید:
🔹️آیا بر این باورید که ارائه راهنمایی و آموزش فردی به کارمندانتان در شأن شما نیست یا ارزش وقت تان را ندارد؟
🔸️آیا فکر می‌کنید بهتر است به آنها اعتماد کنید و مدیریت شان را به خودشان بسپارید؟
🔹️آیا بی‌اطلاعی از کاری را که زیردستانتان سرگرم انجامش هستند با این ادعا توجیه می‌کنید که آنها را زیر ذره‌بین نمی‌برید؟
۳. داشتن گفتگوهای پردردسر و ناخوشایند
یکی از مسئولیت‌های اصلی رهبر، سریع، شفاف، مصمم و با خوش رویی گوشزد کردن مشکلات بغرنج و معذب‌کننده است. همه چیز از رفتارهای آزاردهنده‌ی یکی از اعضای تیم گرفته تا مناسبات مسموم افرادِ سازمان و کشمکش‌های بخش‌های گوناگون.
🔺کوتاهی در سریع گوشزد کردن مشکلات کوچک، بی‌گمان، بزرگ شدنشان را در پی خواهد داشت. چنانچه مسؤولانه رهبری نکنید یعنی از آن دست رهبرانی نباشید که متوجه‌اند اگر رهبر این کار را نکند کس دیگری هم نمی‌کند، به احتمال زیاد دلیلی پیدا می‌کنید.
🔸️آیا ترجیح می‌دهید با رفتارهای عذاب‌آور افراد کنار بیایید به جای اینکه بحثی معذب‌کننده و به احتمال زیاد احساسی با آنها داشته باشید؟
🔹️آیا به خودتان می‌آیید و می‌بینید درباره‌ی مشکلات رفتاری زیردستانتان غر می‌زنید به جای اینکه در این باره مستقیم با خود آنها صحبت کنید؟
اگر پاسختان بله است، شاید نشانگر این باشد که انگیزه رهبری شما نیازمند تنظیم و اصلاح است.
✅ پاتریک لنچونی در کتاب فوق‌العاده‌ی "انگیزه رهبری"، دو انگیزه برای رهبری را ارائه و بررسی کرده است:
۱. رهبری پاداش‌مدارانه: باور به اینکه رهبر شدن پاداشی برای سخت‌کوشی ماست؛ بنابراین رهبر بودن باید کاری خوشایند و لذت‌بخش باشد و رهبران باید روی هر کاری که دلشان می‌خواهد تمرکز و از هر چیز پیش پا افتاده، ناخوشایند و آزاردهنده‌ای پرهیز کنند.
۲. رهبری مسؤولانه: باور به اینکه رهبر شدن مسؤولیتی است که به عهده می‌گیریم؛ بنابراین رهبر بودن باید سخت و چالش‌برانگیز باشد. (البته چنین انگیزه‌ای تا اندازه‌ای رضایت خاطر هم به رهبر می‌دهد.)
🔹انگیزه‌ی هیچ رهبری صددرصد پاداش‌مدارانه یا مسئولانه نیست. همه ما گاهی نمی‌توانیم از پس انجام کار درست برآییم و گاهی خودمان را جمع‌وجور می‌کنیم و کار درست را انجام می‌دهیم. ولی یکی از این دو انگیزه‌ی رهبری غالب می شود و آن انگیزه بر موفقیت رهبر و سازمانی که رهبری می‌کند تأثیر عجیبی می گذارد.
🔸پنج غفلت رهبران پاداش‌مدارانه:
۱. تشکیل تیم رهبری
۲. مدیریت زیردستان و وادارکردنشان برای مدیریت زیردستان خود
۳. داشتن گفتگوهای پردردسر و ناخوشایند
۴. برگزاری جلسات عالی با تیم رهبری
۵. اطلاع‌رسانی پیوسته و پیاپی خط مشی‌ها به کارمندان
🔹این ۵ مورد، موقعیت‌هایی هستند که رهبران با انگیزه پاداش‌مدارانه، رسیدگی به آنها را محول می‌کنند و مسئولیتش را از سر خود باز می‌کنند و حتی آن را نادیده می‌گیرند. غفلت از اینها نشان دهنده انگیزه نادرست برای رهبری است.
🔸اینها فهرست مسئولیت‌های اصلی رهبر نیستند. اینها فقط متداول‌ترین کارهایی اند که رهبرانی با انگیزه‌های پاداش‌مدارانه آنها را خسته‌کننده و آزاردهنده می‌دانند.
۱. تشکیل تیم رهبری
رهبران، در برخی نمونه‌ها تیم‌سازی را به رئیس بخش منابع انسانی‌شان محول می‌کنند. این کار راه به جایی نمی‌برد. این انتقادی از عملکرد بخش منابع انسانی نیست. اگر اعضای تیم رهبری باور نکنند که رهبرشان تیم‌سازی را یکی از حیاتی‌ترین نقش هایش می‌داند، کار خود را جدی نمی‌گیرند و این تیم کارآمد نخواهد بود.
🔹حالا زمان خوبی است تا از زاویه‌ی دیگری به مسئله نگاه کنید و درباره‌ی تمایل خود به تمرکز بر تشکیل تیمتان از خود بپرسید:
🔹️آیا فکر می‌کنید زمان گذاشتن پای بهبود مناسباتِ بین افراد تیم غیرضروری یا وقت تلف کردن است؟
🔸️آیا برای تیم تان برخی فعالیت‌های تیم سازی ترتیب می‌دهید که سرگرم‌کننده‌اند، ولی در آنها از گفت‌وگوهای ناخوشایند حول رفتارهای جمعی‌شان کم و بیش خبری نیست؟
اگر پاسختان بله است، انگیزه نادرستی برای رهبری دارید.
۲. مدیریت زیردستان
🔸 مدیرعاملان از کاری که مدیران اجرایی‌شان سرگرم انجامش هستند اغلب بسیار کم آگاهند و کارشان را اینگونه توجیه می‌کنند: «از ذره‌بین گذاشتن بیزارم»، «من به مدیرانم اعتماد کامل دارم». اما مسئله این است که مدیرعامل باید مطمئن شود مدیر اجرایی‌اش هم افراد زیر دست خود را درست مدیریت می‌کند.
🔹مدیریت افراد فعالیتی تنبیهی یا نشانه‌ای از بی اعتمادی نیست. مدیریت، همسو کردن اقدامات، رفتارها و نگرش‌های افراد با نیازهای سازمان و همچنین اطمینان از این است که مشکلات کوچک به مشکلاتی بزرگ تبدیل نشوند.
🔺شما از خودتان بپرسید:
🔹️آیا بر این باورید که ارائه راهنمایی و آموزش فردی به کارمندانتان در شأن شما نیست یا ارزش وقت تان را ندارد؟
🔸️آیا فکر می‌کنید بهتر است به آنها اعتماد کنید و مدیریت شان را به خودشان بسپارید؟
🔹️آیا بی‌اطلاعی از کاری را که زیردستانتان سرگرم انجامش هستند با این ادعا توجیه می‌کنید که آنها را زیر ذره‌بین نمی‌برید؟
۳. داشتن گفتگوهای پردردسر و ناخوشایند
یکی از مسئولیت‌های اصلی رهبر، سریع، شفاف، مصمم و با خوش رویی گوشزد کردن مشکلات بغرنج و معذب‌کننده است. همه چیز از رفتارهای آزاردهنده‌ی یکی از اعضای تیم گرفته تا مناسبات مسموم افرادِ سازمان و کشمکش‌های بخش‌های گوناگون.
🔺کوتاهی در سریع گوشزد کردن مشکلات کوچک، بی‌گمان، بزرگ شدنشان را در پی خواهد داشت. چنانچه مسؤولانه رهبری نکنید یعنی از آن دست رهبرانی نباشید که متوجه‌اند اگر رهبر این کار را نکند کس دیگری هم نمی‌کند، به احتمال زیاد دلیلی پیدا می‌کنید.
🔸️آیا ترجیح می‌دهید با رفتارهای عذاب‌آور افراد کنار بیایید به جای اینکه بحثی معذب‌کننده و به احتمال زیاد احساسی با آنها داشته باشید؟
🔹️آیا به خودتان می‌آیید و می‌بینید درباره‌ی مشکلات رفتاری زیردستانتان غر می‌زنید به جای اینکه در این باره مستقیم با خود آنها صحبت کنید؟
اگر پاسختان بله است، شاید نشانگر این باشد که انگیزه رهبری شما نیازمند تنظیم و اصلاح است.
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
۴. برگزاری جلسات عالی با تیم رهبری
رهبری که جلسات را تحمل کردن یک چیز کسل کننده می‌بیند، مانند دکتری است که جراحی را اینگونه می‌بیند. جلسات، بستری هستند که در آنها مهمترین بحث‌ها انجام و مهمترین تصمیمات گرفته می‌شوند.
🔸این که رهبران به چیزی کمتر از جلسات فوق العاده رضایت می‌دهند، دو پیامد دارد. اول و مهمتر از همه چنین جلساتی به تصمیم‌گیری‌های بد می‌انجامد و دومین مشکل داشتن جلسات بد در سطح مدیران ارشد، الگو شدن آن برای باقی سازمان است.
خودتان نسبت به جلسات چطور فکر می‌کنید؟ ممکن است برای انجام کارهای مهمتر در جلسات شرکت نکنید؟
۵. اطلاع‌رسانی پیوسته و پیاپی خط‌مشی‌ها به کارمندان
بیشتر مدیران عامل از اطلاع‌رسانی خط مشی‌ها به کارمندان بیزار نیستند. ولی بیشترشان میزان اطلاع‌رسانی لازم را بسیار کمتر از چیزی که باید باشد، می‌دانند.
شوربختانه بسیاری از مدیران عامل از بارها و بارها بازگو کردن حرفشان سرباز می‌زنند.
این کارشان چند دلیل دارد. بسیاری از آنها نگرانند که با پیوسته بازگو کردن خط مشی‌ها به شعور کارمندانشان توهین کنند. این را نادیده می‌گیرند که کارمندان از این که ندانند در سازمانشان چه خبر است بیزارند!
