#метакарьера
Некоторые причины, которые затрудняют смену карьеры, будут уникальными для вас и ваших конкретных обстоятельств. Но вам почти наверняка придется столкнуться с двумя проблемами во время переходного периода: отсутствие институциональной поддержки и тревожная потеря профессиональной идентичности.
🔹Отсутствие институциональной поддержки.
До недавнего времени многие важные шаги в нашей трудовой жизни были институционализированы, что означает, что они были хорошо написаны сообществами и профессиями, которые их контролировали.
Если вы хотели стать врачом, стать партнером в юридической фирме или подняться в руководящем рядах, вам нужно было следовать четкой последовательности шагов. От обучения до выхода на пенсию вы более или менее знали, сколько времени займет каждый шаг.
Сегодня, с ростом нелинейных карьерных путей, многие из изменений, которые мы делаем, "недостаточно институционализированы". Нет измеримой серии шагов для изменений, которые вам нужно сделать, сколько времени это займет или как замерить ваш прогресс. Сложности часто заключается в том, что люди также все чаще переходят от работы на полный рабочий день к гибким, индивидуальным портфелям и должностей на неполный рабочий день. Все это может предложить вам бесконечное чувство возможностей, но также затрудняет понимание того, что вы хотите сделать и с чего начать.
🔹Потеря профессиональной идентичности.
Десятилетние исследования в области социальной психологии показывают, что чувство идентичности закреплено в четко определенных группах и организациях, с которыми мы связаны и которыми мы признаны. Без прикрытия и поддержки традиционного работодателя и стабильной рабочей идентичности мы можем быстро начать чувствовать себя потерянными, тревожными, неуместными и неуверенными в себе. Эти чувства могут сильно усилиться, если вместо того, чтобы уйти с работы, вас отпустят или уволят.
Эмоциональные подъемы и падения являются стандартной чертой любого перехода. К сожалению, вам, скорее всего, придется справляться с ними дольше, чем вы могли бы ожидать, по нескольким причинам.
Если вы опытный руководитель, у вас, вероятно, есть некоторые очень специфические навыки и знания, и это может сделать поиск нового подходящего человека сложным, особенно потому, что многие руководящие должности не рекламируются публично.
Процессы проверки и собеседования также стали длиннее - результат слияния факторов, включая использование нескольких методов скрининга, таких как личностные тесты и оценки навыков. В более широком смысле, нынешняя экономическая неопределенность может замедлить и усложнить обеспечение работы или финансирования для частной компании.
Некоторые причины, которые затрудняют смену карьеры, будут уникальными для вас и ваших конкретных обстоятельств. Но вам почти наверняка придется столкнуться с двумя проблемами во время переходного периода: отсутствие институциональной поддержки и тревожная потеря профессиональной идентичности.
🔹Отсутствие институциональной поддержки.
До недавнего времени многие важные шаги в нашей трудовой жизни были институционализированы, что означает, что они были хорошо написаны сообществами и профессиями, которые их контролировали.
Если вы хотели стать врачом, стать партнером в юридической фирме или подняться в руководящем рядах, вам нужно было следовать четкой последовательности шагов. От обучения до выхода на пенсию вы более или менее знали, сколько времени займет каждый шаг.
Сегодня, с ростом нелинейных карьерных путей, многие из изменений, которые мы делаем, "недостаточно институционализированы". Нет измеримой серии шагов для изменений, которые вам нужно сделать, сколько времени это займет или как замерить ваш прогресс. Сложности часто заключается в том, что люди также все чаще переходят от работы на полный рабочий день к гибким, индивидуальным портфелям и должностей на неполный рабочий день. Все это может предложить вам бесконечное чувство возможностей, но также затрудняет понимание того, что вы хотите сделать и с чего начать.
🔹Потеря профессиональной идентичности.
Десятилетние исследования в области социальной психологии показывают, что чувство идентичности закреплено в четко определенных группах и организациях, с которыми мы связаны и которыми мы признаны. Без прикрытия и поддержки традиционного работодателя и стабильной рабочей идентичности мы можем быстро начать чувствовать себя потерянными, тревожными, неуместными и неуверенными в себе. Эти чувства могут сильно усилиться, если вместо того, чтобы уйти с работы, вас отпустят или уволят.
Эмоциональные подъемы и падения являются стандартной чертой любого перехода. К сожалению, вам, скорее всего, придется справляться с ними дольше, чем вы могли бы ожидать, по нескольким причинам.
Если вы опытный руководитель, у вас, вероятно, есть некоторые очень специфические навыки и знания, и это может сделать поиск нового подходящего человека сложным, особенно потому, что многие руководящие должности не рекламируются публично.
Процессы проверки и собеседования также стали длиннее - результат слияния факторов, включая использование нескольких методов скрининга, таких как личностные тесты и оценки навыков. В более широком смысле, нынешняя экономическая неопределенность может замедлить и усложнить обеспечение работы или финансирования для частной компании.
👍3
#карьерноеразвитие
Когда вы управляете большой командой, легко почувствовать, что вы тратите больше времени на разговоры с людьми, чем на руководство ими.
Вы должны стать «истинным лидером» и научиться доверять членам своей команды, чтобы предоставить им автономию, что является сильным драйвером вовлеченности и производительности.
Принципы, которые нужно помнить:
1️⃣ Предоставьте членам вашей команды как можно больше автономии при принятии решений.
Они развивают навыки и инициативу, и у вас есть время, чтобы сосредоточиться на общей картине.
2️⃣ Используйте силу групп.
Командам нужна культура, которая побуждает всех нести ответственность друг за друга, а также то, где люди учатся друг у друга.
