#executivesearch
1️⃣ Александр Филатов, партнер RosExpert и один из авторов исследования Top Тeam Index 2024, делится своим мнением на тему: «Почему российским предпринимателям редко удается построить династию»
«Как бы родители ни хотели, чтобы дети продолжили дело их жизни, дети часто хотят другого – даже те, у кого есть предпринимательская жилка, скорее используют капитал родителей для создания модного цифрового бизнеса, нежели будут управлять отцовским заводом»
О выводах Top Тeam Index 2024 с динамикой развития управляющих команд в российских компаниях читайте в исследовании «Ведомостей».
2️⃣ Антон Белогородов, партнер RosExpert, руководитель практики "Розница, электронная коммерция, потребительский рынок» рассказывает про популярность портфельной карьеры.
Портфельная карьера включает в себя не одну работу в конкретной организации, а несколько рабочих ролей.
- Поддерживает мотивацию сотрудника и не дает скучать. - Держит в напряжении и помогает собирать новую информацию во время работы
- Дает возможность учиться и расти вместе с проектами.
- Обеспечивает стабильный источник дохода.
Для кого подходит «портфельная карьера»?
Тем, у кого сильно развито проектное мышление, кто может четко ставить цель, видеть проблемы. Это могут быть СЕО и руководители разного уровня, которые владеют навыками успешного управления и умеют выполнять задачи к определенному времени.
Построение «портфельной» карьеры - один из трендов личной стратегии СЕО. Он двигается от одного проекта к другому, увеличивая свою капитализацию.
“Как говорил один из собственников крупного fashion-бизнеса, с которым я работал: только плохой сотрудник получает у нас заработную плату в одном юридическом лице. Это, конечно, шутка. Но в каждой подобной шутке отражается тренд на универсальность и мультифункциональность руководителей.”
Еще один яркий пример этого тренда - участие CEO в различных Advisory и классических бордах неконкурирующих компаний.
Это расширение кругозора, нетворкинг, дополнительный доход и потенциальные новые места executive должностей.
3️⃣ Практика «Финансы» Odgers Berndtson Russia провела исследование — они разобрались, как в крупнейших компаниях технологического сектора России и крупных международных технологических бизнесах с русскими корнями устроена логика целеполагания:
— связана ли она с выплатами бонусов или долгосрочных программ;
— какие инструменты используются: OKR или KPI;
— какая логика каскадирования этих целей;
— влияет ли система оценки 360 на выплаты и до какой степени;
— как применяется нормальное распределение и так далее.
Часть интересных полученных инсайтов:
🔹 Тренд на objective key results настолько велик, что была гипотеза о его высоком весе в целеполагании и, как следствие, выплатах. Но, по-прежнему, многие даже суперпродвинутые компании все еще оперируют KPI. А именно, 44% исследованных компаний используют смешанные системы и только 19% - OKR в чистом виде.
🔹 Высокое влияние оценки 360 на выплаты. То есть даже если не были достигнуты некие поставленные цели, если результат в целом удовлетворительный — бонусы выплачиваются.
🔹 Несмотря на подвижный рынок и высокую квалификацию кадров, зрелости в установке целеполагания и его оценок пока нет. Системности не хватает и, возможно, именно она станет следующим серьезным трендом.
4️⃣ Ежегодное гендерное исследование Kontakt InterSearch Russia.
Что интересного в этом году:
🔸 32% женщин и 55% мужчин считают, что за последний год заработные платы мужчин и женщин в рамках идентичной должности стали выравниваться
🔸Отрицательное отношение к мужскому декрету сложилось у 9% женщин и 10% мужчин
🔸58% женщин-руководителей пользовались мерами поддержки, ориентированными на сотрудниц-женщин, которые предлагала их компания, и только 8% из них назвали эти меры бесполезными
🔸39% мужчин и 47% женщин за прошедший год в качестве приоритета для себя выбирали work-life balance, а финансовое благополучие выбрали 26% мужчин и 21% женщин
1️⃣ Александр Филатов, партнер RosExpert и один из авторов исследования Top Тeam Index 2024, делится своим мнением на тему: «Почему российским предпринимателям редко удается построить династию»
«Как бы родители ни хотели, чтобы дети продолжили дело их жизни, дети часто хотят другого – даже те, у кого есть предпринимательская жилка, скорее используют капитал родителей для создания модного цифрового бизнеса, нежели будут управлять отцовским заводом»
О выводах Top Тeam Index 2024 с динамикой развития управляющих команд в российских компаниях читайте в исследовании «Ведомостей».
2️⃣ Антон Белогородов, партнер RosExpert, руководитель практики "Розница, электронная коммерция, потребительский рынок» рассказывает про популярность портфельной карьеры.
Портфельная карьера включает в себя не одну работу в конкретной организации, а несколько рабочих ролей.
- Поддерживает мотивацию сотрудника и не дает скучать. - Держит в напряжении и помогает собирать новую информацию во время работы
- Дает возможность учиться и расти вместе с проектами.
- Обеспечивает стабильный источник дохода.
Для кого подходит «портфельная карьера»?
Тем, у кого сильно развито проектное мышление, кто может четко ставить цель, видеть проблемы. Это могут быть СЕО и руководители разного уровня, которые владеют навыками успешного управления и умеют выполнять задачи к определенному времени.
Построение «портфельной» карьеры - один из трендов личной стратегии СЕО. Он двигается от одного проекта к другому, увеличивая свою капитализацию.
“Как говорил один из собственников крупного fashion-бизнеса, с которым я работал: только плохой сотрудник получает у нас заработную плату в одном юридическом лице. Это, конечно, шутка. Но в каждой подобной шутке отражается тренд на универсальность и мультифункциональность руководителей.”
Еще один яркий пример этого тренда - участие CEO в различных Advisory и классических бордах неконкурирующих компаний.
Это расширение кругозора, нетворкинг, дополнительный доход и потенциальные новые места executive должностей.
3️⃣ Практика «Финансы» Odgers Berndtson Russia провела исследование — они разобрались, как в крупнейших компаниях технологического сектора России и крупных международных технологических бизнесах с русскими корнями устроена логика целеполагания:
— связана ли она с выплатами бонусов или долгосрочных программ;
— какие инструменты используются: OKR или KPI;
— какая логика каскадирования этих целей;
— влияет ли система оценки 360 на выплаты и до какой степени;
— как применяется нормальное распределение и так далее.
Часть интересных полученных инсайтов:
🔹 Тренд на objective key results настолько велик, что была гипотеза о его высоком весе в целеполагании и, как следствие, выплатах. Но, по-прежнему, многие даже суперпродвинутые компании все еще оперируют KPI. А именно, 44% исследованных компаний используют смешанные системы и только 19% - OKR в чистом виде.
🔹 Высокое влияние оценки 360 на выплаты. То есть даже если не были достигнуты некие поставленные цели, если результат в целом удовлетворительный — бонусы выплачиваются.
🔹 Несмотря на подвижный рынок и высокую квалификацию кадров, зрелости в установке целеполагания и его оценок пока нет. Системности не хватает и, возможно, именно она станет следующим серьезным трендом.
4️⃣ Ежегодное гендерное исследование Kontakt InterSearch Russia.
Что интересного в этом году:
🔸 32% женщин и 55% мужчин считают, что за последний год заработные платы мужчин и женщин в рамках идентичной должности стали выравниваться
🔸Отрицательное отношение к мужскому декрету сложилось у 9% женщин и 10% мужчин
🔸58% женщин-руководителей пользовались мерами поддержки, ориентированными на сотрудниц-женщин, которые предлагала их компания, и только 8% из них назвали эти меры бесполезными
🔸39% мужчин и 47% женщин за прошедший год в качестве приоритета для себя выбирали work-life balance, а финансовое благополучие выбрали 26% мужчин и 21% женщин
Ведомости
Почему российским предпринимателям редко удается построить династию
Не стоило отправлять наследников учиться за границу, говорят эксперты
🔸 Полностью удовлетворены своей текущей карьерой / занимаемой позицией только 13% мужчин и 33% женщин, заработная плата полностью устраивает 11% мужчин и 28% женщин
🔸65% женщин и 34% мужчин говорят о наличии гендерного неравенства в российском обществе
🔸55% женщин и 57% мужчин считают, что гендерное неравенство в российском обществе можно классифицировать как незначительную, не острую, но все-таки проблему
🔸20% женщин и 12% мужчин называют проблему гендерного неравенства для российского общества значительной и острой
🔸По мнению 38% женщин и 21% мужчин, кадровый дефицит оказал влияние на гендерное неравенство, 58% мужчин и 28% так не считают
🔸С харассментом на работе или при приеме на работу лично стакивались 11% мужчин и 23% женщин, случаи харассмента в своей компании известны 16% мужчин и 11% женщин
Исследование прикреплено файлом ниже ⤵️
5️⃣ Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch Russia, практика «Оценка и развитие топ-команд» приняла участие в исследовании «Трансформация HR: жизненный цикл сотрудника 2030»!, которое показывает нам, как будет меняться HR в ближайшее десятилетие и как правильно подготовиться к этим изменениям.