شما از اینکه حرفتان را تکرار کنید بیزارید؟ آیا به دنبال ایده‌هایی برای اطلاع رسانی می‌گردید؟
🔺نکته آخر
افراد تحت رهبری شما به احتمال زیاد درباره رفتارهایتان به شما حقیقت محض را نمی‌گویند. خودتان را با افرادی احاطه کنید که تفکر انتقادی دارند و با شما صادق هستند.
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
رهبری که جلسات را تحمل کردن یک چیز کسل کننده می‌بیند، مانند دکتری است که جراحی را اینگونه می‌بیند. جلسات، بستری هستند که در آنها مهمترین بحث‌ها انجام و مهمترین تصمیمات گرفته می‌شوند.
🔸این که رهبران به چیزی کمتر از جلسات فوق العاده رضایت می‌دهند، دو پیامد دارد. اول و مهمتر از همه چنین جلساتی به تصمیم‌گیری‌های بد می‌انجامد و دومین مشکل داشتن جلسات بد در سطح مدیران ارشد، الگو شدن آن برای باقی سازمان است.
خودتان نسبت به جلسات چطور فکر می‌کنید؟ ممکن است برای انجام کارهای مهمتر در جلسات شرکت نکنید؟
۵. اطلاع‌رسانی پیوسته و پیاپی خط‌مشی‌ها به کارمندان
بیشتر مدیران عامل از اطلاع‌رسانی خط مشی‌ها به کارمندان بیزار نیستند. ولی بیشترشان میزان اطلاع‌رسانی لازم را بسیار کمتر از چیزی که باید باشد، می‌دانند.
شوربختانه بسیاری از مدیران عامل از بارها و بارها بازگو کردن حرفشان سرباز می‌زنند.
این کارشان چند دلیل دارد. بسیاری از آنها نگرانند که با پیوسته بازگو کردن خط مشی‌ها به شعور کارمندانشان توهین کنند. این را نادیده می‌گیرند که کارمندان از این که ندانند در سازمانشان چه خبر است بیزارند!
شما از اینکه حرفتان را تکرار کنید بیزارید؟ آیا به دنبال ایده‌هایی برای اطلاع رسانی می‌گردید؟
🔺نکته آخر
افراد تحت رهبری شما به احتمال زیاد درباره رفتارهایتان به شما حقیقت محض را نمی‌گویند. خودتان را با افرادی احاطه کنید که تفکر انتقادی دارند و با شما صادق هستند.
راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
✳️ فاصله دردسرساز میان پیشگامان اقتصادی و رهبران سیاسی هند
✅ هند در حال حاضر یکی از غول‌های اقتصادی در حال رشد است و نخست‌وزیر آن، نارندرا مودی، در قدرتمندترین موقعیت خود در کشور در طول دهه‌های اخیر است.
🔹اکونومیست یکی از سرمقالات شماره اول مارچ خود را به موضوعی که کمتر مورد توجه قرار گرفته است اختصاص داده است: چگونه توسعه و سیاست‌های هویتی در هند به شکاف رو به رشد شمال از جنوب کشور دامن می‌زند.
🔹جنوب ثروتمند جایی است که هند جدید با استارت‌آپ‌ها، دانشگاه‌ها و کارخانه‌های مونتاژ آیفون می‌درخشد، این در حالی است که حزب مودی به آرای شمال فقیرتر، پرجمعیت‌تر، روستایی‌تر و هندی‌زبان متکی است.
🔹 به عقیده اکونومیست شکاف شمال- جنوب موضوع تعیین‌کننده‌ای در انتخابات "آوریل و می" خواهد بود و نحوه مدیریت این تعارض در بلندمدت برای چشم‌انداز هند بسیار مهم است.
✅ هند در حال حاضر یکی از غول‌های اقتصادی در حال رشد است و نخست‌وزیر آن، نارندرا مودی، در قدرتمندترین موقعیت خود در کشور در طول دهه‌های اخیر است.
🔹اکونومیست یکی از سرمقالات شماره اول مارچ خود را به موضوعی که کمتر مورد توجه قرار گرفته است اختصاص داده است: چگونه توسعه و سیاست‌های هویتی در هند به شکاف رو به رشد شمال از جنوب کشور دامن می‌زند.
🔹جنوب ثروتمند جایی است که هند جدید با استارت‌آپ‌ها، دانشگاه‌ها و کارخانه‌های مونتاژ آیفون می‌درخشد، این در حالی است که حزب مودی به آرای شمال فقیرتر، پرجمعیت‌تر، روستایی‌تر و هندی‌زبان متکی است.
🔹 به عقیده اکونومیست شکاف شمال- جنوب موضوع تعیین‌کننده‌ای در انتخابات "آوریل و می" خواهد بود و نحوه مدیریت این تعارض در بلندمدت برای چشم‌انداز هند بسیار مهم است.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ عصر هوش مصنوعی چه مهارت‌هایی را می‌طلبد؟
✅ محققان به تازگی با ۶۹۲ صاحب کسب و کار مصاحبه کرده و از آنها پرسیده‌اند که چه مهارت‌هایی را در عصر هوش مصنوعی دارای اهمیت تلقی می‌کنند.
▫️مهارت‌های بین فردی، صداقت و درستکاری، تفکر تحلیلی، خلاقیت، نگاه استراتژیک، انگیزه، اخلاق مداری، ارتباط کلامی و انعطاف‌‌پذیری از جمله ویژگی‌هایی هستند که برای کارفرمایان اهمیت دارند.
▫️پیش‌بینی میشود که با ورود هوش مصنوعی به فضای کار، ۴۴٪ از مهارت‌های اصلی کارکنان طی ۵ سال آینده تغییر کند.
برگردان این ویدئوی مجمع جهانی اقتصاد را با ترجمه و زیرنویس اقتصاد شرق ببینید.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ محققان به تازگی با ۶۹۲ صاحب کسب و کار مصاحبه کرده و از آنها پرسیده‌اند که چه مهارت‌هایی را در عصر هوش مصنوعی دارای اهمیت تلقی می‌کنند.
▫️مهارت‌های بین فردی، صداقت و درستکاری، تفکر تحلیلی، خلاقیت، نگاه استراتژیک، انگیزه، اخلاق مداری، ارتباط کلامی و انعطاف‌‌پذیری از جمله ویژگی‌هایی هستند که برای کارفرمایان اهمیت دارند.
▫️پیش‌بینی میشود که با ورود هوش مصنوعی به فضای کار، ۴۴٪ از مهارت‌های اصلی کارکنان طی ۵ سال آینده تغییر کند.
برگردان این ویدئوی مجمع جهانی اقتصاد را با ترجمه و زیرنویس اقتصاد شرق ببینید.
https://t.me/ExecutiveManagement
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
نظریه رشد روانی-اجتماعی اریکسون
✳️ استیو جابز؛ اسطوره داستانسرایی در دنیای کار و کسب!
✅ ارتباط برقرار کردن با سایر انسان ها یکی از بالاترین اَشکال اجتماعی بودن انسان است و هسته اصلی آن داستانسرایی و قصه گویی است. وقتی یکی داستان می گوید، مخاطبانش درگیر آن شده و موج ذهنی آنها با داستانسرا یکی می شود!
□در دنیای کار و کسب تاکنون داستانسرا[یی] برتر از استیو جابز نیامده است! جابز یک شومن واقعی بود که با اجرای تئاتر گونه؛ و با همان سه پرده که در قلب فیلم های هالیودی می بینیم یعنی مقدمه چینی، تقابل و نتیجه گیری؛ در نحوه معرفی یک محصول جدید تحولی بزرگ ایجاد [می] کرد.
●در پرده اول یک حادثه هیجان انگیز رخ داده و در پرده دوم؛ یک قهرمان جهانی که تقلا می کند با فائق آمدن بر موانع به هدف خود رسیده و در پرده سوم قهرمان داستان بر اشرار پیروز شده و جهان را به جایی بهتر تبدیل می کند!
○حالا برگردیم به ۲۴ ژانویه ۱۹۸۴ یعنی روزی که جابز برای اولین بار "مکینتاش" را معرفی کرد:
▪︎"مقدمه چینی: الان سال ۱۹۵۸ است. آی بی ام شانس خریدن یک شرکت جوان و نوپا که یک تکنولوژی جدید به نام زیروگرافی (زیراکس) اختراع کرده را از دست داده و دو سال بعد شرکت زیراکس متولد شد. آی بی ام برای همیشه از این اتفاق پشیمان است! حالا ده سال بعد است. آی بی ام ایده کامپیوترهای کوچک را رد می کند چرا که معتقد است اینها کوچک تر از آن هستند که بتوانند محاسبات جدی ریز را انجام دهند؛ پس برای کار و کسب شان مهم نیستند!
▪︎تقابل: الان سال ۱۹۸۴ است. آی بی ام دنبال قبضه کل بازار است. معامله گران از آینده ی تحت سیطره و کنترل آی بی ام می ترسند. آنها به شکل فزاینده ای به اپل به عنوان تنها نیروی تضمین کننده آزادی آینده ی آنها روی می آورند. از آنجا که آی بی ام همه چیز را برای خود می خواهد، سر تفنگ خود را به سوی آخرین مانع کنترل بازار خود می گیرد: اپل
▪︎نتیجه گیری: جابز به سوی مرکز صحنه رفته و از قهرمان پرده برداری می کند: اولین مکینتاش. او یک فلاپی دیسک از جیب خود بیرون آورده، در کامپیوتر وارد کرده و اجازه می دهد مکینتاش برای خودش حرف بزند! با معرفی مکینتاش جهان می بیند چرا ۱۹۸۴ نمی تواند مثل ۱۹۸۴ باشد!" کارمین گالو
■ظاهرا به دلیل همین استعداد ویژه داستانسرایی او بود که پس از اخراج از اپل در سال ۱۹۸۵؛ شرکت پیکسار که ترکیبی از دانش کامپیوتر - انیمیشن و داستان سرایی بود را هدف قرار داد، عمده سهام آنرا خرید و مدیر عامل آن شد و حتی تصمیم گرفت از آن هم پیشی بگیرد!