3️⃣ Будьте внимательны к своему взаимодействию с командой; если ваши прямые руководители почувствуют, что вы больше заботитесь о своем собственном продвижении, это подорвет ваше лидерство.
Что не нужно делать:
🔹 Микроуправление - это саботирует мотивацию людей. Вместо этого предлагайте рекомендации и поддержку, когда члены вашей команды об этом попросят.
🔹 Быть слишком занятыми для своих сотрудников.
Вместо этого взаимодействуйте с членами вашей команды и предлагайте свою поддержку.
🔹 Просить меньше прямых подчиненных. Это может послать неверное сообщение о вашей роли, и может повлиять на вашу карьеру.
Когда вы управляете большой командой, легко почувствовать, что вы тратите больше времени на разговоры с людьми, чем на руководство ими.
Вы должны стать «истинным лидером» и научиться доверять членам своей команды, чтобы предоставить им автономию, что является сильным драйвером вовлеченности и производительности.
Принципы, которые нужно помнить:
1️⃣ Предоставьте членам вашей команды как можно больше автономии при принятии решений.
Они развивают навыки и инициативу, и у вас есть время, чтобы сосредоточиться на общей картине.
2️⃣ Используйте силу групп.
Командам нужна культура, которая побуждает всех нести ответственность друг за друга, а также то, где люди учатся друг у друга.
3️⃣ Будьте внимательны к своему взаимодействию с командой; если ваши прямые руководители почувствуют, что вы больше заботитесь о своем собственном продвижении, это подорвет ваше лидерство.
Что не нужно делать:
🔹 Микроуправление - это саботирует мотивацию людей. Вместо этого предлагайте рекомендации и поддержку, когда члены вашей команды об этом попросят.
🔹 Быть слишком занятыми для своих сотрудников.
Вместо этого взаимодействуйте с членами вашей команды и предлагайте свою поддержку.
🔹 Просить меньше прямых подчиненных. Это может послать неверное сообщение о вашей роли, и может повлиять на вашу карьеру.
👍2
#карьерныеинструменты
Друзья, мы с вами два месяца по вторникам обсуждали разные стили лидерства:
🔹Авторитарный
🔹Демократический
🔹Либеральный
🔹Коучинговый
🔹Партнёрский
🔹Американский
🔹Японский
У меня для вас загадка ⬇️
Друзья, мы с вами два месяца по вторникам обсуждали разные стили лидерства:
🔹Авторитарный
🔹Демократический
🔹Либеральный
🔹Коучинговый
🔹Партнёрский
🔹Американский
🔹Японский
У меня для вас загадка ⬇️
Как вы думаете, какой из этих стилей лидерского управления наиболее подходит русскому менталитету и почему? (укажите в комментариях)
Final Results
56%
Авторитарный
22%
Демократический
0%
Либеральный
7%
Коучинговый
4%
Партнерский
7%
Американский
4%
Японский
#executivesearch
1️⃣ Оксана Морсина, Управляющий партнер RosExpert считает, что сейчас идеальные условия для развития.
Нужно начать с определения жизненного предназначения. Очень способствует развитию разнообразный круг общения.
Для того чтобы его сформировать нужно быть, в первую очередь, заинтересованным, любознательным, открытым к общению – это располагает других людей общаться с вами, делиться опытом, предлагать помощь и участие. Для топ-менеджеров одно из препятствий к развитию – неготовность признать, что чего-то не знаешь или не умеешь. В нашей культуре к этому относятся настороженно, такая открытость ставит репутацию руководителя под удар.
Для развития сейчас созданы идеальные условия! Человек может поменяться быстро и существенно только в одном случае – когда ставки чрезвычайно высоки, и у него нет шансов этого не сделать. Сейчас бизнес находится под угрозой каждый день, и вопрос его сохранения – сильнейший push-фактор. Главное не успокаивать себя тем, что мы видели много кризисов, и сейчас очередной из них. Это не более чем бравада. Не стоит отвлекаться от реальности того, с чем мы столкнулись, важно сохранять открытость и чуткость, чтобы извлечь максимум уроков из происходящего.
2️⃣ Галина Рогозина старший партнер RosExpert рассказывает почему развитие – это всегда так сложно?
Для мозга любое отклонение от наработанного паттерна мышления выглядит как неразумный расход энергии. Если мы пробуем думать или действовать по-другому, мы сразу чувствуем себя некомпетентными, неопытными, несостоятельными.
Как поддержать себя на этом непростом пути?
Для начала стоит заглянуть внутрь себя и понять, то ли это, чего вы действительно сейчас хотите – тем или иным образом развиваться.
Обычно помогает ясная и ненадуманная цель: человек хочет чего-то достичь, что-то создать, и чувствует, что ему для этого чего-то не хватает. Тогда он прикладывает усилия для того, чтобы компенсировать возникший дефицит и реализовать то, к чему он стремится.
Запрос на развитие требует предельного уточнения, чтобы с ним можно было работать.
Проще всего делать это в работе с коучем. Если вы самостоятельно работаете над уточнением своего запроса на развитие, то задайте себе следующие вопросы:
🔸Что я в этой компетенции уже делаю и за счет чего мне это удается?
🔸Что я в этой компетенции не делаю и по какой причине?
🔸Какие ресурсы, внешние и внутренние, мне нужны для того, чтобы начать это делать?
🔸Какой мотив, какой внутренний стимул поддержит меня на этом пути, что поможет мне быть приверженным выбранной цели?
3️⃣ Партнер Odgers Berndtson Russia Рустам Бостанов считает, что подход когда CEO как можно больше процессов замыкает на себя, оправдан лишь отчасти и не всегда возможен.
