#метакарьера
Удаленная работа дает много преимуществ, но отсутствие сообщества может заставить чувствовать себя изолированными.
Четыре стратегии борьбы с одиночеством в удаленных командах:
1️⃣ Изучите уровень взаимодействия в вашей команде.
▪️Налаживание связей может сопровождаться страхом игнорирования или осуждения. К таким моментам нужно, отнеситесь с вниманием, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя в безопасности и могли поверить, что работа может быть местом общения.
▪️Показывайте уважение к членам вашей команды, это поможет укрепить чувство общности. Сотрудники часто выражают неуважение, когда менеджеры ставят себе в заслугу их идеи, формируют привычку обсуждать их на собраниях или управляют ими на микроуровне таким образом, что это подрывает проверенные возможности.
▪️Подумайте об отношении каждого из ваших сотрудников к удаленной работе.
Спросите у них, что нравится в удаленной работе, а что не хватает. Какие есть идеи по улучшению социальной стороны коллектива Делясь этими примерами, команда может усилить чувство общей поддержки.
2️⃣ Введите публичные признания заслуг сотрудников.
В удаленных средах, где существует физическое расстояние и сотрудники могут быть разбросаны по всей стране или миру, не так много возможностей лично принять участие в торжествах, таких как ужин или послеобеденные угощения. Программы признания сотрудников, включая благодарственные письма, празднования важных событий и мероприятия с выражением признательности сотрудникам, могут помочь удаленным командам отпраздновать это событие, а лидерам - внедрить признание в культуру компании.
3️⃣ Оказывайте поддержку для карьерного роста.
Обеспечьте разнообразие возможностей для карьерного роста и наставничества, чтобы члены вашей команды могли выбирать те, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям и стилю.
4️⃣ Выстраивайте общение не только на рабочие темы.
Дружеские отношения завязываются, когда мы посвящаем время общению, и это может начаться на собраниях с определенной повесткой дня или на собраниях, весь формат которых представляет собой открытый диалог вопросов и ответов.
Вы можете создать среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, и могут говорить о своем психологическом состоянии на работе.
Удаленная работа дает много преимуществ, но отсутствие сообщества может заставить чувствовать себя изолированными.
Четыре стратегии борьбы с одиночеством в удаленных командах:
1️⃣ Изучите уровень взаимодействия в вашей команде.
▪️Налаживание связей может сопровождаться страхом игнорирования или осуждения. К таким моментам нужно, отнеситесь с вниманием, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя в безопасности и могли поверить, что работа может быть местом общения.
▪️Показывайте уважение к членам вашей команды, это поможет укрепить чувство общности. Сотрудники часто выражают неуважение, когда менеджеры ставят себе в заслугу их идеи, формируют привычку обсуждать их на собраниях или управляют ими на микроуровне таким образом, что это подрывает проверенные возможности.
▪️Подумайте об отношении каждого из ваших сотрудников к удаленной работе.
Спросите у них, что нравится в удаленной работе, а что не хватает. Какие есть идеи по улучшению социальной стороны коллектива Делясь этими примерами, команда может усилить чувство общей поддержки.
2️⃣ Введите публичные признания заслуг сотрудников.
В удаленных средах, где существует физическое расстояние и сотрудники могут быть разбросаны по всей стране или миру, не так много возможностей лично принять участие в торжествах, таких как ужин или послеобеденные угощения. Программы признания сотрудников, включая благодарственные письма, празднования важных событий и мероприятия с выражением признательности сотрудникам, могут помочь удаленным командам отпраздновать это событие, а лидерам - внедрить признание в культуру компании.
3️⃣ Оказывайте поддержку для карьерного роста.
Обеспечьте разнообразие возможностей для карьерного роста и наставничества, чтобы члены вашей команды могли выбирать те, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям и стилю.
4️⃣ Выстраивайте общение не только на рабочие темы.
Дружеские отношения завязываются, когда мы посвящаем время общению, и это может начаться на собраниях с определенной повесткой дня или на собраниях, весь формат которых представляет собой открытый диалог вопросов и ответов.
Вы можете создать среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, и могут говорить о своем психологическом состоянии на работе.
#карьерноеразвитие
Когда вы новоиспеченный лидер, установление доверительных отношений со своей командой - главный приоритет. Ваши непосредственные подчиненные должны быть уверены в вашей способности принимать решения и помогать им расти в своих должностях.
Но установление доверия также требует времени, а естественные стрессовые факторы, связанные с тем, что вы новичок в управлении, могут усложнить задачу.
Четыре распространенные ошибки, которые совершают топ-менеджеры, и как их избежать.
1️⃣ Использование своего опыта для обучения или "помощи".
Руководя людьми, которые выполняют ту же работу, что и вы, легко захотеть, чтобы они придерживались тех же стандартов, что и вы.
У вас может возникнуть соблазн сделать всю работу за них, чтобы "продемонстрировать" чего вы хотите. Но другие люди редко воспринимают это как помощь. Вместо этого они могут почувствовать себя неполноценными.
Что делать вместо этого:
• Позволяйте сотрудникам самостоятельно справляться со своими задачами и проектами.
• Разумно используйте свой опыт, избегая излишних корректив.
• Четко сформулируйте свои ожидания.
2️⃣ Попытка наладить взаимопонимание и создать ощущение "равноправия".
У вас может возникнуть соблазн стать "другом" для своих непосредственных подчиненных, но без четких границ в дальнейшем может быть трудно использовать свои полномочия.
Что делать вместо этого:
Назначьте время для обсуждения с каждым из ваших непосредственных подчиненных того, чего они могут ожидать от вас как от своего руководителя.
3️⃣ Попытка внушить доверие, выглядя уверенным в себе.
Чрезмерная самоуверенность может создать впечатление, что вы неискренни или оторваны от реальности.
Что делать вместо этого:
Ваша команда должна верить в то, что вы доверяете ей, а не только в то, что вы уверены в себе.
• Признайте, в каких областях вы не так сильны, и вам понадобится их помощь.
• Проявите смирение, искренность и уязвимость. В условиях неопределенности - внезапных стратегических изменений, дефицита бюджета, неудач в реализации проектов - ваша команда должна знать, что вам комфортно, когда у вас нет ответов на все вопросы.
• Ваша честность в сложных ситуациях - это то, что сделает вас надежным.
4️⃣ Чрезмерные разговоры о вашей работе.
Поговорите со своей командой, чтобы узнать, как они воспринимают ваше лидерство, - отличный способ продемонстрировать свою открытость к обратной связи.
Но в чрезмерных количествах такие проверки могут подорвать доверие, особенно если вы занимаете оборонительную позицию или не реагируете на их отзывы. Они могут начать воспринимать ваши запросы как манипулятивные и корыстные.
Что делать вместо этого:
Прежде чем обращаться за отзывами к членам своей команды:
• Спросите себя, движет ли вами
реальное желание учиться и приспосабливаться или неосознанная потребность в одобрении.
• Разумно предлагать обратную связь, но вы также хотите дать возможность своей команде инициировать такие обсуждения.
Когда вы новоиспеченный лидер, установление доверительных отношений со своей командой - главный приоритет. Ваши непосредственные подчиненные должны быть уверены в вашей способности принимать решения и помогать им расти в своих должностях.
Но установление доверия также требует времени, а естественные стрессовые факторы, связанные с тем, что вы новичок в управлении, могут усложнить задачу.
Четыре распространенные ошибки, которые совершают топ-менеджеры, и как их избежать.
1️⃣ Использование своего опыта для обучения или "помощи".
Руководя людьми, которые выполняют ту же работу, что и вы, легко захотеть, чтобы они придерживались тех же стандартов, что и вы.
У вас может возникнуть соблазн сделать всю работу за них, чтобы "продемонстрировать" чего вы хотите. Но другие люди редко воспринимают это как помощь. Вместо этого они могут почувствовать себя неполноценными.
Что делать вместо этого:
• Позволяйте сотрудникам самостоятельно справляться со своими задачами и проектами.
• Разумно используйте свой опыт, избегая излишних корректив.
• Четко сформулируйте свои ожидания.
2️⃣ Попытка наладить взаимопонимание и создать ощущение "равноправия".
У вас может возникнуть соблазн стать "другом" для своих непосредственных подчиненных, но без четких границ в дальнейшем может быть трудно использовать свои полномочия.
Что делать вместо этого:
Назначьте время для обсуждения с каждым из ваших непосредственных подчиненных того, чего они могут ожидать от вас как от своего руководителя.
3️⃣ Попытка внушить доверие, выглядя уверенным в себе.
Чрезмерная самоуверенность может создать впечатление, что вы неискренни или оторваны от реальности.
Что делать вместо этого:
Ваша команда должна верить в то, что вы доверяете ей, а не только в то, что вы уверены в себе.