□"در تابستان ۱۹۹۴ در شرکت نِکست کار می کردم. با دو تا از همکارانم در اتاق استراحت بودیم که جابز وارد شد و از ما پرسید: قدرتمندترین فرد جهان کیست؟ هر کسی پاسخی داد و من هم گفتم: ماندلا چرا که من یک ناظر بین المللی در انتخابات آفریقای جنوبی بوده ام. او با اعتماد بنفس مخصوص خودش گفت: خیر! همه اشتباه می کنید! قدرتمندترین انسان در جهان؛ داستانسرا است! و ادامه داد: قصه گو چشم انداز، ارزش ها و برنامه های تمام نسلی را که قرار است بیاید را تنظیم می کند و دیسنی در کار و کسب قصه گویی دارای انحصار است. یک چیز را می دانید؟ من از این اوضاع مسخره خسته شده ام و می خواهم داستانسرای بعدی جهان باشم...و رفت." توماس هیگبِی
●در سال ۱۹۹۷ با خریده شدن نکست توسط اپل، جابز مجددا مدیرعامل اپل شد و تا آخرین سال زندگی، با قدرت ویژه داستانسرایی که آنرا به شدت در پیکسار و معرفی محصولات دیسنی تقویت کرده بود و با همین سبک سه مرحله ای به رونمایی از محصولات جدید اپل می پرداخت. تصور کنید در سال ۲۰۰۳ با وجود پدیده هایی بنام نَپستر و کازا که اینترنت را برای تحویل مجانی موزیک معرفی می کردند، ماموریت (غیر ممکن) داشت با معرفی ITUNE مشتریان خود را راضی کند برای هر موزیک ۹۹ سنت پرداخت کنند که البته آنرا با موفقیت تمام به انجام رساند!
○بنابراین سوال اصلی این است: آیا برای معرفی محصول جدید و یا فرصت های سرمایه گذاری و جذب سرمایه گذار (خارجی) داستان جذاب و داستانسرای ماهری داریم که با هوش هیجانی بالا و ارائه تئاترگونه، فصیحانه، فیلسوفانه، جامعه شناسانه و روانشناسانه چشم، گوش، هوش و دل خریداران، مصرف کنندگان، معامله گران و سرمایه گذاران را برباید؟! و داستانش با تحلیل وضع موجود، برای مشکل کنونی و آینده مخاطبان راه حل جایگزین و جذاب ارائه کند!
■شرکت هایی که از این حقیقت غفلت می ورزند، توجه خود را صرفا روی ارائه (پرزنتیشن) های خشک، بی روح و پر از گراف، اعداد و ارقام متمرکز می کنند. ارائه کننده نه در ابتدای جلسه توان و یا بهتر است بگوییم جرات جوک و داستان کوتاه گفتن دارد تا جلسه را گرم کرده و ارتباط برقرار کند و نه در حین ارائه می تواند با قدم زدن از تریبون و لپ تاپ دور شده و با مخاطبان ارتباط برقرار کند!/ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ ارتباط برقرار کردن با سایر انسان ها یکی از بالاترین اَشکال اجتماعی بودن انسان است و هسته اصلی آن داستانسرایی و قصه گویی است. وقتی یکی داستان می گوید، مخاطبانش درگیر آن شده و موج ذهنی آنها با داستانسرا یکی می شود!
□در دنیای کار و کسب تاکنون داستانسرا[یی] برتر از استیو جابز نیامده است! جابز یک شومن واقعی بود که با اجرای تئاتر گونه؛ و با همان سه پرده که در قلب فیلم های هالیودی می بینیم یعنی مقدمه چینی، تقابل و نتیجه گیری؛ در نحوه معرفی یک محصول جدید تحولی بزرگ ایجاد [می] کرد.
●در پرده اول یک حادثه هیجان انگیز رخ داده و در پرده دوم؛ یک قهرمان جهانی که تقلا می کند با فائق آمدن بر موانع به هدف خود رسیده و در پرده سوم قهرمان داستان بر اشرار پیروز شده و جهان را به جایی بهتر تبدیل می کند!
○حالا برگردیم به ۲۴ ژانویه ۱۹۸۴ یعنی روزی که جابز برای اولین بار "مکینتاش" را معرفی کرد:
▪︎"مقدمه چینی: الان سال ۱۹۵۸ است. آی بی ام شانس خریدن یک شرکت جوان و نوپا که یک تکنولوژی جدید به نام زیروگرافی (زیراکس) اختراع کرده را از دست داده و دو سال بعد شرکت زیراکس متولد شد. آی بی ام برای همیشه از این اتفاق پشیمان است! حالا ده سال بعد است. آی بی ام ایده کامپیوترهای کوچک را رد می کند چرا که معتقد است اینها کوچک تر از آن هستند که بتوانند محاسبات جدی ریز را انجام دهند؛ پس برای کار و کسب شان مهم نیستند!
▪︎تقابل: الان سال ۱۹۸۴ است. آی بی ام دنبال قبضه کل بازار است. معامله گران از آینده ی تحت سیطره و کنترل آی بی ام می ترسند. آنها به شکل فزاینده ای به اپل به عنوان تنها نیروی تضمین کننده آزادی آینده ی آنها روی می آورند. از آنجا که آی بی ام همه چیز را برای خود می خواهد، سر تفنگ خود را به سوی آخرین مانع کنترل بازار خود می گیرد: اپل
▪︎نتیجه گیری: جابز به سوی مرکز صحنه رفته و از قهرمان پرده برداری می کند: اولین مکینتاش. او یک فلاپی دیسک از جیب خود بیرون آورده، در کامپیوتر وارد کرده و اجازه می دهد مکینتاش برای خودش حرف بزند! با معرفی مکینتاش جهان می بیند چرا ۱۹۸۴ نمی تواند مثل ۱۹۸۴ باشد!" کارمین گالو
■ظاهرا به دلیل همین استعداد ویژه داستانسرایی او بود که پس از اخراج از اپل در سال ۱۹۸۵؛ شرکت پیکسار که ترکیبی از دانش کامپیوتر - انیمیشن و داستان سرایی بود را هدف قرار داد، عمده سهام آنرا خرید و مدیر عامل آن شد و حتی تصمیم گرفت از آن هم پیشی بگیرد!
□"در تابستان ۱۹۹۴ در شرکت نِکست کار می کردم. با دو تا از همکارانم در اتاق استراحت بودیم که جابز وارد شد و از ما پرسید: قدرتمندترین فرد جهان کیست؟ هر کسی پاسخی داد و من هم گفتم: ماندلا چرا که من یک ناظر بین المللی در انتخابات آفریقای جنوبی بوده ام. او با اعتماد بنفس مخصوص خودش گفت: خیر! همه اشتباه می کنید! قدرتمندترین انسان در جهان؛ داستانسرا است! و ادامه داد: قصه گو چشم انداز، ارزش ها و برنامه های تمام نسلی را که قرار است بیاید را تنظیم می کند و دیسنی در کار و کسب قصه گویی دارای انحصار است. یک چیز را می دانید؟ من از این اوضاع مسخره خسته شده ام و می خواهم داستانسرای بعدی جهان باشم...و رفت." توماس هیگبِی
●در سال ۱۹۹۷ با خریده شدن نکست توسط اپل، جابز مجددا مدیرعامل اپل شد و تا آخرین سال زندگی، با قدرت ویژه داستانسرایی که آنرا به شدت در پیکسار و معرفی محصولات دیسنی تقویت کرده بود و با همین سبک سه مرحله ای به رونمایی از محصولات جدید اپل می پرداخت. تصور کنید در سال ۲۰۰۳ با وجود پدیده هایی بنام نَپستر و کازا که اینترنت را برای تحویل مجانی موزیک معرفی می کردند، ماموریت (غیر ممکن) داشت با معرفی ITUNE مشتریان خود را راضی کند برای هر موزیک ۹۹ سنت پرداخت کنند که البته آنرا با موفقیت تمام به انجام رساند!
○بنابراین سوال اصلی این است: آیا برای معرفی محصول جدید و یا فرصت های سرمایه گذاری و جذب سرمایه گذار (خارجی) داستان جذاب و داستانسرای ماهری داریم که با هوش هیجانی بالا و ارائه تئاترگونه، فصیحانه، فیلسوفانه، جامعه شناسانه و روانشناسانه چشم، گوش، هوش و دل خریداران، مصرف کنندگان، معامله گران و سرمایه گذاران را برباید؟! و داستانش با تحلیل وضع موجود، برای مشکل کنونی و آینده مخاطبان راه حل جایگزین و جذاب ارائه کند!
■شرکت هایی که از این حقیقت غفلت می ورزند، توجه خود را صرفا روی ارائه (پرزنتیشن) های خشک، بی روح و پر از گراف، اعداد و ارقام متمرکز می کنند. ارائه کننده نه در ابتدای جلسه توان و یا بهتر است بگوییم جرات جوک و داستان کوتاه گفتن دارد تا جلسه را گرم کرده و ارتباط برقرار کند و نه در حین ارائه می تواند با قدم زدن از تریبون و لپ تاپ دور شده و با مخاطبان ارتباط برقرار کند!/ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
Forwarded from ارزیابی شتابزده (Mohammadreza Eslami)
سخنی مشفقانه با حمید رسایی!
محمدرضا اسلامی
با سلام
«قبل از» شروع به کارتان در مجلس جدید این چند عدد را در خاطر بسپارید:
1️⃣- بودجه دانشگاه تهران (به عنوان مهم ترین دانشگاه ایران) در سال جاری ۳٬۳۰۰ میلیارد تومان (۳.۳ همت) بوده است. (لینک مصاحبه زلفی گل وزیر علوم +). با فرض دلار ۵۰ هزار تومانی، این یعنی ۶۶ میلیون دلار!
بودجه دانشگاه توکیو (University of Tokyo) ۲.۵ میلیارد دلار بوده است +. یعنی چند برابر؟
یعنی بودجه دانشگاه توکیو ۳۸ برابر دانشگاه تهران است.