"Однозначного ответа на этот вопрос нет. CEO, как и любому другому сотруднику, выгодно то, что приносит доходность компании и ему, и то, что вознаграждается. Стратегия замкнуть все на себя в каких-то ситуациях может работать, но чаще всё-таки акционеры люди не глупые и выстраивают систему корпоративного управления.
И здесь возможны два варианта:
🔹Сам акционер — человек вовлеченный в бизнес. Даже при наличии CEO с полномочиями и правом подписи, он сам включается в бизнес и "подруливает".
🔹Существует система корпоративного управления с советом директоров. В таких случаях генеральный директор подотчетен совету, а в самом совете есть и зависимые и независимые директора.
По совокупности этих вещей у генерального директора в большой компании не так много возможностей замкнуть все решения на себя, и таким образом сделать себя незаменимым".
4️⃣ Анастасия Вяликова, старший консультант Kontakt InterSearch Russia рассказывает, что к 2030 году спрос на сотрудников сократится в таких отраслях экономики России, как сельское хозяйство, финансовая и страховая деятельность, недвижимость и торговля.
Читайте материал РБК по ссылке.
1️⃣ Оксана Морсина, Управляющий партнер RosExpert считает, что сейчас идеальные условия для развития.
Нужно начать с определения жизненного предназначения. Очень способствует развитию разнообразный круг общения.
Для того чтобы его сформировать нужно быть, в первую очередь, заинтересованным, любознательным, открытым к общению – это располагает других людей общаться с вами, делиться опытом, предлагать помощь и участие. Для топ-менеджеров одно из препятствий к развитию – неготовность признать, что чего-то не знаешь или не умеешь. В нашей культуре к этому относятся настороженно, такая открытость ставит репутацию руководителя под удар.
Для развития сейчас созданы идеальные условия! Человек может поменяться быстро и существенно только в одном случае – когда ставки чрезвычайно высоки, и у него нет шансов этого не сделать. Сейчас бизнес находится под угрозой каждый день, и вопрос его сохранения – сильнейший push-фактор. Главное не успокаивать себя тем, что мы видели много кризисов, и сейчас очередной из них. Это не более чем бравада. Не стоит отвлекаться от реальности того, с чем мы столкнулись, важно сохранять открытость и чуткость, чтобы извлечь максимум уроков из происходящего.
2️⃣ Галина Рогозина старший партнер RosExpert рассказывает почему развитие – это всегда так сложно?
Для мозга любое отклонение от наработанного паттерна мышления выглядит как неразумный расход энергии. Если мы пробуем думать или действовать по-другому, мы сразу чувствуем себя некомпетентными, неопытными, несостоятельными.
Как поддержать себя на этом непростом пути?
Для начала стоит заглянуть внутрь себя и понять, то ли это, чего вы действительно сейчас хотите – тем или иным образом развиваться.
Обычно помогает ясная и ненадуманная цель: человек хочет чего-то достичь, что-то создать, и чувствует, что ему для этого чего-то не хватает. Тогда он прикладывает усилия для того, чтобы компенсировать возникший дефицит и реализовать то, к чему он стремится.
Запрос на развитие требует предельного уточнения, чтобы с ним можно было работать.
Проще всего делать это в работе с коучем. Если вы самостоятельно работаете над уточнением своего запроса на развитие, то задайте себе следующие вопросы:
🔸Что я в этой компетенции уже делаю и за счет чего мне это удается?
🔸Что я в этой компетенции не делаю и по какой причине?
🔸Какие ресурсы, внешние и внутренние, мне нужны для того, чтобы начать это делать?
🔸Какой мотив, какой внутренний стимул поддержит меня на этом пути, что поможет мне быть приверженным выбранной цели?
3️⃣ Партнер Odgers Berndtson Russia Рустам Бостанов считает, что подход когда CEO как можно больше процессов замыкает на себя, оправдан лишь отчасти и не всегда возможен.
"Однозначного ответа на этот вопрос нет. CEO, как и любому другому сотруднику, выгодно то, что приносит доходность компании и ему, и то, что вознаграждается. Стратегия замкнуть все на себя в каких-то ситуациях может работать, но чаще всё-таки акционеры люди не глупые и выстраивают систему корпоративного управления.
И здесь возможны два варианта:
🔹Сам акционер — человек вовлеченный в бизнес. Даже при наличии CEO с полномочиями и правом подписи, он сам включается в бизнес и "подруливает".
🔹Существует система корпоративного управления с советом директоров. В таких случаях генеральный директор подотчетен совету, а в самом совете есть и зависимые и независимые директора.
По совокупности этих вещей у генерального директора в большой компании не так много возможностей замкнуть все решения на себя, и таким образом сделать себя незаменимым".
4️⃣ Анастасия Вяликова, старший консультант Kontakt InterSearch Russia рассказывает, что к 2030 году спрос на сотрудников сократится в таких отраслях экономики России, как сельское хозяйство, финансовая и страховая деятельность, недвижимость и торговля.
Читайте материал РБК по ссылке.
РБК
Власти назвали отрасли, где упадет спрос на кадры к 2030 году
К 2030 году потребность в работниках снизится в сельском хозяйстве, торговле, финансах и страховании, ожидает Минэкономразвития. Совокупное сокращение спроса на труд в этих отраслях ведомство оценило
👍1
#метакарьера
Перемены могут быть тревожными и разрушительными для людей, на которых они влияют, и многие эмоции, которые люди испытывают, нуждаются в признании. Если лидеры смогут понять и даже обуздать эти эмоции, они смогут лучше направлять своих людей.
10 эмоций, которые недооцениваются на рабочем месте:
1️⃣ Сопереживание.
Жизнь в какой-то момент ставит всех в трудное положение. И людям необходима поддержка.
2️⃣ Великодушие.
Нужно освободить место для нашей собственной человечности, прежде чем мы сможем открыть этот круг для других.