Исследование можно найти по ссылке
🔸65% женщин и 34% мужчин говорят о наличии гендерного неравенства в российском обществе
🔸55% женщин и 57% мужчин считают, что гендерное неравенство в российском обществе можно классифицировать как незначительную, не острую, но все-таки проблему
🔸20% женщин и 12% мужчин называют проблему гендерного неравенства для российского общества значительной и острой
🔸По мнению 38% женщин и 21% мужчин, кадровый дефицит оказал влияние на гендерное неравенство, 58% мужчин и 28% так не считают
🔸С харассментом на работе или при приеме на работу лично стакивались 11% мужчин и 23% женщин, случаи харассмента в своей компании известны 16% мужчин и 11% женщин
Исследование прикреплено файлом ниже ⤵️
5️⃣ Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch Russia, практика «Оценка и развитие топ-команд» приняла участие в исследовании «Трансформация HR: жизненный цикл сотрудника 2030»!, которое показывает нам, как будет меняться HR в ближайшее десятилетие и как правильно подготовиться к этим изменениям.
Исследование можно найти по ссылке
#метакарьера
Когда мы думаем об оптимизации нашей работоспособности для достижения желаемых результатов, важно не только наличие времени, но и доступная энергия. Вы можете обнаружить, что, когда у вас наконец появляется немного времени, чтобы сосредоточиться на важном проекте или задаче, вы слишком измотаны, чтобы заняться этим.
Организация ряда коротких микро-перерывов в течение дня может помочь нам управлять своей энергией и поддерживать когнитивные, эмоциональные и даже физические способности. Эти короткие передышки могут длиться всего одну минуту или от пяти до 10 минут. Точно так же, как микрострессоры могут накапливаться на работе, микро-перерывы в течение дня могут помочь нейтрализовать их последствия.
Как создавать моменты для паузы во время напряженного рабочего дня:
1️⃣ Разрешите себе делать перерывы.
Многие люди исходят из убеждения, что у них слишком много дел и они не могут позволить себе сделать перерыв. Помните, что вы человек, а не машина. Развитие чувства свободы действий и самостоятельности в том, как вы проводите свое время в течение рабочего дня, является ключевой частью развития лидера.
2️⃣ Установите продолжительность совещаний.
Ограниченное временное окно побуждает всех более эффективно организовывать встречи, чтобы соответствовать имеющемуся времени. При необходимости вы всегда можете сделать исключения.
Используйте оставшееся время до следующей встречи, чтобы встать из-за стола и потянуться, выпить кофе или перекусить. Вы можете даже отправить сообщение другу, чтобы договориться о планах на выходные. Исследования показывают, что когда вы предвкушаете что-то позитивное, это может улучшить ваше настроение и уменьшить стресс.
3️⃣ Планируйте перерывы и устанавливайте напоминания.
Планируйте короткие перерывы в течение дня, когда вы знаете, что ваша энергия на самом низком уровне — возможно, с середины до позднего вечера. Всплывающее напоминание на вашем компьютере или телефоне также может помочь вам не забыть сделать небольшой перерыв.
4️⃣ Заведите визуальное напоминание.
Наличие какой-либо визуальной подсказки на вашем столе, компьютере или рабочем месте также может служить напоминанием о необходимости делать короткие паузы. Это может быть ваша кофейная кружка или бутылка с водой на столе, фотография позы для йоги или наклейка с надписью “дыши”. Эти случайные напоминания помогут вам время от времени делать импровизированные паузы.
5️⃣ Заведите список дел на случай непредвиденных перерывов.
Вы все еще можете воспользоваться случаем, когда у вас неожиданный перерыв, например, когда встреча заканчивается раньше. Будь то прослушивание музыки, переписка с другом или остановка у чьего-то стола, чтобы поздороваться, знание заранее того, как вы планируете использовать любые непредвиденные перерывы, поможет вам извлечь из них максимум пользы.
Когда мы думаем об оптимизации нашей работоспособности для достижения желаемых результатов, важно не только наличие времени, но и доступная энергия. Вы можете обнаружить, что, когда у вас наконец появляется немного времени, чтобы сосредоточиться на важном проекте или задаче, вы слишком измотаны, чтобы заняться этим.
Организация ряда коротких микро-перерывов в течение дня может помочь нам управлять своей энергией и поддерживать когнитивные, эмоциональные и даже физические способности. Эти короткие передышки могут длиться всего одну минуту или от пяти до 10 минут. Точно так же, как микрострессоры могут накапливаться на работе, микро-перерывы в течение дня могут помочь нейтрализовать их последствия.
Как создавать моменты для паузы во время напряженного рабочего дня:
1️⃣ Разрешите себе делать перерывы.
Многие люди исходят из убеждения, что у них слишком много дел и они не могут позволить себе сделать перерыв. Помните, что вы человек, а не машина. Развитие чувства свободы действий и самостоятельности в том, как вы проводите свое время в течение рабочего дня, является ключевой частью развития лидера.
2️⃣ Установите продолжительность совещаний.
Ограниченное временное окно побуждает всех более эффективно организовывать встречи, чтобы соответствовать имеющемуся времени. При необходимости вы всегда можете сделать исключения.
Используйте оставшееся время до следующей встречи, чтобы встать из-за стола и потянуться, выпить кофе или перекусить. Вы можете даже отправить сообщение другу, чтобы договориться о планах на выходные. Исследования показывают, что когда вы предвкушаете что-то позитивное, это может улучшить ваше настроение и уменьшить стресс.
3️⃣ Планируйте перерывы и устанавливайте напоминания.
Планируйте короткие перерывы в течение дня, когда вы знаете, что ваша энергия на самом низком уровне — возможно, с середины до позднего вечера. Всплывающее напоминание на вашем компьютере или телефоне также может помочь вам не забыть сделать небольшой перерыв.
4️⃣ Заведите визуальное напоминание.
Наличие какой-либо визуальной подсказки на вашем столе, компьютере или рабочем месте также может служить напоминанием о необходимости делать короткие паузы. Это может быть ваша кофейная кружка или бутылка с водой на столе, фотография позы для йоги или наклейка с надписью “дыши”. Эти случайные напоминания помогут вам время от времени делать импровизированные паузы.
5️⃣ Заведите список дел на случай непредвиденных перерывов.
Вы все еще можете воспользоваться случаем, когда у вас неожиданный перерыв, например, когда встреча заканчивается раньше. Будь то прослушивание музыки, переписка с другом или остановка у чьего-то стола, чтобы поздороваться, знание заранее того, как вы планируете использовать любые непредвиденные перерывы, поможет вам извлечь из них максимум пользы.
👍4
#карьерноеразвитие
Ваши склонности к перфекционизму мешают вашей работе?
Три стратегии, которые могут помочь вам справиться:
1️⃣ Начните с того, что запишите что-нибудь на бумаге.
Когда вы начинаете новый проект, сначала позвольте себе быть беспорядочным. Затем сделайте перерыв в работе и вернитесь к ней с ясной головой. После этого вы можете редактировать, шлифовать и двигаться дальше.
2️⃣ Если вы чувствуете себя подавленным при виде пустой страницы, попробуйте это:
Выделите в своем расписании время для творческого мышления. Это может быть долгая прогулка или беседа с коллегой.
Затем продиктуйте любые идеи, которые у вас есть, в режиме потока сознания. Это может помочь разогреть ваше мышление и дать вам точку для начала.
3️⃣ Используйте соотношение усилий и выгоды.
Прежде чем приступать к выполнению задания, выясните, сколько усилий вам на самом деле нужно приложить, чтобы получить потенциальную выгоду.
Например, предположим, что вам поручено делать заметки на собрании. Вместо того чтобы записывать все дословно, спросите своих коллег, что было бы наиболее полезным. Вы можете обнаружить, что они хотят просмотреть только обсуждаемые пункты действий, что сэкономит вам значительное количество времени и усилий.
Ваши склонности к перфекционизму мешают вашей работе?
Три стратегии, которые могут помочь вам справиться:
1️⃣ Начните с того, что запишите что-нибудь на бумаге.
Когда вы начинаете новый проект, сначала позвольте себе быть беспорядочным. Затем сделайте перерыв в работе и вернитесь к ней с ясной головой. После этого вы можете редактировать, шлифовать и двигаться дальше.
2️⃣ Если вы чувствуете себя подавленным при виде пустой страницы, попробуйте это:
Выделите в своем расписании время для творческого мышления. Это может быть долгая прогулка или беседа с коллегой.
Затем продиктуйте любые идеи, которые у вас есть, в режиме потока сознания. Это может помочь разогреть ваше мышление и дать вам точку для начала.
3️⃣ Используйте соотношение усилий и выгоды.
Прежде чем приступать к выполнению задания, выясните, сколько усилий вам на самом деле нужно приложить, чтобы получить потенциальную выгоду.
Например, предположим, что вам поручено делать заметки на собрании. Вместо того чтобы записывать все дословно, спросите своих коллег, что было бы наиболее полезным. Вы можете обнаружить, что они хотят просмотреть только обсуждаемые пункты действий, что сэкономит вам значительное количество времени и усилий.
👍2
#карьерныеинструменты
Я часто сталкиваюсь с путаницей между лайф-коучингом и Executive-коучингом.
