✳️ *چرا کارکنان خوب استعفا می‌دهند و کارکنان بد ترفیع می‌گیرند؟*
✅ کسانی که دچار ترس هستند معمولا دور و بر خود را با آدم‌های مثل خودشان پر می‌کنند. البته منطق اقتصادی ایجاب می‌کند که نه‌تنها برای جایگاه‌های مدیریتی، بلکه برای همه جایگاه‌ها، شایسته‌ترین گزینه را انتخاب کنید. اما گاهی سازمان‌ها خلاف این منطق عمل می‌کنند.
🔸بزرگترین ترس مدیران ترسو چیست؟ آنها از اینکه کسب‌وکارشان شکست بخورد نمی‌ترسند چون به راحتی می‌توانند شکست را توجیه کنند یا بهانه‌تراشی کنند. می‌توانند بگویند: «تقصیر هیات مدیره بود یا سقوط ارزش سهام باعث شکستمان شد.» هر بهانه‌ای می‌توانند بیاورند. اما آنها یک ترس بزرگتر دارند. بزرگترین ترس آنها این است که از طرف یکی از کارکنانشان به چالش کشیده شوند یا دستشان جلوی کارکنان رو شود. حس خودخواهی در آنها غالب است.
🔹در سازمان‌های مبتنی بر ترس، کارکنان بی‌کفایت به جایگاه‌های مهم راه پیدا می‌کنند چون این افراد نمی‌توانند مدیر را به چالش بکشند، پس تهدید محسوب نمی‌شوند. در یک محیط کاری مسموم، بهترین کاری که می‌توانی انجام دهی این است که تهدید به حساب نیایی. انگار این یکی از مهم‌ترین شرایط استخدام است.
🔸اگر به محیط‌های مبتنی بر ترس دقت کنی، می‌بینی که اعضای ارشد، ظاهرا به موفقیت کسب‌وکار اهمیت می‌دهند چون دائما درباره‌اش حرف می‌زنند اما در عمل، تنها چیزی که برایشان مهم است، حفظ جایگاه قدرتشان است. آنها ترجیح می‌دهند کسب‌وکارشان به خاک سیاه بنشیند، اما هرگز به اشتباهات یا نارسایی‌های خود اعتراف نکنند.
🔹در شرکت‌هایی که دارای فرهنگ سالم هستند، افراد درباره مشکلات مذاکره می‌کنند. مدیران می‌دانند که کارکنان هوشمند، قرار نیست همیشه با آنها موافقت کنند. اختلاف نظر یک امر طبیعی است و ممکن است هنگام تصمیم‌گیری‌های مهم مدیریتی، بعضی از کارکنان با آنها مخالفت کنند اما این مدیران، هرگز راه مذاکره را نمی‌بندند. آنها کسی را به خاطر اظهار نظر مخالف، سرزنش نمی‌کنند چون می‌دانند یک مذاکره سالم و سازنده، به نفع سازمان و به ضرر رقیبانشان است.
🔹اما در سازمان‌های ناسالم، هیچ مذاکره‌ای صورت نمی‌گیرد. هیچ اختلاف نظری وجود ندارد. اگر اطاعت نکنید، اخراج می‌شوید و وقتی احساس می‌کنید طاقتتان تمام شده و دیگر نمی‌توانید شرایط نابسامان را تحمل کنید، به ناچار سازمان را ترک می‌کنید.
🔸به همین علت است که کارکنان خوب، زودتر از بقیه استعفا می‌دهند. آنها هم اعتماد به‌نفس بیشتری دارند و هم ده‌ها فرصت شغلی بهتر در انتظارشان است. اما کارکنانی که دچار ترس هستند، می‌مانند و تحمل می‌کنند. وقتی در دل ترس هستیم به سختی می‌توانیم آن را ببینیم. باید از ترس عبور کنیم تا بتوانیم راهمان را ادامه دهیم و قدرتمندتر شویم. بیرون آمدن از منطقه امن، اولش ترسناک است اما وقتی قدم اول را برداشتی، دیگر احساس ترس نخواهی کرد. هرگز خودت را در موقعیتی قرار نده که مجبور شوی برای امرار معاش و پرداخت قبض‌ها، یک شغل ناخوشایند را تحمل کنی.
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ کسانی که دچار ترس هستند معمولا دور و بر خود را با آدم‌های مثل خودشان پر می‌کنند. البته منطق اقتصادی ایجاب می‌کند که نه‌تنها برای جایگاه‌های مدیریتی، بلکه برای همه جایگاه‌ها، شایسته‌ترین گزینه را انتخاب کنید. اما گاهی سازمان‌ها خلاف این منطق عمل می‌کنند.
🔸بزرگترین ترس مدیران ترسو چیست؟ آنها از اینکه کسب‌وکارشان شکست بخورد نمی‌ترسند چون به راحتی می‌توانند شکست را توجیه کنند یا بهانه‌تراشی کنند. می‌توانند بگویند: «تقصیر هیات مدیره بود یا سقوط ارزش سهام باعث شکستمان شد.» هر بهانه‌ای می‌توانند بیاورند. اما آنها یک ترس بزرگتر دارند. بزرگترین ترس آنها این است که از طرف یکی از کارکنانشان به چالش کشیده شوند یا دستشان جلوی کارکنان رو شود. حس خودخواهی در آنها غالب است.
🔹در سازمان‌های مبتنی بر ترس، کارکنان بی‌کفایت به جایگاه‌های مهم راه پیدا می‌کنند چون این افراد نمی‌توانند مدیر را به چالش بکشند، پس تهدید محسوب نمی‌شوند. در یک محیط کاری مسموم، بهترین کاری که می‌توانی انجام دهی این است که تهدید به حساب نیایی. انگار این یکی از مهم‌ترین شرایط استخدام است.
🔸اگر به محیط‌های مبتنی بر ترس دقت کنی، می‌بینی که اعضای ارشد، ظاهرا به موفقیت کسب‌وکار اهمیت می‌دهند چون دائما درباره‌اش حرف می‌زنند اما در عمل، تنها چیزی که برایشان مهم است، حفظ جایگاه قدرتشان است. آنها ترجیح می‌دهند کسب‌وکارشان به خاک سیاه بنشیند، اما هرگز به اشتباهات یا نارسایی‌های خود اعتراف نکنند.
🔹در شرکت‌هایی که دارای فرهنگ سالم هستند، افراد درباره مشکلات مذاکره می‌کنند. مدیران می‌دانند که کارکنان هوشمند، قرار نیست همیشه با آنها موافقت کنند. اختلاف نظر یک امر طبیعی است و ممکن است هنگام تصمیم‌گیری‌های مهم مدیریتی، بعضی از کارکنان با آنها مخالفت کنند اما این مدیران، هرگز راه مذاکره را نمی‌بندند. آنها کسی را به خاطر اظهار نظر مخالف، سرزنش نمی‌کنند چون می‌دانند یک مذاکره سالم و سازنده، به نفع سازمان و به ضرر رقیبانشان است.
🔹اما در سازمان‌های ناسالم، هیچ مذاکره‌ای صورت نمی‌گیرد. هیچ اختلاف نظری وجود ندارد. اگر اطاعت نکنید، اخراج می‌شوید و وقتی احساس می‌کنید طاقتتان تمام شده و دیگر نمی‌توانید شرایط نابسامان را تحمل کنید، به ناچار سازمان را ترک می‌کنید.
🔸به همین علت است که کارکنان خوب، زودتر از بقیه استعفا می‌دهند. آنها هم اعتماد به‌نفس بیشتری دارند و هم ده‌ها فرصت شغلی بهتر در انتظارشان است. اما کارکنانی که دچار ترس هستند، می‌مانند و تحمل می‌کنند. وقتی در دل ترس هستیم به سختی می‌توانیم آن را ببینیم. باید از ترس عبور کنیم تا بتوانیم راهمان را ادامه دهیم و قدرتمندتر شویم. بیرون آمدن از منطقه امن، اولش ترسناک است اما وقتی قدم اول را برداشتی، دیگر احساس ترس نخواهی کرد. هرگز خودت را در موقعیتی قرار نده که مجبور شوی برای امرار معاش و پرداخت قبض‌ها، یک شغل ناخوشایند را تحمل کنی.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍2
✳️ ایده پردازی با روش ستاره افشانی
هر وقت که بخواهید ایده‌ی جدیدی را بررسی و واکاوی کنید، ارزشش را دارد که یک تمرین جامع، کامل و نظام‌مند برای طرح سوالات احتمالی انجام دهید. اینکار را ستاره‌افشانی می‌نامند.
🔸ستاره‌افشانی نوعی از طوفان فکری است؛ اما با این تفاوت که به جای جواب و راه حل، با طرح سوال سر و کار دارد. از ستاره‌افشانی می‌شود در یک مسئله چندبار استفاده کرد؛ به این شکل که وقتی سری اول سوال‌ها را جواب دادید، در مورد جواب سوالات اول هم دوباره ستاره‌افشانی کرده و برای موشکافی آنها سوالات جدیدی مطرح کنید.
🔹مثلا فرض کنید که یکی از همکاران‌تان طراحی جدیدی برای کفش اسکیت پیشنهاد داده است. یکی از سوالاتی که می‌توانید در مورد این طرح بپرسید این است که مشتری این کفش‌ها چه کسانی‌اند؟ جواب چیست؟ اسکیت‌بازها. اما برای اینکه مطمئن شوید که مخاطب تبلیغات‌تان را درست هدف می‌گیرید، باید از این جواب گنگ یک قدم فراتر بروید. «کدام دسته از اسکیت‌بازها؟» جواب: «آنهایی که زیاد پرش انجام می‌دهند و بنابراین کفشی لازم دارند که تحملش بیشتر باشد.» به همین شکل می‌شود سوال‌ها را تا هرجا که لازم است ادامه داد.
🔸این کار باعث می‌شود برای فعالیت‌های بازاریابی روی یک قشر خاص متمرکز شویم. در مورد اسکیت‌ها، پرسیدن سوالات جدید باعث شد در تبلیغات آن اسکیت‌بازهایی را هدف بگیریم که برای مسابقات نمایشی کار می‌کنند، نه کسانی که صرفا یک زمین اسکیت دارند و فقط می‌خواهند برای اجاره دادن به مردم چند جفت کفش اسکیت آماده داشته باشند.
🔹نحوه‌ی استفاده:
برای اینکه متوجه شوید این تکنیک ساده اما موثر تا چه حد قدرتمند و تاثیرگذار است، مسئله و مشکلی را انتخاب کنید و یا یک محصول ویژه را مد نظر بگیرید. سپس مراحل زیر را اجرا کنید:
🔸مرحله‌ی اول:
یک ورق کاغذ بردارید و یک ستاره بزرگ شش‌پر وسط آن بکشید. ایده، مسئله یا محصول مورد نظرتان را وسط این ستاره بنویسید.
🔹مرحله‌ی دوم:
در هر پر ستاره، یکی از کلمات زیر را بنویسید: «چه کسی؟» «چه چیزی؟» «کجا؟» «چرا؟» «چه زمانی؟» و «چطور؟»
🔸مرحله‌ی سوم:
برای درآوردن سوال‌هایی که می‌شود در مورد محصول یا ایده پرسید، طوفان فکری انجام بدهید؛ به این شکل که ببینید با هر کدام از کلماتی که در نوک‌های ستاره نوشته شده، چه سوالاتی می‌توان پرسید. این سوال‌ها مانند اشعه‌هایی هستند که از ستاره‌ی وسط کاغذ به اطراف می‌تابند. دنبال این نباشید که جواب سوال‌ها را همان‌جا پیدا کنید. به جای آن سعی کنید تا می‌توانید سوال طرح کنید.
🔹مرحله‌ی چهارم:
بسته به اندازه‌ی مسئله، ممکن است لازم باشد برای کاویدن جواب سوالات طرح شده هم یک ستاره‌افشانی دیگر انجام بدهید. با این کار، چند ستاره‌ی دیگر هم اطراف ستاره‌ی اصلی ساخته و یک انفجار ستاره‌ای تمام عیار راه بیاندازید!/راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
هر وقت که بخواهید ایده‌ی جدیدی را بررسی و واکاوی کنید، ارزشش را دارد که یک تمرین جامع، کامل و نظام‌مند برای طرح سوالات احتمالی انجام دهید. اینکار را ستاره‌افشانی می‌نامند.