3️⃣ Разочарование.
Некоторые из величайших идей
вдохновлены собственными болевыми точками.
Подумайте о том, что вас расстраивает -
это может привести к прорыву.
4️⃣ Сожаление.
Оно часто показывает нам, что нужно сделать
по-другому в следующий раз. А также может дать нам подсказки о том, что нам нужно убрать или изменить в себе.
5️⃣ Гнев.
Часто является вторичной эмоцией -
маской для более сложных чувств. Что может
скрываться за этим гневом? Чему
вы можете научиться из этой эмоции?
6️⃣ Радость.
Одна из основных ценностей, подпитывающих успех.
7️⃣ Энтузиазм.
Не забывайте, что самые эффективные
лидеры проявляют свой энтузиазм на каждом шагу.
8️⃣ Преданность.
Преданность - это непримиримая приверженность чужому успеху. Иногда мы сдерживаем это, потому что считаем, что это противоречит высоким стандартам. Но это не так. Дайте понять, как сильно вы хотите, чтобы ваши коллеги изменили это.
9️⃣ Счастье.
Оно обладает огромной силой и может привести к тому, что сотрудники, клиенты и поставщики станут счастливее.
🔟 Дискомфорт.
Так много хорошего происходит за пределами нашей зоны комфорта - от изучения чего-то нового до решения проблемы, которую мы пока не знаем, как решить.
Перемены могут быть тревожными и разрушительными для людей, на которых они влияют, и многие эмоции, которые люди испытывают, нуждаются в признании. Если лидеры смогут понять и даже обуздать эти эмоции, они смогут лучше направлять своих людей.
10 эмоций, которые недооцениваются на рабочем месте:
1️⃣ Сопереживание.
Жизнь в какой-то момент ставит всех в трудное положение. И людям необходима поддержка.
2️⃣ Великодушие.
Нужно освободить место для нашей собственной человечности, прежде чем мы сможем открыть этот круг для других.
3️⃣ Разочарование.
Некоторые из величайших идей
вдохновлены собственными болевыми точками.
Подумайте о том, что вас расстраивает -
это может привести к прорыву.
4️⃣ Сожаление.
Оно часто показывает нам, что нужно сделать
по-другому в следующий раз. А также может дать нам подсказки о том, что нам нужно убрать или изменить в себе.
5️⃣ Гнев.
Часто является вторичной эмоцией -
маской для более сложных чувств. Что может
скрываться за этим гневом? Чему
вы можете научиться из этой эмоции?
6️⃣ Радость.
Одна из основных ценностей, подпитывающих успех.
7️⃣ Энтузиазм.
Не забывайте, что самые эффективные
лидеры проявляют свой энтузиазм на каждом шагу.
8️⃣ Преданность.
Преданность - это непримиримая приверженность чужому успеху. Иногда мы сдерживаем это, потому что считаем, что это противоречит высоким стандартам. Но это не так. Дайте понять, как сильно вы хотите, чтобы ваши коллеги изменили это.
9️⃣ Счастье.
Оно обладает огромной силой и может привести к тому, что сотрудники, клиенты и поставщики станут счастливее.
🔟 Дискомфорт.
Так много хорошего происходит за пределами нашей зоны комфорта - от изучения чего-то нового до решения проблемы, которую мы пока не знаем, как решить.
👍1
#карьерноеразвитие
Даже великие лидеры могут непреднамеренно создать ложную срочность и нанести ущерб моральному духу, благополучию и производительности своей команды.
Легко перепутать ложную и истинную срочность — и то, и другое выглядит как высокая инициативность и активность. Поскольку уровень стресса и эмоционального выгорания руководителей и сотрудников остается тревожно высоким, лидеры должны осознать разницу и искоренить ложную срочность в своих командах.
Способы борьбы с ложной срочностью задач:
1️⃣ Распознайте признаки.
-Находитесь ли вы и ваша команда в хроническом состоянии подавленности и реактивности?
- Ловите ли вы себя на том, что извиняетесь за очередные пожарные учения?
-У вас и вашей команды есть время заниматься “настоящей работой” только по вечерам или в выходные?
-Получили ли вы отзывы о том, что вам нужно больше расставлять приоритеты?
При наличии любого из этих показателей вы можете непреднамеренно создать ложную срочность.
2️⃣ Определите источник срочности.
Спросите себя: “Что является основным источником срочности?” Если она кроется в тревоге, у вас могут быть ограничивающие убеждения, которые удерживают вас в непродуктивном поведении.
3️⃣ Расставляйте приоритеты.
Исследования показывают, что мы стараемся решить задачи в кратчайшие сроки, даже если они не самые важные. В состоянии стресса мы часто забываем сделать шаг назад, чтобы сосредоточиться на самом важном.
4️⃣ Используйте стратегическое прокрастинацию.
Прокрастинация обычно имеет негативный оттенок, но при целенаправленном использовании она может быть полезной. Стратегическая прокрастинация предполагает, что вы начинаете что-то и не заканчиваете до тех пор, пока это почти не будет сделано, позволяя вам и вашей команде обдумывать это постепенно и устраняя ненужную спешку при выполнении малоценной работы.
5️⃣ Проверяйте внешние запросы и укрепляйте свою команду.
Поток запросов, которые мы получаем на работе, может быть пугающим. Некоторые из этих запросов могут быть действительно срочными, но большинство дел может подождать. Как лидер, вы должны защищать свою команду от внешней ложной срочности.
6️⃣ Воспитывайте в команде культуру Истинной срочности.