Поскольку последний я активно практикую, то хочу внести ясность на конкретных примерах, чтобы вы могли правильно определиться с тем, какой инструмент вам необходим.
ПРЕДМЕТ EXECUTIVE-КОУЧИНГА:
🔸 Вопросы лидерства (например, как мне быть харизматичнее)
🔸 Вопросы общения и коммуникации (например, как мне быть эффективнее в разрешении конфликтов)
🔸 Мониторинг карьеры (например, какой следующий шаг мне сделать)
🔸 Как управляться с властью или бессилием (например, другой стиль влияния и власти, что-то не получается)
🔸 Вопросы личного бренда (например, как мне выделиться в компании, на совете директоров)
🔸 Как лучше справляться с неудачами или неопределенностью.
🔸 Вопросы иерархии (например, как усилить коммуникацию взаимодействия с боссами)
🔸 Вопросы управления командой (например, решить проблему с делегированием)
🔸 Вопросы нересурса или выгорания, скуки в текущей роли или компании.
ЧТО НЕ БЕРЁМ В EXECUTIVE-КОУЧИНГ:
🔹 Научиться вести переговоры, публично выступать или получить другие новые навыки. Здесь вам необходим либо групповой тренинг, либо персональное бизнес-менторство.
🔹 Личные проблемы, такие как развод, проблемы с воспитанием детей, отношения с родителями и т.д. Здесь, в зависимости от сложности, необходимо подключить в работу лайф-коуча, психолога, психоаналитика или психотерапевта.
Я часто сталкиваюсь с путаницей между лайф-коучингом и Executive-коучингом.
Поскольку последний я активно практикую, то хочу внести ясность на конкретных примерах, чтобы вы могли правильно определиться с тем, какой инструмент вам необходим.
ПРЕДМЕТ EXECUTIVE-КОУЧИНГА:
🔸 Вопросы лидерства (например, как мне быть харизматичнее)
🔸 Вопросы общения и коммуникации (например, как мне быть эффективнее в разрешении конфликтов)
🔸 Мониторинг карьеры (например, какой следующий шаг мне сделать)
🔸 Как управляться с властью или бессилием (например, другой стиль влияния и власти, что-то не получается)
🔸 Вопросы личного бренда (например, как мне выделиться в компании, на совете директоров)
🔸 Как лучше справляться с неудачами или неопределенностью.
🔸 Вопросы иерархии (например, как усилить коммуникацию взаимодействия с боссами)
🔸 Вопросы управления командой (например, решить проблему с делегированием)
🔸 Вопросы нересурса или выгорания, скуки в текущей роли или компании.
ЧТО НЕ БЕРЁМ В EXECUTIVE-КОУЧИНГ:
🔹 Научиться вести переговоры, публично выступать или получить другие новые навыки. Здесь вам необходим либо групповой тренинг, либо персональное бизнес-менторство.
🔹 Личные проблемы, такие как развод, проблемы с воспитанием детей, отношения с родителями и т.д. Здесь, в зависимости от сложности, необходимо подключить в работу лайф-коуча, психолога, психоаналитика или психотерапевта.
👍3❤1
#executivesearch
1️⃣ В 2023 году роста представленности женщин- управленцев в продуктовой функции не произошло. Только каждый восьмой директор по продукту в выборке – женщина. Такой показатель получила команда КФР в ходе подготовки СРО Индекса, который мы скоро представим вам.
Пропорция изменилась незначительно по сравнению с 2021 годом, когда в процентном выражении гендерное соотношение находилось на уровне 14% женщин и 86% мужчин.
Ирина Калкина, партнёр КФР, глава направления Интернет-технологии и финтех: «Этот показатель нельзя назвать низким. Он в целом отражает общий средний тренд для руководящих позиций в России, особенно с учётом тесной принадлежности позиции СРО к ИТ. Можно ожидать, что в горизонте 3-5 лет число женщин-СРО будет меняться в сторону увеличения».
2️⃣ Потеря работы - не приговор. Благодаря сложному опыту вы стали мудрее и лучше понимаете, что вам подходит, а чего стоит избегать, на кого и с кем стоит работать, а на кого и с кем нет, - считает Партнер RosExpert Антонина Иванова.
За исключением случаев намеренного причинения ущерба делу, увольнение сотрудника – это всегда ошибка работодателя. Возможно, уровень сложности задач не соответствовал навыкам и знаниям сотрудника, выбранного для их реализации. Или непосредственный руководитель упускал значимые моменты в управлении достижением результата. Иногда ситуация сокращения совсем не связана с результатами конкретных людей, а отражает ситуацию в отрасли и экономике.
Вне зависимости от причины, потеря работы – всегда глубокое личное переживание. Суть психологического стресса состоит в потере контроля и предсказуемости происходящего.
Важно помнить, что увольнение - это не приговор, а новый этап в жизни. Смотрите на это как на возможность пересмотреть свои цели, осознать свои желания и двигаться к новым достижениям. Возможно, именно эта потеря работы станет толчком к новым и ярким возможностям.
Как пережить кризис увольнения, читайте в статье Антонины Ивановой.
1️⃣ В 2023 году роста представленности женщин- управленцев в продуктовой функции не произошло. Только каждый восьмой директор по продукту в выборке – женщина. Такой показатель получила команда КФР в ходе подготовки СРО Индекса, который мы скоро представим вам.
Пропорция изменилась незначительно по сравнению с 2021 годом, когда в процентном выражении гендерное соотношение находилось на уровне 14% женщин и 86% мужчин.
Ирина Калкина, партнёр КФР, глава направления Интернет-технологии и финтех: «Этот показатель нельзя назвать низким. Он в целом отражает общий средний тренд для руководящих позиций в России, особенно с учётом тесной принадлежности позиции СРО к ИТ. Можно ожидать, что в горизонте 3-5 лет число женщин-СРО будет меняться в сторону увеличения».
2️⃣ Потеря работы - не приговор. Благодаря сложному опыту вы стали мудрее и лучше понимаете, что вам подходит, а чего стоит избегать, на кого и с кем стоит работать, а на кого и с кем нет, - считает Партнер RosExpert Антонина Иванова.
За исключением случаев намеренного причинения ущерба делу, увольнение сотрудника – это всегда ошибка работодателя. Возможно, уровень сложности задач не соответствовал навыкам и знаниям сотрудника, выбранного для их реализации. Или непосредственный руководитель упускал значимые моменты в управлении достижением результата. Иногда ситуация сокращения совсем не связана с результатами конкретных людей, а отражает ситуацию в отрасли и экономике.
Вне зависимости от причины, потеря работы – всегда глубокое личное переживание. Суть психологического стресса состоит в потере контроля и предсказуемости происходящего.
Важно помнить, что увольнение - это не приговор, а новый этап в жизни. Смотрите на это как на возможность пересмотреть свои цели, осознать свои желания и двигаться к новым достижениям. Возможно, именно эта потеря работы станет толчком к новым и ярким возможностям.
Как пережить кризис увольнения, читайте в статье Антонины Ивановой.
Marie Claire
Кризис увольнения: как не «сломаться» после потери работы
Вас уволили. Неожиданно, одним днем или к этому уже какое-то время шло. Теперь это свершившийся факт. Начнем с главного — именно вам, а не ситуации, предстоит решить, станет ли эта история вашим любимым примером того, как худшее случилось к лучшему.
👍2
#метакарьера
Переживание синдрома самозванца характерно для людей, берущихся за более высокие должности. Но что, если неуверенность в себе из-за того, что вы вступаете в роль, от которой изначально получили отказ?
Четыре стратегии, которые вы можете использовать, чтобы успокоить свое чувство самозванца:
1️⃣ Устраните пробелы.
Начните откровенный разговор со своим новым начальником и ключевыми людьми, которые брали у вас интервью, о том, чего не хватало, что не сделало вас первым кандидатом на должность.
2️⃣ Проецируйте уверенность.
Заранее сосредоточьтесь физически, твердо поставьте ноги на пол, держите спину прямой и сделайте несколько глубоких вдохов с медленными выдохами.
Составьте план, что делать, если вы услышите то, что может вывести вас из спокойного состояния.
3️⃣ Сразу используйте то, что услышали.
В ходе обсуждений с боссом вы можете услышать важные моменты, которые сможете реализовать в процессе адаптации.
4️⃣ Продвигайте себя среди своих новых коллег.
Как можно скорее поговорите один на один со своими новыми коллегами. Поскольку вы уже знакомы с этими лидерами, ваша цель - представить себя в контексте новой роли. Ваши старые разговоры, скорее всего, были о проектах и тактике — новые разговоры должны быть о видении и стратегии.
5️⃣ Создайте новую динамику с вашими непосредственными подчиненными.
Управлять своими бывшими коллегами может быть непросто при любых обстоятельствах.
Ссоздайте и сформулируйте уверенную и четкую философию лидерства. Обсудите культуру, которую вы хотите создать, с командой и взаимные ожидания относительно того, как работать вместе. Дайте им понять, что вы по-прежнему цените их опыт и ваши отношения и что вы будете рады работать с ними в качестве их руководителя. Обсудите с ними потребности бизнеса и то, как, по мнению каждого из вас, ваша роль влияет на них.