🔸ستاره‌افشانی نوعی از طوفان فکری است؛ اما با این تفاوت که به جای جواب و راه حل، با طرح سوال سر و کار دارد. از ستاره‌افشانی می‌شود در یک مسئله چندبار استفاده کرد؛ به این شکل که وقتی سری اول سوال‌ها را جواب دادید، در مورد جواب سوالات اول هم دوباره ستاره‌افشانی کرده و برای موشکافی آنها سوالات جدیدی مطرح کنید.
🔹مثلا فرض کنید که یکی از همکاران‌تان طراحی جدیدی برای کفش اسکیت پیشنهاد داده است. یکی از سوالاتی که می‌توانید در مورد این طرح بپرسید این است که مشتری این کفش‌ها چه کسانی‌اند؟ جواب چیست؟ اسکیت‌بازها. اما برای اینکه مطمئن شوید که مخاطب تبلیغات‌تان را درست هدف می‌گیرید، باید از این جواب گنگ یک قدم فراتر بروید. «کدام دسته از اسکیت‌بازها؟» جواب: «آنهایی که زیاد پرش انجام می‌دهند و بنابراین کفشی لازم دارند که تحملش بیشتر باشد.» به همین شکل می‌شود سوال‌ها را تا هرجا که لازم است ادامه داد.
🔸این کار باعث می‌شود برای فعالیت‌های بازاریابی روی یک قشر خاص متمرکز شویم. در مورد اسکیت‌ها، پرسیدن سوالات جدید باعث شد در تبلیغات آن اسکیت‌بازهایی را هدف بگیریم که برای مسابقات نمایشی کار می‌کنند، نه کسانی که صرفا یک زمین اسکیت دارند و فقط می‌خواهند برای اجاره دادن به مردم چند جفت کفش اسکیت آماده داشته باشند.
🔹نحوه‌ی استفاده:
برای اینکه متوجه شوید این تکنیک ساده اما موثر تا چه حد قدرتمند و تاثیرگذار است، مسئله و مشکلی را انتخاب کنید و یا یک محصول ویژه را مد نظر بگیرید. سپس مراحل زیر را اجرا کنید:
🔸مرحله‌ی اول:
یک ورق کاغذ بردارید و یک ستاره بزرگ شش‌پر وسط آن بکشید. ایده، مسئله یا محصول مورد نظرتان را وسط این ستاره بنویسید.
🔹مرحله‌ی دوم:
در هر پر ستاره، یکی از کلمات زیر را بنویسید: «چه کسی؟» «چه چیزی؟» «کجا؟» «چرا؟» «چه زمانی؟» و «چطور؟»
🔸مرحله‌ی سوم:
برای درآوردن سوال‌هایی که می‌شود در مورد محصول یا ایده پرسید، طوفان فکری انجام بدهید؛ به این شکل که ببینید با هر کدام از کلماتی که در نوک‌های ستاره نوشته شده، چه سوالاتی می‌توان پرسید. این سوال‌ها مانند اشعه‌هایی هستند که از ستاره‌ی وسط کاغذ به اطراف می‌تابند. دنبال این نباشید که جواب سوال‌ها را همان‌جا پیدا کنید. به جای آن سعی کنید تا می‌توانید سوال طرح کنید.
🔹مرحله‌ی چهارم:
بسته به اندازه‌ی مسئله، ممکن است لازم باشد برای کاویدن جواب سوالات طرح شده هم یک ستاره‌افشانی دیگر انجام بدهید. با این کار، چند ستاره‌ی دیگر هم اطراف ستاره‌ی اصلی ساخته و یک انفجار ستاره‌ای تمام عیار راه بیاندازید!/راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👏2
🔻 مهارت‌های انطباق‌پذیری یا سازگاری با محیط و شرایط سخت، زمینه رو برای بقا، توسعه فردی ، خلاقیت، یادگیری و موفقیت شما فراهم می‌کنند
🔹 شما باید همیشه بدون ترس و البته با مثبت‌اندیشی و یادگیری پیوسته پذیرای تغییرات باشید
🔸مهارت‌هایی که در این پست به آنها اشاره شده، قابلیت انطباق‌پذیری شما رو در زندگی تا حد قابل توجهی افزایش می‌دهند.
🔹 شما باید همیشه بدون ترس و البته با مثبت‌اندیشی و یادگیری پیوسته پذیرای تغییرات باشید
🔸مهارت‌هایی که در این پست به آنها اشاره شده، قابلیت انطباق‌پذیری شما رو در زندگی تا حد قابل توجهی افزایش می‌دهند.
✳️ ۵ راهكار عملی برای نجات مدير و سازمان از آسيب چاپلوسی
1⃣ اولین نکته این است: فکر نکنید در دام چاپلوسی نمی افتید. وقتی از انسان تعریف و تمجید می شود، هورمون های شادی آفرین مانند دوپامین شروع به ترشح می کنند و حس خوبی به فردی که مورد تملق قرار می گیرد، دست می دهد. (فرد متملق هم این حس را پیدا می کند و از استرس اش کم می شود).
بنابراین، نیفتادن در دام تملق، نیاز به مراقبت دائمی از خود دارد، به ویژه وقتی احساس می کنید از حرف های کارمندان حس خوبی دارید.
2⃣ برای سازمان خود، مقررات دقیق و قابل اندازه گیری تدوین و به طور شفاف ابلاغ کنید. پاداش و تنبیه باید صرفاً بر اساس استانداردهای مکتوب و واضحی باشد که اعلام کرده اید. اغلب چاپلوسی ها، در خلأ نظام شفاف سازمانی رخ می دهند. یکی از مقررات ضد چاپلوسی می تواند این باشد: هر کس نقد مفیدی داشته باشد، پاداش می گیرد.
3⃣ رسماً و علناً اعلام کنید که از تعریف و تمجید کارمندان از خودتان ناراحت می شوید. ممنوعیت چاپلوسی باید بخشی آشکار و اعلام شده از فرهنگ سازمانی شما باشد. این اعلام رسمی را جدی بگیرید و اگر کسی تملق کرد، فوراً و با چهره ای در هم، به او بگویید "نیازی به این تعاریف نیست، برو سراغ اصل مطلب".
حساب کار باید دست کارمندان چاپلوس بیاید و بفهمند که نمی توانند شما را خام زبان خود کنند.
4⃣ منتظر نمانید کارمندان کارآمد، خودشان را به شما عرضه کنند، خودتان سراغ آنها بروید و در جمع تشویق شان کنید و پاداش دهید. باید همه بدانند که در سازمان شما کارآمدها پاداش می گیرند نه چاپلوس هایی که تمایل دارند همیشه دور و برتان باشند و حتی به جوک های بی مزه تان نیز قاه قاه بخندند.
5⃣ اگر دیدید چاپلوسی در سازمان شما رشد کرده است، این وضعیت را به منزله آژیر خطر قلمداد کنید زیرا نشان می دهد "اصل کارآمدی" در سازمان شما، جای خود را به "اثبات وفاداری" داده است. بنابراین، به بازبینی فرایندها و ساختارها بپردازید و "کارآمدی" را به سازمان تان برگردانید. البته که بسیاری از مدیران چنین نمی کنند و ترجیح می دهند با "دوپامین" ناشی از تملق خوش باشند.
https://t.me/ExecutiveManagement
1⃣ اولین نکته این است: فکر نکنید در دام چاپلوسی نمی افتید. وقتی از انسان تعریف و تمجید می شود، هورمون های شادی آفرین مانند دوپامین شروع به ترشح می کنند و حس خوبی به فردی که مورد تملق قرار می گیرد، دست می دهد. (فرد متملق هم این حس را پیدا می کند و از استرس اش کم می شود).
بنابراین، نیفتادن در دام تملق، نیاز به مراقبت دائمی از خود دارد، به ویژه وقتی احساس می کنید از حرف های کارمندان حس خوبی دارید.
2⃣ برای سازمان خود، مقررات دقیق و قابل اندازه گیری تدوین و به طور شفاف ابلاغ کنید. پاداش و تنبیه باید صرفاً بر اساس استانداردهای مکتوب و واضحی باشد که اعلام کرده اید. اغلب چاپلوسی ها، در خلأ نظام شفاف سازمانی رخ می دهند. یکی از مقررات ضد چاپلوسی می تواند این باشد: هر کس نقد مفیدی داشته باشد، پاداش می گیرد.
3⃣ رسماً و علناً اعلام کنید که از تعریف و تمجید کارمندان از خودتان ناراحت می شوید. ممنوعیت چاپلوسی باید بخشی آشکار و اعلام شده از فرهنگ سازمانی شما باشد. این اعلام رسمی را جدی بگیرید و اگر کسی تملق کرد، فوراً و با چهره ای در هم، به او بگویید "نیازی به این تعاریف نیست، برو سراغ اصل مطلب".
حساب کار باید دست کارمندان چاپلوس بیاید و بفهمند که نمی توانند شما را خام زبان خود کنند.
4⃣ منتظر نمانید کارمندان کارآمد، خودشان را به شما عرضه کنند، خودتان سراغ آنها بروید و در جمع تشویق شان کنید و پاداش دهید. باید همه بدانند که در سازمان شما کارآمدها پاداش می گیرند نه چاپلوس هایی که تمایل دارند همیشه دور و برتان باشند و حتی به جوک های بی مزه تان نیز قاه قاه بخندند.
5⃣ اگر دیدید چاپلوسی در سازمان شما رشد کرده است، این وضعیت را به منزله آژیر خطر قلمداد کنید زیرا نشان می دهد "اصل کارآمدی" در سازمان شما، جای خود را به "اثبات وفاداری" داده است. بنابراین، به بازبینی فرایندها و ساختارها بپردازید و "کارآمدی" را به سازمان تان برگردانید. البته که بسیاری از مدیران چنین نمی کنند و ترجیح می دهند با "دوپامین" ناشی از تملق خوش باشند.
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍3👎1
Forwarded from اهرم اقتصادی | Economic Lev (H)
قیمت منصفانه!
چرا اگر برای صرف نهار در یک رستوران معمولی در مرکز شهر 100 هزار تومان پرداخت کنیم، احساس خوبی نداریم، ولی برای پرداخت همین مقدار پول برای غذایی با کیفیت یکسان در یک رستوران لوکس شاید حس بسیار خوبی هم داشته باشیم؟
وقتی مشتری می خواهد پولی برای محصول پرداخت کند، آن را با تجربه های قبلی خود از خرید محصول در موقعیت های مشابه مقایسه می کند و آنگاه تصمیم می گیرد که آیا قیمت پیشنهادی "منصفانه" است یا خیر.
ریچارد ثیلر نوبلیست اقتصاد رفتاری در آزمایشی معروف به این پدیده می پردازد.
از شرکت کنندگان در آزمایش خواسته شد تصور کنند که در یک روز گرم در ساحل دراز کشیده اند و حال که بگویند تا چه اندازه حاضرند برای یک بطری خنک از آبجوی مورد علاقه شان پول پرداخت کنند؟
اما به برخی از آنها گفته شد که نوشیدنی از بار یک هتل لوکس در حوالی ساحل خریداری خواهد شد و به دیگران گفته شد که از یک دکه بقالی محقر برایشان آبجو ابتیاع می شود.
مشخص بود که محل خرید تغییری در کیفیت نوشیدنی نمی دهد، ولی گروه اول (خرید از بار هتل) تا 77% و بیشتر قیمت بالاتری نسبت به گروه دوم پیشنهاد دادند!!
🔆می توان نتیجه گرفت اگر مشتریان کالایی را نسبت به رقبا خاص تر تلقی کنند، قیمت منصفانه برای آن را بالاتر ارزیابی می کنند.
برای افزایش قیمت هم باید این ملاحظه را در نظر داشت که حتما دلیلی مشخص و ملموس (محتویات بیشتر، اندازه بسته بندی بزرگتر و ...) برای مشتریان ارائه شود، باید آنها قانع شوند این قیمت جدید به دلایل موجهی بالاتر از قبلی است.
نت فلیکس در روزهای آغاز به کار در ازای دریافت 10 دلار، مشتریان می توانستند به طور نامحدود فیلم اجاره کنند و دی وی دی برای آنها فرستاده می شد.
