فرار از بحران به سبک «هوآوی»

👈 عزم کارشناسان برای خنثی‌‌‌‌سازی تحریم‌ها؛

🟣 مدیرعامل «هوآوی» برای دستیابی به «راهکار خنثی‌سازی تحریم آمریکا علیه این شرکت» از تک‌تک کارکنان خود خواست «ایده‌های کاربردی» ارائه کنند. این سبک مواجهه با بحران در «هوآوی» که در قالب «فراخوان سراسری به ۱۹۰ هزار کارمند» پیاده شده، تجربه‌ای تازه از مدیریت است. بنیان‌گذار این شرکت چینی معتقد است «همه کارکنان به اندازه مدیران حق مشارکت در تصمیم‌سازی‌های مهم را دارند.»

🟣 همزمان با تلاش هوآوی برای احیا و خنثی‌‌‌سازی تحریم‌های آمریکا که تجارت گوشی‌های هوشمندش را عملا فلج کرده، «رن ژنگفی»، بنیان‌گذار و مدیرعامل این شرکت از کارکنانش خواسته که درباره مسیر آینده هوآوی، اگر ایده‌‌‌ای دارند مطرح کنند. گرچه هوآوی با ۱۹۵‌هزار کارمند در سراسر جهان، در بسیاری از حوزه‌‌‌ها از استخراج زغال‌سنگ تا سیستم‌های خودرو سرمایه‌گذاری کرده اما پس از تحریم‌ها ناچار است یک منبع درآمد ثابت پیدا کند که سود کلانی که سال‌ها از فروش موبایل‌‌‌های هوشمند به دست می‌‌‌آورد جبران شود...

کانال رسمی روزنامه دنیای اقتصاد
@den_ir

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3881319

💢آشنایی با OKR

روشی برای تعریف و پیگیری اهداف و نتایج آن‌­ها است که معمولاً به صورت فصلی (۳ ماهه) و سالانه تعریف می­‌شود. OKR که مخفف Objective & Key Results (اهداف و نتایج کلیدی) است، ابتدا در Intel ابداع شد. اما امروزه در شرکت­‌های بسیاری ازجمله گوگل، لینکدین، توییتر، اوراکل، زیگنا و … به­ کار می­‌رود. در واقع این شرکت­‌ها از KPI، به OKR سوئیچ کرده­‌اند که عمومی هستند.

بدین معنی که هر شخصی در شرکت باید قادر به دیدن این باشد که فرد دیگری در شرکت روی چه موضوعی کار می‌­کند (و کارها در گذشته چگونه انجام شده است). تدوین OKR از بالاترین سطح سازمان شروع می­‌شود و با OKR تک تک افراد سازمان خاتمه می­‌یابد. OKR افراد به پروفایل وی (شماره تلفن، ایمیل و ..) متصل است. علاوه بر اینکه OKR های این فصل، OKR های فصول قبل یا سال­‌های قبل نیز در دسترس می­‌باشد. ۱۳ سال است که در گوگل از مکانیزم OKR استفاده می‌­شود.

مزایایی OKR:
📍نظم فکری در سازمان شکل می­‌گیرد. اهداف اصلی مسطح می­‌شوند.
📍به تمامی افراد سازمان گفته می‌شود که چه چیزهایی مهم است. درنتیجه ارتباطات به ­طور صحیح و واضح برقرار می­‌شود.
📍شاخص­‌هایی برای اندازه­‌گیری پیشرفت سازمان ایجاد می­‌گردد که بر اساس آن‌ها مشخص می‌شود که تا چه اندازه از اهداف اصلی­ سازمان فاصله داریم.
📍تلاش­‌هایی که در سازمان اتفاق می‌­افتد، متمرکز می‌شوند. درواقع کل افراد سازمان را در کنار هم نگه می­‌دارد.

نمره مورد قبول برای هر OKR ، بین ۰.۶ تا ۰.۷ است؛ اگر افراد همواره نمره ۱ بگیرند، بدین معنی است که اهداف آن‌ها به­ اندازه کافی جاه­‌طلبانه نبوده است. نمره ۰.۴ نیز نمره بدی است. اما نمرات پایین نباید مورد تنبیه یا بازخواست قرار گیرند؛ بلکه به این موضوع باید به عنوان داده استفاده کرد تا OKR بعدی بهتر تعریف شود.