• Признайте, в каких областях вы не так сильны, и вам понадобится их помощь.
• Проявите смирение, искренность и уязвимость. В условиях неопределенности - внезапных стратегических изменений, дефицита бюджета, неудач в реализации проектов - ваша команда должна знать, что вам комфортно, когда у вас нет ответов на все вопросы.
• Ваша честность в сложных ситуациях - это то, что сделает вас надежным.
4️⃣ Чрезмерные разговоры о вашей работе.
Поговорите со своей командой, чтобы узнать, как они воспринимают ваше лидерство, - отличный способ продемонстрировать свою открытость к обратной связи.
Но в чрезмерных количествах такие проверки могут подорвать доверие, особенно если вы занимаете оборонительную позицию или не реагируете на их отзывы. Они могут начать воспринимать ваши запросы как манипулятивные и корыстные.
Что делать вместо этого:
Прежде чем обращаться за отзывами к членам своей команды:
• Спросите себя, движет ли вами
реальное желание учиться и приспосабливаться или неосознанная потребность в одобрении.
• Разумно предлагать обратную связь, но вы также хотите дать возможность своей команде инициировать такие обсуждения.
👍1
#карьерныеинструменты
Можно выделить шесть групп ключевых сложностей лидерства топ-менеджеров, исходя из которых, и с учетом многолетнего исследования карьер управленцев я и мои партнеры в причинно-следственной закономерности формируем комплексные решения по карьерному и лидерскому развитию.
1️⃣ Отсутствие смысла.
У многих людей, обладающих большой властью, большими деньгами, высоким статусом и некоторой известностью, может развиться чувство внутренней пустоты. Эта пустота может стать тяжелой и вызвать глубокое чувство несчастья тогда, когда внешне кажется, что все прекрасно.
2️⃣ Отсутствие честной обратной связи.
Члены руководящей команды и другие сотрудники компании боятся давать особенно негативную обратную связь, потому что они склонны угождать «боссу», но более всего защищать себя от возможных негативных последствий их обратной связи достаточно авторитарному лидеру.
3️⃣ Одиночество на топ-уровне.
Лидер часто оценивает, что он не может также открыто, как раньше, выражать, что он хочет, чувствует, чего он боится. Он привык быть супергероем в красном плаще.
Ужасно трудно делиться сомнениями, неуверенностью и тревогой, потому что руководитель может верить, что это повлияет на его авторитет как лидера.
4️⃣ Склонность самоутверждаться.
Страх разочаровать и боязнь потерять авторитет, глубокое чувство ответственности вкупе со склонностью связывать лидерство с героизмом, подталкивают лидера утверждать себя как изнутри, так и снаружи.
5️⃣ Нереалистичные ожидания, переоценка себя.
Эта жажда большего может привести к постоянной переоценке себя и переоценке со стороны других. Это приводит к постоянному давлению и стрессу, которые могут вызвать множество психологических и физических проблем.
6️⃣ Привязанность к власти.
Самая большая проблема — быть во власти, не привязываясь к ней. Не забывать снимать корону с головы.
Можно выделить шесть групп ключевых сложностей лидерства топ-менеджеров, исходя из которых, и с учетом многолетнего исследования карьер управленцев я и мои партнеры в причинно-следственной закономерности формируем комплексные решения по карьерному и лидерскому развитию.
1️⃣ Отсутствие смысла.
У многих людей, обладающих большой властью, большими деньгами, высоким статусом и некоторой известностью, может развиться чувство внутренней пустоты. Эта пустота может стать тяжелой и вызвать глубокое чувство несчастья тогда, когда внешне кажется, что все прекрасно.
2️⃣ Отсутствие честной обратной связи.
Члены руководящей команды и другие сотрудники компании боятся давать особенно негативную обратную связь, потому что они склонны угождать «боссу», но более всего защищать себя от возможных негативных последствий их обратной связи достаточно авторитарному лидеру.
3️⃣ Одиночество на топ-уровне.
Лидер часто оценивает, что он не может также открыто, как раньше, выражать, что он хочет, чувствует, чего он боится. Он привык быть супергероем в красном плаще.
Ужасно трудно делиться сомнениями, неуверенностью и тревогой, потому что руководитель может верить, что это повлияет на его авторитет как лидера.
4️⃣ Склонность самоутверждаться.
Страх разочаровать и боязнь потерять авторитет, глубокое чувство ответственности вкупе со склонностью связывать лидерство с героизмом, подталкивают лидера утверждать себя как изнутри, так и снаружи.
5️⃣ Нереалистичные ожидания, переоценка себя.
Эта жажда большего может привести к постоянной переоценке себя и переоценке со стороны других. Это приводит к постоянному давлению и стрессу, которые могут вызвать множество психологических и физических проблем.
6️⃣ Привязанность к власти.
Самая большая проблема — быть во власти, не привязываясь к ней. Не забывать снимать корону с головы.
👍3
#executivesearch
1️⃣ КФР поделились новым исследоваеием — Индекс СРО. Несколько важных цифр:
🔹56% назначений на позицию СРО — это внешний найм.
🔹СРО — самая молодая управленческая позиция: средний возраст — 37 лет, а самому молодому СРО — 25 лет.
🔹13% директоров по продукту в России — женщины.
🔹90% CPO имеет опыт работы в корпорации.
🔹16% СРО попробовали себя в роли СЕО.
🔹18% CPO до момента назначения имели опыт создания и развития стартапа в качестве основателя.
🔹Из-за расширения зоны ответственности на несколько связанных продуктов роль СРО может трансформироваться в Chief Client Officer (ССО). Часто это происходит при запуске или переосмыслении системы лояльности клиентов компании.
Исследование прикрепляю файлом ниже ⬇️
2️⃣ RosExpert поделился исследованием портрета российского СЕО в топ-100 крупнейших компаний России. Несколько цифр:
🔸25% СЕО занимают свою позицию не более 1 года.
🔸65% СЕО выросли внутри одной компании или группы компаний
🔸50% СЕО, назначенных в 2022 🔸2023гг., были в возрастной категории 50-60 лет.
Исследование прикрепляю файлом ниже ⬇️
3️⃣ Kontakt InterSearch Russia поделились данными исследования, посвященного внутренним коммуникациям в компаниях и HR-бренду:
🔹Выделенная функция для работы с внутренними коммуникациями предусмотрена внутри HR-департамента – 37%, внутри PR-департамента – 12%.
🔹Ключевые сложности при поиске и наеме сотрудников для работы с внутренними коммуникациями – это неумение связывать свои решения с бизнес-целями компании.
🔹38% респондентов также выделяют среди сложностей при поиске и наеме сотрудников для работы с внутренними коммуникациями небольшое количество кандидатов с доказанным опытом. В то же время 65% респондентов не считают, что поиск или наем сотрудников в этот блок сложнее, чем в другие. Отсутствие текучки на этих позициях подтверждают 74% респондентов.
🔹Немного иначе обстоит ситуация с выделенной функцией для работы с брендом работодателя. 53% респондентов заявляют, что такая функция расположилась в рамках PR-департамента, 33% говорят о наличии отдельного департамента. Текучку на данных позициях отрицают 57% респондентов. Только 26% находят поиск и наем сотрудников в блок по работе с HR брендом более сложным, чем в другие.
🔹Неумение связывать свои решения с бизнес-целями компании и оцифровывать результаты внедренных проектов также является ключевой проблемой сотрудников, которые работают с брендом работодателя.
Подробнее читайте в статье Анастасии Стасевой в издании Известия по ссылке.
1️⃣ КФР поделились новым исследоваеием — Индекс СРО. Несколько важных цифр:
🔹56% назначений на позицию СРО — это внешний найм.
🔹СРО — самая молодая управленческая позиция: средний возраст — 37 лет, а самому молодому СРО — 25 лет.
🔹13% директоров по продукту в России — женщины.
🔹90% CPO имеет опыт работы в корпорации.
🔹16% СРО попробовали себя в роли СЕО.
🔹18% CPO до момента назначения имели опыт создания и развития стартапа в качестве основателя.
🔹Из-за расширения зоны ответственности на несколько связанных продуктов роль СРО может трансформироваться в Chief Client Officer (ССО). Часто это происходит при запуске или переосмыслении системы лояльности клиентов компании.
Исследование прикрепляю файлом ниже ⬇️
2️⃣ RosExpert поделился исследованием портрета российского СЕО в топ-100 крупнейших компаний России. Несколько цифр:
🔸25% СЕО занимают свою позицию не более 1 года.
🔸65% СЕО выросли внутри одной компании или группы компаний
🔸50% СЕО, назначенных в 2022 🔸2023гг., были в возрастной категории 50-60 лет.