Переживание синдрома самозванца характерно для людей, берущихся за более высокие должности. Но что, если неуверенность в себе из-за того, что вы вступаете в роль, от которой изначально получили отказ?
Четыре стратегии, которые вы можете использовать, чтобы успокоить свое чувство самозванца:
1️⃣ Устраните пробелы.
Начните откровенный разговор со своим новым начальником и ключевыми людьми, которые брали у вас интервью, о том, чего не хватало, что не сделало вас первым кандидатом на должность.
2️⃣ Проецируйте уверенность.
Заранее сосредоточьтесь физически, твердо поставьте ноги на пол, держите спину прямой и сделайте несколько глубоких вдохов с медленными выдохами.
Составьте план, что делать, если вы услышите то, что может вывести вас из спокойного состояния.
3️⃣ Сразу используйте то, что услышали.
В ходе обсуждений с боссом вы можете услышать важные моменты, которые сможете реализовать в процессе адаптации.
4️⃣ Продвигайте себя среди своих новых коллег.
Как можно скорее поговорите один на один со своими новыми коллегами. Поскольку вы уже знакомы с этими лидерами, ваша цель - представить себя в контексте новой роли. Ваши старые разговоры, скорее всего, были о проектах и тактике — новые разговоры должны быть о видении и стратегии.
5️⃣ Создайте новую динамику с вашими непосредственными подчиненными.
Управлять своими бывшими коллегами может быть непросто при любых обстоятельствах.
Ссоздайте и сформулируйте уверенную и четкую философию лидерства. Обсудите культуру, которую вы хотите создать, с командой и взаимные ожидания относительно того, как работать вместе. Дайте им понять, что вы по-прежнему цените их опыт и ваши отношения и что вы будете рады работать с ними в качестве их руководителя. Обсудите с ними потребности бизнеса и то, как, по мнению каждого из вас, ваша роль влияет на них.
🔥2
#карьерноеразвитие
Проблема большинства организаций заключается не просто в неэффективности управления, а в том, что роль и цель руководителя не соответствуют тому, что необходимо.
Чтобы помочь организациям справиться с сегодняшними вызовами, лидеры должны перейти от:
🔹От директивного к инструктивному:
Потратьте больше времени на изучение возможностей искусственного интеллекта, помогайте другим расширять границы их собственных знаний и учитесь путем экспериментов для разработки новых практик.
🔹От ограничений к расширению:
Микроменеджмент ограничивает способность сотрудников развивать свое мышление и принимать решения — именно то, что необходимо для того, чтобы помочь организациям оставаться конкурентоспособными.
Извлекайте лучшее из того, что думает каждый сотрудник. Побуждайте людей узнавать о старых и новых конкурентах и думать о том, как развивается рынок.
🔹От эксклюзивного до инклюзивного:
Используйте различные стили мышления, чтобы справляться с проблемами. По-настоящему новаторское мышление черпает свою искру в игривых экспериментах множества людей, которые обмениваются своими взглядами, интегрируют свой опыт и представляют себе разные варианты будущего.
🔹От повторяющегося к инновационному:
Постоянно пробуйте инновации, выходящие за рамки обычных процессов компании, и не только при необходимости.
🔹От решения проблем к развитию:
Побуждайте сотрудников находить новые и более совершенные способы роста. Это требует больше практики рефлексии — понимания того, какие задачи решать, и как человек склонен думать об этих задачах и реагировать на них.
🔹От работодателя к предпринимателю:
Мыслить как предприниматель — это расширить свое восприятие и активизировать свои действия - и то, и другое важно для поиска новых путей развития. И это сделало бы организации более ориентированными на будущее — более энергичными, бдительными, и открытыми для постоянной новизны.
Проблема большинства организаций заключается не просто в неэффективности управления, а в том, что роль и цель руководителя не соответствуют тому, что необходимо.
Чтобы помочь организациям справиться с сегодняшними вызовами, лидеры должны перейти от:
🔹От директивного к инструктивному:
Потратьте больше времени на изучение возможностей искусственного интеллекта, помогайте другим расширять границы их собственных знаний и учитесь путем экспериментов для разработки новых практик.
🔹От ограничений к расширению:
Микроменеджмент ограничивает способность сотрудников развивать свое мышление и принимать решения — именно то, что необходимо для того, чтобы помочь организациям оставаться конкурентоспособными.
Извлекайте лучшее из того, что думает каждый сотрудник. Побуждайте людей узнавать о старых и новых конкурентах и думать о том, как развивается рынок.
🔹От эксклюзивного до инклюзивного:
Используйте различные стили мышления, чтобы справляться с проблемами. По-настоящему новаторское мышление черпает свою искру в игривых экспериментах множества людей, которые обмениваются своими взглядами, интегрируют свой опыт и представляют себе разные варианты будущего.
🔹От повторяющегося к инновационному:
Постоянно пробуйте инновации, выходящие за рамки обычных процессов компании, и не только при необходимости.
🔹От решения проблем к развитию:
Побуждайте сотрудников находить новые и более совершенные способы роста. Это требует больше практики рефлексии — понимания того, какие задачи решать, и как человек склонен думать об этих задачах и реагировать на них.
🔹От работодателя к предпринимателю:
Мыслить как предприниматель — это расширить свое восприятие и активизировать свои действия - и то, и другое важно для поиска новых путей развития. И это сделало бы организации более ориентированными на будущее — более энергичными, бдительными, и открытыми для постоянной новизны.
❤5
#отставкииназначения
1️⃣ Компания ПИК сменит генерального директора Ивана Поландова из-за санкций.
Подробнее
2️⃣ Яков Пейсахзон возглавил направление медиапродаж в «Авито».
Подробнее
3️⃣ Гендиректор HeadHunter Дмитрий Сергиенков назначен неисполнительным членом совета директоров холдинговой компании «Циан».
Подробнее
4️⃣ Генеральным директором автодилера «Рольф» назначен Роман Антонов.
Подробнее
5️⃣ Раиса Полякова заняла пост управляющего директора торговой сети «Перекрёсток».
Подробнее
7️⃣ Юрлицо Booking.com в России сменило гендиректора. С 15 марта 2024 года ООО «Букинг.ком Русиа» возглавляет Анна Филатова.
Подробнее
8️⃣ Варвара Кондрина назначена на должность руководителя отдела управления брендом Lamoda.
Подробнее
9️⃣ Гендиректором AB InBev Efes стала Ольга Орел.
Подробнее
1️⃣ Компания ПИК сменит генерального директора Ивана Поландова из-за санкций.
Подробнее
2️⃣ Яков Пейсахзон возглавил направление медиапродаж в «Авито».
Подробнее
3️⃣ Гендиректор HeadHunter Дмитрий Сергиенков назначен неисполнительным членом совета директоров холдинговой компании «Циан».
Подробнее
4️⃣ Генеральным директором автодилера «Рольф» назначен Роман Антонов.
Подробнее
5️⃣ Раиса Полякова заняла пост управляющего директора торговой сети «Перекрёсток».
Подробнее
7️⃣ Юрлицо Booking.com в России сменило гендиректора. С 15 марта 2024 года ООО «Букинг.ком Русиа» возглавляет Анна Филатова.
Подробнее
8️⃣ Варвара Кондрина назначена на должность руководителя отдела управления брендом Lamoda.
Подробнее
9️⃣ Гендиректором AB InBev Efes стала Ольга Орел.
Подробнее
РБК
Компания ПИК сменит генерального директора из-за санкций
Совет директоров строительной компании ПИК проголосовал за прекращение полномочий гендиректора Ивана Поландова в связи с введением санкций США. Он покинет пост досрочно. Об этом говорится в ...
❤1
#executivesearch
1️⃣ Сегодня компании понимают, что успех зависит от личностных качеств человека: его умения работать в команде, эффективно взаимодействовать с окружающими, вести переговоры и мотивировать других. Велика вероятность, что именно человек с развитыми гибкими навыками быстрее других поднимется по карьерной лестнице и будет необходим в успешных компаниях.
Наиболее актуальные гибкие навыки в условиях системных технологических и цифровых перемен:
• Инновационность и цифровая восприимчивость
• Лидерские качества
• Эффективность
• Драйв
• Ориентация на клиента
Эти навыки требуют для своего развития инвестиций, в первую очередь времени и внимания. При этом не стоит забывать, что мы не можем развить одинаково хорошо все качества: некоторые настолько предопределены нашими индивидуальными особенностями психики и физиологии, что их практически невозможно существенно изменить.
О развитии гибких навыков читайте в статье управляющего партнера RosExpert Оксаны Морсиной.
2️⃣ Оксана Морсина, управляющий партнер RosExpert комментирует тему доверия сотрудников к руководству.
Доверие к начальству испытывает лишь каждый третий опрошенный сотрудник. Остальным не хватает информации о положении дел в компании и разъяснений по поводу принятых руководством решений. Более склоны к доверию женщина - в порядочности начальства не сомневается 73% женщин и только 59% мужчин.