بعدها وقتی سرویس زنده و آنلاین به بازار آمد، همچنان رویه قبلی را هم حفظ کردند، ولی بعد از مدتی با توجه به کاهش تقاضا برای سرویس ارسال فیلم؛ آنها دو محصولشان را از هم تفکیک کردند و برای هر کدام حدود 8 دلار قیمت گذاشتند، استدلالشان هم موجه بود، اگر قرار بود هر دو را با هم حفظ کنند قیمتشان حدود 60 درصد افزایش می یافت (8+8) که مطلوب نبود.
اما در مدت کوتاهی شرکت 800 هزار مشتری اش را از دست داد و قیمت سهامش 25 درصد سقوط کرد، علت اما این بود که مشتریان فکر می کردند باید پول بیشتری برای خدمتی که اکنون از قبل بدتر شده بود پرداخت کنند و آن را منصفانه تلقی نمی کردند‼️
چرا اگر برای صرف نهار در یک رستوران معمولی در مرکز شهر 100 هزار تومان پرداخت کنیم، احساس خوبی نداریم، ولی برای پرداخت همین مقدار پول برای غذایی با کیفیت یکسان در یک رستوران لوکس شاید حس بسیار خوبی هم داشته باشیم؟
وقتی مشتری می خواهد پولی برای محصول پرداخت کند، آن را با تجربه های قبلی خود از خرید محصول در موقعیت های مشابه مقایسه می کند و آنگاه تصمیم می گیرد که آیا قیمت پیشنهادی "منصفانه" است یا خیر.
ریچارد ثیلر نوبلیست اقتصاد رفتاری در آزمایشی معروف به این پدیده می پردازد.
از شرکت کنندگان در آزمایش خواسته شد تصور کنند که در یک روز گرم در ساحل دراز کشیده اند و حال که بگویند تا چه اندازه حاضرند برای یک بطری خنک از آبجوی مورد علاقه شان پول پرداخت کنند؟
اما به برخی از آنها گفته شد که نوشیدنی از بار یک هتل لوکس در حوالی ساحل خریداری خواهد شد و به دیگران گفته شد که از یک دکه بقالی محقر برایشان آبجو ابتیاع می شود.
مشخص بود که محل خرید تغییری در کیفیت نوشیدنی نمی دهد، ولی گروه اول (خرید از بار هتل) تا 77% و بیشتر قیمت بالاتری نسبت به گروه دوم پیشنهاد دادند!!
🔆می توان نتیجه گرفت اگر مشتریان کالایی را نسبت به رقبا خاص تر تلقی کنند، قیمت منصفانه برای آن را بالاتر ارزیابی می کنند.
برای افزایش قیمت هم باید این ملاحظه را در نظر داشت که حتما دلیلی مشخص و ملموس (محتویات بیشتر، اندازه بسته بندی بزرگتر و ...) برای مشتریان ارائه شود، باید آنها قانع شوند این قیمت جدید به دلایل موجهی بالاتر از قبلی است.
نت فلیکس در روزهای آغاز به کار در ازای دریافت 10 دلار، مشتریان می توانستند به طور نامحدود فیلم اجاره کنند و دی وی دی برای آنها فرستاده می شد.
بعدها وقتی سرویس زنده و آنلاین به بازار آمد، همچنان رویه قبلی را هم حفظ کردند، ولی بعد از مدتی با توجه به کاهش تقاضا برای سرویس ارسال فیلم؛ آنها دو محصولشان را از هم تفکیک کردند و برای هر کدام حدود 8 دلار قیمت گذاشتند، استدلالشان هم موجه بود، اگر قرار بود هر دو را با هم حفظ کنند قیمتشان حدود 60 درصد افزایش می یافت (8+8) که مطلوب نبود.
اما در مدت کوتاهی شرکت 800 هزار مشتری اش را از دست داد و قیمت سهامش 25 درصد سقوط کرد، علت اما این بود که مشتریان فکر می کردند باید پول بیشتری برای خدمتی که اکنون از قبل بدتر شده بود پرداخت کنند و آن را منصفانه تلقی نمی کردند‼️
Forwarded from اهرم اقتصادی | Economic Lev (H)
چطور یک دنده ها را متقاعد کنیم؟
افسانۀ استیو جابز می‌گوید او زندگی ما را، با توانایی بالایش در مجاب‌کردن دیگران، متحول کرد. براساس داستان‌هایی که شنیده‌ایم، راز بزرگیِ او این بود که می‌توانست دنیا را با چشم‌انداز خودش همراه کند. اما واقعیت این است که اکثر موفقیت‌های اپل، برمی‌گردد به مواردی که تیم او توانستند مجابش کنند تا در مواضعش تجدیدنظر کند. اگر جابز، دور و بَر خودش را با آدم‌هایی پُر نکرده بود که بلد باشند نظرش را تغییر دهند، احتمالاً هیچ‌وقت نمی‌توانست این‌گونه دنیا را تغییر دهد.
□استیو جابز، سال‌ها پایش را در یک کفش کرده بود که محال است روزی گوشی موبایل بسازد. اما بعد از اینکه بالاخره تیمش توانستند متقاعدش کنند تا در این تصمیم تجدیدنظر کند، او پذیرفت گوشی موبایل بسازند اما امکان نصب برنامه‌های سازندگان دیگر را روی گوشی اپل قدغن کرد؛ یک‌سال دیگر طول کشید تا او پذیرفت از این موضعش هم کوتاه بیاید. طی ۹ ماه بعد، آمار دانلود برنامه‌ها در اپ‌استور به یک‌میلیارد رسید و طی ۱۰ سال اپل از فروش گوشی‌های آیفون بیش از هزار میلیارد دلار درآمد کسب کرد.
●راه‌کارهایی که در ادامه معرفی می‌کنیم، میتواند کمکتان کند تا بتوانید به یک خودعقلِ‌کل‌پندار بفهمانید که هنوز چیزهایی برای یادگرفتن وجود دارد، همکار کلّه‌شقتان را مجبور کنید تا از خر شیطان پایین بیاید، یک خودشیفته را به تواضع وادارید و کاری کنید تا رئیس همیشه‌مخالفتان با شما راه بیاید.
۱. از یک خودعقلِ‌کل‌پندار بخواهید چگونگی انجام کارها را برایتان توضیح دهد.
○روان‌شناسان، طی یک‌سری آزمایش‌ها، از دانشجویان دانشگاه یِیل خواستند تا به دانش خودشان دربارۀ طرز کار اشیای روزمره‌ای مثل تلویزیون و دستشویی امتیاز بدهند. دانشجویان خیلی نسبت به دانششان در این موارد مطمئن بودند تا اینکه از آنها خواسته شد طرز کار این اشیا را مرحله‌به‌مرحله بنویسند. آنها همین‌طور که تلاش می کردند نحوۀ ارسال تصویر توسط تلویزیون یا طرز کار دقیق سیفون دستشویی را به‌طور مشروح توصیف کنند، رفته‌رفته بادِ اعتمادبه‌نفسشان می‌خوابید. آنها ناگهان متوجه می‌شدند که چقدر دانششان در این مواردْ ناچیز است. تلاش برای توضیح یک موضوع پیچیده، میتواند تجربۀ متواضع‌کننده‌ای باشد.
۲. اجازه دهید طرفِ کلّه‌شق زمام امور را به دست بگیرد.
■آندسته از فیلم‌نامه‌نویس‌هایی که در همان ابتدای کار، مفاهیم فیلم‌نامه‌شان را تمام و کمال و به‌صورت شکل‌یافته برای مدیران اجرایی هالیوودی تعریف می‌کنند، در جلب رضایت مدیران به مشکل برمی‌خورند. درعوض، فیلم‌نامه‌نویسان موفق، دریافته‌اند که مدیران اجرایی هالیوودی دوست دارند خودشان به داستان سروشکل دهند. این‌دسته از نویسنده‌ها، جلسۀ تعریف فیلم‌نامه را شبیه به یک بازی دستش‌دِه پیش می‌برند، یعنی یک ایده را سمت مدیر موردنظر پرت می‌کنند سپس اجازه می‌دهند او بخش بعدی را خودش به آن اضافه کند و ایدۀ کامل‌تر‌شده را دوباره پاس بدهد به آنها.
□پژوهش‌ها نشان داده است که پرسیدن سؤال به‌جای دادن جواب، میتواند گارد دفاعی افراد را باز کند. شما نباید به رئیس خود بگویید که باید چه کار کند یا چطور فکر کند؛ بلکه باید تاحدی افسار جلسه را به دست او بدهید و سپس از او بخواهید افکارش را با شما درمیان بگذارد. سؤال‌هایی مثل «چطور می‌شود اگر؟» و «به‌نظرت می‌توانیم؟» طرف مقابل را نسبت به گزینه‌های ممکن کنجکاو می‌کند و خلاقیت را در او برمی‌انگیزاند.
۳. برای تحسین خودشیفته‌ها راه مناسب را پیدا کنید.
●معمولاً می‌شنویم که می‌گویند قلدرها و خودشیفته‌ها از اعتمادبه‌نفس پایینی برخوردارند. اما پژوهش‌ها چیز دیگری می‌گویند: خودشیفته‌ها در واقع اعتماد به‌نفسی بالا اما ناپایدار دارند. آنها تشنۀ مقام و منزلت و گرفتن تأیید از دیگران هستند و وقتی ایگوی شکننده‌شان را تهدید کنید، به‌شان توهین کنید، نظرشان را رد کنید یا خجالت‌زده‌شان کنید با شما دشمن می٬شوند.
○خودشیفته‌ها به‌طور پیش٬ فرض هر اختلاف عقیده‌ای را انتقاد به خودشان تلقی می‌کنند و با آن به مخالفت می‌پردازند. شما با توسل به تمایل آنها به تأییدشدن، می‌توانید این گرایش را در آنها خنثی کنید. در واقع، پژوهش‌های انجام شده در ایالات متحده و چین نشان می‌دهد که رهبران خودشیفته توانایی این را دارند که از خودشان تواضع نشان دهند: آنها می‌توانند در عین حال که نقص‌های خود را می‌پذیرند، باورشان مبنی بر خاص‌بودن را حفظ کنند. سُقُلمه‌ای که میتواند آنها را وارد این مسیر کند این است که به آنها نشان دهید که برایشان احترام قائلید.
@iranmba_org
افسانۀ استیو جابز می‌گوید او زندگی ما را، با توانایی بالایش در مجاب‌کردن دیگران، متحول کرد. براساس داستان‌هایی که شنیده‌ایم، راز بزرگیِ او این بود که می‌توانست دنیا را با چشم‌انداز خودش همراه کند. اما واقعیت این است که اکثر موفقیت‌های اپل، برمی‌گردد به مواردی که تیم او توانستند مجابش کنند تا در مواضعش تجدیدنظر کند. اگر جابز، دور و بَر خودش را با آدم‌هایی پُر نکرده بود که بلد باشند نظرش را تغییر دهند، احتمالاً هیچ‌وقت نمی‌توانست این‌گونه دنیا را تغییر دهد.
□استیو جابز، سال‌ها پایش را در یک کفش کرده بود که محال است روزی گوشی موبایل بسازد. اما بعد از اینکه بالاخره تیمش توانستند متقاعدش کنند تا در این تصمیم تجدیدنظر کند، او پذیرفت گوشی موبایل بسازند اما امکان نصب برنامه‌های سازندگان دیگر را روی گوشی اپل قدغن کرد؛ یک‌سال دیگر طول کشید تا او پذیرفت از این موضعش هم کوتاه بیاید. طی ۹ ماه بعد، آمار دانلود برنامه‌ها در اپ‌استور به یک‌میلیارد رسید و طی ۱۰ سال اپل از فروش گوشی‌های آیفون بیش از هزار میلیارد دلار درآمد کسب کرد.
●راه‌کارهایی که در ادامه معرفی می‌کنیم، میتواند کمکتان کند تا بتوانید به یک خودعقلِ‌کل‌پندار بفهمانید که هنوز چیزهایی برای یادگرفتن وجود دارد، همکار کلّه‌شقتان را مجبور کنید تا از خر شیطان پایین بیاید، یک خودشیفته را به تواضع وادارید و کاری کنید تا رئیس همیشه‌مخالفتان با شما راه بیاید.
۱. از یک خودعقلِ‌کل‌پندار بخواهید چگونگی انجام کارها را برایتان توضیح دهد.