Исследование прикрепляю файлом ниже ⬇️
3️⃣ Kontakt InterSearch Russia поделились данными исследования, посвященного внутренним коммуникациям в компаниях и HR-бренду:
🔹Выделенная функция для работы с внутренними коммуникациями предусмотрена внутри HR-департамента – 37%, внутри PR-департамента – 12%.
🔹Ключевые сложности при поиске и наеме сотрудников для работы с внутренними коммуникациями – это неумение связывать свои решения с бизнес-целями компании.
🔹38% респондентов также выделяют среди сложностей при поиске и наеме сотрудников для работы с внутренними коммуникациями небольшое количество кандидатов с доказанным опытом. В то же время 65% респондентов не считают, что поиск или наем сотрудников в этот блок сложнее, чем в другие. Отсутствие текучки на этих позициях подтверждают 74% респондентов.
🔹Немного иначе обстоит ситуация с выделенной функцией для работы с брендом работодателя. 53% респондентов заявляют, что такая функция расположилась в рамках PR-департамента, 33% говорят о наличии отдельного департамента. Текучку на данных позициях отрицают 57% респондентов. Только 26% находят поиск и наем сотрудников в блок по работе с HR брендом более сложным, чем в другие.
🔹Неумение связывать свои решения с бизнес-целями компании и оцифровывать результаты внедренных проектов также является ключевой проблемой сотрудников, которые работают с брендом работодателя.
Подробнее читайте в статье Анастасии Стасевой в издании Известия по ссылке.
Известия
Эксклюзивные кадры
Хедхантер Анастасия Стасева — о стратегии удержания сотрудников внутри компаний
👍2
#метакарьера
Внезапная смена руководства, корпоративная реструктуризация, нестабильная экономика — иногда на работе может возникнуть хаос. Когда это происходит, поддержание равновесия становится сложной задачей.
Что важно делать в период турбулентности:
🔸 Разрешите себе чувствовать себя подавленным и неуверенным среди хаоса.
🔸 Ищите поддержки у членов семьи, друзей и других лиц в вашей личной сети, которым вы доверяете.
🔸 Воспользуйтесь возможностью для самоанализа — это может подтвердить, что вы удовлетворены своей работой, или побудить вас рассмотреть новые возможности.
Что делать не нужно:
🔹 Впадать в депрессивное состояние.
Вместо этого измените свою точку зрения и смотрите на хаос как на путь роста, а не как на препятствие, которое необходимо преодолеть.
🔹 Слишком много обсуждать ситуацию с коллегами. Будьте осторожны с тем, чем вы делитесь с ними, поскольку ваши комментарии могут быть неверно истолкованы или переданы без вашего ведома.
🔹 Упускать из виду общую картину.
Постоянные потрясения и отсутствие руководства в вашей организации могут указывать на глубинные проблемы.
Внезапная смена руководства, корпоративная реструктуризация, нестабильная экономика — иногда на работе может возникнуть хаос. Когда это происходит, поддержание равновесия становится сложной задачей.
Что важно делать в период турбулентности:
🔸 Разрешите себе чувствовать себя подавленным и неуверенным среди хаоса.
🔸 Ищите поддержки у членов семьи, друзей и других лиц в вашей личной сети, которым вы доверяете.
🔸 Воспользуйтесь возможностью для самоанализа — это может подтвердить, что вы удовлетворены своей работой, или побудить вас рассмотреть новые возможности.
Что делать не нужно:
🔹 Впадать в депрессивное состояние.
Вместо этого измените свою точку зрения и смотрите на хаос как на путь роста, а не как на препятствие, которое необходимо преодолеть.
🔹 Слишком много обсуждать ситуацию с коллегами. Будьте осторожны с тем, чем вы делитесь с ними, поскольку ваши комментарии могут быть неверно истолкованы или переданы без вашего ведома.
🔹 Упускать из виду общую картину.
Постоянные потрясения и отсутствие руководства в вашей организации могут указывать на глубинные проблемы.
👍2
#карьерноразвитие
Впервые в истории рабочие места охватывают шесть поколений: от восьмидесятилетних, которые все еще работают — и во многих случаях все еще удерживают ключевые руководящие должности в мире — до подростков из подрастающего поколения Alpha, которые с нетерпением ищут свою первую работу.
Безусловно, этот возрастной период может предоставить организациям уникальные возможности для переосмысления и изменения позиционирования себя для обеспечения устойчивой интеграции и воздействия между поколениями. В то же время, там, где руководители не желают или не готовы использовать эту новую реальность шести поколений (6G), могут наступить организационный хаос и упадок.
Пять шагов, которые лидеры могут предпринять для создания здоровых организаций 6G:
1️⃣ Разработайте организационную стратегию.
Речь идет не только о привлечении, удержании и продвижении талантов всех поколений. Перед руководителями также стоит задача создать условия, которые стимулируют как пожилых, так и молодых работников быть открытыми для обучения друг у друга, делиться своей мудростью и ноу-хау без страха или неуверенности.
2️⃣ Учитывайте как возрастные, так и поколенческие различия.
Возрастные эффекты дают представление о том, как люди различаются в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла они находятся. Поколения, с другой стороны, - это когорты людей, которые родились в одно и то же время одних и тех же ключевых национальных / глобальных событий, тенденций и социальных сил в годы своего становления.
3️⃣ Смотрите на поколения как на культуру.
Рассмотрение поколений как культуры может помочь лидерам создать инклюзивную среду взаимного уважения, чести и вовлеченности, в которой каждый может проявить себя наилучшим образом каждый день. Тот же навык межкультурной гибкости, который позволяет людям мудро преодолевать границы культурных различий со смирением, любопытством и гибкостью, может помочь товарищам по команде разных поколений продуктивно взаимодействовать друг с другом без подспудного чувства культурного — или поколенческого — превосходства.
4️⃣ Переосмыслите кадровый потенциал 6G.
Один из наиболее актуальных вариантов для сокращения кадрового резерва - это создание значимых возможностей для того, чтобы талантливые люди старшего звена оставались занятыми на должностях после руководителей. Такие должности должны позиционироваться как шаг вперед , а не как шаг в сторону (или шаг назад), и нести реальную ценность в передаче знаний, обмене опытом и экспертизой, а также наставничестве молодых коллег без нагрузки и временных затрат, связанных с ответственностью на руководящем уровне.
5️⃣ Объединяйте поколения.
Лидеры должны взять на себя обязательство помочь коллегам увидеть, как работа в организации может помочь активизировать их личное чувство цели, в то же время объединяясь с другими для достижения целей организации.
Впервые в истории рабочие места охватывают шесть поколений: от восьмидесятилетних, которые все еще работают — и во многих случаях все еще удерживают ключевые руководящие должности в мире — до подростков из подрастающего поколения Alpha, которые с нетерпением ищут свою первую работу.
Безусловно, этот возрастной период может предоставить организациям уникальные возможности для переосмысления и изменения позиционирования себя для обеспечения устойчивой интеграции и воздействия между поколениями. В то же время, там, где руководители не желают или не готовы использовать эту новую реальность шести поколений (6G), могут наступить организационный хаос и упадок.
Пять шагов, которые лидеры могут предпринять для создания здоровых организаций 6G:
1️⃣ Разработайте организационную стратегию.
Речь идет не только о привлечении, удержании и продвижении талантов всех поколений. Перед руководителями также стоит задача создать условия, которые стимулируют как пожилых, так и молодых работников быть открытыми для обучения друг у друга, делиться своей мудростью и ноу-хау без страха или неуверенности.
2️⃣ Учитывайте как возрастные, так и поколенческие различия.
Возрастные эффекты дают представление о том, как люди различаются в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла они находятся. Поколения, с другой стороны, - это когорты людей, которые родились в одно и то же время одних и тех же ключевых национальных / глобальных событий, тенденций и социальных сил в годы своего становления.
3️⃣ Смотрите на поколения как на культуру.
Рассмотрение поколений как культуры может помочь лидерам создать инклюзивную среду взаимного уважения, чести и вовлеченности, в которой каждый может проявить себя наилучшим образом каждый день. Тот же навык межкультурной гибкости, который позволяет людям мудро преодолевать границы культурных различий со смирением, любопытством и гибкостью, может помочь товарищам по команде разных поколений продуктивно взаимодействовать друг с другом без подспудного чувства культурного — или поколенческого — превосходства.
4️⃣ Переосмыслите кадровый потенциал 6G.
Один из наиболее актуальных вариантов для сокращения кадрового резерва - это создание значимых возможностей для того, чтобы талантливые люди старшего звена оставались занятыми на должностях после руководителей. Такие должности должны позиционироваться как шаг вперед , а не как шаг в сторону (или шаг назад), и нести реальную ценность в передаче знаний, обмене опытом и экспертизой, а также наставничестве молодых коллег без нагрузки и временных затрат, связанных с ответственностью на руководящем уровне.