در پایان هر فصل ممکن است key resultها به نمره ۱ نرسیده باشند. لذا باید در فصل بعدی این موارد را پوشش داد.

نکته­‌ای که حائز اهمیت این است که OKR مترادف ارزیابی کارکنان نیست. بلکه در رابطه با اهداف سازمان و چگونگی مشارکت کارکنان در آن اهداف است. ارزیابی عملکرد به­ معنی چگونگی انجام کارها توسط کارکنان در بازه زمانی مشخص است و باید از OKR‌هایشان مستقل باشد. توجه کنید که OKR طراحی نشده است تا به ­عنوان ابزاری علیه کارکنان بکارگرفته­ شود، بلکه ابزاری برای انگیزش و هماهنگی افراد در همکاری با یکدیگر می­‌باشد.

برای تعریف OKR کافی است به دو سوال پاسخ داده شود: ۱. به کجا یا چه چیزی می­ خواهم برسم؟ ۲. چگونه خواهم فهمید که به اهداف تعریف شده دست یافته­‌ام؟

📌ویژگی­‌های Objective
🔹اهدافی هستند که سازمان و افراد آن می­‌خواهند به آن‌ها دست­ یابند. در واقع برای اشتیاق به دستیابی این اهداف است که افراد باید صبح از رختخواب بپرند!
🔹ماهیت ذهنی و کیفی دارند.
🔹باید جاه ­طلبانه تعریف شوند و باید تعریف­‌کنندگان تا حدی احساس ناراحتی داشته باشند.
🔹معمولاً هر نفر باید بین ۳ تا ۵ هدف کوتاه­ مدت در ۳ ماه داشته باشد.


📌ویژگی­‌های Key results
🔹واقعی، مشخص و قابل­ اندازه­ گیری هستند.
🔹نحوه دستیابی به objectiveها را مشخص می­‌کند.
🔹نشان­ دهنده­‌ی میزان دستیابی به objectiveها است.
🔹باید بتوان به­ سادگی با اعداد به آنها نمره داد (مثلاً در گوگل مقیاس ۰ تا ۱ برای اندازه­ گیری نتایج کلیدی در پایان هر فصل درنظرگرفته می‌شود.)
🔹برای دستیابی به هر objective معمولاً ۳ تا ۴ key result درنظرگرفته ­می­‌شود.

✍ آکادمی مدیریت

@management_skill

💢این یک عادت، شما را شادتر می‌کند و زندگی‌تان را پربارتر!

🔸یکی از سوالات کلیدی برای غلبه بر حواس‌پرتی، به دست آوردن دوباره تمرکز، و کار هوشمندانه‌تر در طور روز، این است که چطور از ذهن خود در حرفه‌مان استفاده می‌کنیم.

🔸بخشی از مشکل ما، بمباران ما با اطلاعات مختلف در طول روز است. نوشته‌ها، تصاویر متحرک، موسیقی، و داده های مصرفی مردم در زمان حاضر، نسبت به ۲۰ یا ۳۰ سال گذشته به طرز وحشتناکی افزایش یافته است.
گرچه اطلاعات به طور کلی مفید است، اما هر کدام از ما به فضایی شخصی برای فکر کردن نیاز داریم. زیرا تفکر بر روی چیزهای مفید، بیش از آنکه مرهون تمرکز باشد، به این بستگی دارد که چگونه مانع از ورود چیزهای غیرمفید به دایره تمرکز خود می‌شوید.

🔸این مهارت جادویی که برای فکر کردن شفاف در دنیای انباشته از اطلاعات، ضروری است، چه نام دارد؟ قابلیت گفتنِ نه.
با در نظر گرفتن اینکه انرژی و وقت ما محدود است، مسلط شدن به توانایی "نه گفتن" به چیزهایی که به سمت‌تان می آیند، باعث حداکثر شدن این منابع با ارزش می‌شود تا آنها را به فعالیت‌هایی اختصاص دهید که شما را جلو می‌اندازند.