Работайте со своей командой над созданием норм, способствующих разумному темпу работы. Подумайте о том, чтобы определить конкретные критерии того, что представляет собой срочную задачу — например, стратегическое согласование, важнейшие потребности клиента или соображения безопасности, — и запланируйте регулярные проверки для переоценки приоритетов и выявления случаев ложной срочности. Кроме того, установите соответствующие каналы связи и определите разумные ожидания времени отклика в зависимости от уровня срочности.
Разрешите своей команде оспаривать срочность задач и оставлять отзывы о случаях ложной срочности. Многим людям трудно дать отпор своему руководителю, поэтому сделайте это для них психологически безопасным. Когда члены команды ставят под сомнение крайние сроки, выслушайте, обдумайте и признайте их точку зрения, даже если вам все равно нужно настаивать на соблюдении крайних сроков.
Даже великие лидеры могут непреднамеренно создать ложную срочность и нанести ущерб моральному духу, благополучию и производительности своей команды.
Легко перепутать ложную и истинную срочность — и то, и другое выглядит как высокая инициативность и активность. Поскольку уровень стресса и эмоционального выгорания руководителей и сотрудников остается тревожно высоким, лидеры должны осознать разницу и искоренить ложную срочность в своих командах.
Способы борьбы с ложной срочностью задач:
1️⃣ Распознайте признаки.
-Находитесь ли вы и ваша команда в хроническом состоянии подавленности и реактивности?
- Ловите ли вы себя на том, что извиняетесь за очередные пожарные учения?
-У вас и вашей команды есть время заниматься “настоящей работой” только по вечерам или в выходные?
-Получили ли вы отзывы о том, что вам нужно больше расставлять приоритеты?
При наличии любого из этих показателей вы можете непреднамеренно создать ложную срочность.
2️⃣ Определите источник срочности.
Спросите себя: “Что является основным источником срочности?” Если она кроется в тревоге, у вас могут быть ограничивающие убеждения, которые удерживают вас в непродуктивном поведении.
3️⃣ Расставляйте приоритеты.
Исследования показывают, что мы стараемся решить задачи в кратчайшие сроки, даже если они не самые важные. В состоянии стресса мы часто забываем сделать шаг назад, чтобы сосредоточиться на самом важном.
4️⃣ Используйте стратегическое прокрастинацию.
Прокрастинация обычно имеет негативный оттенок, но при целенаправленном использовании она может быть полезной. Стратегическая прокрастинация предполагает, что вы начинаете что-то и не заканчиваете до тех пор, пока это почти не будет сделано, позволяя вам и вашей команде обдумывать это постепенно и устраняя ненужную спешку при выполнении малоценной работы.
5️⃣ Проверяйте внешние запросы и укрепляйте свою команду.
Поток запросов, которые мы получаем на работе, может быть пугающим. Некоторые из этих запросов могут быть действительно срочными, но большинство дел может подождать. Как лидер, вы должны защищать свою команду от внешней ложной срочности.
6️⃣ Воспитывайте в команде культуру Истинной срочности.
Работайте со своей командой над созданием норм, способствующих разумному темпу работы. Подумайте о том, чтобы определить конкретные критерии того, что представляет собой срочную задачу — например, стратегическое согласование, важнейшие потребности клиента или соображения безопасности, — и запланируйте регулярные проверки для переоценки приоритетов и выявления случаев ложной срочности. Кроме того, установите соответствующие каналы связи и определите разумные ожидания времени отклика в зависимости от уровня срочности.
Разрешите своей команде оспаривать срочность задач и оставлять отзывы о случаях ложной срочности. Многим людям трудно дать отпор своему руководителю, поэтому сделайте это для них психологически безопасным. Когда члены команды ставят под сомнение крайние сроки, выслушайте, обдумайте и признайте их точку зрения, даже если вам все равно нужно настаивать на соблюдении крайних сроков.
🔥2👍1
#карьерныеинструменты
Мой опрос в прошлый вторник показал, что большинство считает авторитарный стиль лидерства наиболее подходящим для русского менталитета.
Поделюсь своими мыслями на этот счет:
Наиболее эффективный применимый к нашему менталитету стиль управления – демократический. Когда руководитель принимает решение и после сообщает о нем команде, обосновывает его. В то же время сотрудники имеют право открыто выдать начальнику обратную связь понимая, что руководитель адекватно ее воспримет.
И только в кризисный период, когда сотрудники не ориентируются в ситуации, может включиться авторитарный стиль управления, только для того, чтобы задать вектор команде. Однако, при демократическом стиле управления, руководитель должен постоянно держать руку на пульсе, чтобы не возникало ситуаций непримиримого отстаивания своей точки зрения каждым сотрудником, без возможности диалога с коллегами.
Разумеется, чистые стили управления встречаются редко, это и к лучшему, ведь их необходимо комбинировать, чтобы эффективно управлять всей командой, так как все сотрудники разные личности. Также стоит помнить, что худший из стилей для русского руководителя – авторитарный, и при его постоянном использовании ваши сотрудники будут быстро выгорать.
Мой опрос в прошлый вторник показал, что большинство считает авторитарный стиль лидерства наиболее подходящим для русского менталитета.
Поделюсь своими мыслями на этот счет:
Наиболее эффективный применимый к нашему менталитету стиль управления – демократический. Когда руководитель принимает решение и после сообщает о нем команде, обосновывает его. В то же время сотрудники имеют право открыто выдать начальнику обратную связь понимая, что руководитель адекватно ее воспримет.
И только в кризисный период, когда сотрудники не ориентируются в ситуации, может включиться авторитарный стиль управления, только для того, чтобы задать вектор команде. Однако, при демократическом стиле управления, руководитель должен постоянно держать руку на пульсе, чтобы не возникало ситуаций непримиримого отстаивания своей точки зрения каждым сотрудником, без возможности диалога с коллегами.