5️⃣ Объединяйте поколения.
Лидеры должны взять на себя обязательство помочь коллегам увидеть, как работа в организации может помочь активизировать их личное чувство цели, в то же время объединяясь с другими для достижения целей организации.
👍3❤2🔥2👏1
#карьерныеинструменты
В ЧЁМ ВАШЕ ПРЕИМУЩЕСТВО?
Ключевой вопрос, на который я стремлюсь найти ответ для каждого своего клиента.
Если вы как топ-менеджер не сможете чётко сформулировать ответ про ваше преимущество, то вам выкрутят руки на переговорах, вы потеряетесь в конкурентной борьбе за желаемый оффер среди таких же, как вы.
Ключевая боль собственников в реалиях нового времени – найти того, на кого можно опереться.
А опереться можно лишь на того, кто чётко осознает, в чём его преимущество среди таких же, как он.
А вам легко сформулировать ваше преимущество?
В ЧЁМ ВАШЕ ПРЕИМУЩЕСТВО?
Ключевой вопрос, на который я стремлюсь найти ответ для каждого своего клиента.
Если вы как топ-менеджер не сможете чётко сформулировать ответ про ваше преимущество, то вам выкрутят руки на переговорах, вы потеряетесь в конкурентной борьбе за желаемый оффер среди таких же, как вы.
Ключевая боль собственников в реалиях нового времени – найти того, на кого можно опереться.
А опереться можно лишь на того, кто чётко осознает, в чём его преимущество среди таких же, как он.
А вам легко сформулировать ваше преимущество?
👍9🔥1😢1
#executivesearch
1️⃣ Партнер RosExpert Антонина Иванова комментирует мнение, что инновационность, запрос бизнеса на которую растет с каждым днем, практически не развивается. Человек или открыт инновациям или нет. На самом деле, этот фактор потенциала можно развивать, считает.
Как работать над развитием способности менять устоявшиеся подходы к созданию и продвижению товаров и услуг?
Одна из возможностей - регулярно следить за ситуацией на рынке, тенденциями и информацией, которая влияет на ваш бизнес и организацию. Вести мониторинг и анализ результатов инновационных проектов, изучать успешные и неудачные кейсы, чтобы извлекать уроки и улучшать свои подходы к инновациям.
Важно использовать разнообразные источники получения информации, сочетать аналитику и онлайн и офлайн мероприятия - воркшопы, конференции, обучающие программы. Помимо полезных знаний они дают возможность расширять сеть деловых контактов.
2️⃣ Галина Рогозина, старший партнер RosExpert в считает, что лидерам нужно разрешить себе не быть всесильными.
«Разрешите себе быть не всесильным и всемогущим. В нынешней ситуации, когда мы несем большую ответственность за себя, за близких, за свои команды и бизнес, важно разрешить себе быть человеком с чувствами и эмоциями».
🔹Найти то, во что веришь и что душе ближе всего. То, что наполняет нас смыслом. Это дает ощущение: «Я здесь не зря» и притягивает людей. Люди примыкают к тем, кто несет замысел. Когда человек проживает жизнь, наполненную смыслом, это всегда видно. Пусть этот смысл известен только ему, путь он делает даже небольшое дело, но если это созидательный смысл, то к нему притянуться другие люди.
🔹Оберегайте себя от высочайших ожиданий. Наполнитесь тем, вот что верите. Это важно.
🔹Занимайтесь не только тренировкой ума, но и тела. Поддерживайте свой телесный ресурс. Уделяйте время здоровью, сну. Введите в свою рутину то, что дает и питает энергией. Мы живем в очень энергозатратное время. Свой ресурс стоит восполнять!
1️⃣ Партнер RosExpert Антонина Иванова комментирует мнение, что инновационность, запрос бизнеса на которую растет с каждым днем, практически не развивается. Человек или открыт инновациям или нет. На самом деле, этот фактор потенциала можно развивать, считает.
Как работать над развитием способности менять устоявшиеся подходы к созданию и продвижению товаров и услуг?
Одна из возможностей - регулярно следить за ситуацией на рынке, тенденциями и информацией, которая влияет на ваш бизнес и организацию. Вести мониторинг и анализ результатов инновационных проектов, изучать успешные и неудачные кейсы, чтобы извлекать уроки и улучшать свои подходы к инновациям.
Важно использовать разнообразные источники получения информации, сочетать аналитику и онлайн и офлайн мероприятия - воркшопы, конференции, обучающие программы. Помимо полезных знаний они дают возможность расширять сеть деловых контактов.
2️⃣ Галина Рогозина, старший партнер RosExpert в считает, что лидерам нужно разрешить себе не быть всесильными.
«Разрешите себе быть не всесильным и всемогущим. В нынешней ситуации, когда мы несем большую ответственность за себя, за близких, за свои команды и бизнес, важно разрешить себе быть человеком с чувствами и эмоциями».
🔹Найти то, во что веришь и что душе ближе всего. То, что наполняет нас смыслом. Это дает ощущение: «Я здесь не зря» и притягивает людей. Люди примыкают к тем, кто несет замысел. Когда человек проживает жизнь, наполненную смыслом, это всегда видно. Пусть этот смысл известен только ему, путь он делает даже небольшое дело, но если это созидательный смысл, то к нему притянуться другие люди.
🔹Оберегайте себя от высочайших ожиданий. Наполнитесь тем, вот что верите. Это важно.
🔹Занимайтесь не только тренировкой ума, но и тела. Поддерживайте свой телесный ресурс. Уделяйте время здоровью, сну. Введите в свою рутину то, что дает и питает энергией. Мы живем в очень энергозатратное время. Свой ресурс стоит восполнять!
👍4
#метакарьера
Ритуалы на рабочем месте помогают придать структуру и смысл нашим рабочим дням. Мы начинаем наш рабочий день с них, мы используем их перед стрессовыми встречами и презентациями, мы полагаемся на них в наших командах, и мы даже используем их, чтобы оставить работу в конце дня. Ритуалы часто связаны с реальными выгодами - от помощи в поддержании лучшего баланса между работой и личной жизнью до получения большего от наших команд.
Какие ритуалы бывают:
🔹Ритуалы для начала рабочего дня.
У каждого они индивидуальны. Из распространенных: физические упражнения, медитация и ,конечно, кружка кофе.
🔹Ритуалы перед важными событиями.
Ритуалы перед выступлением помогают снять стресс, отчасти заставляя сосредоточиться на чем-то другом, давая меньше времени для стресса. Наиболее распространенные темы сосредоточены на различных видах глубоких дыхательных упражнений и музыке.
🔹Командные ритуалы.
Есть ритуалы, которые проводят во время встреч, это может быть обмен хорошими новостями, совместное прослушивание музыки и дыхательные упражнения. Некоторые команды компании практикуют совместный завтрак или обед каждый день.
🔹Ритуалы для окончания рабочего дня.
Наконец, есть ежедневные ритуалы чтобы помочь оставить работу позади. Здесь наиболее распространенные действия включают в себя отключение технологий, приведение рабочего места в порядок и связь с семьей.
Ритуалы могут быть полезными и эффективными. Подумайте о том, чтобы попробовать похожие подходы, чтобы помочь команде правильно настроиться на рабочий день, справиться со стрессом и завершить работу.
Какие ритуалы вы используете в работе?
Ритуалы на рабочем месте помогают придать структуру и смысл нашим рабочим дням. Мы начинаем наш рабочий день с них, мы используем их перед стрессовыми встречами и презентациями, мы полагаемся на них в наших командах, и мы даже используем их, чтобы оставить работу в конце дня. Ритуалы часто связаны с реальными выгодами - от помощи в поддержании лучшего баланса между работой и личной жизнью до получения большего от наших команд.
Какие ритуалы бывают:
🔹Ритуалы для начала рабочего дня.
У каждого они индивидуальны. Из распространенных: физические упражнения, медитация и ,конечно, кружка кофе.
🔹Ритуалы перед важными событиями.
Ритуалы перед выступлением помогают снять стресс, отчасти заставляя сосредоточиться на чем-то другом, давая меньше времени для стресса. Наиболее распространенные темы сосредоточены на различных видах глубоких дыхательных упражнений и музыке.
🔹Командные ритуалы.
Есть ритуалы, которые проводят во время встреч, это может быть обмен хорошими новостями, совместное прослушивание музыки и дыхательные упражнения. Некоторые команды компании практикуют совместный завтрак или обед каждый день.
🔹Ритуалы для окончания рабочего дня.
Наконец, есть ежедневные ритуалы чтобы помочь оставить работу позади. Здесь наиболее распространенные действия включают в себя отключение технологий, приведение рабочего места в порядок и связь с семьей.
Ритуалы могут быть полезными и эффективными. Подумайте о том, чтобы попробовать похожие подходы, чтобы помочь команде правильно настроиться на рабочий день, справиться со стрессом и завершить работу.