○روان‌شناسان، طی یک‌سری آزمایش‌ها، از دانشجویان دانشگاه یِیل خواستند تا به دانش خودشان دربارۀ طرز کار اشیای روزمره‌ای مثل تلویزیون و دستشویی امتیاز بدهند. دانشجویان خیلی نسبت به دانششان در این موارد مطمئن بودند تا اینکه از آنها خواسته شد طرز کار این اشیا را مرحله‌به‌مرحله بنویسند. آنها همین‌طور که تلاش می کردند نحوۀ ارسال تصویر توسط تلویزیون یا طرز کار دقیق سیفون دستشویی را به‌طور مشروح توصیف کنند، رفته‌رفته بادِ اعتمادبه‌نفسشان می‌خوابید. آنها ناگهان متوجه می‌شدند که چقدر دانششان در این مواردْ ناچیز است. تلاش برای توضیح یک موضوع پیچیده، میتواند تجربۀ متواضع‌کننده‌ای باشد.
۲. اجازه دهید طرفِ کلّه‌شق زمام امور را به دست بگیرد.
■آندسته از فیلم‌نامه‌نویس‌هایی که در همان ابتدای کار، مفاهیم فیلم‌نامه‌شان را تمام و کمال و به‌صورت شکل‌یافته برای مدیران اجرایی هالیوودی تعریف می‌کنند، در جلب رضایت مدیران به مشکل برمی‌خورند. درعوض، فیلم‌نامه‌نویسان موفق، دریافته‌اند که مدیران اجرایی هالیوودی دوست دارند خودشان به داستان سروشکل دهند. این‌دسته از نویسنده‌ها، جلسۀ تعریف فیلم‌نامه را شبیه به یک بازی دستش‌دِه پیش می‌برند، یعنی یک ایده را سمت مدیر موردنظر پرت می‌کنند سپس اجازه می‌دهند او بخش بعدی را خودش به آن اضافه کند و ایدۀ کامل‌تر‌شده را دوباره پاس بدهد به آنها.
□پژوهش‌ها نشان داده است که پرسیدن سؤال به‌جای دادن جواب، میتواند گارد دفاعی افراد را باز کند. شما نباید به رئیس خود بگویید که باید چه کار کند یا چطور فکر کند؛ بلکه باید تاحدی افسار جلسه را به دست او بدهید و سپس از او بخواهید افکارش را با شما درمیان بگذارد. سؤال‌هایی مثل «چطور می‌شود اگر؟» و «به‌نظرت می‌توانیم؟» طرف مقابل را نسبت به گزینه‌های ممکن کنجکاو می‌کند و خلاقیت را در او برمی‌انگیزاند.
۳. برای تحسین خودشیفته‌ها راه مناسب را پیدا کنید.
●معمولاً می‌شنویم که می‌گویند قلدرها و خودشیفته‌ها از اعتمادبه‌نفس پایینی برخوردارند. اما پژوهش‌ها چیز دیگری می‌گویند: خودشیفته‌ها در واقع اعتماد به‌نفسی بالا اما ناپایدار دارند. آنها تشنۀ مقام و منزلت و گرفتن تأیید از دیگران هستند و وقتی ایگوی شکننده‌شان را تهدید کنید، به‌شان توهین کنید، نظرشان را رد کنید یا خجالت‌زده‌شان کنید با شما دشمن می٬شوند.
○خودشیفته‌ها به‌طور پیش٬ فرض هر اختلاف عقیده‌ای را انتقاد به خودشان تلقی می‌کنند و با آن به مخالفت می‌پردازند. شما با توسل به تمایل آنها به تأییدشدن، می‌توانید این گرایش را در آنها خنثی کنید. در واقع، پژوهش‌های انجام شده در ایالات متحده و چین نشان می‌دهد که رهبران خودشیفته توانایی این را دارند که از خودشان تواضع نشان دهند: آنها می‌توانند در عین حال که نقص‌های خود را می‌پذیرند، باورشان مبنی بر خاص‌بودن را حفظ کنند. سُقُلمه‌ای که میتواند آنها را وارد این مسیر کند این است که به آنها نشان دهید که برایشان احترام قائلید.
@iranmba_org
👍1
✳️ سازمان‌های نوآور
✅ سازمان های نوآور، سازمان هایی هستند که به دنبال ایجاد و توسعه فناوری‌ها، محصولات و خدمات جدید و نوآورانه هستند. این سازمان ها از روش‌ها و فرایندهای نوآورانه برای حل مسائل و تولید ایده‌های جدید استفاده می‌کنند و به دنبال ایجاد تغییر و بهبود در عملکرد و عملکرد سازمانی خود هستند.
🔸سازمان های نوآور معمولاً به توسعه فرهنگ نوآوری و ارتقاء مهارت‌های نوآورانه در کارکنان خود توجه زیادی دارند.
🔺سازمان‌های نوآوری دارای ویژگی‌های زیر هستند:
۱- سازمان‌های نوآور دارای روحیه کارآفرینی هستند و تمرکز خود را بر ایجاد و به کارگیری ایده‌های جدید و خلاقانه قرار می‌دهند.
۲- سازمان‌های نوآور تمرکز خود را بر تحقیقات علمی و فناوری‌های پیشرفته می‌گذارند تا بتوانند نوآوری را به عمل آورند.
۳- سازمان‌های نوآور به ایجاد ارزش‌های جدید در جامعه توجه می‌کنند و سعی در بهبود کیفیت زندگی افراد و حل چالش‌های جامعه دارند.
۴- سازمان‌های نوآور از روش‌های نوین در حل مسائل و ارتقاء فرآیندهای موجود استفاده می‌کنند تا بتوانند به نتایج بهتری دست یابند.
۵- سازمان‌های نوآور تغییراتی را در ساختارها و سیستم‌های مختلف ایجاد می‌کنند که باعث بهبود عملکرد و افزایش بهره‌وری می‌شوند.
۶- سازمان‌های نوآور با صنعت و جوامع مختلف همکاری می‌کنند تا بتوانند نوآوری را به عمل آورده و به تحقق توسعه پایدار کمک کنند.
۷- سازمان‌های نوآور فضای مناسبی را برای توسعه و پیشرفت فناوری و ایده‌های خلاقانه فراهم می‌کنند و به دانشجویان و پژوهشگران در این راستا یاری می‌رسانند.
✅ سازمان های نوآور، سازمان هایی هستند که به دنبال ایجاد و توسعه فناوری‌ها، محصولات و خدمات جدید و نوآورانه هستند. این سازمان ها از روش‌ها و فرایندهای نوآورانه برای حل مسائل و تولید ایده‌های جدید استفاده می‌کنند و به دنبال ایجاد تغییر و بهبود در عملکرد و عملکرد سازمانی خود هستند.
🔸سازمان های نوآور معمولاً به توسعه فرهنگ نوآوری و ارتقاء مهارت‌های نوآورانه در کارکنان خود توجه زیادی دارند.
🔺سازمان‌های نوآوری دارای ویژگی‌های زیر هستند:
۱- سازمان‌های نوآور دارای روحیه کارآفرینی هستند و تمرکز خود را بر ایجاد و به کارگیری ایده‌های جدید و خلاقانه قرار می‌دهند.
۲- سازمان‌های نوآور تمرکز خود را بر تحقیقات علمی و فناوری‌های پیشرفته می‌گذارند تا بتوانند نوآوری را به عمل آورند.
۳- سازمان‌های نوآور به ایجاد ارزش‌های جدید در جامعه توجه می‌کنند و سعی در بهبود کیفیت زندگی افراد و حل چالش‌های جامعه دارند.
۴- سازمان‌های نوآور از روش‌های نوین در حل مسائل و ارتقاء فرآیندهای موجود استفاده می‌کنند تا بتوانند به نتایج بهتری دست یابند.
۵- سازمان‌های نوآور تغییراتی را در ساختارها و سیستم‌های مختلف ایجاد می‌کنند که باعث بهبود عملکرد و افزایش بهره‌وری می‌شوند.
۶- سازمان‌های نوآور با صنعت و جوامع مختلف همکاری می‌کنند تا بتوانند نوآوری را به عمل آورده و به تحقق توسعه پایدار کمک کنند.
۷- سازمان‌های نوآور فضای مناسبی را برای توسعه و پیشرفت فناوری و ایده‌های خلاقانه فراهم می‌کنند و به دانشجویان و پژوهشگران در این راستا یاری می‌رسانند.
👍1
✳️ معنی عالی بودن از زبان جیم کالينز
✅ یک شرکت عالی چگونه شرکتی است؟! برای عالی بودن باید به سه دستاورد رسیده باشید:
🔸اول برتری در دستاوردها.
🔹دوم تمایز در تاثیر
🔸سوم وابسته نبودن موفقیت شرکت به افراد.
🟢اگر شما یک تیم ورزشی باشید و جام قهرمانی را از آن خود نکنید شما عالی نیستید. شما باید راهی برای پیروز شدن در بازی که انتخاب کرده اید بیابید. نتایج قابل قبول به درد شما نمی خورد.
🔸خوب بودن کافی نیست شما باید عالی باشید.
🔵تمایز در تاثیر:
🔸اگر قرار باشد شما بعنوان یک شرکت یا سازمان یا یک موسسه نباشید چه کسی دلش برایتان تنگ خواهد شد؟
🔹باید به گونه ای باشید که هیچ سازمانی نتواند جای خالی شما را پر کند.
🟡عالی بودن به این معنا است که اگر روزی نباشید جای خالی شما به وضوح مشخص باشد.
🟠بزرگ بودن به معنی عالی بودن نیست و عالی بودن به معنی بزرگ بودن نیست.
🔸رستوران های محلی مارولیس بزرگ نیستند اما تصور کنید اگر این رستوران ها نباشند چه اتفاقی خواهد افتاد، چه چیزی میتواند جای آن ها را پر کند؟
🔹وابسته نبودن موفقیت شرکت به افراد.
سازمان های عالی نسل های مختلفی از رهبران و مهندسان عالی دارند که با رفتن آنها شرکت افول نمی کند. اگر عملکرد عالی سازمان وابسته به افراد باشد سازمان شما عالی نیست.
راهنامه مدیر
✅ یک شرکت عالی چگونه شرکتی است؟! برای عالی بودن باید به سه دستاورد رسیده باشید:
🔸اول برتری در دستاوردها.
🔹دوم تمایز در تاثیر
🔸سوم وابسته نبودن موفقیت شرکت به افراد.
🟢اگر شما یک تیم ورزشی باشید و جام قهرمانی را از آن خود نکنید شما عالی نیستید. شما باید راهی برای پیروز شدن در بازی که انتخاب کرده اید بیابید. نتایج قابل قبول به درد شما نمی خورد.
🔸خوب بودن کافی نیست شما باید عالی باشید.
🔵تمایز در تاثیر:
🔸اگر قرار باشد شما بعنوان یک شرکت یا سازمان یا یک موسسه نباشید چه کسی دلش برایتان تنگ خواهد شد؟
🔹باید به گونه ای باشید که هیچ سازمانی نتواند جای خالی شما را پر کند.
🟡عالی بودن به این معنا است که اگر روزی نباشید جای خالی شما به وضوح مشخص باشد.
🟠بزرگ بودن به معنی عالی بودن نیست و عالی بودن به معنی بزرگ بودن نیست.
🔸رستوران های محلی مارولیس بزرگ نیستند اما تصور کنید اگر این رستوران ها نباشند چه اتفاقی خواهد افتاد، چه چیزی میتواند جای آن ها را پر کند؟
🔹وابسته نبودن موفقیت شرکت به افراد.
سازمان های عالی نسل های مختلفی از رهبران و مهندسان عالی دارند که با رفتن آنها شرکت افول نمی کند. اگر عملکرد عالی سازمان وابسته به افراد باشد سازمان شما عالی نیست.
راهنامه مدیر
👍1
✳️ تمرین ۳۰ روزه برای تقویت مهارت‌های رهبری
✅ آیا می دانید نقطه قوت مهارت‌های مدیریت و رهبری شما چیست و چطور می توان به رهبر بهتری تبدیل شد؟
🔹مارسل شوانتز، مؤسس سازمان آموزش رهبری، نکات زیادی از کتاب‌های رهبری را در مجموعه‌ای متشکل از ۳۰ راهنمایی کاربردی جمع آوری کرده است و معتقد است رهبران می توانند در بازه زمانی ۳۰ روزه تمامی این توصیه ها را عملی کنند:
🔸به نظرات تمام اعضای گروه گوش دهید و راه‌هایی برای ارتباط با آنها، ارائه اطلاعات، اشتراک گذاری یا بحث در مورد ایده‌ها پیدا کنید.