◀️ به قدرت "نه" مثبت‌تر فکر کنید، زیرا می‌تواند زندگی شما را عاقلانه‌تر کند، وقت آزاد بیشتر در اختیارتان قرار دهد و انرژی شما را به مقاصد واقعا مهم اختصاص دهد.

✍منبع: forbes

@organizationalbehavior

💢شکار استعداد (Headhunting)

شکار استعداد (Headhunting) یکی از مؤثرترین استراتژی‌هایی است که در فرایند جذب و استخدام به‌کار گرفته می‌شود و امکان هدف‌قرار‌دادن متقاضیانی با پتانسیل بالا را به مدیران استخدام می‌دهد.
شکارچیان استعداد یا هدهانترها، از این نظر که به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا افراد فوق‌العاده ماهری را پیدا کنند و موقعیت‌های شغلی‌شان را پر کنند، شبیه به متخصصان استخدام هستند. آن‌ها داوطلبانی را که هم اکنون در شرکت‌های دیگر کار می‌کنند، اما فرصت‌های جدید را نیز با آغوش باز می‌پذیرند، هدف می‌گیرند. اما تعریف هدهانتر کمی متفاوت است. هدهانترها استخدام‌کنندگان شخص ثالثی هستند که به نمایندگی از یک سازمان یا به‌ عنوان فریلنسر کار می‌کنند. آن‌ها معمولا وقتی فرد مستعد موردنظرشان پیشنهاد شغلی را دریافت می‌کند، حق کمیسیون دریافت می‌کنند. آن‌ها معمولا در مراحل اولیه‌ی استخدام درگیر هستند و به محض این‌که فرد استخدام‌شده موقعیت شغلی را می‌پذیرد، از فرایند جذب و استخدام خارج می‌شوند.

🎯 برای شکار استعداد باید به چه نکاتی توجه کنید؟
۱. درباره هدف بالقوه خود جستجو کنید
شکار استعداد، یکی از مهم‌ترین وظایف یک استخدام‌کننده‌ی خارجی یا مسئول جذب و استخدام است. انتظارات از این روش زیاد است. شما باید توانایی تحویل لیستی از متقاضیان مورد تأیید را به کارفرما داشته باشید و باید متخصصانی را شناسایی کنید که نه‌تنها ماهر، بلکه استثنایی هم باشند.

۲. شرکت خود را در معرض دید قرار دهید
زمانی که داوطلبان می‌خواهند شغل خود را تغییر دهند، به سراغ شرکتی می‌روند که آن را می‌شناسند. برای جلب توجه آن‌ها باید شرکت خود را بیشتر در معرض دید قرار دهید تا در صورت تماس با آن‌ها، از قبل نام شما را شنیده باشند و تمایل بیشتری نشان دهند.

۳. ارتباط دوستانه برقرار کنید
از دیدگاه متقاضی، اگر روند شکار استعداد با سرعت پیش نرود، غیرعادی است. باید یک رویکرد هوشمندانه در نظر بگیرید و با معرفی خود و شرکت شروع کنید و درباره شرکت و دستاوردهای اخیر آن صحبت کنید.

۴. پیگیری کنید
هنگامی که متقاضی، پیشنهاد شما را رد می‌کند، تاسف خود را ابراز کرده و از او اجازه بگیرید تا برای فرصت‌های دیگر با آن‌ها در تماس باشید. شکار استعداد از این نظر نسبتا زمان‌بر اما در آینده سودآور است.

۵. بین اشتیاق و احترام تعادل برقرار کنید
اگرچه اشتیاق ضروری است، اما فشارآوردن به متقاضی نیز می‌تواند نتیجه‌ی برعکس دهد. احترام‌گذاشتن به یک داوطلب و اجازه‌دادن به او برای رد این پیشنهاد، از اهمیت زیادی برخوردار است. به یاد داشته باشید که در برخورد با هر فرد، شما نماینده فرهنگ شرکت هستید.

۶. درباره‌ی جایگاه شغلی مورد نظر اطلاعات داشته‌باشید
تا جایی که می‌توانید، درباره نقشی که برای استخدام در نظر دارید آگاهی کسب کنید. بسیاری از استخدام‌کنندگان تنها روی الزامات مربوط به نقش تمرکز می‌کنند؛ اما این در حالی است که باید بتوانید متقاضیان بالقوه را برای شکار استعداد شناسایی کنید.