Разумеется, чистые стили управления встречаются редко, это и к лучшему, ведь их необходимо комбинировать, чтобы эффективно управлять всей командой, так как все сотрудники разные личности. Также стоит помнить, что худший из стилей для русского руководителя – авторитарный, и при его постоянном использовании ваши сотрудники будут быстро выгорать.
👍4
#executivesearch
1️⃣ RosExpert подготовили цикл статей «Как стать..». В нем истории успешных топ-менеджеров, как им удалось построить карьеру, как делать правильный выбор и каких ошибок можно избежать.
В рамках цикла, первое исследование на тему «Как стать СТО?» в партнёрстве с консалтинговой компанией и ИТ-коммьюнити прилагаю файлом ниже ⬇️⬇️⬇️
2️⃣ Про архетипы и как снизить риски провала лидеров, рассказала Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch Russia
Читайте статью в издании РБК по ссылке
3️⃣ Некоторые цифры исследования Kontakt InterSearch Russia, посвященного кадровым ресурсам химической отрасли:
🔹81% руководителей производственных предприятий нефтегазохимии получали за последний год предложение о смене работы. Из них 59% получали такое предложение более, чем 1 раз в 2023 году
🔹Рейтинг топ-3 привлекательных работодателей возглавила компания «Лукойл», 2 – «СИБУР», 3– «Газпром нефть»
🔹 71% руководителей производственных предприятий нефтегазохимии хотя бы один раз меняли компанию-работодателя, из них 56% делали это более, чем 1 раз. Почти для всех смена места работы сопровождалась переездом.
🔹 Крупный город с развитой социальной инфраструктурой – привлекательная локация для 51% респондентов, рассматривающих для себя релокацию, 26% не привязывается к локации, главный мотиватор для них – это интересные задачи и финансовая мотивация, 23% готовы к переезду только в Москву или Сант-Петербург
🔹 100% сталкивались с проблемой нехватки персонала или трудностями в найме
Исследование прилагаю файлом ниже ⬇️⬇️⬇️
4️⃣ Партнер консалтинговой компании
Odgers Berndtson Russia Рустам Бостанов
комментирует тему «Какие инструменты для поиска сотрудников используют российские работодатели».
«Принципиально новых подходов к поиску кандидатов на позиции руководителей за последние годы не появилось. Ключевыми инструментами executive search (подбора топов) остаются открытый диалог с заказчиком о его потребностях и хедхантинг C-level из смежных сфер или компаний со схожими моделями управления».
Подробнее в статье.
5️⃣ Партнер консалтинговой компании Odgers Berndtson Russia Ирина Милехина комментирует тему: «На что обращают внимание HR-менеджеры при поиске сотрудника».
«Все, что появляется в открытом доступе, является достоянием не только конкретного человека, но и всех остальных, включая потенциального работодателя. Поэтому сотрудник либо закрывает профиль полностью, и тогда это его личная жизнь. Но он имеет и ограничения, связанные с тем, что мало кто может узнать про его личный бренд или личность.
Иногда работодателям интересно и то, как человек проявляет себя со своими друзьями, в путешествиях и так далее, какие у него увлечения, помимо работы.
Соискатель может продвигать себя через соцсети, таким образом привлекая внимание к своей персоне, а не только посредством размещения резюме на конкретных ресурсах».
Подробнее по ссылке.
1️⃣ RosExpert подготовили цикл статей «Как стать..». В нем истории успешных топ-менеджеров, как им удалось построить карьеру, как делать правильный выбор и каких ошибок можно избежать.
В рамках цикла, первое исследование на тему «Как стать СТО?» в партнёрстве с консалтинговой компанией и ИТ-коммьюнити прилагаю файлом ниже ⬇️⬇️⬇️
2️⃣ Про архетипы и как снизить риски провала лидеров, рассказала Елена Демьянишникова, партнер Kontakt InterSearch Russia
Читайте статью в издании РБК по ссылке
3️⃣ Некоторые цифры исследования Kontakt InterSearch Russia, посвященного кадровым ресурсам химической отрасли:
🔹81% руководителей производственных предприятий нефтегазохимии получали за последний год предложение о смене работы. Из них 59% получали такое предложение более, чем 1 раз в 2023 году
🔹Рейтинг топ-3 привлекательных работодателей возглавила компания «Лукойл», 2 – «СИБУР», 3– «Газпром нефть»
🔹 71% руководителей производственных предприятий нефтегазохимии хотя бы один раз меняли компанию-работодателя, из них 56% делали это более, чем 1 раз. Почти для всех смена места работы сопровождалась переездом.
🔹 Крупный город с развитой социальной инфраструктурой – привлекательная локация для 51% респондентов, рассматривающих для себя релокацию, 26% не привязывается к локации, главный мотиватор для них – это интересные задачи и финансовая мотивация, 23% готовы к переезду только в Москву или Сант-Петербург
🔹 100% сталкивались с проблемой нехватки персонала или трудностями в найме
Исследование прилагаю файлом ниже ⬇️⬇️⬇️
4️⃣ Партнер консалтинговой компании
Odgers Berndtson Russia Рустам Бостанов
комментирует тему «Какие инструменты для поиска сотрудников используют российские работодатели».
«Принципиально новых подходов к поиску кандидатов на позиции руководителей за последние годы не появилось. Ключевыми инструментами executive search (подбора топов) остаются открытый диалог с заказчиком о его потребностях и хедхантинг C-level из смежных сфер или компаний со схожими моделями управления».
Подробнее в статье.
5️⃣ Партнер консалтинговой компании Odgers Berndtson Russia Ирина Милехина комментирует тему: «На что обращают внимание HR-менеджеры при поиске сотрудника».