مساحت ژاپن «کمتر از یک چهارم ایران» است و جمعیت آن یک و نیم برابر ایران، ولی بودجه دانشگاه اصلی آن کشور ۳۸ برابرِ دانشگاه اصلیِ سرزمین ماست. پژوهشگران ژاپنی در طول یکسال برای تولید علم این میزان بودجه را دارا هستند.
بودجه دانشگاه شیراز در سال گذشته ۸۶۰ میلیارد تومان بوده است یعنی کمتر از ۱ همت. یعنی کمتر از ۱۷ «میلیون» دلار (+)، ولی بودجه دانشگاه همتراز آن در ژاپن، یعنی دانشگاه #کیوتو یک و نیم «میلیارد» دلار بوده است.
یعنی بودجه دانشگاه کیوتو ۸۸ برابر دانشگاه شیراز بوده است! (+)
این یعنی نهاد تولید علم در ایران چقدر نحیف و فقیر شده است.
2️⃣- آقای رسایی! این وضعیت در شرق عالم است. بیایید از شرق به غرب برویم؛ البته هدف مقایسه دانشگاه تهران با دانشگاههای غربی نیست. بلکه بیایید همان دانشگاه «توکیو را با دانشگاههای غربی» مقایسه کنیم.
بودجه دانشگاه برکلی کالیفرنیا در سال تحصیلی گذشته حدود ۷ میلیارد دلار بوده است.
یعنی دانشگاه برکلی حدودا سه برابر دانشگاه توکیو بودجه داشته است! (عدد دقیق: ۲.۸ برابر توکیو، یا ۱۰۶ برابر دانشگاه تهران)
و این فقط «یک دانشگاه غربی» در مقایسه با دانشگاه شرقی توکیو است.
در همان سال بودجه دانشگاه استنفورد حدود ۹ میلیارد دلار بوده است! یعنی بیش از سه برابر دانشگاه توکیو (عدد دقیق: ۳.۶ برابر توکیو).
(لینک یک و دو)
یعنی در یک جغرافیای کوچکِ چند کیلومتر مربعی در شمال کالیفرنیا هر سال ۶.۵ برابر دانشگاه توکیو «بودجه در پژوهش و تولید علم» هزینه می شود. و این وضعیت فقط در دو دانشگاه غربی در مقایسه با یک دانشگاه مهم شرقی است.
آری! کیفیت اتفاقی نیست.
و اینک ما در این میانه ی غرب و شرق نشسته ایم. با دانشگاههایی که اینگونه نحیف و لاغر شده اند و «این» توان پژوهش/تولید علم ماست در دنیایی که دانش حرف اول را زده/می زند.
در این چهار سال سعی کنید که فکری برای نهاد تولید علم و دانش در ایران کنید!
3️⃣- در سال گذشته عربستان روزانه بیش از ۱۱ میلیون بشکه نفت فروخت. در‌حالی که ایران به دلیل شرایط تحریم در برخی ماهها حتی قادر به فروش ۲ میلیون بشکه هم نبوده است.
جمعیت ایران بیش از ۸۵ میلیون نفر و جمعیت عربستان ۳۸ میلیون نفر است. یعنی جمعیت ما بیش از دو برابر عربستان است ولی آنها بیش از پنج برابر ما نفت می فروشند.
یعنی میزان برخورداری «یک شهروند» عربستان از بودجه نفت بیش از ۱۲ برابر یک شهروند ایرانی است.
تولید ناخالص عربستان اکنون بیش از هزار میلیارد دلار (+) و تولید ناخالص ایران ۳۶۰ میلیارد دلار است. (یعنی حدود یک سوم)
آقای رسایی، در این چهار سال بجای درگیر شدن با همدیگر، و به جای پنجه در صورت هم کشیدن، بجای پرداختن به چنار و پاچنار فکری به حال این اعداد و وضعیت بودجه کنید.
4️⃣- در سال ۲۰۲۲ (بلافاصله بعد از کرونا) فرودگاه استانبول در ترانزیت ۶۴ میلیون مسافر نقش داشته است. همان زمان فرودگاه دوبی در ترانزیت ۶۶ میلیون مسافر نقش ایفا کرده است. ولی حداکثر ظرفیت فرودگاه امام در تهران، جابجایی کمتر از ۱۰ میلیون مسافر بوده است. (لینک)
زمانی که کشور قطر هنوز تاسیس نشده بود ما در ایران هواپیمایی هما را داشتیم.
▪️▪️▪️
برای این چهارسال پیش رو این چند عدد و رقم را به خاطر بسپرید؛ چون که این چهار سال هم به سرعت می گذرد! ولی آنچه که باقی می ماند «اعداد و ارقام جدید» خواهد بود.
بجای تلاش در زد و خورد و انتقام گیری از قالیباف و چنار و پاجوش و… فکری به حال جریانِ «تولید ثروت» کنید در کشوری که بودجه امروز دانشگاه‌هایش، و ظرفیت ترانزیت فرودگاه‌هایش و میزان فروش نفتش محل حیرت است اکنون.
و خاطرتان باشد: تولید ثروت دستوری نیست.
t.me/solseghalam
محمدرضا اسلامی
با سلام
«قبل از» شروع به کارتان در مجلس جدید این چند عدد را در خاطر بسپارید:
1️⃣- بودجه دانشگاه تهران (به عنوان مهم ترین دانشگاه ایران) در سال جاری ۳٬۳۰۰ میلیارد تومان (۳.۳ همت) بوده است. (لینک مصاحبه زلفی گل وزیر علوم +). با فرض دلار ۵۰ هزار تومانی، این یعنی ۶۶ میلیون دلار!
بودجه دانشگاه توکیو (University of Tokyo) ۲.۵ میلیارد دلار بوده است +. یعنی چند برابر؟
یعنی بودجه دانشگاه توکیو ۳۸ برابر دانشگاه تهران است.
مساحت ژاپن «کمتر از یک چهارم ایران» است و جمعیت آن یک و نیم برابر ایران، ولی بودجه دانشگاه اصلی آن کشور ۳۸ برابرِ دانشگاه اصلیِ سرزمین ماست. پژوهشگران ژاپنی در طول یکسال برای تولید علم این میزان بودجه را دارا هستند.
بودجه دانشگاه شیراز در سال گذشته ۸۶۰ میلیارد تومان بوده است یعنی کمتر از ۱ همت. یعنی کمتر از ۱۷ «میلیون» دلار (+)، ولی بودجه دانشگاه همتراز آن در ژاپن، یعنی دانشگاه #کیوتو یک و نیم «میلیارد» دلار بوده است.
یعنی بودجه دانشگاه کیوتو ۸۸ برابر دانشگاه شیراز بوده است! (+)
این یعنی نهاد تولید علم در ایران چقدر نحیف و فقیر شده است.
2️⃣- آقای رسایی! این وضعیت در شرق عالم است. بیایید از شرق به غرب برویم؛ البته هدف مقایسه دانشگاه تهران با دانشگاههای غربی نیست. بلکه بیایید همان دانشگاه «توکیو را با دانشگاههای غربی» مقایسه کنیم.
بودجه دانشگاه برکلی کالیفرنیا در سال تحصیلی گذشته حدود ۷ میلیارد دلار بوده است.
یعنی دانشگاه برکلی حدودا سه برابر دانشگاه توکیو بودجه داشته است! (عدد دقیق: ۲.۸ برابر توکیو، یا ۱۰۶ برابر دانشگاه تهران)
و این فقط «یک دانشگاه غربی» در مقایسه با دانشگاه شرقی توکیو است.
در همان سال بودجه دانشگاه استنفورد حدود ۹ میلیارد دلار بوده است! یعنی بیش از سه برابر دانشگاه توکیو (عدد دقیق: ۳.۶ برابر توکیو).
(لینک یک و دو)
یعنی در یک جغرافیای کوچکِ چند کیلومتر مربعی در شمال کالیفرنیا هر سال ۶.۵ برابر دانشگاه توکیو «بودجه در پژوهش و تولید علم» هزینه می شود. و این وضعیت فقط در دو دانشگاه غربی در مقایسه با یک دانشگاه مهم شرقی است.
آری! کیفیت اتفاقی نیست.
و اینک ما در این میانه ی غرب و شرق نشسته ایم. با دانشگاههایی که اینگونه نحیف و لاغر شده اند و «این» توان پژوهش/تولید علم ماست در دنیایی که دانش حرف اول را زده/می زند.
در این چهار سال سعی کنید که فکری برای نهاد تولید علم و دانش در ایران کنید!
3️⃣- در سال گذشته عربستان روزانه بیش از ۱۱ میلیون بشکه نفت فروخت. در‌حالی که ایران به دلیل شرایط تحریم در برخی ماهها حتی قادر به فروش ۲ میلیون بشکه هم نبوده است.
جمعیت ایران بیش از ۸۵ میلیون نفر و جمعیت عربستان ۳۸ میلیون نفر است. یعنی جمعیت ما بیش از دو برابر عربستان است ولی آنها بیش از پنج برابر ما نفت می فروشند.
یعنی میزان برخورداری «یک شهروند» عربستان از بودجه نفت بیش از ۱۲ برابر یک شهروند ایرانی است.
تولید ناخالص عربستان اکنون بیش از هزار میلیارد دلار (+) و تولید ناخالص ایران ۳۶۰ میلیارد دلار است. (یعنی حدود یک سوم)
آقای رسایی، در این چهار سال بجای درگیر شدن با همدیگر، و به جای پنجه در صورت هم کشیدن، بجای پرداختن به چنار و پاچنار فکری به حال این اعداد و وضعیت بودجه کنید.
4️⃣- در سال ۲۰۲۲ (بلافاصله بعد از کرونا) فرودگاه استانبول در ترانزیت ۶۴ میلیون مسافر نقش داشته است. همان زمان فرودگاه دوبی در ترانزیت ۶۶ میلیون مسافر نقش ایفا کرده است. ولی حداکثر ظرفیت فرودگاه امام در تهران، جابجایی کمتر از ۱۰ میلیون مسافر بوده است. (لینک)
زمانی که کشور قطر هنوز تاسیس نشده بود ما در ایران هواپیمایی هما را داشتیم.