۷. همه موارد را در رزومه‌ی داوطلب بررسی کنید
یکی دیگر از نکات مهم درباره شکار استعداد که می‌تواند شما را از سردرگمی زیاد رها کند، اطمینان از درست‌بودن همه موارد در رزومه داوطلب است. گاهی داوطلبان، درباره‌ی مدت‌زمانی که در یک موقعیت بوده‌اند یا سایر جزئیات رزومه خود دروغ می‌گویند.

✍منبع: indeed.com

@organizationalbehavior

🔰معمولا، طراحی استراتژی یک مرحله قبل از اجرا اتفاق می‌افتد؛ بدین صورت که ابتدا یک استراتژی طراحی و تنظیم می‌شود و سپس تیم مدیریت شروع به اجرا و پیاده‌سازی آن می‌کند. اما امروزه، مدیرعامل‌هایی که در یک سازمان جدید شروع به کار می‌کنند، دیگر نمی‌توانند این دو اقدام را از یکدیگر جدا کنند.
🔸سرعت تغییرات آن‌قدر بالا رفته است که مدیرعامل‌های جدید باید هم‌زمان هم به طراحی و تنظیم استراتژی فکر کنند و هم تغییرات را در سازمان جاری سازند. در اصل، مهم‌ترین کار این مدیران ایجاد هماهنگی و توازن بین استراتژی و اجرا است.
🔸امروزه، شرکت‌ها نیاز دارند در عین حال که به بازطراحی استراتژی‌شان فکر می‌کنند، به نتایج کوتاه‌مدت نیز دست یابند. اما پژوهش‌ها نشان می‌دهند که تعداد کمی از مدیران عامل مجموعه‌ها توانایی انجام چنین کاری را دارند.
🔸مساله اینجاست که بسیاری از مدیران‌عامل جدید، در بدو ورود شروع به بازطراحی استراتژی می‌کنند، چشم‌انداز و ماموریت‌شان را بازنگری می‌کنند و به سوی رشد حرکت می‌کنند. اما با اینکه این اقدامات همگی ارزشمند هستند، اما ممکن است باعث شوند که فعالیت‌های هسته‌ای کسب و کار به خوبی اداره نشوند و نهایتا هیات مدیره اعتمادش را نسبت به مدیرعامل جدید از دست بدهد. دیده شده‌است که مدیرعامل‌های جدید معمولا در یکی از تله‌های 4گانه که در اسلایدها آورده شده، گرفتار می‌شوند.

👆👆تخصیص بودجه و نیروی انسانی در واحدهای منابع انسانی، نشان دهنده شیوه استفاده از هزینه‌ها و پرسنل واحد منابع انسانی برای حمایت از فعالیت‌های اصلی منابع انسانی است. به بیان دیگر این شیوه از تخصیص نشان‌دهنده اولویت سرمایه گذاری برای پشتیبانی از اهداف استراتژیک است.
پیمایش موسسه گارتنر در سال 2021 نشان می‌دهد که 67 درصد از رهبران منابع انسانی برای افزایش بودجه جذب و استخدام برنامه ریزی کرده‌اند. دورکاری، فرسودگی، کمیابی استعدادها سبب شده است که متقاضیان درباره سازمانی که قصد همکاری با آن را دارند به شدت انتخابی‌تر عمل کنند.
سازمان‌ها می‌خواهند 14 درصد از بودجه منابع انسانی را نیز به موضوعات یادگیری و توسعه اختصاص دهند و در این میان انتظار کارکنان برای توسعه شخصی به جای صرف توسعه حرفه‌ای سبب می‌شود که اقدامات یادگیری و توسعه چالش برانگیز باشد.همچنین سازمان‌ها 13 درصد بودجه‌شان را صرف پاداش می‌کنند. محیط کاری به شدت متفاوت که نیازهای کارکنان را برآورده می‌کند نیازمند سیستم جدید پاداشی است تا سلامت، بهره‌وری و تعلق کارکنان را تضمین نماید.
انتظار مدیران ارشد از منابع انسانی برای رقابتی و بهره‌ور بودن و انتظار کارکنان برای داشتن محیط کاری دیجیتال که محیطی شخصی شده، پرسرعت و به هم متصل است، سبب می‌شود که رهبران منابع انسانی 9 درصد از بودجه‌شان را صرف فناوری‌ها نمایند.