Какие ритуалы вы используете в работе?
❤8👍3
#карьерноеразвитие
Никто не хочет быть микроменеджером, но когда вы новичок в руководстве командой, в эту ловушку легко попасть. Необходимость проявить себя перед своими непосредственными подчиненными и одновременно добиться высоких результатов для организации иногда может привести к чрезмерно практичному стилю руководства.
Если вы хотите избежать микроменеджмента, есть три вопроса, которые помогут вам распознать и пресечь такое поведение:
1️⃣ Как вы реагируете, когда кто-то из сотрудников обращается к вам с несрочной проблемой?
Если вы предлагаете решение вместе со списком действий, которые они должны выполнить, чтобы достичь его, то вы занимаетесь микроменеджментом.
Как снизить контроль:
Ваша цель должна заключаться в том, чтобы помогать людям самостоятельно находить решения.
Когда кто-то обращается к вам с проблемой, подавите желание объяснить, как бы вы ее решили.
Вместо этого послушайте и повторите то, что вы услышали, а затем задайте открытый вопрос: "Как вы думаете, что помогло бы вам преодолеть это препятствие?"
2️⃣ Нужно ли вам одобрять каждое решение, принимаемое членами вашей команды?
Устранение узких мест - это форма микроменеджмента, которая обычно возникает, когда руководителю необходимо одобрять каждое действие, совершаемое членами его команды.
Как снизить контроль:
Меньше концентрируйтесь на частоте получения одобрения и больше на стадии, на которой требуется ваш надзор за проектом.
3️⃣ Когда вы даете обратную связь, это односторонний диалог? Приводите ли вы пару положительных комментариев, а затем перечисляете множество способов, которыми их можно улучшить?
Такой тип микроменеджмента может возникнуть, когда у руководителя есть жесткие ожидания относительно того, как должна быть выполнена работа.
Как снизить контроль:
Вы можете создать атмосферу большего доверия и сотрудничества, нормализовав обратную связь.
Сделайте это частью повседневной рутины и обращайте на это внимание членов вашей команды.
Когда кто-то отлично справляется с работой, скажите ему об этом. Аналогичным образом, если вы видите возможности для улучшения, начните двусторонний разговор о том, как этот человек может расти в будущем.
Никто не хочет быть микроменеджером, но когда вы новичок в руководстве командой, в эту ловушку легко попасть. Необходимость проявить себя перед своими непосредственными подчиненными и одновременно добиться высоких результатов для организации иногда может привести к чрезмерно практичному стилю руководства.
Если вы хотите избежать микроменеджмента, есть три вопроса, которые помогут вам распознать и пресечь такое поведение:
1️⃣ Как вы реагируете, когда кто-то из сотрудников обращается к вам с несрочной проблемой?
Если вы предлагаете решение вместе со списком действий, которые они должны выполнить, чтобы достичь его, то вы занимаетесь микроменеджментом.
Как снизить контроль:
Ваша цель должна заключаться в том, чтобы помогать людям самостоятельно находить решения.
Когда кто-то обращается к вам с проблемой, подавите желание объяснить, как бы вы ее решили.
Вместо этого послушайте и повторите то, что вы услышали, а затем задайте открытый вопрос: "Как вы думаете, что помогло бы вам преодолеть это препятствие?"
2️⃣ Нужно ли вам одобрять каждое решение, принимаемое членами вашей команды?
Устранение узких мест - это форма микроменеджмента, которая обычно возникает, когда руководителю необходимо одобрять каждое действие, совершаемое членами его команды.
Как снизить контроль:
Меньше концентрируйтесь на частоте получения одобрения и больше на стадии, на которой требуется ваш надзор за проектом.
3️⃣ Когда вы даете обратную связь, это односторонний диалог? Приводите ли вы пару положительных комментариев, а затем перечисляете множество способов, которыми их можно улучшить?
Такой тип микроменеджмента может возникнуть, когда у руководителя есть жесткие ожидания относительно того, как должна быть выполнена работа.
Как снизить контроль:
Вы можете создать атмосферу большего доверия и сотрудничества, нормализовав обратную связь.
Сделайте это частью повседневной рутины и обращайте на это внимание членов вашей команды.
Когда кто-то отлично справляется с работой, скажите ему об этом. Аналогичным образом, если вы видите возможности для улучшения, начните двусторонний разговор о том, как этот человек может расти в будущем.
❤3
#отставкииназначения
1️⃣ Артем Савиновский избран гендиректором МКПАО «Яндекс».
Подробнее
2️⃣ Дмитрий Антонов назначен директором по маркетингу «Мегамаркета».
Подробнее
3️⃣ Онлайн-кинотеатр Start объявил о новых назначениях в отделе маркетинга и PR.
Подробнее
4️⃣ Дмитрий Сосунов назначен генеральным директором сети «Лэтуаль».
Подробнее
5️⃣ Сергей Перов возглавил фонд «Сколково».
Подробнее
6️⃣ Андрей Шляев ушел с поста директора по маркетингу «585*Золотой»
Подробнее
7️⃣ У «Азбуки вкуса» сменились владельцы.
Подробнее
1️⃣ Артем Савиновский избран гендиректором МКПАО «Яндекс».
Подробнее
2️⃣ Дмитрий Антонов назначен директором по маркетингу «Мегамаркета».
Подробнее
3️⃣ Онлайн-кинотеатр Start объявил о новых назначениях в отделе маркетинга и PR.
Подробнее
4️⃣ Дмитрий Сосунов назначен генеральным директором сети «Лэтуаль».
Подробнее
5️⃣ Сергей Перов возглавил фонд «Сколково».
Подробнее
6️⃣ Андрей Шляев ушел с поста директора по маркетингу «585*Золотой»
Подробнее
7️⃣ У «Азбуки вкуса» сменились владельцы.
Подробнее
Ведомости
Артем Савиновский избран гендиректором МКПАО «Яндекс»
Подробности читайте на vedomosti.ru
👍1
#executivesearch
1️⃣ Андрей Ракитин, партнёр КФР и глава практики «Совет директоров» поделился мнением:
«Независимость СД — один из ключевых признаков зрелости системы корпоративного управления, а также здравомыслия владельцев компании.
Если собственники заинтересованы в устойчивом развитии, грамотном управлении рисками, росте рыночной стоимости и уровня инвестиционной привлекательности бизнеса, то в СД появляются по-настоящему независимые директора. И вовсе не обязательно, чтобы они были из той же отрасли.
Грамотно сбалансированное разнообразие отраслевой и функциональной экспертизы в СД приносит пользу и владельцам, и наемному менеджменту. Кстати, в России эта практика успешно вышла за периметр крупнейших публичных компаний.
Постепенно бизнесы меньшего масштаба по всей стране тоже осваивают ее. Среди причин — непростая экономическая ситуация, естественная смена поколений собственников и успешные примеры компаний-лидеров».
2️⃣ Елизавета Дербина, партнер практики "Финансы" Odgers Berndtson Russia, вошла в лонг-лист рейтинга Forbes "30 до 30" в сегменте "Управление". Рейтинг оценивает молодых героев из разных сфер, которые уже достигли профессионального признания и стали узнаваемыми на российском или глобальном уровне.
3️⃣ Odgers Berndtson Russia поделились ссылкой с более 100 презентаций от экспертов потребительского рынка, которые были представлены в рамках конференции Russian Retail Show.
1️⃣ Андрей Ракитин, партнёр КФР и глава практики «Совет директоров» поделился мнением:
«Независимость СД — один из ключевых признаков зрелости системы корпоративного управления, а также здравомыслия владельцев компании.
Если собственники заинтересованы в устойчивом развитии, грамотном управлении рисками, росте рыночной стоимости и уровня инвестиционной привлекательности бизнеса, то в СД появляются по-настоящему независимые директора. И вовсе не обязательно, чтобы они были из той же отрасли.
Грамотно сбалансированное разнообразие отраслевой и функциональной экспертизы в СД приносит пользу и владельцам, и наемному менеджменту. Кстати, в России эта практика успешно вышла за периметр крупнейших публичных компаний.
Постепенно бизнесы меньшего масштаба по всей стране тоже осваивают ее. Среди причин — непростая экономическая ситуация, естественная смена поколений собственников и успешные примеры компаний-лидеров».
2️⃣ Елизавета Дербина, партнер практики "Финансы" Odgers Berndtson Russia, вошла в лонг-лист рейтинга Forbes "30 до 30" в сегменте "Управление". Рейтинг оценивает молодых героев из разных сфер, которые уже достигли профессионального признания и стали узнаваемыми на российском или глобальном уровне.
3️⃣ Odgers Berndtson Russia поделились ссылкой с более 100 презентаций от экспертов потребительского рынка, которые были представлены в рамках конференции Russian Retail Show.