▪️▪️▪️
برای این چهارسال پیش رو این چند عدد و رقم را به خاطر بسپرید؛ چون که این چهار سال هم به سرعت می گذرد! ولی آنچه که باقی می ماند «اعداد و ارقام جدید» خواهد بود.
بجای تلاش در زد و خورد و انتقام گیری از قالیباف و چنار و پاجوش و… فکری به حال جریانِ «تولید ثروت» کنید در کشوری که بودجه امروز دانشگاه‌هایش، و ظرفیت ترانزیت فرودگاه‌هایش و میزان فروش نفتش محل حیرت است اکنون.
و خاطرتان باشد: تولید ثروت دستوری نیست.
t.me/solseghalam
Forwarded from شبکه توسعه
🔲⭕️جامعه فحش‌زده
امیر ناظمی
حجت‌الاسلام مساوات توماری با خودش به بازار تهران برد تا مردم گواهی دهند که شخص اول مملکت حرام‌زاده است. او روزنامه‌نگار و سیاست‌مدار مشروطه، سردبیر روزنامه مساوات، عضو کمیته انقلاب ملی و نماینده دوره‌های ۲ تا ۵ مجلس و از سران حزب دموکرات عامیون و سپس حزب سوسیالیست بود. او در تومارش نوشته بود که «ام‌خاقان» مادر محمدعلی‌شاه (و نوه امیرکبیر) بدکاره است.
وقتی از فراز تاریخ این روایت را می‌خوانی، از سطح پایین مبارزات سیاسی حال‌ات بد میشود. با خودت فکر میکنی که جامعه‌ی ایران در دوران مشروطه اصلا ظرفیت توسعه نداشته است، حالا مجلس و انتخابات داشته باشد یا نه!
این همان نکته‌ای است که فوکویاما در خصوص توسعه بر آن دست می‌گذارد: نهادسازی و به‌طور خاص ایجاد پارلمان آزاد و حاکمیت قانون الزاما منجر به توسعه نمی‌شود. در حقیقت کشورهایی که توسعه یافتند، آن‌هایی نبودند که با نهادسازی‌های سیاسی مانند انتخابات و مجلس توانسته باشند به توسعه دست یابند.
⭕️پیوند ناسزاگویی و سیاست در ایران
سیاست در ایران تا همین امروز با ناسزاگویی پیوند خورده است، چه آنانی که حنجره می‌شوند برای گفتن «مرگ بر ..» این و آن و چه آن‌هایی که کامنت و ریپلای می‌شوند در شبکه‌های اجتماعی. ناسزاگویی نه تنها فایده‌ای ندارد، بلکه پیامدهایی تاسف‌بار بلندمدتی هم دارد:
◻️افراط‌گرایی
در جامعه قطبی‌شده، امکان متقاعدسازی دیگران کاهش می‌یابد. ناسزاگو مخالف خود را مصمم‌تر می‌کنند. در ناسزاگویی حمله به فرد گوینده انجام میشود و نه محتوای سخن. به این ترتیب نه تنها نقش متقاعدسازی ندارد، بلکه پافشاری‌ها را افراطی‌تر می‌کند.
◻️از دست رفتن آینده
ناسزاگویی به تدریج اعتماد عمومی را کاهش داده، در نتیجه امکان شکل‌گیری کنش جمعی و سرمایه اجتماعی کاهش می‌یابد.
⭕️تجربه انتخابات
در روزهای اخیر در شبکه‌های اجتماعی آنچه فوران کرد، ناسزاگویی بود. طرفداران مشارکت در انتخابات، تحریم‌کنندگان را خائن، فریب‌خورده، نادان، ضددین و ... می‌نامند، رفتاری که در چند دهه اخیر، به قدری عادی‌سازی شده که ناشزاگویان و مرگ‌گویان حتی به شدت ناپسند بودن رفتارشان هم آگاه نیستند، همان‌طور که به شدت مشمئزکننده بودن شعارهای «مرگ بر ..» آگاه نیستند.
اما در سوی دیگر کسانی بودند که به هر مشارکت فعالی در انتخابات یورش می‌بردند و آنها را نفهم، منفعت‌جو، چاپلوس حکومت، نمونه‌ی ابتذال شر و ... نامیدند.
دشنام‌ها یا اتهام‌هایی که بیش از هر چیزی دوباره ما را به یاد مساوات و مبارزات سیاسی‌اش می‌اندازد. و دوباره این تردید جدی را پیش روی ما قرار می‌دهد که آیا یک جامعه‌ی فحش‌زده که حیات سیاسی‌اش در ناسزاگویی است، شانسی برای توسعه دارد؟
هرچند باید قبول کرد که انرژی روحی ناسزاگو از فحش تامین میشود، مثل فیلم «کارخانه هیولاها» که انرژی دنیای هیولاها از صدای جیغ بچه‌های ترسیده تامین میشود، انرژی سیاست در ایران نیز از ناسزاگویی تامین میشود.
⭕️چالش توسعه و ناسزاگویی
می‌توان دیدگاه عجم‌اوغلو و رابینسون در کتاب «دالان باریک» را به این صورت بازخوانی کرد: توسعه حاصل یک جامعه توانمند و یک حاکمیت توانمند است.
وضعیت امروز حاکمیت و توانمندی‌اش که هیچ احتمالی برای امید به توسعه نمی‌گذارد، اما تاسف بزرگتر آن است که جامعه نیز توانمندی لازم برای توسعه را هر روز بیش از دیروزش از دست می‌دهد و ناسزاگویی یکی از نشانه‌های بزرگ آن است.
ناسزاگویی به تدریج «اعتماد عمومی» را کاهش می‌دهد. با کاهش اعتماد عمومی، امکان شکل‌گیری «کنش جمعی» پایین آمده و «سرمایه اجتماعی» کاهش می‌یابد.
☑️⭕️نتیجه‌گیری راهبردی
ناسزاگویی را می‌توان نشانه‌ای برای ۳خطر پیش رو دانست:
◻️استیصال جامعه: جامعه خود را ناتوان و بی‌پناه می‌یابد و ناسزاگویی برایش یک مسکن موقت است.
◻️از دست رفتن عقلانیت: جامعه مستاصل شانس کمی برای توسعه دارد، حتی اگر آزادترین انتخابات جهان را داشته باشد، تنها آبستن پوپولیسم است.
◻️گسترش «خودحق پنداری» و «دگرگاوپنداری»: که منجر به کاهش ظرفیت گفت‌وگو و تصمیم‌گیری جمعی میشود. فرد ناسزاگو سایرین را نه انسانی با حق انتخاب، بلکه موجودی بدون شعور و احساس می‌بیند. مشکل دیگر ناسزاگویی، گسترش سریع آن است. فردی که ناسزا شنیده است، خود را دارای این حق می‌بیند که به دیگران نیز ناسزا بگوید. به این ترتیب ناسزاگویی به مانند یک ویروس در جامعه گسترش می‌یابد.
ناسزاگویی در حال خوردن بنیان‌های جامعه است، و در برابرش باید واکنش نشان داد. روشنفکرانه زیستن یعنی زیستن با تعهد به منافع جمعی. اعتراض به ناسزاگویی در شبکه‌های اجتماعی، فارغ از جهت‌گیری سیاسی‌شان، بخشی از این تعهد است. از کسی که شعار مرگ و وعده اعدام می‌دهد، انتظار هیچ معجزتی نمی‌توان داشت.
شبکه توسعه
https://t.me/I_D_Network
امیر ناظمی
حجت‌الاسلام مساوات توماری با خودش به بازار تهران برد تا مردم گواهی دهند که شخص اول مملکت حرام‌زاده است. او روزنامه‌نگار و سیاست‌مدار مشروطه، سردبیر روزنامه مساوات، عضو کمیته انقلاب ملی و نماینده دوره‌های ۲ تا ۵ مجلس و از سران حزب دموکرات عامیون و سپس حزب سوسیالیست بود. او در تومارش نوشته بود که «ام‌خاقان» مادر محمدعلی‌شاه (و نوه امیرکبیر) بدکاره است.
وقتی از فراز تاریخ این روایت را می‌خوانی، از سطح پایین مبارزات سیاسی حال‌ات بد میشود. با خودت فکر میکنی که جامعه‌ی ایران در دوران مشروطه اصلا ظرفیت توسعه نداشته است، حالا مجلس و انتخابات داشته باشد یا نه!
این همان نکته‌ای است که فوکویاما در خصوص توسعه بر آن دست می‌گذارد: نهادسازی و به‌طور خاص ایجاد پارلمان آزاد و حاکمیت قانون الزاما منجر به توسعه نمی‌شود. در حقیقت کشورهایی که توسعه یافتند، آن‌هایی نبودند که با نهادسازی‌های سیاسی مانند انتخابات و مجلس توانسته باشند به توسعه دست یابند.
⭕️پیوند ناسزاگویی و سیاست در ایران
سیاست در ایران تا همین امروز با ناسزاگویی پیوند خورده است، چه آنانی که حنجره می‌شوند برای گفتن «مرگ بر ..» این و آن و چه آن‌هایی که کامنت و ریپلای می‌شوند در شبکه‌های اجتماعی. ناسزاگویی نه تنها فایده‌ای ندارد، بلکه پیامدهایی تاسف‌بار بلندمدتی هم دارد:
◻️افراط‌گرایی
در جامعه قطبی‌شده، امکان متقاعدسازی دیگران کاهش می‌یابد. ناسزاگو مخالف خود را مصمم‌تر می‌کنند. در ناسزاگویی حمله به فرد گوینده انجام میشود و نه محتوای سخن. به این ترتیب نه تنها نقش متقاعدسازی ندارد، بلکه پافشاری‌ها را افراطی‌تر می‌کند.
◻️از دست رفتن آینده
ناسزاگویی به تدریج اعتماد عمومی را کاهش داده، در نتیجه امکان شکل‌گیری کنش جمعی و سرمایه اجتماعی کاهش می‌یابد.