«Все, что появляется в открытом доступе, является достоянием не только конкретного человека, но и всех остальных, включая потенциального работодателя. Поэтому сотрудник либо закрывает профиль полностью, и тогда это его личная жизнь. Но он имеет и ограничения, связанные с тем, что мало кто может узнать про его личный бренд или личность.
Иногда работодателям интересно и то, как человек проявляет себя со своими друзьями, в путешествиях и так далее, какие у него увлечения, помимо работы.
Соискатель может продвигать себя через соцсети, таким образом привлекая внимание к своей персоне, а не только посредством размещения резюме на конкретных ресурсах».
Подробнее по ссылке.
Подписка на РБК
Проверьте, не ваш ли это портрет: пять архетипов токсичного
Билл Джордж, бывший CEO Medtronic, одного из крупнейших производителей медоборудования, считает, что провал чаще всего терпят лидеры, принадлежащие к пяти архетипам. Что это за архетипы, рассказала
👍1
#метакарьера
Когда вы создаете культуру любопытства на работе, где сотрудников поощряют задавать сложные вопросы, оспаривать статус—кво и исследовать свои интересы, люди чувствуют себя более заметными, услышанными и мотивированными.
4 Фразы, которые формируют культуру любопытства:
1️⃣ "Я не знаю".
Интеллектуальная скромность - редкое, но ценное качество лидера.
Когда вы признаете ограниченность своих знаний, вы неявно поощряете других предлагать свои интерпретации, вопросы и идеи. Другими словами, незнание всех ответов создает простор для любопытства.
2️⃣ "Расскажите мне больше".
Это простое последующее заявление является мощной демонстрацией любопытства, которое позволяет вам погрузиться в суть разговора.
Людям почти всегда есть что сказать - они просто ждут вашего внимания и разрешения сказать это.
3️⃣ "Я понимаю, что вы - это нечто большее, чем ваша работа".
Проявление любопытства к жизни людей вне работы - это мощный способ установления связей и углубления привязанностей.
Простое признание реальности того, что на всех нас влияют наша личная жизнь, отношения и события в мире, создает новые возможности для решения этих проблем и оказания поддержки, если это необходимо.
4️⃣ "Кому еще есть чем поделиться?"
Лучшие лидеры знают, что идеи и решения иногда приходят от людей, которых редко приглашают на мозговой штурм или за столы для принятия решений.
Проявляйте инициативу в привлечении этих мнений к обсуждениям и усиливайте их.
Когда вы создаете культуру любопытства на работе, где сотрудников поощряют задавать сложные вопросы, оспаривать статус—кво и исследовать свои интересы, люди чувствуют себя более заметными, услышанными и мотивированными.
4 Фразы, которые формируют культуру любопытства:
1️⃣ "Я не знаю".
Интеллектуальная скромность - редкое, но ценное качество лидера.
Когда вы признаете ограниченность своих знаний, вы неявно поощряете других предлагать свои интерпретации, вопросы и идеи. Другими словами, незнание всех ответов создает простор для любопытства.
2️⃣ "Расскажите мне больше".
Это простое последующее заявление является мощной демонстрацией любопытства, которое позволяет вам погрузиться в суть разговора.
Людям почти всегда есть что сказать - они просто ждут вашего внимания и разрешения сказать это.
3️⃣ "Я понимаю, что вы - это нечто большее, чем ваша работа".
Проявление любопытства к жизни людей вне работы - это мощный способ установления связей и углубления привязанностей.
Простое признание реальности того, что на всех нас влияют наша личная жизнь, отношения и события в мире, создает новые возможности для решения этих проблем и оказания поддержки, если это необходимо.
4️⃣ "Кому еще есть чем поделиться?"
Лучшие лидеры знают, что идеи и решения иногда приходят от людей, которых редко приглашают на мозговой штурм или за столы для принятия решений.
Проявляйте инициативу в привлечении этих мнений к обсуждениям и усиливайте их.
👍4
#карьерноеразвитие
Вы когда-нибудь переходили в новую компанию и сожалели о своем решении? Возможно, культура сильно отличается от культуры вашего предыдущего работодателя, и у вас возникают проблемы с адаптацией. Возможно, вы не понимали, как трудно будет восстановить отношения и снова проявить себя. Или, возможно, ваша новая работа оказалась не такой, как вы ожидали, исходя из того, как ее описали вам в процессе собеседования.
Должны ли вы вернуться к предыдущему работодателю?
Начинать карьеру на новом месте всегда сложно, но если вы действительно чувствуете, что совершили ошибку, и подумываете о возвращении к своему предыдущему работодателю, оцените следующие три области, чтобы решить, стоит ли пытаться вернуться на прежнюю работу:
1️⃣ Определите, что для вас важно.
Задайте себе три вопроса:
🔹Какая работа мне нравится?
🔹Какая рабочая среда важна для меня?
🔹Какого рода взаимодействия я хочу иметь на работе?
Когда вы определите свои ценности, вы сможете определить, соответствует ли им ваша текущая или бывшая работа.
2️⃣ Оцените, почему вы ушли.
Создайте две колонки на листе бумаги. В левой колонке запишите все причины, по которым вы уволились от своего предыдущего работодателя. Справа запишите, что тянет вас обратно.
Вопросы, которые нужно задать:
Левая сторона: Почему я ушел?
🔹Каковы причины, по которым я решил уйти от своего последнего работодателя?
🔹Какие ценности не смогли быть реализованы на моей последней работе?
🔹Если бы я вернулся к своему предыдущему работодателю, что-нибудь изменилось бы?
Правая сторона: Что тянет меня назад?
🔸Что хорошего было в работе на прежней работе?
🔸Что меня беспокоит в моем новом работодателе? Являются ли мои опасения реальными или мнимыми?