👍1
#метакарьера
С распространением удаленных и гибридных команд за последние несколько лет ландшафт работы претерпел глубокие изменения. Многие молодые специалисты начали свою карьеру в этот бурный период, проходя собеседования и начав новую работу в отдаленных условиях. Это имело далеко идущими последствия и имеет потенциал для значительного формирования карьерных траекторий ранних карьерных специалистов на долгие годы.
Умные компании предпринимают активные шаги для поддержки профессионального развития этой когорты.
Если вы лидер, который инвестирует в профессиональное развитие новых талантов в вашей команде, вот четыре способа оказать свою поддержку:
1️⃣ Предоставьте своей команде возможность отслеживать свои достижения.
Как лидер, поощряйте членов вашей команды к еженедельному отслеживанию своих достижений. В дополнение к перечислению результатов, помогайте им задумываться о навыках и сильных сторонах, которые они использовали для получения своих побед, и подскажите, как они могут продолжать развивать эти стратегии в будущем.
2️⃣ Определите возможности обратного наставничества.
Часто, когда мы думаем о наставничестве, это с точки зрения более старшего специалиста, предоставляющего рекомендации более младшему члену команды. Но важно помнить, что обмен знаниями работает в обоих направлениях. Наставничество представляет собой ценную возможность для начинающих специалистов по налаживанию связей внутри компании.
Обратное наставничество может раскрыть несколько преимуществ для обеих сторон. Положительные стороны для специалистов в начале карьеры включают в себя оттачивание навыков межличного общения, стимулирование творчества, создание чувства цели, повышение удовлетворенности работой и ускорение возможности связаться с потенциальными спонсорами для продвижения по карьерной лестнице. Преимущества для старших специалистов включают в себя изучение новых перспектив на рабочем месте, приобретение новых навыков и повышение осведомленности о культурных и маркетинговых тенденциях между поколениями.
3️⃣ Создайте открытое пространство для разговоров.
Один из способов создать открытое пространство - это удержать время в вашем календаре в рабочее время и сообщить вашей команде, что они могут запланировать время для неформального подключения. Это позволяет кому-то запланировать разговор за пределами регулярного цикла встреч.
4️⃣ Предоставьте возможности для наблюдения.
Наличие младших специалистов, следящим за своими более старшими коллегами, является эффективным способом создания тех возможностей "наблюдать и учиться", которые труднее найти в удаленной среде. Возможность наблюдения может быть такой же простой, как сопровождение более старшего специалиста на встрече, или она может включать в себя планирование повторяющегося времени, чтобы получить пошаговое представление о том, как выполнить ключевую задачу или проект.
С распространением удаленных и гибридных команд за последние несколько лет ландшафт работы претерпел глубокие изменения. Многие молодые специалисты начали свою карьеру в этот бурный период, проходя собеседования и начав новую работу в отдаленных условиях. Это имело далеко идущими последствия и имеет потенциал для значительного формирования карьерных траекторий ранних карьерных специалистов на долгие годы.
Умные компании предпринимают активные шаги для поддержки профессионального развития этой когорты.
Если вы лидер, который инвестирует в профессиональное развитие новых талантов в вашей команде, вот четыре способа оказать свою поддержку:
1️⃣ Предоставьте своей команде возможность отслеживать свои достижения.
Как лидер, поощряйте членов вашей команды к еженедельному отслеживанию своих достижений. В дополнение к перечислению результатов, помогайте им задумываться о навыках и сильных сторонах, которые они использовали для получения своих побед, и подскажите, как они могут продолжать развивать эти стратегии в будущем.
2️⃣ Определите возможности обратного наставничества.
Часто, когда мы думаем о наставничестве, это с точки зрения более старшего специалиста, предоставляющего рекомендации более младшему члену команды. Но важно помнить, что обмен знаниями работает в обоих направлениях. Наставничество представляет собой ценную возможность для начинающих специалистов по налаживанию связей внутри компании.
Обратное наставничество может раскрыть несколько преимуществ для обеих сторон. Положительные стороны для специалистов в начале карьеры включают в себя оттачивание навыков межличного общения, стимулирование творчества, создание чувства цели, повышение удовлетворенности работой и ускорение возможности связаться с потенциальными спонсорами для продвижения по карьерной лестнице. Преимущества для старших специалистов включают в себя изучение новых перспектив на рабочем месте, приобретение новых навыков и повышение осведомленности о культурных и маркетинговых тенденциях между поколениями.
3️⃣ Создайте открытое пространство для разговоров.
Один из способов создать открытое пространство - это удержать время в вашем календаре в рабочее время и сообщить вашей команде, что они могут запланировать время для неформального подключения. Это позволяет кому-то запланировать разговор за пределами регулярного цикла встреч.
4️⃣ Предоставьте возможности для наблюдения.
Наличие младших специалистов, следящим за своими более старшими коллегами, является эффективным способом создания тех возможностей "наблюдать и учиться", которые труднее найти в удаленной среде. Возможность наблюдения может быть такой же простой, как сопровождение более старшего специалиста на встрече, или она может включать в себя планирование повторяющегося времени, чтобы получить пошаговое представление о том, как выполнить ключевую задачу или проект.
❤2
#карьерноеразвитие
В условиях, когда организации сталкиваются с растущей срочностью и непредсказуемостью, умение задавать разумные вопросы стало ключевым навыком лидера, особенно при разработке стратегии.
Пять типов вопросов, которые могут помочь вам в принятии стратегических решений:
1️⃣ Исследовательский подход:
Что известно?
Сталкиваясь с проблемой или возможностью, лидеры, принимающие решения, начинают с прояснения своей цели, спрашивая себя, чего они хотят достичь и чему им нужно научиться для этого.
2️⃣ Спекулятивный подход:
Что если?
Это тип вопросов поможет вам взглянуть на текущую ситуацию более широко, переосмыслить проблему и найти нестандартные решения.
3️⃣ Продуктивный подход:
Знаете, что?
Оценка наличия талантов, способностей, времени и
других ресурсов в конечном итоге поможет вам определить план действий.
4️⃣ Интерпретированный подход:
Ну и что?
Это естественное продолжение может подтолкнуть вас к постоянному переосмыслению основной проблемы - углублению в суть и выявлению последствий наблюдения или идеи.
5️⃣ Субъективный подход:
Что осталось невысказанным?
Этот вопрос касается личных оговорок, разочарований, напряженности и скрытых целей, которые могут повлиять на принятие решения.
В условиях, когда организации сталкиваются с растущей срочностью и непредсказуемостью, умение задавать разумные вопросы стало ключевым навыком лидера, особенно при разработке стратегии.
Пять типов вопросов, которые могут помочь вам в принятии стратегических решений:
1️⃣ Исследовательский подход:
Что известно?
Сталкиваясь с проблемой или возможностью, лидеры, принимающие решения, начинают с прояснения своей цели, спрашивая себя, чего они хотят достичь и чему им нужно научиться для этого.
2️⃣ Спекулятивный подход:
Что если?
Это тип вопросов поможет вам взглянуть на текущую ситуацию более широко, переосмыслить проблему и найти нестандартные решения.
3️⃣ Продуктивный подход:
Знаете, что?
Оценка наличия талантов, способностей, времени и
других ресурсов в конечном итоге поможет вам определить план действий.
4️⃣ Интерпретированный подход:
Ну и что?
Это естественное продолжение может подтолкнуть вас к постоянному переосмыслению основной проблемы - углублению в суть и выявлению последствий наблюдения или идеи.
5️⃣ Субъективный подход:
Что осталось невысказанным?
Этот вопрос касается личных оговорок, разочарований, напряженности и скрытых целей, которые могут повлиять на принятие решения.
❤2👍2
#executivesearch
1️⃣ Партнёр КФР и глава направления «Корпоративная культура» Елена Сурмейко рассказала об изменениях корпоративной культуры:
Одни компании начинают с ценностей и пытаются поменять сознание людей. Но это долгий и зачастую не самый эффективный путь. Его часто делегируют службе персонала.
Другие фокусируются на бизнес-повестке и стратегии. Такие компании определяют целевые навыки и компетенции необходимые для реализации стратегии и создают условия для изменения поведения сотрудников. Под такими условиями мы понимаем элементы управления организацией: структуры, системы принятия решений и распределения полномочий, ролевые модели руководителей и т.д. Меняется организационный контекст и, как следствие, начинает меняться поведение людей. В этом случае главным стейкхолдером трансформации корпоративной культуры всегда является либо СЕО, либо Совет Директоров.
Необходимо помнить, что сотрудникам принципиально важно понимать причины трансформации корпоративной культуры, а не просто слышать набор тематических лозунгов. Без проработки «человеческой составляющей» любая новая стратегия или трансформация обречены на провал.