⭕️تجربه انتخابات
در روزهای اخیر در شبکه‌های اجتماعی آنچه فوران کرد، ناسزاگویی بود. طرفداران مشارکت در انتخابات، تحریم‌کنندگان را خائن، فریب‌خورده، نادان، ضددین و ... می‌نامند، رفتاری که در چند دهه اخیر، به قدری عادی‌سازی شده که ناشزاگویان و مرگ‌گویان حتی به شدت ناپسند بودن رفتارشان هم آگاه نیستند، همان‌طور که به شدت مشمئزکننده بودن شعارهای «مرگ بر ..» آگاه نیستند.
اما در سوی دیگر کسانی بودند که به هر مشارکت فعالی در انتخابات یورش می‌بردند و آنها را نفهم، منفعت‌جو، چاپلوس حکومت، نمونه‌ی ابتذال شر و ... نامیدند.
دشنام‌ها یا اتهام‌هایی که بیش از هر چیزی دوباره ما را به یاد مساوات و مبارزات سیاسی‌اش می‌اندازد. و دوباره این تردید جدی را پیش روی ما قرار می‌دهد که آیا یک جامعه‌ی فحش‌زده که حیات سیاسی‌اش در ناسزاگویی است، شانسی برای توسعه دارد؟
هرچند باید قبول کرد که انرژی روحی ناسزاگو از فحش تامین میشود، مثل فیلم «کارخانه هیولاها» که انرژی دنیای هیولاها از صدای جیغ بچه‌های ترسیده تامین میشود، انرژی سیاست در ایران نیز از ناسزاگویی تامین میشود.
⭕️چالش توسعه و ناسزاگویی
می‌توان دیدگاه عجم‌اوغلو و رابینسون در کتاب «دالان باریک» را به این صورت بازخوانی کرد: توسعه حاصل یک جامعه توانمند و یک حاکمیت توانمند است.
وضعیت امروز حاکمیت و توانمندی‌اش که هیچ احتمالی برای امید به توسعه نمی‌گذارد، اما تاسف بزرگتر آن است که جامعه نیز توانمندی لازم برای توسعه را هر روز بیش از دیروزش از دست می‌دهد و ناسزاگویی یکی از نشانه‌های بزرگ آن است.
ناسزاگویی به تدریج «اعتماد عمومی» را کاهش می‌دهد. با کاهش اعتماد عمومی، امکان شکل‌گیری «کنش جمعی» پایین آمده و «سرمایه اجتماعی» کاهش می‌یابد.
☑️⭕️نتیجه‌گیری راهبردی
ناسزاگویی را می‌توان نشانه‌ای برای ۳خطر پیش رو دانست:
◻️استیصال جامعه: جامعه خود را ناتوان و بی‌پناه می‌یابد و ناسزاگویی برایش یک مسکن موقت است.
◻️از دست رفتن عقلانیت: جامعه مستاصل شانس کمی برای توسعه دارد، حتی اگر آزادترین انتخابات جهان را داشته باشد، تنها آبستن پوپولیسم است.
◻️گسترش «خودحق پنداری» و «دگرگاوپنداری»: که منجر به کاهش ظرفیت گفت‌وگو و تصمیم‌گیری جمعی میشود. فرد ناسزاگو سایرین را نه انسانی با حق انتخاب، بلکه موجودی بدون شعور و احساس می‌بیند. مشکل دیگر ناسزاگویی، گسترش سریع آن است. فردی که ناسزا شنیده است، خود را دارای این حق می‌بیند که به دیگران نیز ناسزا بگوید. به این ترتیب ناسزاگویی به مانند یک ویروس در جامعه گسترش می‌یابد.
ناسزاگویی در حال خوردن بنیان‌های جامعه است، و در برابرش باید واکنش نشان داد. روشنفکرانه زیستن یعنی زیستن با تعهد به منافع جمعی. اعتراض به ناسزاگویی در شبکه‌های اجتماعی، فارغ از جهت‌گیری سیاسی‌شان، بخشی از این تعهد است. از کسی که شعار مرگ و وعده اعدام می‌دهد، انتظار هیچ معجزتی نمی‌توان داشت.
شبکه توسعه
https://t.me/I_D_Network
✳️ سوگیری موریانه‌ای
termite biases
✅ خانم پورنیما لوترا (Poornima Luthra) در کتاب هنر اتحاد فعال (The Art of Active Allyship) به نوعی از سوگیری اشاره می‌کنه و اون رو سوگیری موریانه‌ای (termite biases) نامگذاری کرده.
□سوگیری موریانه‌ای، سوگیری‌های مختصر، ظریف و غیرمستقیمی است که ناخواسته یا عمداً کلیشه‌ها، تعصبات، نگرش‌های تحقیرآمیز یا منفی را نسبت به دیگران منتقل می‌کند و اغلب با یک اظهارنظر، شوخی یا تعارف اشتباه گرفته میشود."
●سوگیری موریانه ای اشکال مختلفی داره، در اینجا به چند نمونه از اون که در مکالمات محل کار، هنگام ناهار و در طول جلسات می‌شنویم، اشاره می‌کنم:
▪︎"چقدر تلفظ اسمت سخته. این چه اسمیه داری!"
▪︎"امیدوارم این تعصباتی که داری به قومیتت مربوط نباشه."
▪︎«اهل کجایی؟ به لهجت نمیخوره اهل اینجا باشی.»
▪︎"وای، موهات خیلی بلند شده. قصد که نداری این‌طوری بری جلسه"
▪︎"به خاطر ارتقات تبریک می گم. کاش ما هم زن بودیم."
▪︎"به قیافت نمیخوره انقدر خوب انگلیسی حرف بزنی!"
▪︎"وای، من هیچ وقت نمی‌تونم با معلولیت کنار بیام. به نظر می رسه که شما خیلی خوب با اون کنار اومدید.»
▪︎"چرا اینقدر ساکتی؟ سختته تو جمع حرف بزنی.»
▪︎"تولدت مبارک. الان که ۳۰ سالته کی ازدواج میکنی، کی بچه دار میشی؟ خیلی داره دیر میشه ها؟
○کسی که عادت کرده است به گفتن این جور حرف زدن وقتی ناراحتی طرف مقابل را می‌بینه با جملات زیر کار خودش رو توجیه می‌کنه:
¤"واقعا داشتم ازت تعریف می‌کردم."
¤"اوه، شوخی کردم، جنبه داشته باش."
¤"چقدر حساسی!"
¤"چیزی نگفتم که اینقدر نارحت شدی"
¤"بیخیال، بچه ای مگه!"
■این نوع سوگیری به شدت در محل های کار رایج است و به روح و روان انسانها آسیب می زند. در واقع، این شیوه رفتار با دیگران نوعی شکنجه خاموش محسوب می شود که در آن، شکنجه گر، آگاهانه یا از سر ناآگاهی، به تخریب دیگران مشغول می شود. آنها آرام و بی صدا همچون موریانه عمل می کنند....
✍برگرفته از سایت HRZONE با کمی اصلاحات/كانال قواعد بازی
https://t.me/ExecutiveManagement
termite biases
✅ خانم پورنیما لوترا (Poornima Luthra) در کتاب هنر اتحاد فعال (The Art of Active Allyship) به نوعی از سوگیری اشاره می‌کنه و اون رو سوگیری موریانه‌ای (termite biases) نامگذاری کرده.
□سوگیری موریانه‌ای، سوگیری‌های مختصر، ظریف و غیرمستقیمی است که ناخواسته یا عمداً کلیشه‌ها، تعصبات، نگرش‌های تحقیرآمیز یا منفی را نسبت به دیگران منتقل می‌کند و اغلب با یک اظهارنظر، شوخی یا تعارف اشتباه گرفته میشود."
●سوگیری موریانه ای اشکال مختلفی داره، در اینجا به چند نمونه از اون که در مکالمات محل کار، هنگام ناهار و در طول جلسات می‌شنویم، اشاره می‌کنم:
▪︎"چقدر تلفظ اسمت سخته. این چه اسمیه داری!"
▪︎"امیدوارم این تعصباتی که داری به قومیتت مربوط نباشه."
▪︎«اهل کجایی؟ به لهجت نمیخوره اهل اینجا باشی.»
▪︎"وای، موهات خیلی بلند شده. قصد که نداری این‌طوری بری جلسه"
▪︎"به خاطر ارتقات تبریک می گم. کاش ما هم زن بودیم."
▪︎"به قیافت نمیخوره انقدر خوب انگلیسی حرف بزنی!"
▪︎"وای، من هیچ وقت نمی‌تونم با معلولیت کنار بیام. به نظر می رسه که شما خیلی خوب با اون کنار اومدید.»
▪︎"چرا اینقدر ساکتی؟ سختته تو جمع حرف بزنی.»
▪︎"تولدت مبارک. الان که ۳۰ سالته کی ازدواج میکنی، کی بچه دار میشی؟ خیلی داره دیر میشه ها؟
○کسی که عادت کرده است به گفتن این جور حرف زدن وقتی ناراحتی طرف مقابل را می‌بینه با جملات زیر کار خودش رو توجیه می‌کنه:
¤"واقعا داشتم ازت تعریف می‌کردم."
¤"اوه، شوخی کردم، جنبه داشته باش."
¤"چقدر حساسی!"
¤"چیزی نگفتم که اینقدر نارحت شدی"
¤"بیخیال، بچه ای مگه!"
■این نوع سوگیری به شدت در محل های کار رایج است و به روح و روان انسانها آسیب می زند. در واقع، این شیوه رفتار با دیگران نوعی شکنجه خاموش محسوب می شود که در آن، شکنجه گر، آگاهانه یا از سر ناآگاهی، به تخریب دیگران مشغول می شود. آنها آرام و بی صدا همچون موریانه عمل می کنند....
✍برگرفته از سایت HRZONE با کمی اصلاحات/كانال قواعد بازی
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ در باب مضرات پاداش سازمانی!
✅ در روانشناسی و اقتصاد، این فرضیه مطرح است که مشوق‌ها رفتار انسان را جهت می‌دهند و به صورت شهودی بسیاری از ما هم با آن موافق هستیم، ولی قضیه پیچیده تر از اینها است. افزایش مشوق ها تا میزان مشخصی می تواند موثر باشد، ولی بیش از آن شاید اثر منفی ایجاد کند.