«Доверие складывается из позитивного опыта и недоверие, соответственно, из негативного опыта взаимодействия внутри компании. Вопрос доверия напрямую связан с ценностями. Команда всегда замечает, насколько менеджмент последователен в соблюдении ценностей и сам и в реакции на поведение внутри команды. Мы должны стимулировать желаемое поведение и не вознаграждать, реагировать на нежелательное».
3️⃣ Исследование, проведенное практикой TIMES Odgers Berndtson Russia показало, что для крупных западных компаний характерно наличие функции product marketing, который стоит между маркетингом, продуктом и продажами, и не только соединяет смыслы продукта и требования рынка, но и отвечает за выручку. Об этой роли подробно рассказывает Софья Дубровина, старший консультант практики TIMES.
В РФ продуктовый маркетолог:
▫️реализует задачи продуктового офиса по продвижению,
▫️отвечает за то, чтобы продукт было видно в линейке,
▫️часто занимается пиар-функцией,
▫️организует промо-ивенты,
▫️курирует онлайн и офлайн материалы, представляющие продукт.
То есть, по сути, это человек, который становится связующим звеном между маркетингом, который продвигает продукт, и продуктовыми менеджерами, которые его создают. Таким образом происходит наилучшее совпадение запроса рынка и соответствия ему продукта.
Где взять таких людей? Продуктовых маркетологов придется либо выращивать «с нуля», сразу выставляя им KPI по всем трем стримам, либо создавать баланс между существующими отделами. Сделать это можно переводя продуктовых людей в маркетинг и внедряя в маркетинг продуктовые метрики.
1️⃣ Сегодня компании понимают, что успех зависит от личностных качеств человека: его умения работать в команде, эффективно взаимодействовать с окружающими, вести переговоры и мотивировать других. Велика вероятность, что именно человек с развитыми гибкими навыками быстрее других поднимется по карьерной лестнице и будет необходим в успешных компаниях.
Наиболее актуальные гибкие навыки в условиях системных технологических и цифровых перемен:
• Инновационность и цифровая восприимчивость
• Лидерские качества
• Эффективность
• Драйв
• Ориентация на клиента
Эти навыки требуют для своего развития инвестиций, в первую очередь времени и внимания. При этом не стоит забывать, что мы не можем развить одинаково хорошо все качества: некоторые настолько предопределены нашими индивидуальными особенностями психики и физиологии, что их практически невозможно существенно изменить.
О развитии гибких навыков читайте в статье управляющего партнера RosExpert Оксаны Морсиной.
2️⃣ Оксана Морсина, управляющий партнер RosExpert комментирует тему доверия сотрудников к руководству.
Доверие к начальству испытывает лишь каждый третий опрошенный сотрудник. Остальным не хватает информации о положении дел в компании и разъяснений по поводу принятых руководством решений. Более склоны к доверию женщина - в порядочности начальства не сомневается 73% женщин и только 59% мужчин.
«Доверие складывается из позитивного опыта и недоверие, соответственно, из негативного опыта взаимодействия внутри компании. Вопрос доверия напрямую связан с ценностями. Команда всегда замечает, насколько менеджмент последователен в соблюдении ценностей и сам и в реакции на поведение внутри команды. Мы должны стимулировать желаемое поведение и не вознаграждать, реагировать на нежелательное».
3️⃣ Исследование, проведенное практикой TIMES Odgers Berndtson Russia показало, что для крупных западных компаний характерно наличие функции product marketing, который стоит между маркетингом, продуктом и продажами, и не только соединяет смыслы продукта и требования рынка, но и отвечает за выручку. Об этой роли подробно рассказывает Софья Дубровина, старший консультант практики TIMES.
В РФ продуктовый маркетолог:
▫️реализует задачи продуктового офиса по продвижению,
▫️отвечает за то, чтобы продукт было видно в линейке,
▫️часто занимается пиар-функцией,
▫️организует промо-ивенты,
▫️курирует онлайн и офлайн материалы, представляющие продукт.
То есть, по сути, это человек, который становится связующим звеном между маркетингом, который продвигает продукт, и продуктовыми менеджерами, которые его создают. Таким образом происходит наилучшее совпадение запроса рынка и соответствия ему продукта.
Где взять таких людей? Продуктовых маркетологов придется либо выращивать «с нуля», сразу выставляя им KPI по всем трем стримам, либо создавать баланс между существующими отделами. Сделать это можно переводя продуктовых людей в маркетинг и внедряя в маркетинг продуктовые метрики.
Подписка на РБК
Что такое гибкие навыки и как их развить — РБК
Изменения в мире требуют от менеджеров набора навыков, не связанных с определенной профессиональной сферой, но необходимых для успеха в любом деле, так называемых гибких навыков. Как их развить
#метакарьера
Удаленная работа дает много преимуществ, но отсутствие сообщества может заставить чувствовать себя изолированными.
Четыре стратегии борьбы с одиночеством в удаленных командах:
1️⃣ Изучите уровень взаимодействия в вашей команде.
▪️Налаживание связей может сопровождаться страхом игнорирования или осуждения. К таким моментам нужно, отнеситесь с вниманием, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя в безопасности и могли поверить, что работа может быть местом общения.
▪️Показывайте уважение к членам вашей команды, это поможет укрепить чувство общности. Сотрудники часто выражают неуважение, когда менеджеры ставят себе в заслугу их идеи, формируют привычку обсуждать их на собраниях или управляют ими на микроуровне таким образом, что это подрывает проверенные возможности.
▪️Подумайте об отношении каждого из ваших сотрудников к удаленной работе.
Спросите у них, что нравится в удаленной работе, а что не хватает. Какие есть идеи по улучшению социальной стороны коллектива Делясь этими примерами, команда может усилить чувство общей поддержки.
2️⃣ Введите публичные признания заслуг сотрудников.
В удаленных средах, где существует физическое расстояние и сотрудники могут быть разбросаны по всей стране или миру, не так много возможностей лично принять участие в торжествах, таких как ужин или послеобеденные угощения. Программы признания сотрудников, включая благодарственные письма, празднования важных событий и мероприятия с выражением признательности сотрудникам, могут помочь удаленным командам отпраздновать это событие, а лидерам - внедрить признание в культуру компании.
3️⃣ Оказывайте поддержку для карьерного роста.
Обеспечьте разнообразие возможностей для карьерного роста и наставничества, чтобы члены вашей команды могли выбирать те, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям и стилю.
4️⃣ Выстраивайте общение не только на рабочие темы.
Дружеские отношения завязываются, когда мы посвящаем время общению, и это может начаться на собраниях с определенной повесткой дня или на собраниях, весь формат которых представляет собой открытый диалог вопросов и ответов.
Вы можете создать среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, и могут говорить о своем психологическом состоянии на работе.
Удаленная работа дает много преимуществ, но отсутствие сообщества может заставить чувствовать себя изолированными.
Четыре стратегии борьбы с одиночеством в удаленных командах:
1️⃣ Изучите уровень взаимодействия в вашей команде.
▪️Налаживание связей может сопровождаться страхом игнорирования или осуждения. К таким моментам нужно, отнеситесь с вниманием, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя в безопасности и могли поверить, что работа может быть местом общения.
▪️Показывайте уважение к членам вашей команды, это поможет укрепить чувство общности. Сотрудники часто выражают неуважение, когда менеджеры ставят себе в заслугу их идеи, формируют привычку обсуждать их на собраниях или управляют ими на микроуровне таким образом, что это подрывает проверенные возможности.
▪️Подумайте об отношении каждого из ваших сотрудников к удаленной работе.
Спросите у них, что нравится в удаленной работе, а что не хватает. Какие есть идеи по улучшению социальной стороны коллектива Делясь этими примерами, команда может усилить чувство общей поддержки.
2️⃣ Введите публичные признания заслуг сотрудников.
В удаленных средах, где существует физическое расстояние и сотрудники могут быть разбросаны по всей стране или миру, не так много возможностей лично принять участие в торжествах, таких как ужин или послеобеденные угощения. Программы признания сотрудников, включая благодарственные письма, празднования важных событий и мероприятия с выражением признательности сотрудникам, могут помочь удаленным командам отпраздновать это событие, а лидерам - внедрить признание в культуру компании.
3️⃣ Оказывайте поддержку для карьерного роста.
Обеспечьте разнообразие возможностей для карьерного роста и наставничества, чтобы члены вашей команды могли выбирать те, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям и стилю.
4️⃣ Выстраивайте общение не только на рабочие темы.
Дружеские отношения завязываются, когда мы посвящаем время общению, и это может начаться на собраниях с определенной повесткой дня или на собраниях, весь формат которых представляет собой открытый диалог вопросов и ответов.
Вы можете создать среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, и могут говорить о своем психологическом состоянии на работе.
#карьерноеразвитие
Когда вы новоиспеченный лидер, установление доверительных отношений со своей командой - главный приоритет. Ваши непосредственные подчиненные должны быть уверены в вашей способности принимать решения и помогать им расти в своих должностях.
Но установление доверия также требует времени, а естественные стрессовые факторы, связанные с тем, что вы новичок в управлении, могут усложнить задачу.
Четыре распространенные ошибки, которые совершают топ-менеджеры, и как их избежать.