В этой связи КФР рекомендует статью профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера, где он описывает основные принципы управления изменениями.
Полезно для всех, но для тех, кто хочет избежать ошибок, — особенно.
2️⃣ Odgers Berndtson Russia поделился заметками с бизнес-завтрака «Управляемая эволюция. Переход на новый уровень эффективности»:
🔹 Синергия этих двух институтов помогает усовершенствовать систему управления.
🔹 Растущее влияние стейкхолдеров требует более активного вовлечения консультативных советов в процессы компании.
🔹 Существует гибкость в форматах консультационных советов и их оплате. Большое количество компаний (66%) не знает, какой бюджет выделить на консультативные советы, что подчеркивает необходимость более четкого понимания структуры и функций этих советов.
🔹 Различные схемы оплаты (фиксированная, безвозмездная, доля от бизнеса) указывают на широкий спектр возможностей для консультантов и их мотиваций. Вознаграждение варьируется в среднем от 3 млн до 10 млн в год и выше в зависимости от степени погружения. Также вознаграждение может носить смешанный формат (фиксированная оплата + доля).
🔹 Привлечение консультационных советов может происходить на разных этапах развития компании. Особенно важна их роль в этапах развития (33%) и изменения бизнеса (41%), где требуется глубокий анализ и стратегическое планирование.
Но это еще не все. Алена Родина, старший консультант практики стратегического консалтинга Odgers Berndtson Russia поделилась инсайтами о внедрении продуктовой фабрики — совпадают ли ожидания с реальностью. Вот несколько тезисов из ее презентации:
▫️Продуктовая фабрика — это не только организационная трансформация в компании. На 30% это внедрение и стимулирование предпринимательской культуры.
▫️Можно ли не менять команду и сделать ее продуктовой? Скорее нет, чем да. Практика показывает, что в течение 3 месяцев команда меняется на 20%-50%. При этом достаточно трети человек с предпринимательским подходом, чтобы получить ощутимые изменения.
▫️Есть и грустная цифра. 75% людей реализуют свои идеи уже на следующем месте работы.
▫️Предпринимательство — это про самостоятельность и изменения сверху. Невозможно ожидать, что придут два сильных продакта и все изменят, если над ними стоят топы, которые спрашивают «по-старому».
▫️Продуктовая команда — это центр изменений и шататели системы изнутри.
Product Owner — это роль партнера. Новая реальность не делается старыми методами или старыми людьми.
1️⃣ Партнёр КФР и глава направления «Корпоративная культура» Елена Сурмейко рассказала об изменениях корпоративной культуры:
Одни компании начинают с ценностей и пытаются поменять сознание людей. Но это долгий и зачастую не самый эффективный путь. Его часто делегируют службе персонала.
Другие фокусируются на бизнес-повестке и стратегии. Такие компании определяют целевые навыки и компетенции необходимые для реализации стратегии и создают условия для изменения поведения сотрудников. Под такими условиями мы понимаем элементы управления организацией: структуры, системы принятия решений и распределения полномочий, ролевые модели руководителей и т.д. Меняется организационный контекст и, как следствие, начинает меняться поведение людей. В этом случае главным стейкхолдером трансформации корпоративной культуры всегда является либо СЕО, либо Совет Директоров.
Необходимо помнить, что сотрудникам принципиально важно понимать причины трансформации корпоративной культуры, а не просто слышать набор тематических лозунгов. Без проработки «человеческой составляющей» любая новая стратегия или трансформация обречены на провал.
В этой связи КФР рекомендует статью профессора Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера, где он описывает основные принципы управления изменениями.
Полезно для всех, но для тех, кто хочет избежать ошибок, — особенно.
2️⃣ Odgers Berndtson Russia поделился заметками с бизнес-завтрака «Управляемая эволюция. Переход на новый уровень эффективности»:
🔹 Синергия этих двух институтов помогает усовершенствовать систему управления.
🔹 Растущее влияние стейкхолдеров требует более активного вовлечения консультативных советов в процессы компании.
🔹 Существует гибкость в форматах консультационных советов и их оплате. Большое количество компаний (66%) не знает, какой бюджет выделить на консультативные советы, что подчеркивает необходимость более четкого понимания структуры и функций этих советов.
🔹 Различные схемы оплаты (фиксированная, безвозмездная, доля от бизнеса) указывают на широкий спектр возможностей для консультантов и их мотиваций. Вознаграждение варьируется в среднем от 3 млн до 10 млн в год и выше в зависимости от степени погружения. Также вознаграждение может носить смешанный формат (фиксированная оплата + доля).
🔹 Привлечение консультационных советов может происходить на разных этапах развития компании. Особенно важна их роль в этапах развития (33%) и изменения бизнеса (41%), где требуется глубокий анализ и стратегическое планирование.
Но это еще не все. Алена Родина, старший консультант практики стратегического консалтинга Odgers Berndtson Russia поделилась инсайтами о внедрении продуктовой фабрики — совпадают ли ожидания с реальностью. Вот несколько тезисов из ее презентации:
▫️Продуктовая фабрика — это не только организационная трансформация в компании. На 30% это внедрение и стимулирование предпринимательской культуры.
▫️Можно ли не менять команду и сделать ее продуктовой? Скорее нет, чем да. Практика показывает, что в течение 3 месяцев команда меняется на 20%-50%. При этом достаточно трети человек с предпринимательским подходом, чтобы получить ощутимые изменения.
▫️Есть и грустная цифра. 75% людей реализуют свои идеи уже на следующем месте работы.
▫️Предпринимательство — это про самостоятельность и изменения сверху. Невозможно ожидать, что придут два сильных продакта и все изменят, если над ними стоят топы, которые спрашивают «по-старому».
▫️Продуктовая команда — это центр изменений и шататели системы изнутри.
Product Owner — это роль партнера. Новая реальность не делается старыми методами или старыми людьми.
big-i.ru
Ошибки реформаторов: почему попытки преобразований заканчиваются провалом | Большие Идеи
Большие идеи
👍2
#метакарьера
В наши дни компании чаще инвестируют в психологическое здоровье и говорят о нем. Но сотрудники не сообщают о соответствующем повышении благосостояния. Пять ключевых предложений что можно сделать для улучшения психологического здоровья сотрудников:
1️⃣ Начните с рабочего места.
Признайте разнообразие проблем внутри компании, и узнайте конкретные стрессовые факторы разных отделов или даже людей. Если вы не адаптируете решения к проблемам, с которыми сталкиваются люди, вы не получите нужные вам результаты.
2️⃣ Не полагайтесь на аутсайдеров.
Слишком часто компании полагаются на внешних экспертов или назначенного консультанта, но не привлекают лидеров в бизнес-подразделениях. Никто не знает лучше потребностей сотрудников, чем человек работающий напрямую с ними.
3️⃣ Поощряйте разговоры между поколениями.
Дайте поколениям пространства или другие возможности, чтобы они могли поделиться друг с другом переживаниями.
4️⃣ Будьте терпеливы и готовьтесь инвестировать.
Необходимо постоянно инвестировать и со временем наращивать доверие с сотрудниками. Это не быстрый процесс.
5️⃣ Разговаривайте о своем психологическом состоянии.
Лидеры несут огромную силу для дестигматизации разговоров о психологическом здоровье, делясь тем, что они делают для сохранения своего здоровья, и тем, как эти действия влияют на них.
В наши дни компании чаще инвестируют в психологическое здоровье и говорят о нем. Но сотрудники не сообщают о соответствующем повышении благосостояния. Пять ключевых предложений что можно сделать для улучшения психологического здоровья сотрудников:
1️⃣ Начните с рабочего места.
Признайте разнообразие проблем внутри компании, и узнайте конкретные стрессовые факторы разных отделов или даже людей. Если вы не адаптируете решения к проблемам, с которыми сталкиваются люди, вы не получите нужные вам результаты.
2️⃣ Не полагайтесь на аутсайдеров.
Слишком часто компании полагаются на внешних экспертов или назначенного консультанта, но не привлекают лидеров в бизнес-подразделениях. Никто не знает лучше потребностей сотрудников, чем человек работающий напрямую с ними.
3️⃣ Поощряйте разговоры между поколениями.
Дайте поколениям пространства или другие возможности, чтобы они могли поделиться друг с другом переживаниями.
4️⃣ Будьте терпеливы и готовьтесь инвестировать.
Необходимо постоянно инвестировать и со временем наращивать доверие с сотрудниками. Это не быстрый процесс.
5️⃣ Разговаривайте о своем психологическом состоянии.
Лидеры несут огромную силу для дестигматизации разговоров о психологическом здоровье, делясь тем, что они делают для сохранения своего здоровья, и тем, как эти действия влияют на них.
👍2
#карьерноеразвитие
Столь желанная должность генерального директора является вершиной для многих талантливых руководителей высшего звена. Развитие определенных качеств может помочь им достичь этого и оставить наследие.