🔹با اشتیاق و انگیزه زیاد با تمام تیم‌ها کار کنید و حمایت آنها را به دست آورید. این بدین معناست که با کسانی که بیرون از شبکه ارتباطات ضروری شما هستند هم ارتباط برقرار کنید.
🔸این اطمینان را به دست آورید که اعمال و گفتار شما با هم مطابقت دارند.
🔹هیچ وقت تعدادی از کارمندان را به تعدادی دیگر ترجیح ندهید، زیرا باعث ایجاد اختلافاتی درون تیم خواهید شد.
🔸وقتی با رفتار یا ایده‌های یکی از اعضای تیم مخالف هستید، مخالفت خود را در مکالمه دونفره و نه در جمع بیان کنید.
🔹دست از کنترل دائمی اعضای تیم بکشید. به آنها آزادی عمل بدهید. بگذارید همان طور که در مسیر پیشرفت می کنند، خودشان مسئولیت اقدامات و تصمیماتشان را به عهده بگیرند.
🔸هر اطلاعاتی که لازم است را با اعضای تیم در میان بگذارید. آنها هر چقدر بیشتر بدانند، اهداف و وظایف را بهتر درک خواهند کرد و احساس تعهد بیشتری خواهند داشت و وقتی خود را متعهد بدانند دست از سخت کوشی برنمی دارند.
🔹برای کارمندانتان یادداشت‌های تشکر ارسال کنید. مدیرانی که از تلاش کارمندانشان قدردانی می کنند، به آنها انگیزه بیشتری می دهند.
🔸بهترین‌ها را برای اداره شرکت انتخاب کنید و به آنها آزادی عمل بدهید، حتی اگر ممکن است مرتکب اشتباه شوند.
🔹زندگی شخصی اعضای تیم را مورد بررسی قرار دهید. بگذارید آنها بدانند شما برای زندگی‌شان هم ارزش قائل هستید.[در عین حال، به حریم خصوصی افراد احترام بگذارید و اگر مایل به گفتن چیزی نیستند آنها را تحت فشار قرار ندهید.]
🔸این جمله را به خاطر بسپارید: "دادن بازخورد، صبحانه قهرمانان است" کارمندان تمایل دارند بدانند چگونه کار می کنند.
🔹روحیه همکاری و روابط مثبت را گسترش دهید. وقتی اعضای تیم احساس همبستگی کنند، از بیان نظرات خود واهمه‌ای ندارند و این مسئله باعث ارائه ایده‌های خلاقانه بیشتری می شود.
🔸به دیگران کمک کنید پیشرفت کنند و مهارت‌های جدیدی بیاموزند.
🔹رهبران موفق به نیازهای اعضای تیم واقف هستند؛ پس با کارمندان درباره نیازهای آنها صحبت کنید.
🔸به این اطمینان برسید که کارمندان اهداف خود را می شناسند. هرگاه نیاز به راهنمایی شما داشتند، مربی خوبی باشید.
🔹مسئولیت پروژه‌ها و وظایف را به کارمندان بسپارید و بگذارید به روش خودشان کارها را انجام دهند.
🔸تمام اطلاعات لازم را در اختیار کارمندان قرار دهید.
🔹به جای بررسی عملکرد ماهانه، به صورت غیررسمی و دوستانه به کارمندان بازخورد بدهید.
🔸درمورد روش‌های تشویق کارمندان، دقت کنید. به جای عملکردهای معمول کارمندان به دنبال یک دستاورد خاص باشید تا او را تشویق کنید.
🔹اگر وعده‌ای به کارمندان داده‌اید حتماً آن را پیگیری کنید.
🔸در مورد شکست‌ها، چالش‌ها و تصمیمات سختی که گرفته‌اید، با کارمندان صحبت کنید. مسئله مهم این است در هر شرایطی صادق باشید.
🔹در هر شرایطی به حرف‌های اعضای تیم گوش دهید و یک شنونده فعال باشید. همیشه در دسترس باشید و خودخواهی را کنار بگذارید.
🔸به این اطمینان برسید که تمام اعضا می دانند چرا به جلسات کاری دعوت شده اند. قوانینی وضع کنید که جلسات به فضایی امن و راحت برای گفتگو تبدیل شود.
🔹به جای واکنش نشان دادن، پاسخگو باشید.
🔸اعضای تیمتان را به روز نگه دارید. کارمندان باید بدانند کار آنها، چگونه باعث پیشرفت یک پروژه و نزدیک شدن به اهداف نهایی می شود.
🔹روی مسائلی که اهمیت بیشتری دارند تمرکز کنید و اولویت بندی‌های خود را بر این اساس در نظر بگیرید.
🔸قبل از اینکه نتیجه گیری و قضاوت کنید، این فرضیه را در نظر بگیرید که دیگران با بهترین نیت، کاری را انجام داده‌اند و ممکن است شما از همه چیز مطلع نباشید.
🔹به خودتان بازخورد بدهید؛ سپس به کارهایی که انجام داده‌اید و اینکه چگونه می توانید بهتر باشید فکر کنید.
🔸کارمندان خود را دوست داشته باشید و به آنها عشق بورزید. وینس لومباردی، مربی فوتبال آمریکایی می گوید: "عشق وفاداری است. عشق، کار تیمی است. عشق یعنی به افراد احترام می گذارید. این همان چیزی است که به یک سازمان قدرت می بخشد."
منبع: inc/ راهنامه مدیر
✅ آیا می دانید نقطه قوت مهارت‌های مدیریت و رهبری شما چیست و چطور می توان به رهبر بهتری تبدیل شد؟
🔹مارسل شوانتز، مؤسس سازمان آموزش رهبری، نکات زیادی از کتاب‌های رهبری را در مجموعه‌ای متشکل از ۳۰ راهنمایی کاربردی جمع آوری کرده است و معتقد است رهبران می توانند در بازه زمانی ۳۰ روزه تمامی این توصیه ها را عملی کنند:
🔸به نظرات تمام اعضای گروه گوش دهید و راه‌هایی برای ارتباط با آنها، ارائه اطلاعات، اشتراک گذاری یا بحث در مورد ایده‌ها پیدا کنید.
🔹با اشتیاق و انگیزه زیاد با تمام تیم‌ها کار کنید و حمایت آنها را به دست آورید. این بدین معناست که با کسانی که بیرون از شبکه ارتباطات ضروری شما هستند هم ارتباط برقرار کنید.
🔸این اطمینان را به دست آورید که اعمال و گفتار شما با هم مطابقت دارند.
🔹هیچ وقت تعدادی از کارمندان را به تعدادی دیگر ترجیح ندهید، زیرا باعث ایجاد اختلافاتی درون تیم خواهید شد.
🔸وقتی با رفتار یا ایده‌های یکی از اعضای تیم مخالف هستید، مخالفت خود را در مکالمه دونفره و نه در جمع بیان کنید.
🔹دست از کنترل دائمی اعضای تیم بکشید. به آنها آزادی عمل بدهید. بگذارید همان طور که در مسیر پیشرفت می کنند، خودشان مسئولیت اقدامات و تصمیماتشان را به عهده بگیرند.
🔸هر اطلاعاتی که لازم است را با اعضای تیم در میان بگذارید. آنها هر چقدر بیشتر بدانند، اهداف و وظایف را بهتر درک خواهند کرد و احساس تعهد بیشتری خواهند داشت و وقتی خود را متعهد بدانند دست از سخت کوشی برنمی دارند.
🔹برای کارمندانتان یادداشت‌های تشکر ارسال کنید. مدیرانی که از تلاش کارمندانشان قدردانی می کنند، به آنها انگیزه بیشتری می دهند.
🔸بهترین‌ها را برای اداره شرکت انتخاب کنید و به آنها آزادی عمل بدهید، حتی اگر ممکن است مرتکب اشتباه شوند.
🔹زندگی شخصی اعضای تیم را مورد بررسی قرار دهید. بگذارید آنها بدانند شما برای زندگی‌شان هم ارزش قائل هستید.[در عین حال، به حریم خصوصی افراد احترام بگذارید و اگر مایل به گفتن چیزی نیستند آنها را تحت فشار قرار ندهید.]
🔸این جمله را به خاطر بسپارید: "دادن بازخورد، صبحانه قهرمانان است" کارمندان تمایل دارند بدانند چگونه کار می کنند.
🔹روحیه همکاری و روابط مثبت را گسترش دهید. وقتی اعضای تیم احساس همبستگی کنند، از بیان نظرات خود واهمه‌ای ندارند و این مسئله باعث ارائه ایده‌های خلاقانه بیشتری می شود.
🔸به دیگران کمک کنید پیشرفت کنند و مهارت‌های جدیدی بیاموزند.
🔹رهبران موفق به نیازهای اعضای تیم واقف هستند؛ پس با کارمندان درباره نیازهای آنها صحبت کنید.
🔸به این اطمینان برسید که کارمندان اهداف خود را می شناسند. هرگاه نیاز به راهنمایی شما داشتند، مربی خوبی باشید.
🔹مسئولیت پروژه‌ها و وظایف را به کارمندان بسپارید و بگذارید به روش خودشان کارها را انجام دهند.
🔸تمام اطلاعات لازم را در اختیار کارمندان قرار دهید.
🔹به جای بررسی عملکرد ماهانه، به صورت غیررسمی و دوستانه به کارمندان بازخورد بدهید.
🔸درمورد روش‌های تشویق کارمندان، دقت کنید. به جای عملکردهای معمول کارمندان به دنبال یک دستاورد خاص باشید تا او را تشویق کنید.
🔹اگر وعده‌ای به کارمندان داده‌اید حتماً آن را پیگیری کنید.
🔸در مورد شکست‌ها، چالش‌ها و تصمیمات سختی که گرفته‌اید، با کارمندان صحبت کنید. مسئله مهم این است در هر شرایطی صادق باشید.
🔹در هر شرایطی به حرف‌های اعضای تیم گوش دهید و یک شنونده فعال باشید. همیشه در دسترس باشید و خودخواهی را کنار بگذارید.
🔸به این اطمینان برسید که تمام اعضا می دانند چرا به جلسات کاری دعوت شده اند. قوانینی وضع کنید که جلسات به فضایی امن و راحت برای گفتگو تبدیل شود.
🔹به جای واکنش نشان دادن، پاسخگو باشید.
🔸اعضای تیمتان را به روز نگه دارید. کارمندان باید بدانند کار آنها، چگونه باعث پیشرفت یک پروژه و نزدیک شدن به اهداف نهایی می شود.
🔹روی مسائلی که اهمیت بیشتری دارند تمرکز کنید و اولویت بندی‌های خود را بر این اساس در نظر بگیرید.
🔸قبل از اینکه نتیجه گیری و قضاوت کنید، این فرضیه را در نظر بگیرید که دیگران با بهترین نیت، کاری را انجام داده‌اند و ممکن است شما از همه چیز مطلع نباشید.
🔹به خودتان بازخورد بدهید؛ سپس به کارهایی که انجام داده‌اید و اینکه چگونه می توانید بهتر باشید فکر کنید.
🔸کارمندان خود را دوست داشته باشید و به آنها عشق بورزید. وینس لومباردی، مربی فوتبال آمریکایی می گوید: "عشق وفاداری است. عشق، کار تیمی است. عشق یعنی به افراد احترام می گذارید. این همان چیزی است که به یک سازمان قدرت می بخشد."
منبع: inc/ راهنامه مدیر
👍2
✳️ آیا شغل شما در برابر هوش مصنوعی تاب میآورد؟
✅ همه مشاغل تحت‌تاثیر هوش‌مصنوعی خواهند بود، اما جایگزینی کامل غیرممکن است؛
⭕️ شرکت‌ها مشتاقند ابزارهای هوش‌مصنوعی را به کار ببندند تا در خط مقدم این تحول قرار بگیرند. بسیاری از رهبران کسب و کار در این فکر هستند که چگونه این همکاری تحول‌‌‌آفرین بین انسان و هوش مصنوعی را مدیریت و برای سازمان‌هایشان از آن بهره‌‌‌برداری کنند.
⭕️ «اورکور» (Evercore ISI)، یکی از شرکت‌های تحقیقاتی برجسته وال‌‌‌استریت با همکاری استودیو سرمایه‌گذاری «ویژنری فیوچر» (Visionary Future) مطالعه جامعی را با هدف درک تاثیرات عمیق هوش مصنوعی مولد بر کسب و کارها، اقتصاد و ترکیبش با آینده نیروی کار آغاز کردند.