1️⃣ Использование своего опыта для обучения или "помощи".
Руководя людьми, которые выполняют ту же работу, что и вы, легко захотеть, чтобы они придерживались тех же стандартов, что и вы.
У вас может возникнуть соблазн сделать всю работу за них, чтобы "продемонстрировать" чего вы хотите. Но другие люди редко воспринимают это как помощь. Вместо этого они могут почувствовать себя неполноценными.
Что делать вместо этого:
• Позволяйте сотрудникам самостоятельно справляться со своими задачами и проектами.
• Разумно используйте свой опыт, избегая излишних корректив.
• Четко сформулируйте свои ожидания.
2️⃣ Попытка наладить взаимопонимание и создать ощущение "равноправия".
У вас может возникнуть соблазн стать "другом" для своих непосредственных подчиненных, но без четких границ в дальнейшем может быть трудно использовать свои полномочия.
Что делать вместо этого:
Назначьте время для обсуждения с каждым из ваших непосредственных подчиненных того, чего они могут ожидать от вас как от своего руководителя.
3️⃣ Попытка внушить доверие, выглядя уверенным в себе.
Чрезмерная самоуверенность может создать впечатление, что вы неискренни или оторваны от реальности.
Что делать вместо этого:
Ваша команда должна верить в то, что вы доверяете ей, а не только в то, что вы уверены в себе.
• Признайте, в каких областях вы не так сильны, и вам понадобится их помощь.
• Проявите смирение, искренность и уязвимость. В условиях неопределенности - внезапных стратегических изменений, дефицита бюджета, неудач в реализации проектов - ваша команда должна знать, что вам комфортно, когда у вас нет ответов на все вопросы.
• Ваша честность в сложных ситуациях - это то, что сделает вас надежным.
4️⃣ Чрезмерные разговоры о вашей работе.
Поговорите со своей командой, чтобы узнать, как они воспринимают ваше лидерство, - отличный способ продемонстрировать свою открытость к обратной связи.
Но в чрезмерных количествах такие проверки могут подорвать доверие, особенно если вы занимаете оборонительную позицию или не реагируете на их отзывы. Они могут начать воспринимать ваши запросы как манипулятивные и корыстные.
Что делать вместо этого:
Прежде чем обращаться за отзывами к членам своей команды:
• Спросите себя, движет ли вами
реальное желание учиться и приспосабливаться или неосознанная потребность в одобрении.
• Разумно предлагать обратную связь, но вы также хотите дать возможность своей команде инициировать такие обсуждения.
Когда вы новоиспеченный лидер, установление доверительных отношений со своей командой - главный приоритет. Ваши непосредственные подчиненные должны быть уверены в вашей способности принимать решения и помогать им расти в своих должностях.
Но установление доверия также требует времени, а естественные стрессовые факторы, связанные с тем, что вы новичок в управлении, могут усложнить задачу.
Четыре распространенные ошибки, которые совершают топ-менеджеры, и как их избежать.
1️⃣ Использование своего опыта для обучения или "помощи".
Руководя людьми, которые выполняют ту же работу, что и вы, легко захотеть, чтобы они придерживались тех же стандартов, что и вы.
У вас может возникнуть соблазн сделать всю работу за них, чтобы "продемонстрировать" чего вы хотите. Но другие люди редко воспринимают это как помощь. Вместо этого они могут почувствовать себя неполноценными.
Что делать вместо этого:
• Позволяйте сотрудникам самостоятельно справляться со своими задачами и проектами.
• Разумно используйте свой опыт, избегая излишних корректив.
• Четко сформулируйте свои ожидания.
2️⃣ Попытка наладить взаимопонимание и создать ощущение "равноправия".
У вас может возникнуть соблазн стать "другом" для своих непосредственных подчиненных, но без четких границ в дальнейшем может быть трудно использовать свои полномочия.
Что делать вместо этого:
Назначьте время для обсуждения с каждым из ваших непосредственных подчиненных того, чего они могут ожидать от вас как от своего руководителя.
3️⃣ Попытка внушить доверие, выглядя уверенным в себе.
Чрезмерная самоуверенность может создать впечатление, что вы неискренни или оторваны от реальности.
Что делать вместо этого:
Ваша команда должна верить в то, что вы доверяете ей, а не только в то, что вы уверены в себе.
• Признайте, в каких областях вы не так сильны, и вам понадобится их помощь.
• Проявите смирение, искренность и уязвимость. В условиях неопределенности - внезапных стратегических изменений, дефицита бюджета, неудач в реализации проектов - ваша команда должна знать, что вам комфортно, когда у вас нет ответов на все вопросы.
• Ваша честность в сложных ситуациях - это то, что сделает вас надежным.
4️⃣ Чрезмерные разговоры о вашей работе.
Поговорите со своей командой, чтобы узнать, как они воспринимают ваше лидерство, - отличный способ продемонстрировать свою открытость к обратной связи.
Но в чрезмерных количествах такие проверки могут подорвать доверие, особенно если вы занимаете оборонительную позицию или не реагируете на их отзывы. Они могут начать воспринимать ваши запросы как манипулятивные и корыстные.
Что делать вместо этого:
Прежде чем обращаться за отзывами к членам своей команды:
• Спросите себя, движет ли вами
реальное желание учиться и приспосабливаться или неосознанная потребность в одобрении.
• Разумно предлагать обратную связь, но вы также хотите дать возможность своей команде инициировать такие обсуждения.
👍1
#карьерныеинструменты
Можно выделить шесть групп ключевых сложностей лидерства топ-менеджеров, исходя из которых, и с учетом многолетнего исследования карьер управленцев я и мои партнеры в причинно-следственной закономерности формируем комплексные решения по карьерному и лидерскому развитию.
1️⃣ Отсутствие смысла.
У многих людей, обладающих большой властью, большими деньгами, высоким статусом и некоторой известностью, может развиться чувство внутренней пустоты. Эта пустота может стать тяжелой и вызвать глубокое чувство несчастья тогда, когда внешне кажется, что все прекрасно.
2️⃣ Отсутствие честной обратной связи.
Члены руководящей команды и другие сотрудники компании боятся давать особенно негативную обратную связь, потому что они склонны угождать «боссу», но более всего защищать себя от возможных негативных последствий их обратной связи достаточно авторитарному лидеру.
3️⃣ Одиночество на топ-уровне.
Лидер часто оценивает, что он не может также открыто, как раньше, выражать, что он хочет, чувствует, чего он боится. Он привык быть супергероем в красном плаще.
Ужасно трудно делиться сомнениями, неуверенностью и тревогой, потому что руководитель может верить, что это повлияет на его авторитет как лидера.
4️⃣ Склонность самоутверждаться.
Страх разочаровать и боязнь потерять авторитет, глубокое чувство ответственности вкупе со склонностью связывать лидерство с героизмом, подталкивают лидера утверждать себя как изнутри, так и снаружи.
5️⃣ Нереалистичные ожидания, переоценка себя.
Эта жажда большего может привести к постоянной переоценке себя и переоценке со стороны других. Это приводит к постоянному давлению и стрессу, которые могут вызвать множество психологических и физических проблем.
6️⃣ Привязанность к власти.
Самая большая проблема — быть во власти, не привязываясь к ней. Не забывать снимать корону с головы.
Можно выделить шесть групп ключевых сложностей лидерства топ-менеджеров, исходя из которых, и с учетом многолетнего исследования карьер управленцев я и мои партнеры в причинно-следственной закономерности формируем комплексные решения по карьерному и лидерскому развитию.
1️⃣ Отсутствие смысла.
У многих людей, обладающих большой властью, большими деньгами, высоким статусом и некоторой известностью, может развиться чувство внутренней пустоты. Эта пустота может стать тяжелой и вызвать глубокое чувство несчастья тогда, когда внешне кажется, что все прекрасно.
2️⃣ Отсутствие честной обратной связи.
Члены руководящей команды и другие сотрудники компании боятся давать особенно негативную обратную связь, потому что они склонны угождать «боссу», но более всего защищать себя от возможных негативных последствий их обратной связи достаточно авторитарному лидеру.
3️⃣ Одиночество на топ-уровне.
Лидер часто оценивает, что он не может также открыто, как раньше, выражать, что он хочет, чувствует, чего он боится. Он привык быть супергероем в красном плаще.
Ужасно трудно делиться сомнениями, неуверенностью и тревогой, потому что руководитель может верить, что это повлияет на его авторитет как лидера.
4️⃣ Склонность самоутверждаться.
Страх разочаровать и боязнь потерять авторитет, глубокое чувство ответственности вкупе со склонностью связывать лидерство с героизмом, подталкивают лидера утверждать себя как изнутри, так и снаружи.
5️⃣ Нереалистичные ожидания, переоценка себя.
Эта жажда большего может привести к постоянной переоценке себя и переоценке со стороны других. Это приводит к постоянному давлению и стрессу, которые могут вызвать множество психологических и физических проблем.
6️⃣ Привязанность к власти.
Самая большая проблема — быть во власти, не привязываясь к ней. Не забывать снимать корону с головы.