Начинающим кандидатам в генеральные директора необходимы дальновидность, смелость и смирение, чтобы получить должность высшего уровня. Но сначала спросите себя, по правильным ли причинам хотите получить эту должность.
Неустойчивые мотивы
🔹Почему я хочу получить эту работу?
Больше власти, денег и уважения.
🔹Если меня выберут:
Я зарекомендовал себя и достиг своей конечной цели.
🔹Если меня не выберут:
Я не подхожу на роль генерального директора и подводил других.
🔹Как я буду повышать ценность компании?
Я буду решать сложные проблемы, которые не под силу никому другому.
🔹Что я буду чувствовать?
Я буду центром внимания, а окружающие меня люди будут помогать мне.
🔹Как я буду действовать?
Я буду боссом и смогу управлять заведением так, как захочу.
Устойчивые мотивы
🔸Почему я хочу получить эту работу?
Я представляю, чего мы с компанией сможем достичь вместе.
🔸Если меня выберут:
Для меня большая честь возглавить новое подразделение компании.
🔸Если меня не выберут:
Я стараюсь изо всех сил, даже если это не подходит мне.
🔸Как я буду повышать ценность?
Я буду задавать сложные вопросы, которые полностью раскроют потенциал людей.
🔸Что я буду чувствовать?
Я буду чувствовать себя одиноко, учитывая мое положение и потребность в объективности.
🔸Как я буду действовать?
Я буду отвечать перед людьми и нести ответственность за все.
Столь желанная должность генерального директора является вершиной для многих талантливых руководителей высшего звена. Развитие определенных качеств может помочь им достичь этого и оставить наследие.
Начинающим кандидатам в генеральные директора необходимы дальновидность, смелость и смирение, чтобы получить должность высшего уровня. Но сначала спросите себя, по правильным ли причинам хотите получить эту должность.
Неустойчивые мотивы
🔹Почему я хочу получить эту работу?
Больше власти, денег и уважения.
🔹Если меня выберут:
Я зарекомендовал себя и достиг своей конечной цели.
🔹Если меня не выберут:
Я не подхожу на роль генерального директора и подводил других.
🔹Как я буду повышать ценность компании?
Я буду решать сложные проблемы, которые не под силу никому другому.
🔹Что я буду чувствовать?
Я буду центром внимания, а окружающие меня люди будут помогать мне.
🔹Как я буду действовать?
Я буду боссом и смогу управлять заведением так, как захочу.
Устойчивые мотивы
🔸Почему я хочу получить эту работу?
Я представляю, чего мы с компанией сможем достичь вместе.
🔸Если меня выберут:
Для меня большая честь возглавить новое подразделение компании.
🔸Если меня не выберут:
Я стараюсь изо всех сил, даже если это не подходит мне.
🔸Как я буду повышать ценность?
Я буду задавать сложные вопросы, которые полностью раскроют потенциал людей.
🔸Что я буду чувствовать?
Я буду чувствовать себя одиноко, учитывая мое положение и потребность в объективности.
🔸Как я буду действовать?
Я буду отвечать перед людьми и нести ответственность за все.
👍3
#карьерныеинструменты
Смена профессии может быть увлекательным способом сохранить свою интеллектуальную активность, но это неизбежно влечет за собой определенный риск. Четыре вопроса, которые следует задать себе перед переходом в новую сферу деятельности:
1️⃣ Что мотивирует перемены?
Поскольку профессиональное переосмысление может отнимать много времени, важно четко понимать, действительно ли вы хотите перейти в новую сферу деятельности или просто избежать текущей ситуации (в этом случае внутреннее назначение или новая компания могут сработать так же хорошо, как и полная смена карьеры).
2️⃣ Какой самый простой способ проверить гипотезы?
Подумайте о небольших способах проверки скрытых гипотез, которых вы придерживались относительно желаемого карьерного пути. Это может включать в себя сочетание информационных интервью, слежку за работой, чтение книг и мемуаров про интересующие профессии, а также задавать сотрудникам на желаемых должностях острые вопросы о худших аспектах их работы, чтобы получить опровергающие факты.
3️⃣ Какая у вас финансовая подушка?
Смена профессии — из-за того, что вы переходите в сферу, где у вас, вероятно, меньше опыта, — часто влечет за собой сокращение зарплаты или понижение в должности, по крайней мере на временной основе. Если у вас есть сбережения, вы можете позволить себе сделать большие карьерные скачки, потому что краткосрочное сокращение зарплаты имеет гораздо меньшее значение.
4️⃣ Есть ли запасной план?
Смена карьеры неизбежно сопряжена с определенным риском.Возможно, вам нравится ваша новая сфера деятельности, но не нравится компания, в которой вы впервые оказались, или вы, возможно, недооценили, сколько времени потребуется, чтобы ваш стартап стал прибыльным. Проведите исследование, чтобы продумать потенциальные подводные камни и определить стратегии их преодоления.
Мы часто не решаемся составлять резервные планы, потому что не хотим “сглазить” новое начинание. Но для вашего будущего успеха и вашей способности адаптироваться, если условия на новом месте окажутся не такими, как вы ожидали, важно сохранять реалистичный взгляд на потенциальные препятствия.
Смена профессии может быть увлекательным способом сохранить свою интеллектуальную активность, но это неизбежно влечет за собой определенный риск. Четыре вопроса, которые следует задать себе перед переходом в новую сферу деятельности:
1️⃣ Что мотивирует перемены?
Поскольку профессиональное переосмысление может отнимать много времени, важно четко понимать, действительно ли вы хотите перейти в новую сферу деятельности или просто избежать текущей ситуации (в этом случае внутреннее назначение или новая компания могут сработать так же хорошо, как и полная смена карьеры).
2️⃣ Какой самый простой способ проверить гипотезы?
Подумайте о небольших способах проверки скрытых гипотез, которых вы придерживались относительно желаемого карьерного пути. Это может включать в себя сочетание информационных интервью, слежку за работой, чтение книг и мемуаров про интересующие профессии, а также задавать сотрудникам на желаемых должностях острые вопросы о худших аспектах их работы, чтобы получить опровергающие факты.
3️⃣ Какая у вас финансовая подушка?
Смена профессии — из-за того, что вы переходите в сферу, где у вас, вероятно, меньше опыта, — часто влечет за собой сокращение зарплаты или понижение в должности, по крайней мере на временной основе. Если у вас есть сбережения, вы можете позволить себе сделать большие карьерные скачки, потому что краткосрочное сокращение зарплаты имеет гораздо меньшее значение.
4️⃣ Есть ли запасной план?
Смена карьеры неизбежно сопряжена с определенным риском.Возможно, вам нравится ваша новая сфера деятельности, но не нравится компания, в которой вы впервые оказались, или вы, возможно, недооценили, сколько времени потребуется, чтобы ваш стартап стал прибыльным. Проведите исследование, чтобы продумать потенциальные подводные камни и определить стратегии их преодоления.
Мы часто не решаемся составлять резервные планы, потому что не хотим “сглазить” новое начинание. Но для вашего будущего успеха и вашей способности адаптироваться, если условия на новом месте окажутся не такими, как вы ожидали, важно сохранять реалистичный взгляд на потенциальные препятствия.
#отставкииназначения
1️⃣ ПИК сменил состав совета директоров.
Подробнее
2️⃣ Любовь Петрова ушла с поста пресс-секретаря НСПК.
Подробнее
3️⃣ Директор по маркетингу платежной системы «Мир» Наталья Пейсахович покинула компанию.
Подробнее
4️⃣ Экс-директор 2x2 Денис Всесвятский возглавил новую студию продюсирования на базе «СТС Медиа».
Подробнее
5️⃣ Вадим Мельников покинул должность руководителя digital-направления группы АДВ.
Подробнее
6️⃣ Директором ОКБ имени Микояна стал экс-замглавы ОКБ Сухого Алексей Матвеев
Подробнее
1️⃣ ПИК сменил состав совета директоров.
Подробнее
2️⃣ Любовь Петрова ушла с поста пресс-секретаря НСПК.
Подробнее
3️⃣ Директор по маркетингу платежной системы «Мир» Наталья Пейсахович покинула компанию.
Подробнее
4️⃣ Экс-директор 2x2 Денис Всесвятский возглавил новую студию продюсирования на базе «СТС Медиа».
Подробнее
5️⃣ Вадим Мельников покинул должность руководителя digital-направления группы АДВ.
Подробнее
6️⃣ Директором ОКБ имени Микояна стал экс-замглавы ОКБ Сухого Алексей Матвеев
Подробнее
Sostav
ПИК сменил состав совета директоров
Возглавил совет директоров замгендиректора ГК «Современные транспортные технологии» Сергей Мруз