⭕️ آنها تجزیه و تحلیل تمام و کمالی را روی بیش از ۱۶۰میلیون شغل انجام دادند تا دیدگاه تحلیلی عمیقی تهیه کنند که به رهبران سازمانی کمک کند تغییرات را بهتر مدیریت کنند...👇
🔗نتایج را اینجا بخوانید
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4017644
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ همه مشاغل تحت‌تاثیر هوش‌مصنوعی خواهند بود، اما جایگزینی کامل غیرممکن است؛
⭕️ شرکت‌ها مشتاقند ابزارهای هوش‌مصنوعی را به کار ببندند تا در خط مقدم این تحول قرار بگیرند. بسیاری از رهبران کسب و کار در این فکر هستند که چگونه این همکاری تحول‌‌‌آفرین بین انسان و هوش مصنوعی را مدیریت و برای سازمان‌هایشان از آن بهره‌‌‌برداری کنند.
⭕️ «اورکور» (Evercore ISI)، یکی از شرکت‌های تحقیقاتی برجسته وال‌‌‌استریت با همکاری استودیو سرمایه‌گذاری «ویژنری فیوچر» (Visionary Future) مطالعه جامعی را با هدف درک تاثیرات عمیق هوش مصنوعی مولد بر کسب و کارها، اقتصاد و ترکیبش با آینده نیروی کار آغاز کردند.
⭕️ آنها تجزیه و تحلیل تمام و کمالی را روی بیش از ۱۶۰میلیون شغل انجام دادند تا دیدگاه تحلیلی عمیقی تهیه کنند که به رهبران سازمانی کمک کند تغییرات را بهتر مدیریت کنند...👇
🔗نتایج را اینجا بخوانید
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4017644
https://t.me/ExecutiveManagement
روزنامه دنیای اقتصاد
آیا شغل شما در برابر هوش مصنوعی تاب میآورد؟
با گسترش تکنولوژی‌‌‌های هوش مصنوعی مولد و افزایش مقبولیت‌شان، این پدیده دارد به یکی از اجزای جدایی‌‌‌ناپذیر استراتژی‌‌‌های هیات‌‌‌مدیره و تاکتیک‌‌‌های عملیاتی تبدیل می‌شود. شرکت‌ها مشتاقند ابزارهای هوش‌مصنوعی را به کار ببندند تا در خط مقدم این تحول قرار بگیرند.
✳️ بادهایی که جهان را تغییر دادند، ابعاد منفی و مثبت جهانی‌سازی
✅ اولین عاملی که توسعه جهانی‌سازی را ممکن کرد، پیدایش کشتی بخار بود که جابجایی بین‌المللی کالا و نیروی انسانی را که زمانی به جهت و قدرت وزش باد بستگی داشت، از قید و بند طبیعت رها کرد.
💠 از جمله تاثیرات مثبت جهانی‌سازی می‌توان به انتقال آسان‌تر دانش و اطلاعات در بین انسان‌ها و به دنبال آن شتاب گرفتن پیشرفت نوآوری فناورانه اشاره کرد.
💠 اما این تنها یک روی سکه بود. جهانی سازی تاثیرات منفی نیز به همراه داشت که یکی از این موارد کاهش نامتوازن زمان بازرگانی دریایی بود...👇
🔗متن کامل
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4017701
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ اولین عاملی که توسعه جهانی‌سازی را ممکن کرد، پیدایش کشتی بخار بود که جابجایی بین‌المللی کالا و نیروی انسانی را که زمانی به جهت و قدرت وزش باد بستگی داشت، از قید و بند طبیعت رها کرد.
💠 از جمله تاثیرات مثبت جهانی‌سازی می‌توان به انتقال آسان‌تر دانش و اطلاعات در بین انسان‌ها و به دنبال آن شتاب گرفتن پیشرفت نوآوری فناورانه اشاره کرد.
💠 اما این تنها یک روی سکه بود. جهانی سازی تاثیرات منفی نیز به همراه داشت که یکی از این موارد کاهش نامتوازن زمان بازرگانی دریایی بود...👇
🔗متن کامل
https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-4017701
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ قانون عواقب ناخواسته،
رابرت مرتون
✅ بسیاری می پرسند که کجای کار می لنگد که در این مملکت همه نیت خیر دارند و از توسعه و آبادانی مملکت سخن می گویند اما به آنچه می خواهیم و مطلوب می دانیم نمی رسیم؟ هم در دوران مشروطه، هم در دوران پهلوی و هم در جمهوری اسلامی، حکومت ها تلاش کرده اند تا ایده آل ها و آرزوهای خوب داشته و آن ها را تحقق بخشند. برخی از این آرزوها تحقق یافته اند و بسیاری از آن ها نیز شکست خورده و ناکام مانده اند. طبیعی است که ریشه این ناکامی ها گوناگون است. اما یکی از ریشه ها که کم تر به آن توجه شده است کم توجهی یا بی توجهی به «قانون عواقب ناخواسته» است. این قانون را رابرت مرتون مطرح و صورت بندی کرد.
🔹اندیشمندان از قرن هیجدهم تا امروز تلاش کرده اند که به حکمرانان نشان دهند که هر فعالیت، سیاست و خط مشی که پیش می گیرید باید به «عواقب ناخواسته» آن توجه کنید. معنی این سخن این است که داشتن نیت خیر، هدف های خوب، آرمان ها و ایده آل های عالی برای حکمرانی خوب کافی نیست، بلکه حکمرانی نیازمند در نظر گرفتن پیامدهای پنهان و پیچیده اجرای سیاست ها و برنامه هاست. بخش بزرگی از بحران های زیست محیطی، فقر فراگیر، بحران فرسایش سرمایه های اجتماعی و نارضایتی های سیاسی عمومی ریشه در همین سخن بدیهی دارد که عواقب ناخواسته سیاست ها و خط مشی ها و برنامه ها به شیوه درست و همه جانبه ای مطالعه و ملاحظه عملی و جدی نشده است.
🔸امور همیشه بر وفق مراد ما پیش نخواهد رفت و صرف این که گمان کنیم با گسترش آموزش عالی، توسعه علمی رخ می دهد، یا گمان کنیم با گسترش شهرها و شهرنشینی، جامعه به مدنیت و رفاه می رسد، یا با توسعه صنعت مونتاژ می توانیم به توسعه صنعتی برسیم، یا باگسترش مسجدسازی در شهرها شهروندان نمازخوان و مومن می شوند، یا با تبلیغات دینی و رسانه ای، مسائل و آسیب های اجتماعی کاسته یا ریشه کن می گردد، اینها همه ساده اندیشی است، زیرا هر کدام از این سیاست ها در عمل عواقب ناخواسته ای داشته است که اکنون آن ها را با چشم غیرمسلح هر فرد عادی و عامی آن ها را می بیند و می فهمد. می دانید کجای کار می لنگد؟ بسیار ساده است، حکمرانان ما عواقب ناخواسته این سیاست ها و خط مشی ها را در نظر نداشته و ندارند.
🔹رابرت مرتون مبدع «قانون پیامدهای ناخواسته» بود. مرتون در سال ۱۳۳۶ مقاله ای نوشت با عنوان «عواقب پیش بینی نشده فعالیت های اجتماعی» که بعدا این مقاله را در کتاب معروفش «تئوری اجتماعی و ساختار اجتماعی» هم چاپ کرد. در آن مقاله مرتون پنج منشا پیامدهای ناخواسته را توضیح داد شامل:
۱. «بی توجهی»
۲. «خطا»
۳. «منافع ضروری» که در واقع سازمان ها یا گروه ها تشخیص می دهند و تحت تاثیر آنها به پیامدها توجهی نمی کنند.
۴. «ارزش های اساسی» و ایدئولوژی که تکیه می کند به آن ارزش ها و دیگر برایشان مهم نیست چه چیزی پیش می آید.
۵. «پیش بینی های محکوم به شکست»، یعنی در واقع سازمان ها یا کشورها یا مردم تصوری دارند از کارهایشان که محکوم به شکست است.
🔸به اعتقاد مرتون وظیفه علم اجتماعی و از جمله جامعه شناسی همین توضیح عواقب پیش بینی نشده فعالیت های اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و فرهنگی است. البته این «قانون عواقب ناخواسته» حرف عجیب و غریبی نیست و بیان یکی از بدیهیات است. چیزی شبیه دو دو تا، چهارتاست. کار محققان اجتماعی و فرهنگی توضیح بدیهیات برای جامعه و حکمرانان است.
🔹شاید گمان کنیم که توضیح بدیهیات نیازمند تحقیق و تفکر نیست. حق با شماست. اما اگر «تاریخ بی خردی» نوشته خانم باربارا تاکمن را بخوانیم می بینیم که از «تروا تا ویتنام» امپراطورها و سلاطین و سیاستمداران در نتیجه بی توجهی به بدیهیات نمایش عجیبی از بی خردی را در تاریخ اجرا کرده اند.
🔸یکی از این بدیهیات توجه به «عواقب ناخواسته» کنش ها و فعالیت هاست. همه ما می دانیم که عمل به بدیهی، امر بدیهی نیست. امور انسانی و به ویژه امور جمعی و اجتماعی، پیچیده و فراپیچیده هستند. غرایز، منافع، جهل و عواطف دست در دست هم می دهند و گاهی یا شاید اغلب اوقات ما را از عمل و توجه به بدیهی ترین بدیهیات باز می دارند. کار علم این است که بدیهیات را به ما نشان دهند و دائم آن ها را یادآوری کنند.
🔹محققان علوم انسانی و اجتماعی در هر رشته ای که هستند از اقتصاد گرفته تا جامعه شناسی، انسان شناسی یا هر رشته دیگر، اگر بخواهند از راه دانش در خدمت جامعه باشند شاید مهم ترین کاری که می توانند بکنند توضیح عواقب پیش بینی نشده سیاست ها و فعالیت ها است. شاید تکراری ترین سخنی که در قرن اخیر در زمینه دگرگونی های بزرگ شنیده ایم این باشد که «چی فکر می کردیم، چی شد». این سخن بیان دیگری از نادیده گرفتن «قانون عواقب ناخواسته» است./گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
رابرت مرتون
✅ بسیاری می پرسند که کجای کار می لنگد که در این مملکت همه نیت خیر دارند و از توسعه و آبادانی مملکت سخن می گویند اما به آنچه می خواهیم و مطلوب می دانیم نمی رسیم؟ هم در دوران مشروطه، هم در دوران پهلوی و هم در جمهوری اسلامی، حکومت ها تلاش کرده اند تا ایده آل ها و آرزوهای خوب داشته و آن ها را تحقق بخشند. برخی از این آرزوها تحقق یافته اند و بسیاری از آن ها نیز شکست خورده و ناکام مانده اند. طبیعی است که ریشه این ناکامی ها گوناگون است. اما یکی از ریشه ها که کم تر به آن توجه شده است کم توجهی یا بی توجهی به «قانون عواقب ناخواسته» است. این قانون را رابرت مرتون مطرح و صورت بندی کرد.
🔹اندیشمندان از قرن هیجدهم تا امروز تلاش کرده اند که به حکمرانان نشان دهند که هر فعالیت، سیاست و خط مشی که پیش می گیرید باید به «عواقب ناخواسته» آن توجه کنید. معنی این سخن این است که داشتن نیت خیر، هدف های خوب، آرمان ها و ایده آل های عالی برای حکمرانی خوب کافی نیست، بلکه حکمرانی نیازمند در نظر گرفتن پیامدهای پنهان و پیچیده اجرای سیاست ها و برنامه هاست. بخش بزرگی از بحران های زیست محیطی، فقر فراگیر، بحران فرسایش سرمایه های اجتماعی و نارضایتی های سیاسی عمومی ریشه در همین سخن بدیهی دارد که عواقب ناخواسته سیاست ها و خط مشی ها و برنامه ها به شیوه درست و همه جانبه ای مطالعه و ملاحظه عملی و جدی نشده است.