✳️ سندروم هوبریس

✅ جفری جیمز، روانشناس و نویسنده‌ی کتاب تائوی برنامه‌نویسی، در راستای مطالعات روانکاوی خود با صدها مدیرعامل و مدیر اجرایی مصاحبه کرده و معتقد است که مدیران ارشد، به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ، خصوصیات اخلاقی مشابهی دارند: آن‌ها خودمحور، بی ادراک و خودشیفته هستند و تصور وهم‌آلودی از نبوغ و دانش خود دارند.

□برخی فکر می‌کنند این خصوصیات اخلاقی، هرچند منفی هستند ولی برای شکل‌گیری شخصیت مدیر لازم‌اند. این‌طور نیست. برای رشد و پیشرفت یک شرکت، مدیران به همدلی (برای کار با دیگران) و فروتنی (برای کنار گذاشتن عقاید خود به نفع ایده‌های بهتر دیگران) نیاز دارند.

●طبق مطالعات دانشگاه مک مستر انتاریو، اغلب مدیران بعد از اینکه به هدف خود رسیدند، دچار کوته‌فکری و تحکم بی‌منطق می‌شوند؛ چراکه اعمال قدرت مداوم و توانایی حکمرانی(چه به لحاظ تجاری و چه به لحاظ سیاسی) آسیب قابل‌ توجهی به مغز می‌زند که علم پزشکی و بیولوژی آن را نگران‌کننده می‌خواند.

○سوکویندر اوشی دانشمند عصب‌شناس، در مقاله‌ی اخیر خود در وب‌سایت آتلانتیک نوشته است که آن‌ها تعداد زیادی مدیر، رئیس و مقامات بالای اجرایی را با دستگاه‌های تحریک مغناطیسی مغز مورد مطالعه قرار داده‌اند و متوجه شده‌اند که قدرت، یک سری از پروسه‌های سلول‌های عصبی مغز را متوقف و پس از مدتی معکوس می‌کند. به همین دلیل این افراد زیربناهای اخلاقی خود را از دست می‌دهند.

■همکاری با اجتماعات کوچک از صفاتی است که روی DNA انسان دیده‌ شده است و برعکس آن، اعمال قدرت بر گروه‌های بزرگ مردم از ویژگی‌های ژنتیکی انسان‌ها نیست. به همین دلیل جای تعجب نیست که این شغل اثرات مخربی روی مغز داشته باشد.

□مطالعات اوشی، ادامه و بسط بیست سال تحقیقات آزمایشگاهی دکتر داشر کلتنر در دانشگاه برکلی آمریکا است. دکتر کلتنر پیش‌ از این گفته بود مغز افرادی که قدرت تحکم بر دیگر انسان‌ها را دارند، مثل مغز افرادی که دچار جراحات فیزیکی مغزی شده‌اند دچار نقصان و آسیب می‌شود. آن‌ها بدون فکر و از روی انگیزه‌های آنی رفتار می‌کنند، قدرت تشخیص ریسک خود را از دست می‌دهند و مهم‌تر از همه، قادر نیستند مسائل را از دریچه دید دیگری ببینند و نمی‌توانند خودشان را با اجتماعات انسانی تطبیق بدهند.

●همان‌طور که انتظار می‌رود، هنگامی‌که فرد صاحب قدرت توسط افراد متملق و چاپلوس احاطه‌ شده باشد، یعنی افرادی که به احساس توانایی حاکمیت آن‌ها بال‌وپر می‌دهند، این آسیب‌های مغزی(و متعاقب آن رفتارهای غریب و غیر مأنوس) هم افزایش می‌یابند.