🔸دَن آریلی، پژوهشگر حوزه اقتصاد رفتاری، در آزمایشی در هندوستان این قضیه را روی دانش‌آموزان آزمایش کرد. او معماهایی را برای آنها در نظر گرفت که به سادگی قابل حل نبودند، ولی مناسب سن دانش آموزان بودند و با تمرکز می توانستند آنها را حل کنند.
🔹او نخست با پاداش اندک شروع کرد و به دانش آموزان گفت که در صورت حل درست معما، به آنها مقداری پول تعلق می‌گیرد. برای کسانی که توانستند موفق عمل کنند، به تدریج پاداش‌ها را افزایش داد، ولی درجه دشواری معما را ثابت نگه داشت (معمای هفتم از معمای نخست سخت‌تر نبود). این کار آنقدر ادامه پیدا کرد که میزان پاداش به اندازه حقوق متوسط ۵ ماهه یک هندی رسید که برای دانش آموزان احتمالا فقیر بسیار قابل توجه بود.
🔸اریلی با کمال تعجب دید که در پاداش‌های بالا، قدرت حل مسئله دانش‌آموزان بسیار کاهش پیدا کرد. علت چه بود؟ آنها آنقدر مجذوب پاداش می‌شدند که دیگر امکان تمرکز نداشتند، گفتگوی درونی آنها چنان روی این پاداش هنگفت متمرکز می‌شد که دیگر مجالی برای فکر متمرکز نمی‌ماند و عملکردشان کاهش می یافت.
🔹در سازمان‌ها نیز چنین است. همواره پاداش بالاتر به عملکرد بهتر نمی‌انجامد و باید شرایط و ماهیت کار را در نظر داشت. در پژوهشی مشابه همین نتیجه را در مورد پرداختی به مدیران ارشد هم دیده‌ایم. عملکرد مدیران با پرداختی پایین در میان‌مدت، بسیار بهتر از عملکرد مدیران با پرداختی‌های کهکشانی بوده است. این را هم شاید بتوان با منطقی مشابه توجیه کرد./ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ در روانشناسی و اقتصاد، این فرضیه مطرح است که مشوق‌ها رفتار انسان را جهت می‌دهند و به صورت شهودی بسیاری از ما هم با آن موافق هستیم، ولی قضیه پیچیده تر از اینها است. افزایش مشوق ها تا میزان مشخصی می تواند موثر باشد، ولی بیش از آن شاید اثر منفی ایجاد کند.
🔸دَن آریلی، پژوهشگر حوزه اقتصاد رفتاری، در آزمایشی در هندوستان این قضیه را روی دانش‌آموزان آزمایش کرد. او معماهایی را برای آنها در نظر گرفت که به سادگی قابل حل نبودند، ولی مناسب سن دانش آموزان بودند و با تمرکز می توانستند آنها را حل کنند.
🔹او نخست با پاداش اندک شروع کرد و به دانش آموزان گفت که در صورت حل درست معما، به آنها مقداری پول تعلق می‌گیرد. برای کسانی که توانستند موفق عمل کنند، به تدریج پاداش‌ها را افزایش داد، ولی درجه دشواری معما را ثابت نگه داشت (معمای هفتم از معمای نخست سخت‌تر نبود). این کار آنقدر ادامه پیدا کرد که میزان پاداش به اندازه حقوق متوسط ۵ ماهه یک هندی رسید که برای دانش آموزان احتمالا فقیر بسیار قابل توجه بود.
🔸اریلی با کمال تعجب دید که در پاداش‌های بالا، قدرت حل مسئله دانش‌آموزان بسیار کاهش پیدا کرد. علت چه بود؟ آنها آنقدر مجذوب پاداش می‌شدند که دیگر امکان تمرکز نداشتند، گفتگوی درونی آنها چنان روی این پاداش هنگفت متمرکز می‌شد که دیگر مجالی برای فکر متمرکز نمی‌ماند و عملکردشان کاهش می یافت.
🔹در سازمان‌ها نیز چنین است. همواره پاداش بالاتر به عملکرد بهتر نمی‌انجامد و باید شرایط و ماهیت کار را در نظر داشت. در پژوهشی مشابه همین نتیجه را در مورد پرداختی به مدیران ارشد هم دیده‌ایم. عملکرد مدیران با پرداختی پایین در میان‌مدت، بسیار بهتر از عملکرد مدیران با پرداختی‌های کهکشانی بوده است. این را هم شاید بتوان با منطقی مشابه توجیه کرد./ راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
💠 داستان زندگی و اسفند ماه؟!
... کمد لباساشو باز کرد گفت هر کدومو خواستی بردار !
دست بردم لای لباسا دیدم هنوز تگهاش بهش وصله
گفتم اینا که همه نو هستن !
گفت میدونم !
ادامه داد شاید بعضیهاش حتی ۱۰ یا ۲۰ سال عمر داشته باشن اما نو هستن و هنوز میشه پوشید !
مرغوبه جنسشون !
به قول شما امروزیا « برنده »
خندیدم گفتم خانجون ، چرا اینهمه سال تنت نکردی ؟!
گفت هی وایسادم شاید یه روز خاص بیاد ،
یه آدم خاص بیاد ،
یه حال خاص بیاد ،
یه مهمونی خاص بیاد ، کلا یه چیز خاص باشه تا اینارو تن کنم ...
سرشو انداخت پایین گفت حواسم نبود روز خاص و مهمونی خاص و آدم خاص و وقت خاص قرار نیست بیاد ،
قرار بود اینارو تنم کنم تا همه اون لحظه ها خاص بشن برام !
اما دیگه تو ۷۵ سالگی خاص و غیر خاصی نیست !
دیگه حالا تو تن شما ببینم برام خاصه !
درس زندگی داشت بهم میداد !
درس سخت زندگی ...
هیچ روز خاصی وجود نداره ، مگر ما خودمون خاصش کنیم !
🎯 واما اسفندماه
ما آدم ها توی اسفند بیشتر از هر وقت دیگری خسته‌ایم اما نمی دانم چرا به جای اینکه نفسی تازه کنیم، سرعت‌مان را بیشتر و بیشتر می‌کنیم تا هر طور شده مثل قهرمان دوی ماراتن، از خط پایان این ماه عجیب و غریب بگذریم!
اسفند را باید نشست
باید خستگی در کرد
باید چای نوشید...
یازده ماه تمام، دردها، رنج‌ها و حتی خوشی‌ها را به جان خریدن که الکی نیست، هست؟!
اسفند را نباید دوید
اسفند را باید با کفش‌های کتانی، قدم زد!
پس روزهای رفته ی سال را ورق میزنم ...
چه خاطراتی که زنده نمی شوند...
چه روزها که دلم می خواست تا ابد تمام نشوند...
وچه روزها که هر ثانیه اش یک سال زمان می برد...
چه فکرها که آرامم کرد و چه فکرها که روحم را ذره ذره فرسود...
چه لبخندها که بی اختیار بر لبانم نقش بست و
چه اشک ها که بی اراده از چشمانم سرازیر شد...
چه آدم ها که دلم را گرم کردند و
چه آدم ها که دلم را شکستند...
چه چیزها كه فکرش را هم نمیکردم و شد ...
و چه چیزها كه فکرم را پرکرد و نشد...
چه آدم ها که
شناختم و چه آدم ها که فهمیدم هیچگاه نمی شناختمشان...
و چه.......!
و سهم یک سال دیگر هم یادش بخیر می شود...
کاش ارمغان روزهایی که گذشت آرامشی باشد از جنس خدا...
آرامشی که هیچگاه تمام نشود...
و تو جان من...
من برای تمام آدم های روی این زمین آرزوی سعادت دارم،
تو كه عزیز دلی و جای خود داری!
بخند كه بهاری که در راه است...
با شكوفه لبخند تو زیباتر خواهد بود
آرزو دارم ...
هر طپش قلبت
آمیخته با آمین های خدا برای آرزوهای قشنگت باشد...
💖 تمام آرزوهای زیبا در روزهای پایان سال تقدیم شما
🤲 تنها بگو: خدایا شکرت
... کمد لباساشو باز کرد گفت هر کدومو خواستی بردار !
دست بردم لای لباسا دیدم هنوز تگهاش بهش وصله
گفتم اینا که همه نو هستن !
گفت میدونم !
ادامه داد شاید بعضیهاش حتی ۱۰ یا ۲۰ سال عمر داشته باشن اما نو هستن و هنوز میشه پوشید !
مرغوبه جنسشون !
به قول شما امروزیا « برنده »
خندیدم گفتم خانجون ، چرا اینهمه سال تنت نکردی ؟!
گفت هی وایسادم شاید یه روز خاص بیاد ،
یه آدم خاص بیاد ،
یه حال خاص بیاد ،
یه مهمونی خاص بیاد ، کلا یه چیز خاص باشه تا اینارو تن کنم ...
سرشو انداخت پایین گفت حواسم نبود روز خاص و مهمونی خاص و آدم خاص و وقت خاص قرار نیست بیاد ،
قرار بود اینارو تنم کنم تا همه اون لحظه ها خاص بشن برام !
اما دیگه تو ۷۵ سالگی خاص و غیر خاصی نیست !
دیگه حالا تو تن شما ببینم برام خاصه !
درس زندگی داشت بهم میداد !
درس سخت زندگی ...
هیچ روز خاصی وجود نداره ، مگر ما خودمون خاصش کنیم !
🎯 واما اسفندماه
ما آدم ها توی اسفند بیشتر از هر وقت دیگری خسته‌ایم اما نمی دانم چرا به جای اینکه نفسی تازه کنیم، سرعت‌مان را بیشتر و بیشتر می‌کنیم تا هر طور شده مثل قهرمان دوی ماراتن، از خط پایان این ماه عجیب و غریب بگذریم!
اسفند را باید نشست
باید خستگی در کرد
باید چای نوشید...
یازده ماه تمام، دردها، رنج‌ها و حتی خوشی‌ها را به جان خریدن که الکی نیست، هست؟!
اسفند را نباید دوید
اسفند را باید با کفش‌های کتانی، قدم زد!