🔸امور همیشه بر وفق مراد ما پیش نخواهد رفت و صرف این که گمان کنیم با گسترش آموزش عالی، توسعه علمی رخ می دهد، یا گمان کنیم با گسترش شهرها و شهرنشینی، جامعه به مدنیت و رفاه می رسد، یا با توسعه صنعت مونتاژ می توانیم به توسعه صنعتی برسیم، یا باگسترش مسجدسازی در شهرها شهروندان نمازخوان و مومن می شوند، یا با تبلیغات دینی و رسانه ای، مسائل و آسیب های اجتماعی کاسته یا ریشه کن می گردد، اینها همه ساده اندیشی است، زیرا هر کدام از این سیاست ها در عمل عواقب ناخواسته ای داشته است که اکنون آن ها را با چشم غیرمسلح هر فرد عادی و عامی آن ها را می بیند و می فهمد. می دانید کجای کار می لنگد؟ بسیار ساده است، حکمرانان ما عواقب ناخواسته این سیاست ها و خط مشی ها را در نظر نداشته و ندارند.
🔹رابرت مرتون مبدع «قانون پیامدهای ناخواسته» بود. مرتون در سال ۱۳۳۶ مقاله ای نوشت با عنوان «عواقب پیش بینی نشده فعالیت های اجتماعی» که بعدا این مقاله را در کتاب معروفش «تئوری اجتماعی و ساختار اجتماعی» هم چاپ کرد. در آن مقاله مرتون پنج منشا پیامدهای ناخواسته را توضیح داد شامل:
۱. «بی توجهی»
۲. «خطا»
۳. «منافع ضروری» که در واقع سازمان ها یا گروه ها تشخیص می دهند و تحت تاثیر آنها به پیامدها توجهی نمی کنند.
۴. «ارزش های اساسی» و ایدئولوژی که تکیه می کند به آن ارزش ها و دیگر برایشان مهم نیست چه چیزی پیش می آید.
۵. «پیش بینی های محکوم به شکست»، یعنی در واقع سازمان ها یا کشورها یا مردم تصوری دارند از کارهایشان که محکوم به شکست است.
🔸به اعتقاد مرتون وظیفه علم اجتماعی و از جمله جامعه شناسی همین توضیح عواقب پیش بینی نشده فعالیت های اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و فرهنگی است. البته این «قانون عواقب ناخواسته» حرف عجیب و غریبی نیست و بیان یکی از بدیهیات است. چیزی شبیه دو دو تا، چهارتاست. کار محققان اجتماعی و فرهنگی توضیح بدیهیات برای جامعه و حکمرانان است.
🔹شاید گمان کنیم که توضیح بدیهیات نیازمند تحقیق و تفکر نیست. حق با شماست. اما اگر «تاریخ بی خردی» نوشته خانم باربارا تاکمن را بخوانیم می بینیم که از «تروا تا ویتنام» امپراطورها و سلاطین و سیاستمداران در نتیجه بی توجهی به بدیهیات نمایش عجیبی از بی خردی را در تاریخ اجرا کرده اند.
🔸یکی از این بدیهیات توجه به «عواقب ناخواسته» کنش ها و فعالیت هاست. همه ما می دانیم که عمل به بدیهی، امر بدیهی نیست. امور انسانی و به ویژه امور جمعی و اجتماعی، پیچیده و فراپیچیده هستند. غرایز، منافع، جهل و عواطف دست در دست هم می دهند و گاهی یا شاید اغلب اوقات ما را از عمل و توجه به بدیهی ترین بدیهیات باز می دارند. کار علم این است که بدیهیات را به ما نشان دهند و دائم آن ها را یادآوری کنند.
🔹محققان علوم انسانی و اجتماعی در هر رشته ای که هستند از اقتصاد گرفته تا جامعه شناسی، انسان شناسی یا هر رشته دیگر، اگر بخواهند از راه دانش در خدمت جامعه باشند شاید مهم ترین کاری که می توانند بکنند توضیح عواقب پیش بینی نشده سیاست ها و فعالیت ها است. شاید تکراری ترین سخنی که در قرن اخیر در زمینه دگرگونی های بزرگ شنیده ایم این باشد که «چی فکر می کردیم، چی شد». این سخن بیان دیگری از نادیده گرفتن «قانون عواقب ناخواسته» است./گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
✳️ محیط کسب‌وکار نامساعدتر شد
✅ نتایج پایش ملی محیط کسب‌وکار کشور که توسط مرکز پژوهش‌های اتاق ایران منتشر شده است، از نامساعدتر شدن شرایط برای فعالیت‌های اقتصادی در تابستان امسال نسبت فصل قبل و فصل مشابه در سال قبل حکایت دارد.
🔹بر اساس نتایج حاصل از پایش ملی محیط کسب‌وکار ایران در تابستان امسال، 6.11 (نمره بدترین ارزیابی 10 است) محاسبه شده که از وضعیت این شاخص نسبت به ارزیابی فصل گذشته (بهار 1402 با میانگین 6.05) نامساعدتر است.
🔹بر اساس یافته‌های طرح، میانگین ظرفیت فعالیت (واقعی) بنگاه‌های اقتصادی شرکت‌کننده در فصل تابستان 1402نیز معادل 41.65 درصد بوده است که نسبت به بهار 1402 (41.12 درصد) تغییر محسوسی نداشته است.
🔹همچنین بر اساس نتایج این پایش در تابستان 1402، وضعیت محیط کسب‌وکار در بخش خدمات (6.14) در مقایسه با بخش‌های صنعت (5.92) و کشاورزی (6.02) نامناسب‌تر ارزیابی شده است.
🔹متن کامل گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/68342
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ نتایج پایش ملی محیط کسب‌وکار کشور که توسط مرکز پژوهش‌های اتاق ایران منتشر شده است، از نامساعدتر شدن شرایط برای فعالیت‌های اقتصادی در تابستان امسال نسبت فصل قبل و فصل مشابه در سال قبل حکایت دارد.
🔹بر اساس نتایج حاصل از پایش ملی محیط کسب‌وکار ایران در تابستان امسال، 6.11 (نمره بدترین ارزیابی 10 است) محاسبه شده که از وضعیت این شاخص نسبت به ارزیابی فصل گذشته (بهار 1402 با میانگین 6.05) نامساعدتر است.
🔹بر اساس یافته‌های طرح، میانگین ظرفیت فعالیت (واقعی) بنگاه‌های اقتصادی شرکت‌کننده در فصل تابستان 1402نیز معادل 41.65 درصد بوده است که نسبت به بهار 1402 (41.12 درصد) تغییر محسوسی نداشته است.
🔹همچنین بر اساس نتایج این پایش در تابستان 1402، وضعیت محیط کسب‌وکار در بخش خدمات (6.14) در مقایسه با بخش‌های صنعت (5.92) و کشاورزی (6.02) نامناسب‌تر ارزیابی شده است.
🔹متن کامل گزارش را در لینک زیر بخوانید:
https://otaghiranonline.ir/news/68342
https://t.me/ExecutiveManagement
otaghiranonline
محیط کسب‌وکار نامساعدتر شد
نتایج پایش ملی محیط کسب‌وکار کشور در فصل تابستان امسال از نامساعدتر شدن شرایط برای فعالیت‌های اقتصادی نسبت فصل قبل و فصل مشابه در سال قبل حکایت دارد.
🔸یکی از نکات مهم برای موفقیت یه پروژه اینه که اعضای تیم دخیل در اون بتونن با هم همکاری کنن و عملکرد بالایی رو داشته باشن. اما به‌نظرتون یه تیم با عملکرد بالا چه ویژگی‌هایی باید داشته باشه؟
🔹پت مک‌میلان مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار شرکت تریکسیا (Trixia) معتقده یه تیم با عملکرد بالا، باید ۶ ویژگی رو داشته باشه. . 🔸نکته مهم درباره این مدل اینه که یه تیم برای داشتن بهترین عملکرد خود، نیازه که همه این ویژگی‌ها رو هم‌زمان با هم داشته باشه و عدم رعایت هر کدوم ممکنه عملکرد تیم رو تحت تاثیر قرار بده.
❓به‌نظرتون به تیم برای داشتن عملکرد بالا دیگه چه ویژگی‌هایی رو باید داشته باشه؟
https://t.me/ExecutiveManagement
🔹پت مک‌میلان مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار شرکت تریکسیا (Trixia) معتقده یه تیم با عملکرد بالا، باید ۶ ویژگی رو داشته باشه. . 🔸نکته مهم درباره این مدل اینه که یه تیم برای داشتن بهترین عملکرد خود، نیازه که همه این ویژگی‌ها رو هم‌زمان با هم داشته باشه و عدم رعایت هر کدوم ممکنه عملکرد تیم رو تحت تاثیر قرار بده.
❓به‌نظرتون به تیم برای داشتن عملکرد بالا دیگه چه ویژگی‌هایی رو باید داشته باشه؟
https://t.me/ExecutiveManagement
✳️ مفهوم درست انضباط
✅ بسیاری از ما به اشتباه فکر می‌کنیم که نظم و انضباط یا آنچه فرنگی‌ها از آن به عنوان دیسیپلین یاد می‌کنند، به معنای آن است که کارها را بی‌عیب و نقص انجام دهیم. اما واقعیت این است که مفهوم درست آن بیش از آنکه ربطی به عیب و نقص داشته باشه به استمرار و مداومت در انجام امور مربوط است، اینکه خود را ملزم کنیم که هر روز با انجام کارهای کوچک اما مداوم، یک گام به جلو برویم. تصویر فوق گویای همه چیز است.
✅ بسیاری از ما به اشتباه فکر می‌کنیم که نظم و انضباط یا آنچه فرنگی‌ها از آن به عنوان دیسیپلین یاد می‌کنند، به معنای آن است که کارها را بی‌عیب و نقص انجام دهیم. اما واقعیت این است که مفهوم درست آن بیش از آنکه ربطی به عیب و نقص داشته باشه به استمرار و مداومت در انجام امور مربوط است، اینکه خود را ملزم کنیم که هر روز با انجام کارهای کوچک اما مداوم، یک گام به جلو برویم. تصویر فوق گویای همه چیز است.
✳️ نوآوری از نظر جیم کالينز:
✅ جیم کالینز، یکی از بزرگترین نویسندگان و محققان در زمینه مدیریت و رهبری است. او به نوآوری به عنوان یک عامل اساسی برای موفقیت سازمان‌ها و تغییرات مثبت در جوامع نگاه می‌کند. او معتقد است که نوآوری نه تنها نیازمند ایده‌های خلاقانه است، بلکه نیازمند یک فرآیند ساختارمند و مدیریت شده نیز می‌باشد.
کالینز به نوآوری به عنوان یک عامل برای تحول و رشد دائمی سازمان‌ها و جوامع نگاه می‌کند. او باور دارد که نوآوری میتواند بهبود عملکرد سازمان‌ها، افزایش تولید و بهبود کیفیت زندگی افراد منجر شود.
به طور کلی، دیدگاه جیم کالینز نسبت به نوآوری به عنوان یک عامل اساسی برای تحول و رشد سازمان‌ها و جوامع، او را یکی از محققان برجسته در زمینه نوآوری می‌سازد.
او در کتاب‌های خود، مفاهیم و اصول مدیریتی را با تأکید بر نوآوری و تغییرات مثبت مطرح کرده است. او به شدت تأکید دارد که نوآوری نباید فقط به عنوان یک فرآیند فنی یا تکنولوژیک در نظر گرفته شود، بلکه باید به عنوان یک فرآیند سازمانی و فرهنگی در نظر گرفته شود که از همه‌جانبها به تحول و بهبود منجر می‌شود.
جیم کالینز با تحلیل دقیق و عمیق از عوامل موفقیت و شکست در سازمان‌ها، به این نتیجه رسیده است که نوآوری و تغییرات مثبت، نقش بسیار مهمی در پیشرفت و رشد دائمی سازمان‌ها دارند. او به عنوان یک استاد در زمینه مدیریت و رهبری شناخته می‌شود و افکار و ایده‌های او تأثیر گذار بر سازمان‌ها و رهبران در سراسر جهان بوده است.
بنابراین، دیدگاه جیم کالینز به نوآوری به عنوان یک عامل اساسی برای تحول و رشد سازمان‌ها و جوامع، او را یکی از محققان برجسته و تأثیرگذار در زمینه مدیریت و رهبری می‌سازد. او با تأکید بر اهمیت نوآوری به عنوان یک فرآیند سازمانی و فرهنگی، به دنبال ارائه راهکارهای مدیریتی برای بهبود عملکرد سازمان‌ها و بهبود کیفیت زندگی افراد است.