○مجله‌ی علوم اعصاب Brain، در یک مقاله با رفرنس‌های مستند نشان داده است که آسیب‌های مغزی به وضعیتی می‌انجامند که سندروم هوبریس (Hubris) نام دارد و خود را با این علائم رفتاری نشان می‌دهد:

▪︎می‌خواهند با استفاده از قدرت، تکریم شخصی به دست بیاورند و فکر می‌کنند دنیا موظف است به این خواسته‌ی آن‌ها تن بدهد.
▪︎حاضر هستند به هر کاری که بتواند تصویر بزرگ‌تر و برتری از آن‌ها بدهد، دست بزنند.
▪︎ادعا می‌کنند که با ملت، کشور یا سازمانشان گره‌ خورده‌اند.
▪︎بیش‌ازحد اعتمادبه‌نفس دارند.
▪︎به‌صورت آشکار دیگران را تحقیر می‌کنند.
▪︎ارتباط با واقعیات را از دست می‌دهند.
▪︎همیشه احساس بی‌قراری می‌کنند، بدون فکر و با انگیزه‌های آنی و لحظه‌ای دست به عمل می‌زنند و توانایی تشخیص خطر را از دست می‌دهند.
▪︎با بی‌کفایتی، بی‌اعتنایی و بی‌خیالی سیاست‌گذاری می‌کنند.

■البته پیدا کردن نمونه‌های بارز رفتارهای سوء ناشی از آسیب‌های مغزی در مدیرعامل‌های معروف کار آسانی نیست. آن‌ها به طرز شگفت‌آوری تلاش می‌کنند طوری رفتار خود را مدیریت کنند که نرمال به نظر برسند.

□قدرتمندانی که نمی‌خواهند آسیب‌های مغزی را تجربه کنند و به عوارض ناشی از سندروم هوبریس دچار شوند، باید گام‌های مثبتی برای اجتناب از این مشکل بردارند.

●کارشناسان راه‌های زیر را برای کمک به این افراد توصیه می‌کنند:

▪︎مردمی که پیش از رسیدن به قدرت هم شما را می‌شناختند در اطراف خود نگه‌دارید. آن‌ها می‌توانند حباب خود بزرگ‌بینی و ظلم شما را بترکانند.
▪︎مشاوران و کارمندان خود را به صداقت و راست‌گویی تشویق کنید و تا جای ممکن خودتان را از تملق و مدیحه‌گویی زیردستانتان دور ‌کنید.
▪︎از هر گونه امتیازاتی که قدرت به شما می‌دهد و باعث می‌شود از اجتماعات و تعاملات عادی
دور شوید پرهیز کنید.
▪︎ در آخر، اگر تعریف شما از مدیریت شرکت یا سازمان، موفقیت در زندگی انسانی است؛ باید ریشه‌های خود را حفظ کنید.
نشر:گاهنامه مدیر
https://t.me/ExecutiveManagement

✳️ چهارچرخ پنچر توسعه

✅ دنی رادریک،‌ اقتصاددان و استاد دانشگاه هاروارد، به‌طور خلاصه چهار اصل را در حوزه اقتصاد توسعه برمی‌شمارد که برای دستیابی به توسعه باید در نظر گرفته شود. «ثبات اقتصاد کلان»، «حقوق مالکیت و نفوذ قرارداد»، «روابط بین‌الملل» و «اعتماد عمومی به نهادها» این چهار اصل هستند که البته هر کدام حوزه‌ای گسترده و مولفه‌های متعددی را در برمی‌گیرند که از چاپ پول و تورم گرفته تا امنیت و تامین اجتماعی در آن قرار می‌گیرد.

1️⃣ برای توسعه و بهبود شرایط وجود ثبات نسبی در حوزه اقتصاد کلان ضروری است. در اقتصاد ایران مهم‌ترین مشکل در همین حوزه است، یعنی تورم که ناشی از کسری بودجه دولت است. دولت کسری بودجه‌اش را از طریق چاپ پول تامین کرده و می‌کند. هر زمان که شرایط برای صادرات نفت مهیا و قیمت آن در بازارهای جهانی بالا بوده است، چاپ پول برای تامین کسری کمتر و تورم هم حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد در نوسان بود. این تعادل بد برای نزدیک به نیم‌قرن از اوایل دهه ۵۰ تا همین چند سال اخیر شکل گرفته و پابرجا بود. وقتی تحریم‌ها شدت گرفت و درآمدهای نفتی از این معادله حذف شد، چاپ پول بالا رفت و تورم را هم به حوزه بالای ۴۰ درصد کشاند.