پس روزهای رفته ی سال را ورق میزنم ...
چه خاطراتی که زنده نمی شوند...
چه روزها که دلم می خواست تا ابد تمام نشوند...
وچه روزها که هر ثانیه اش یک سال زمان می برد...
چه فکرها که آرامم کرد و چه فکرها که روحم را ذره ذره فرسود...
چه لبخندها که بی اختیار بر لبانم نقش بست و
چه اشک ها که بی اراده از چشمانم سرازیر شد...
چه آدم ها که دلم را گرم کردند و
چه آدم ها که دلم را شکستند...
چه چیزها كه فکرش را هم نمیکردم و شد ...
و چه چیزها كه فکرم را پرکرد و نشد...
چه آدم ها که
شناختم و چه آدم ها که فهمیدم هیچگاه نمی شناختمشان...
و چه.......!
و سهم یک سال دیگر هم یادش بخیر می شود...
کاش ارمغان روزهایی که گذشت آرامشی باشد از جنس خدا...
آرامشی که هیچگاه تمام نشود...
و تو جان من...
من برای تمام آدم های روی این زمین آرزوی سعادت دارم،
تو كه عزیز دلی و جای خود داری!
بخند كه بهاری که در راه است...
با شكوفه لبخند تو زیباتر خواهد بود
آرزو دارم ...
هر طپش قلبت
آمیخته با آمین های خدا برای آرزوهای قشنگت باشد...
💖 تمام آرزوهای زیبا در روزهای پایان سال تقدیم شما
🤲 تنها بگو: خدایا شکرت
✳️ از چه روشی برای ارزیابی کارجویان استفاده کنیم؟
✅ انتخاب نادرست و وارد کردن فرد نادرست به سازمان، تبعات منفی بسیار زیادی به دنبال خواهد داشت. بنابراین، استفاده از روش‌های معتبر برای اطمینان از انتخاب درست بسیار حائز اهمیت است.
استفِن پیلبیم و مارجوری کوربریج در سال ۲۰۰۶ و در کتاب خود با عنوان «People Resourcing: Contemporary HRM in Practice» به بررسی و مقایسه قابلیت اعتبار هر کدام از روش‌های انتخاب بر اساس مقایسه ضریب همبستگی میان هر روشِ مشخص با عملکرد شغلی پرداخته‌اند. ضریب همبستگی یک بیانگر پیش‌بینی کامل عملکرد شغلی و ضریب همبستگی صفر، بیانگر فقدان قدرت پیش‌بینی توسط آن روش انتخاب است. نتایج این بررسی در تصویر پیوست‌شده نشان داده شده است.
قابلیت اعتبار یکی از معیارهایی است که مدیران منابع انسانی بر اساس آن می‌توانند روش انتخاب مناسب را برای ارزیابی کارجویان مدنظر قرار دهند. عواملی نظیر زمان، هزینه، ماهیت و اهمیت شغل، امکانات سازمان، ویژگی‌های کارجو و .... از دیگر معیارهای انتخاب روش مناسب برای ارزیابی کارجویان و بالا بردن احتمال انتخاب فرد درست برای پست خالی در سازمان هستند.
اچ آر یار
✅ انتخاب نادرست و وارد کردن فرد نادرست به سازمان، تبعات منفی بسیار زیادی به دنبال خواهد داشت. بنابراین، استفاده از روش‌های معتبر برای اطمینان از انتخاب درست بسیار حائز اهمیت است.
استفِن پیلبیم و مارجوری کوربریج در سال ۲۰۰۶ و در کتاب خود با عنوان «People Resourcing: Contemporary HRM in Practice» به بررسی و مقایسه قابلیت اعتبار هر کدام از روش‌های انتخاب بر اساس مقایسه ضریب همبستگی میان هر روشِ مشخص با عملکرد شغلی پرداخته‌اند. ضریب همبستگی یک بیانگر پیش‌بینی کامل عملکرد شغلی و ضریب همبستگی صفر، بیانگر فقدان قدرت پیش‌بینی توسط آن روش انتخاب است. نتایج این بررسی در تصویر پیوست‌شده نشان داده شده است.
قابلیت اعتبار یکی از معیارهایی است که مدیران منابع انسانی بر اساس آن می‌توانند روش انتخاب مناسب را برای ارزیابی کارجویان مدنظر قرار دهند. عواملی نظیر زمان، هزینه، ماهیت و اهمیت شغل، امکانات سازمان، ویژگی‌های کارجو و .... از دیگر معیارهای انتخاب روش مناسب برای ارزیابی کارجویان و بالا بردن احتمال انتخاب فرد درست برای پست خالی در سازمان هستند.
اچ آر یار
❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
✳️ اگر در زندگی چیزی می‌خواهید که هیچوقت نداشته‌اید، باید کاری کنید که هیچ وقت نکرده‌اید؟!
✳️ «اقتصاددانان دریافته‌اند که مهارت‌های شخصیتی( character skills) در واقع می‌توانند بیشتر از مهارت‌های شناختی(cognitive skills) به موفقیت کمک کنند.»
آدام گرانت در گفتگوی جدیدی که با مجمع جهانی اقتصاد دارد در تحلیل آخرین گزارش پیش بینی آینده مشاغل می‌گوید:
🔸 «اقتصاددانان دریافته‌اند که مهارت‌های شخصیتی( character skills) در واقع می‌توانند بیشتر از مهارت‌های شناختی(cognitive skills) به موفقیت کمک کنند.»
این جمله، بیانگر اهمیت روزافزون مهارت‌های شخصیتی در دستیابی به موفقیت است. مهارت‌های شخصیتیت شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌های غیرشناختی مانند پشتکار،اراده، صداقت، همدلی، اخلاق کاری و ظیفه‌شناسی می‌شوند.
این مهارت‌ها نشان‌دهنده نحوه برخورد افراد با چالش‌ها، تعامل با دیگران و عبور از پیچیدگی‌های زندگی هستند. اما مهارت‌های شناختی به طور سنتی به توانایی‌هایی مانند تفکر انتقادی، حل مسئله، تفکر تحلیلی و پردازش اطلاعات اشاره دارند. تمرکز این مهارت‌ها بر ظرفیت ذهنی برای یادگیری، درک و استدلال است.
گرانت بیان می‌کند که تحقیقات نشان می‌دهد مهارت‌های شخصیتی ممکن است در مقایسه با اتکا صرف به مهارت‌های شناختی، قدرت پیش‌بینی‌کننده قوی‌تری برای موفقیت داشته باشند.
این به این معنی است که این مهارت‌ها ممکن است در دستیابی به نتایج مطلوب در جنبه‌های مختلف زندگی مانند پیشرفت شغلی، پیشرفت تحصیلی، رفاه شخصی و ایجاد روابط، تأثیرگذارتر باشند.
🔺نکته مهم اینکه هر دو مجموعه مهارت ارزشمند هستند و اغلب با هم کار می‌کنند. توانایی‌های شناختی قوی می‌تواند مکمل ویژگی‌های شخصیتی قوی باشد و بالعکس.
با این حال، گرانت تأکید می‌کند که مهارت‌های شخصیتی ممکن است انعطاف‌پذیرتر باشند و قابلیت توسعه بیشتری از طریق تلاش و تجربه فردی داشته باشند. این نشان می‌دهد که افراد می‌توانند به طور فعال ویژگی‌های شخصیتی خود را پرورش دهند و شاهد تأثیر قابل توجهی بر مسیر موفقیت خود باشند.
✍سیدمحمداعظمی نژاد
https://t.me/ExecutiveManagement
آدام گرانت در گفتگوی جدیدی که با مجمع جهانی اقتصاد دارد در تحلیل آخرین گزارش پیش بینی آینده مشاغل می‌گوید:
🔸 «اقتصاددانان دریافته‌اند که مهارت‌های شخصیتی( character skills) در واقع می‌توانند بیشتر از مهارت‌های شناختی(cognitive skills) به موفقیت کمک کنند.»
این جمله، بیانگر اهمیت روزافزون مهارت‌های شخصیتی در دستیابی به موفقیت است. مهارت‌های شخصیتیت شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌های غیرشناختی مانند پشتکار،اراده، صداقت، همدلی، اخلاق کاری و ظیفه‌شناسی می‌شوند.
این مهارت‌ها نشان‌دهنده نحوه برخورد افراد با چالش‌ها، تعامل با دیگران و عبور از پیچیدگی‌های زندگی هستند. اما مهارت‌های شناختی به طور سنتی به توانایی‌هایی مانند تفکر انتقادی، حل مسئله، تفکر تحلیلی و پردازش اطلاعات اشاره دارند. تمرکز این مهارت‌ها بر ظرفیت ذهنی برای یادگیری، درک و استدلال است.
گرانت بیان می‌کند که تحقیقات نشان می‌دهد مهارت‌های شخصیتی ممکن است در مقایسه با اتکا صرف به مهارت‌های شناختی، قدرت پیش‌بینی‌کننده قوی‌تری برای موفقیت داشته باشند.
این به این معنی است که این مهارت‌ها ممکن است در دستیابی به نتایج مطلوب در جنبه‌های مختلف زندگی مانند پیشرفت شغلی، پیشرفت تحصیلی، رفاه شخصی و ایجاد روابط، تأثیرگذارتر باشند.
🔺نکته مهم اینکه هر دو مجموعه مهارت ارزشمند هستند و اغلب با هم کار می‌کنند. توانایی‌های شناختی قوی می‌تواند مکمل ویژگی‌های شخصیتی قوی باشد و بالعکس.
با این حال، گرانت تأکید می‌کند که مهارت‌های شخصیتی ممکن است انعطاف‌پذیرتر باشند و قابلیت توسعه بیشتری از طریق تلاش و تجربه فردی داشته باشند. این نشان می‌دهد که افراد می‌توانند به طور فعال ویژگی‌های شخصیتی خود را پرورش دهند و شاهد تأثیر قابل توجهی بر مسیر موفقیت خود باشند.
✍سیدمحمداعظمی نژاد
https://t.me/ExecutiveManagement
استراتژی های مقابله باریسک