✅ جیم کالینز، یکی از بزرگترین نویسندگان و محققان در زمینه مدیریت و رهبری است. او به نوآوری به عنوان یک عامل اساسی برای موفقیت سازمان‌ها و تغییرات مثبت در جوامع نگاه می‌کند. او معتقد است که نوآوری نه تنها نیازمند ایده‌های خلاقانه است، بلکه نیازمند یک فرآیند ساختارمند و مدیریت شده نیز می‌باشد.
کالینز به نوآوری به عنوان یک عامل برای تحول و رشد دائمی سازمان‌ها و جوامع نگاه می‌کند. او باور دارد که نوآوری میتواند بهبود عملکرد سازمان‌ها، افزایش تولید و بهبود کیفیت زندگی افراد منجر شود.
به طور کلی، دیدگاه جیم کالینز نسبت به نوآوری به عنوان یک عامل اساسی برای تحول و رشد سازمان‌ها و جوامع، او را یکی از محققان برجسته در زمینه نوآوری می‌سازد.
او در کتاب‌های خود، مفاهیم و اصول مدیریتی را با تأکید بر نوآوری و تغییرات مثبت مطرح کرده است. او به شدت تأکید دارد که نوآوری نباید فقط به عنوان یک فرآیند فنی یا تکنولوژیک در نظر گرفته شود، بلکه باید به عنوان یک فرآیند سازمانی و فرهنگی در نظر گرفته شود که از همه‌جانبها به تحول و بهبود منجر می‌شود.
جیم کالینز با تحلیل دقیق و عمیق از عوامل موفقیت و شکست در سازمان‌ها، به این نتیجه رسیده است که نوآوری و تغییرات مثبت، نقش بسیار مهمی در پیشرفت و رشد دائمی سازمان‌ها دارند. او به عنوان یک استاد در زمینه مدیریت و رهبری شناخته می‌شود و افکار و ایده‌های او تأثیر گذار بر سازمان‌ها و رهبران در سراسر جهان بوده است.
بنابراین، دیدگاه جیم کالینز به نوآوری به عنوان یک عامل اساسی برای تحول و رشد سازمان‌ها و جوامع، او را یکی از محققان برجسته و تأثیرگذار در زمینه مدیریت و رهبری می‌سازد. او با تأکید بر اهمیت نوآوری به عنوان یک فرآیند سازمانی و فرهنگی، به دنبال ارائه راهکارهای مدیریتی برای بهبود عملکرد سازمان‌ها و بهبود کیفیت زندگی افراد است.
✳️ فعالان اقتصادی که بازارهای جهانی را رصد می کنند توجه داشته باشند که چین در دوره جولای تا سپتامبر کسری ۱۱٫۸ میلیارد دلار را در سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی خود ثبت کرده که اولین کسری ۳ ماهه چین از سال ۱۹۹۸ تا امروز است
با توجه به بازگرداندن درآمد شرکت‌های چند ملیتی و اینکه قرار است نرخ بهره در چین برای مدت طولانی کاهش و در خارج از چین برای مدت طولانی افزایش یابد، فشار خروج سرمایه احتمالاً ادامه خواهد داشت
حجم مبادلات یوان در برابر دلار در ماه اکتبر به پایین‌ترین حد خود یعنی ۲۵۴٫۰۵ میلیارد دلار رسیده که ۷۳% از سطح ماه اوت کمتر است
و بانک خلق چین از بانک‌های بزرگ خواسته تا تجارت را محدود کرده و مشتریان را از مبادله یوان با دلار منصرف کنند.در سپتامبر، خروج ارز از چین با سرعت به ۷۵ میلیارد دلار افزایش یافته که بزرگترین رقم افزایش ماهانه از سال ۲۰۱۶ تاکنون است
اگر تصور می کنید این روند بر بازارهای ایران بی تاثیر است سخت در اشتباهید⁉️
با توجه به بازگرداندن درآمد شرکت‌های چند ملیتی و اینکه قرار است نرخ بهره در چین برای مدت طولانی کاهش و در خارج از چین برای مدت طولانی افزایش یابد، فشار خروج سرمایه احتمالاً ادامه خواهد داشت
حجم مبادلات یوان در برابر دلار در ماه اکتبر به پایین‌ترین حد خود یعنی ۲۵۴٫۰۵ میلیارد دلار رسیده که ۷۳% از سطح ماه اوت کمتر است
و بانک خلق چین از بانک‌های بزرگ خواسته تا تجارت را محدود کرده و مشتریان را از مبادله یوان با دلار منصرف کنند.در سپتامبر، خروج ارز از چین با سرعت به ۷۵ میلیارد دلار افزایش یافته که بزرگترین رقم افزایش ماهانه از سال ۲۰۱۶ تاکنون است
اگر تصور می کنید این روند بر بازارهای ایران بی تاثیر است سخت در اشتباهید⁉️
✳️ معجزه رودخانه هادسون و سفسطه برنامه ریزی
✅ در پانزدم ژانویه ۲۰۰۹، هواپیمای ایرباسِ پرواز شماره 1549 US Airways در ابتدای پرواز از فرودگاه لاگوآردیای نیویورک با دسته ای از غازهای کانادایی برخورد می‌کند و موتورهایش از کار می‌افتد.
🟢به‌دلیل عدم دسترسی به هیچکدام از فرودگاه‌های نزدیک جهت فرود اضطراری، خلبانان این پرواز هواپیما را روی رودخانه هادسون فرود آوردند و تمامی ۱۵۵ سرنشین این هواپیما جان سالم به در بردند.
🔵امّا بعضی‌ها به ایشان خرده گرفتند که سه فرودگاه نزدیک ایشان بوده است و نباید روی رودخانه فرود می‌آمدند. شبیه‌سازی‌های کامپیوتری نشان دادند که امکان فرود اضطراری روی دو تا از فرودگاه‌های نزدیک وجود داشته است.
🟤خلبان پرواز مذکور، در دفاع از خود گفت که شبیه‌سازی صورت‌گرفته عناصر انسانی را مورد غفلت قرار داده است و هماهنگی بعد از حادثه برای پیگیری فرآیندهای اضطراری خودش ۳۵ ثانیه به طول کشیده است.
🟡وقتی که ۳۵ ثانیه انسانی در مدل در نظر گرفته شد، نتیجه شبیه‌سازی این شد که هواپیما قبل از رسیدن به هر کدام از فرودگاه‌ها سقوط می‌کرد!
🟣بعد از آن، این حادثه به معجزه در رودخانه هادسون(Miracle on the Hudson) مشهور شد و خلبانان نیز چندین جایزه ملی دریافت کردند.
🟠بسیاری از مدل‌های اقتصادی در دانش اقتصاد کلاسیک شبیه همان شبیه‌سازی اولیه پرواز است که جنبه‌های انسانی را مورد غفلت قرار می‌دهند.
⚫این مدل‌ها بیشتر از آنکه توصیف کننده رفتار انسان‌ها باشند، توصیف‌کننده رفتار ماشین‌هایی بسیار هوشمند هستند که با آنچه در دنیای واقعی اتفاق می‌افتد فاصله دارند. ساخت مدل‌های واقعی‌تر میتواند ما را در سیاست‌گذاری‌ای بهتر کمک کند.
⚪همچنین در برنامه‌ریزی‌ها هم ممکن است خودمان یا دیگرانی که برایشان برنامه‌ریزی می‌کنیم را ماشین‌های بی‌نقص و دقیق در نظر بگیریم و موقع اجرا متوجه شویم که آنچه در عمل اجرا شده با آنچه روی کاغذ برنامه‌ریزی کرده‌ایم به کلی متفاوت است. این سوگیری را سفسطه برنامه‌ریزی (Fallacy of Planning) هم می‌گویند. / راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
✅ در پانزدم ژانویه ۲۰۰۹، هواپیمای ایرباسِ پرواز شماره 1549 US Airways در ابتدای پرواز از فرودگاه لاگوآردیای نیویورک با دسته ای از غازهای کانادایی برخورد می‌کند و موتورهایش از کار می‌افتد.
🟢به‌دلیل عدم دسترسی به هیچکدام از فرودگاه‌های نزدیک جهت فرود اضطراری، خلبانان این پرواز هواپیما را روی رودخانه هادسون فرود آوردند و تمامی ۱۵۵ سرنشین این هواپیما جان سالم به در بردند.
🔵امّا بعضی‌ها به ایشان خرده گرفتند که سه فرودگاه نزدیک ایشان بوده است و نباید روی رودخانه فرود می‌آمدند. شبیه‌سازی‌های کامپیوتری نشان دادند که امکان فرود اضطراری روی دو تا از فرودگاه‌های نزدیک وجود داشته است.
🟤خلبان پرواز مذکور، در دفاع از خود گفت که شبیه‌سازی صورت‌گرفته عناصر انسانی را مورد غفلت قرار داده است و هماهنگی بعد از حادثه برای پیگیری فرآیندهای اضطراری خودش ۳۵ ثانیه به طول کشیده است.
🟡وقتی که ۳۵ ثانیه انسانی در مدل در نظر گرفته شد، نتیجه شبیه‌سازی این شد که هواپیما قبل از رسیدن به هر کدام از فرودگاه‌ها سقوط می‌کرد!
🟣بعد از آن، این حادثه به معجزه در رودخانه هادسون(Miracle on the Hudson) مشهور شد و خلبانان نیز چندین جایزه ملی دریافت کردند.
🟠بسیاری از مدل‌های اقتصادی در دانش اقتصاد کلاسیک شبیه همان شبیه‌سازی اولیه پرواز است که جنبه‌های انسانی را مورد غفلت قرار می‌دهند.
⚫این مدل‌ها بیشتر از آنکه توصیف کننده رفتار انسان‌ها باشند، توصیف‌کننده رفتار ماشین‌هایی بسیار هوشمند هستند که با آنچه در دنیای واقعی اتفاق می‌افتد فاصله دارند. ساخت مدل‌های واقعی‌تر میتواند ما را در سیاست‌گذاری‌ای بهتر کمک کند.
⚪همچنین در برنامه‌ریزی‌ها هم ممکن است خودمان یا دیگرانی که برایشان برنامه‌ریزی می‌کنیم را ماشین‌های بی‌نقص و دقیق در نظر بگیریم و موقع اجرا متوجه شویم که آنچه در عمل اجرا شده با آنچه روی کاغذ برنامه‌ریزی کرده‌ایم به کلی متفاوت است. این سوگیری را سفسطه برنامه‌ریزی (Fallacy of Planning) هم می‌گویند. / راهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement
Telegram
مدیریت اجرایی
ارایه به روز ترین اطلاعات ، دانش، مهارت وتوانایی در خصوص مدیریت ،سازمان واقتصاد زیر نظر دکتر امیرصادقی(پژوهشگر،مشاور و مدرس درزمینه کسب وکار) تاسیس کانال ۲۰۱۵
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
(۰۹۱۲۳۱۱۶۴۷۳) تلفن همراه
👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
هزینه فرصت چیست؟
◻️فکر می‌کنید اگر برای مثال در یک سرمایه‌گذاری ۱۰۰ میلیون تومان از دست بدهید فقط همین مقدار ضرر کرده‌اید؟ مفهوم اقتصادی هزینه فرصت توضیح می‌دهد که چرا به احتمال زیاد ضرر شما بسیار بیشتر بوده است.
◻️تماشای این ویدئوها، قدرت تجزیه و تحلیل مباحث اقتصادی و پیش‌بینی تحولاتی همانند تورم، شوک‌های اقتصادی، فراز و فرود قیمت‌ها و حباب بازارها را برای همه افراد افزایش می‌دهد.
https://t.me/ExecutiveManagement
◻️فکر می‌کنید اگر برای مثال در یک سرمایه‌گذاری ۱۰۰ میلیون تومان از دست بدهید فقط همین مقدار ضرر کرده‌اید؟ مفهوم اقتصادی هزینه فرصت توضیح می‌دهد که چرا به احتمال زیاد ضرر شما بسیار بیشتر بوده است.
◻️تماشای این ویدئوها، قدرت تجزیه و تحلیل مباحث اقتصادی و پیش‌بینی تحولاتی همانند تورم، شوک‌های اقتصادی، فراز و فرود قیمت‌ها و حباب بازارها را برای همه افراد افزایش می‌دهد.
https://t.me/ExecutiveManagement