2️⃣ ترجمه ساده مساله حقوق مالکیت و نفوذ قرارداد در اقتصاد ایران این است که اگر دولت از فعال اقتصادی انتظاری دارد و برای کسب‌وکارها تعیین تکلیف می‌کند، باید توجیهی از جایی غیر از دولت برای صاحب کسب‌وکار وجود داشته باشد که مثلاً نظام مجوزدهی، استانداردگذاری و سایر مداخلات ریز و درشت دولت را بپذیرد. در عین وجود این توجیه، باید حق شکایت برای او محفوظ باشد. ببینید دولت چه حقی دارد که یک روز صادرات مرغ و تخم‌مرغ را ممنوع و یک روز آزاد کند؟ اگر مصرف‌کننده از افزایش قیمت در بازار داخلی ناراحت است، حقی برای دولت ایجاد نمی‌شود که در کار تولیدکننده مداخله کند. تولیدکننده با طرف خارجی قرارداد بسته و موظف به ایفای تعهداتش در برابر اوست و دولت نمی‌تواند با ایجاد ممنوعیت صادرات به دلیل تنظیم بازار داخل، تولیدکننده و صادرکننده را از حق خودشان محروم کند. این مصداق بی‌توجهی و به رسمیت نشناختن حق مالکیت و نفوذ قرارداد است.

3️⃣ نمی‌تواند در دنیای امروز توسعه پیدا کند. در چند ماه گذشته و با روی کار آمدن دولت بایدن، از سختی تحریم‌ها اندکی کاسته شده و همین موجب رشد تجارت خارجی، بهبود فروش نفت و رشد اقتصاد شده است. همین رخداد خود حجتی است بر اینکه ماندگاری این تحریم‌ها طی سال‌های گذشته تا امروز شرایط اقتصاد را سخت کرده و شواهد آن هم مشخص است. حتی اگر بهترین سیاست‌های اقتصادی در داخل کشور پیاده شود اما روابط خارجی بد باشد و تحریم پابرجا بماند، باز هم اقتصاد از توسعه باز می‌ماند. روابط خارجی صرفاً فروش کالا به خارج یا وارد کردن کالا از خارج نیست؛ مهم‌تر از آن مساله «یادگیری» است که طی این بده‌بستان‌ها حاصل می‌شود و تقریباً یک دهه است که در اقتصاد ایران اندک بوده و به سمت صفر میل کرده است. یعنی در یک بازه ۱۰ساله رشد اقتصادی ایران نزدیک به صفر بوده اما ترکیه تولیدش دو برابر و چین ۲.۵ برابر شده است.

4️⃣ اصل چهارم مربوط به چفت‌وبست اجتماعی و سیاسی و مجموعه مبهمی از عواملی مانند اعتماد، اطمینان، خوش‌بینی به حاکمیت، امید به بهبود شرایط در آینده و... است. وقتی میزان نومیدی مردم از آینده بالا برود، رفتار آنها تغییر می‌کند. این ناامیدی را با تبلیغات تلویزیونی و شعاردرمانی و سخنرانی نمی‌توان درمان کرد. اگر مردم احساس بی‌پناهی در برابر نهادهای حاکم داشته باشند، انتظاری به بهبود نخواهند داشت. در این شرایط باید سیستم تامین اجتماعی فعال‌تر شود، امنیت جانی و مالی و روانی مردم تامین شود و پوشش گسترده‌تری داده شود. خارج کردن مردم از شرایط بی‌اعتمادی و نومیدی و اقناع آنها به اینکه اقتصاد در مسیر درستی قرار گرفته، کاری است که دولت باید انجام دهد. نظام حکمرانی کشور باید اقدامات خود را در راستایی قرار دهد که ریسک زندگی مردم کمتر و کمتر شود.
💠 هلدینگ آموزشی و سرمایه گذاری پادمیرا

مردم چگونه احمق می شوند؟!