👍3
#executivesearch
1️⃣ КФР поделились новым исследоваеием — Индекс СРО. Несколько важных цифр:
🔹56% назначений на позицию СРО — это внешний найм.
🔹СРО — самая молодая управленческая позиция: средний возраст — 37 лет, а самому молодому СРО — 25 лет.
🔹13% директоров по продукту в России — женщины.
🔹90% CPO имеет опыт работы в корпорации.
🔹16% СРО попробовали себя в роли СЕО.
🔹18% CPO до момента назначения имели опыт создания и развития стартапа в качестве основателя.
🔹Из-за расширения зоны ответственности на несколько связанных продуктов роль СРО может трансформироваться в Chief Client Officer (ССО). Часто это происходит при запуске или переосмыслении системы лояльности клиентов компании.
Исследование прикрепляю файлом ниже ⬇️
2️⃣ RosExpert поделился исследованием портрета российского СЕО в топ-100 крупнейших компаний России. Несколько цифр:
🔸25% СЕО занимают свою позицию не более 1 года.
🔸65% СЕО выросли внутри одной компании или группы компаний
🔸50% СЕО, назначенных в 2022 🔸2023гг., были в возрастной категории 50-60 лет.
Исследование прикрепляю файлом ниже ⬇️
3️⃣ Kontakt InterSearch Russia поделились данными исследования, посвященного внутренним коммуникациям в компаниях и HR-бренду:
🔹Выделенная функция для работы с внутренними коммуникациями предусмотрена внутри HR-департамента – 37%, внутри PR-департамента – 12%.
🔹Ключевые сложности при поиске и наеме сотрудников для работы с внутренними коммуникациями – это неумение связывать свои решения с бизнес-целями компании.
🔹38% респондентов также выделяют среди сложностей при поиске и наеме сотрудников для работы с внутренними коммуникациями небольшое количество кандидатов с доказанным опытом. В то же время 65% респондентов не считают, что поиск или наем сотрудников в этот блок сложнее, чем в другие. Отсутствие текучки на этих позициях подтверждают 74% респондентов.
🔹Немного иначе обстоит ситуация с выделенной функцией для работы с брендом работодателя. 53% респондентов заявляют, что такая функция расположилась в рамках PR-департамента, 33% говорят о наличии отдельного департамента. Текучку на данных позициях отрицают 57% респондентов. Только 26% находят поиск и наем сотрудников в блок по работе с HR брендом более сложным, чем в другие.
🔹Неумение связывать свои решения с бизнес-целями компании и оцифровывать результаты внедренных проектов также является ключевой проблемой сотрудников, которые работают с брендом работодателя.
Подробнее читайте в статье Анастасии Стасевой в издании Известия по ссылке.
1️⃣ КФР поделились новым исследоваеием — Индекс СРО. Несколько важных цифр:
🔹56% назначений на позицию СРО — это внешний найм.
🔹СРО — самая молодая управленческая позиция: средний возраст — 37 лет, а самому молодому СРО — 25 лет.
🔹13% директоров по продукту в России — женщины.
🔹90% CPO имеет опыт работы в корпорации.
🔹16% СРО попробовали себя в роли СЕО.
🔹18% CPO до момента назначения имели опыт создания и развития стартапа в качестве основателя.
🔹Из-за расширения зоны ответственности на несколько связанных продуктов роль СРО может трансформироваться в Chief Client Officer (ССО). Часто это происходит при запуске или переосмыслении системы лояльности клиентов компании.
Исследование прикрепляю файлом ниже ⬇️
2️⃣ RosExpert поделился исследованием портрета российского СЕО в топ-100 крупнейших компаний России. Несколько цифр:
🔸25% СЕО занимают свою позицию не более 1 года.
🔸65% СЕО выросли внутри одной компании или группы компаний
🔸50% СЕО, назначенных в 2022 🔸2023гг., были в возрастной категории 50-60 лет.
Исследование прикрепляю файлом ниже ⬇️
3️⃣ Kontakt InterSearch Russia поделились данными исследования, посвященного внутренним коммуникациям в компаниях и HR-бренду:
🔹Выделенная функция для работы с внутренними коммуникациями предусмотрена внутри HR-департамента – 37%, внутри PR-департамента – 12%.
🔹Ключевые сложности при поиске и наеме сотрудников для работы с внутренними коммуникациями – это неумение связывать свои решения с бизнес-целями компании.
🔹38% респондентов также выделяют среди сложностей при поиске и наеме сотрудников для работы с внутренними коммуникациями небольшое количество кандидатов с доказанным опытом. В то же время 65% респондентов не считают, что поиск или наем сотрудников в этот блок сложнее, чем в другие. Отсутствие текучки на этих позициях подтверждают 74% респондентов.
🔹Немного иначе обстоит ситуация с выделенной функцией для работы с брендом работодателя. 53% респондентов заявляют, что такая функция расположилась в рамках PR-департамента, 33% говорят о наличии отдельного департамента. Текучку на данных позициях отрицают 57% респондентов. Только 26% находят поиск и наем сотрудников в блок по работе с HR брендом более сложным, чем в другие.
🔹Неумение связывать свои решения с бизнес-целями компании и оцифровывать результаты внедренных проектов также является ключевой проблемой сотрудников, которые работают с брендом работодателя.
Подробнее читайте в статье Анастасии Стасевой в издании Известия по ссылке.
Известия
Эксклюзивные кадры
Хедхантер Анастасия Стасева — о стратегии удержания сотрудников внутри компаний
👍2
#метакарьера
Внезапная смена руководства, корпоративная реструктуризация, нестабильная экономика — иногда на работе может возникнуть хаос. Когда это происходит, поддержание равновесия становится сложной задачей.
Что важно делать в период турбулентности:
🔸 Разрешите себе чувствовать себя подавленным и неуверенным среди хаоса.
🔸 Ищите поддержки у членов семьи, друзей и других лиц в вашей личной сети, которым вы доверяете.
🔸 Воспользуйтесь возможностью для самоанализа — это может подтвердить, что вы удовлетворены своей работой, или побудить вас рассмотреть новые возможности.
Что делать не нужно:
🔹 Впадать в депрессивное состояние.
Вместо этого измените свою точку зрения и смотрите на хаос как на путь роста, а не как на препятствие, которое необходимо преодолеть.
🔹 Слишком много обсуждать ситуацию с коллегами. Будьте осторожны с тем, чем вы делитесь с ними, поскольку ваши комментарии могут быть неверно истолкованы или переданы без вашего ведома.
🔹 Упускать из виду общую картину.
Постоянные потрясения и отсутствие руководства в вашей организации могут указывать на глубинные проблемы.
Внезапная смена руководства, корпоративная реструктуризация, нестабильная экономика — иногда на работе может возникнуть хаос. Когда это происходит, поддержание равновесия становится сложной задачей.
Что важно делать в период турбулентности:
🔸 Разрешите себе чувствовать себя подавленным и неуверенным среди хаоса.
🔸 Ищите поддержки у членов семьи, друзей и других лиц в вашей личной сети, которым вы доверяете.
🔸 Воспользуйтесь возможностью для самоанализа — это может подтвердить, что вы удовлетворены своей работой, или побудить вас рассмотреть новые возможности.
Что делать не нужно:
🔹 Впадать в депрессивное состояние.
Вместо этого измените свою точку зрения и смотрите на хаос как на путь роста, а не как на препятствие, которое необходимо преодолеть.
🔹 Слишком много обсуждать ситуацию с коллегами. Будьте осторожны с тем, чем вы делитесь с ними, поскольку ваши комментарии могут быть неверно истолкованы или переданы без вашего ведома.
🔹 Упускать из виду общую картину.
Постоянные потрясения и отсутствие руководства в вашей организации могут указывать на глубинные проблемы.
👍2
#карьерноразвитие
Впервые в истории рабочие места охватывают шесть поколений: от восьмидесятилетних, которые все еще работают — и во многих случаях все еще удерживают ключевые руководящие должности в мире — до подростков из подрастающего поколения Alpha, которые с нетерпением ищут свою первую работу.
Безусловно, этот возрастной период может предоставить организациям уникальные возможности для переосмысления и изменения позиционирования себя для обеспечения устойчивой интеграции и воздействия между поколениями. В то же время, там, где руководители не желают или не готовы использовать эту новую реальность шести поколений (6G), могут наступить организационный хаос и упадок.
Пять шагов, которые лидеры могут предпринять для создания здоровых организаций 6G:
1️⃣ Разработайте организационную стратегию.
Речь идет не только о привлечении, удержании и продвижении талантов всех поколений. Перед руководителями также стоит задача создать условия, которые стимулируют как пожилых, так и молодых работников быть открытыми для обучения друг у друга, делиться своей мудростью и ноу-хау без страха или неуверенности.
2️⃣ Учитывайте как возрастные, так и поколенческие различия.
Возрастные эффекты дают представление о том, как люди различаются в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла они находятся. Поколения, с другой стороны, - это когорты людей, которые родились в одно и то же время одних и тех же ключевых национальных / глобальных событий, тенденций и социальных сил в годы своего становления.
3️⃣ Смотрите на поколения как на культуру.
Рассмотрение поколений как культуры может помочь лидерам создать инклюзивную среду взаимного уважения, чести и вовлеченности, в которой каждый может проявить себя наилучшим образом каждый день. Тот же навык межкультурной гибкости, который позволяет людям мудро преодолевать границы культурных различий со смирением, любопытством и гибкостью, может помочь товарищам по команде разных поколений продуктивно взаимодействовать друг с другом без подспудного чувства культурного — или поколенческого — превосходства.
4️⃣ Переосмыслите кадровый потенциал 6G.
Один из наиболее актуальных вариантов для сокращения кадрового резерва - это создание значимых возможностей для того, чтобы талантливые люди старшего звена оставались занятыми на должностях после руководителей. Такие должности должны позиционироваться как шаг вперед , а не как шаг в сторону (или шаг назад), и нести реальную ценность в передаче знаний, обмене опытом и экспертизой, а также наставничестве молодых коллег без нагрузки и временных затрат, связанных с ответственностью на руководящем уровне.
5️⃣ Объединяйте поколения.
Лидеры должны взять на себя обязательство помочь коллегам увидеть, как работа в организации может помочь активизировать их личное чувство цели, в то же время объединяясь с другими для достижения целей организации.
Впервые в истории рабочие места охватывают шесть поколений: от восьмидесятилетних, которые все еще работают — и во многих случаях все еще удерживают ключевые руководящие должности в мире — до подростков из подрастающего поколения Alpha, которые с нетерпением ищут свою первую работу.
Безусловно, этот возрастной период может предоставить организациям уникальные возможности для переосмысления и изменения позиционирования себя для обеспечения устойчивой интеграции и воздействия между поколениями. В то же время, там, где руководители не желают или не готовы использовать эту новую реальность шести поколений (6G), могут наступить организационный хаос и упадок.
Пять шагов, которые лидеры могут предпринять для создания здоровых организаций 6G:
1️⃣ Разработайте организационную стратегию.
Речь идет не только о привлечении, удержании и продвижении талантов всех поколений. Перед руководителями также стоит задача создать условия, которые стимулируют как пожилых, так и молодых работников быть открытыми для обучения друг у друга, делиться своей мудростью и ноу-хау без страха или неуверенности.
2️⃣ Учитывайте как возрастные, так и поколенческие различия.
Возрастные эффекты дают представление о том, как люди различаются в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла они находятся. Поколения, с другой стороны, - это когорты людей, которые родились в одно и то же время одних и тех же ключевых национальных / глобальных событий, тенденций и социальных сил в годы своего становления.
3️⃣ Смотрите на поколения как на культуру.
Рассмотрение поколений как культуры может помочь лидерам создать инклюзивную среду взаимного уважения, чести и вовлеченности, в которой каждый может проявить себя наилучшим образом каждый день. Тот же навык межкультурной гибкости, который позволяет людям мудро преодолевать границы культурных различий со смирением, любопытством и гибкостью, может помочь товарищам по команде разных поколений продуктивно взаимодействовать друг с другом без подспудного чувства культурного — или поколенческого — превосходства.
4️⃣ Переосмыслите кадровый потенциал 6G.
Один из наиболее актуальных вариантов для сокращения кадрового резерва - это создание значимых возможностей для того, чтобы талантливые люди старшего звена оставались занятыми на должностях после руководителей. Такие должности должны позиционироваться как шаг вперед , а не как шаг в сторону (или шаг назад), и нести реальную ценность в передаче знаний, обмене опытом и экспертизой, а также наставничестве молодых коллег без нагрузки и временных затрат, связанных с ответственностью на руководящем уровне.
5️⃣ Объединяйте поколения.
Лидеры должны взять на себя обязательство помочь коллегам увидеть, как работа в организации может помочь активизировать их личное чувство цели, в то же время объединяясь с другими для достижения целей организации.
👍3❤2🔥2👏1
#карьерныеинструменты
В ЧЁМ ВАШЕ ПРЕИМУЩЕСТВО?
Ключевой вопрос, на который я стремлюсь найти ответ для каждого своего клиента.
Если вы как топ-менеджер не сможете чётко сформулировать ответ про ваше преимущество, то вам выкрутят руки на переговорах, вы потеряетесь в конкурентной борьбе за желаемый оффер среди таких же, как вы.
Ключевая боль собственников в реалиях нового времени – найти того, на кого можно опереться.
А опереться можно лишь на того, кто чётко осознает, в чём его преимущество среди таких же, как он.
А вам легко сформулировать ваше преимущество?
В ЧЁМ ВАШЕ ПРЕИМУЩЕСТВО?
Ключевой вопрос, на который я стремлюсь найти ответ для каждого своего клиента.
Если вы как топ-менеджер не сможете чётко сформулировать ответ про ваше преимущество, то вам выкрутят руки на переговорах, вы потеряетесь в конкурентной борьбе за желаемый оффер среди таких же, как вы.
Ключевая боль собственников в реалиях нового времени – найти того, на кого можно опереться.
А опереться можно лишь на того, кто чётко осознает, в чём его преимущество среди таких же, как он.
А вам легко сформулировать ваше преимущество?
👍9🔥1😢1
#executivesearch
1️⃣ Партнер RosExpert Антонина Иванова комментирует мнение, что инновационность, запрос бизнеса на которую растет с каждым днем, практически не развивается. Человек или открыт инновациям или нет. На самом деле, этот фактор потенциала можно развивать, считает.
Как работать над развитием способности менять устоявшиеся подходы к созданию и продвижению товаров и услуг?
Одна из возможностей - регулярно следить за ситуацией на рынке, тенденциями и информацией, которая влияет на ваш бизнес и организацию. Вести мониторинг и анализ результатов инновационных проектов, изучать успешные и неудачные кейсы, чтобы извлекать уроки и улучшать свои подходы к инновациям.
Важно использовать разнообразные источники получения информации, сочетать аналитику и онлайн и офлайн мероприятия - воркшопы, конференции, обучающие программы. Помимо полезных знаний они дают возможность расширять сеть деловых контактов.
2️⃣ Галина Рогозина, старший партнер RosExpert в считает, что лидерам нужно разрешить себе не быть всесильными.
«Разрешите себе быть не всесильным и всемогущим. В нынешней ситуации, когда мы несем большую ответственность за себя, за близких, за свои команды и бизнес, важно разрешить себе быть человеком с чувствами и эмоциями».
🔹Найти то, во что веришь и что душе ближе всего. То, что наполняет нас смыслом. Это дает ощущение: «Я здесь не зря» и притягивает людей. Люди примыкают к тем, кто несет замысел. Когда человек проживает жизнь, наполненную смыслом, это всегда видно. Пусть этот смысл известен только ему, путь он делает даже небольшое дело, но если это созидательный смысл, то к нему притянуться другие люди.
🔹Оберегайте себя от высочайших ожиданий. Наполнитесь тем, вот что верите. Это важно.
🔹Занимайтесь не только тренировкой ума, но и тела. Поддерживайте свой телесный ресурс. Уделяйте время здоровью, сну. Введите в свою рутину то, что дает и питает энергией. Мы живем в очень энергозатратное время. Свой ресурс стоит восполнять!
1️⃣ Партнер RosExpert Антонина Иванова комментирует мнение, что инновационность, запрос бизнеса на которую растет с каждым днем, практически не развивается. Человек или открыт инновациям или нет. На самом деле, этот фактор потенциала можно развивать, считает.
Как работать над развитием способности менять устоявшиеся подходы к созданию и продвижению товаров и услуг?
Одна из возможностей - регулярно следить за ситуацией на рынке, тенденциями и информацией, которая влияет на ваш бизнес и организацию. Вести мониторинг и анализ результатов инновационных проектов, изучать успешные и неудачные кейсы, чтобы извлекать уроки и улучшать свои подходы к инновациям.
Важно использовать разнообразные источники получения информации, сочетать аналитику и онлайн и офлайн мероприятия - воркшопы, конференции, обучающие программы. Помимо полезных знаний они дают возможность расширять сеть деловых контактов.
2️⃣ Галина Рогозина, старший партнер RosExpert в считает, что лидерам нужно разрешить себе не быть всесильными.
«Разрешите себе быть не всесильным и всемогущим. В нынешней ситуации, когда мы несем большую ответственность за себя, за близких, за свои команды и бизнес, важно разрешить себе быть человеком с чувствами и эмоциями».
🔹Найти то, во что веришь и что душе ближе всего. То, что наполняет нас смыслом. Это дает ощущение: «Я здесь не зря» и притягивает людей. Люди примыкают к тем, кто несет замысел. Когда человек проживает жизнь, наполненную смыслом, это всегда видно. Пусть этот смысл известен только ему, путь он делает даже небольшое дело, но если это созидательный смысл, то к нему притянуться другие люди.
🔹Оберегайте себя от высочайших ожиданий. Наполнитесь тем, вот что верите. Это важно.
🔹Занимайтесь не только тренировкой ума, но и тела. Поддерживайте свой телесный ресурс. Уделяйте время здоровью, сну. Введите в свою рутину то, что дает и питает энергией. Мы живем в очень энергозатратное время. Свой ресурс стоит восполнять!
👍4