🔸Пытаюсь ли я приспособиться к изменениям?
3️⃣ Поговорите о своих проблемах с руководителем и коллегами.
Если вы считаете, что пришли в новую компанию не просто так, и думаете, что сможете добиться успеха после того, как привыкнете к переменам, обратитесь за помощью к своим новым коллегам и руководителю.
Вы когда-нибудь переходили в новую компанию и сожалели о своем решении? Возможно, культура сильно отличается от культуры вашего предыдущего работодателя, и у вас возникают проблемы с адаптацией. Возможно, вы не понимали, как трудно будет восстановить отношения и снова проявить себя. Или, возможно, ваша новая работа оказалась не такой, как вы ожидали, исходя из того, как ее описали вам в процессе собеседования.
Должны ли вы вернуться к предыдущему работодателю?
Начинать карьеру на новом месте всегда сложно, но если вы действительно чувствуете, что совершили ошибку, и подумываете о возвращении к своему предыдущему работодателю, оцените следующие три области, чтобы решить, стоит ли пытаться вернуться на прежнюю работу:
1️⃣ Определите, что для вас важно.
Задайте себе три вопроса:
🔹Какая работа мне нравится?
🔹Какая рабочая среда важна для меня?
🔹Какого рода взаимодействия я хочу иметь на работе?
Когда вы определите свои ценности, вы сможете определить, соответствует ли им ваша текущая или бывшая работа.
2️⃣ Оцените, почему вы ушли.
Создайте две колонки на листе бумаги. В левой колонке запишите все причины, по которым вы уволились от своего предыдущего работодателя. Справа запишите, что тянет вас обратно.
Вопросы, которые нужно задать:
Левая сторона: Почему я ушел?
🔹Каковы причины, по которым я решил уйти от своего последнего работодателя?
🔹Какие ценности не смогли быть реализованы на моей последней работе?
🔹Если бы я вернулся к своему предыдущему работодателю, что-нибудь изменилось бы?
Правая сторона: Что тянет меня назад?
🔸Что хорошего было в работе на прежней работе?
🔸Что меня беспокоит в моем новом работодателе? Являются ли мои опасения реальными или мнимыми?
🔸Пытаюсь ли я приспособиться к изменениям?
3️⃣ Поговорите о своих проблемах с руководителем и коллегами.
Если вы считаете, что пришли в новую компанию не просто так, и думаете, что сможете добиться успеха после того, как привыкнете к переменам, обратитесь за помощью к своим новым коллегам и руководителю.
👍5
#карьерныеинструменты
Друзья, в продолжении вчерашней вчерашней темы, хочу поделиться информацией, что делать если вы всё же решили вернуться к прежнему работодателю:
1️⃣ Ответьте письменно: почему вы уволились со своей предыдущей работы и почему хотите вернуться?
Имейте в виду, что ваш ответ должен быть адресован только бывшему работодателю — в нем не должно быть упоминания о том, что вы недовольны своим новым работодателем.
Сосредоточьтесь конкретно на одной причине, по которой вы ушли, такой как отсутствие роста, желание повышения, но вы не видите возможности сделать это, или не чувствуете, что ваши навыки используются в полной мере. Ваш ответ также должен включать откровения о том, что вы с тех пор узнали о причине, по которой вы ушли.
2️⃣ Сначала поговорите с поддерживающими вас бывшими коллегами.
Как только вы подготовитесь к разговору со своим бывшим боссом, поговорите с бывшими коллегами о вашей заинтересованности в возвращении и потенциальных возможностях.
Поинтересуйтесь любыми публикациями, которые вы видели на веб-сайте компании, или спросите, знают ли коллеги о предстоящей вакансии, которая еще не была опубликована. Также поинтересуйтесь, где еще остались пробелы, которые необходимо заполнить, или проблемы, которые могли бы использовать ваш набор навыков.
3️⃣ Подготовьте эффективное предложение о возвращении.
Вам нужно продемонстрировать, как вы можете принести больше пользы своему предыдущему работодателю, чем любой другой кандидат. Вы повысили квалификацию за время своего отсутствия? Были ли вы в курсе успехов и неудач компании? Узнали ли вы из разговоров с коллегами о каких-либо проблемах, которые вы можете решить, или пробелах, которые вы можете восполнить?
Наконец, если вы допустили ошибки в своей прошлой компании, активно обсудите. Как бы вы предотвратили повторение подобных проблем? Продолжая демонстрировать самосознание и эмоциональный интеллект в каждом разговоре, вы продемонстрируете личностный рост, даже если вы отсутствовали совсем.
Друзья, в продолжении вчерашней вчерашней темы, хочу поделиться информацией, что делать если вы всё же решили вернуться к прежнему работодателю:
1️⃣ Ответьте письменно: почему вы уволились со своей предыдущей работы и почему хотите вернуться?
Имейте в виду, что ваш ответ должен быть адресован только бывшему работодателю — в нем не должно быть упоминания о том, что вы недовольны своим новым работодателем.
Сосредоточьтесь конкретно на одной причине, по которой вы ушли, такой как отсутствие роста, желание повышения, но вы не видите возможности сделать это, или не чувствуете, что ваши навыки используются в полной мере. Ваш ответ также должен включать откровения о том, что вы с тех пор узнали о причине, по которой вы ушли.
2️⃣ Сначала поговорите с поддерживающими вас бывшими коллегами.
Как только вы подготовитесь к разговору со своим бывшим боссом, поговорите с бывшими коллегами о вашей заинтересованности в возвращении и потенциальных возможностях.
Поинтересуйтесь любыми публикациями, которые вы видели на веб-сайте компании, или спросите, знают ли коллеги о предстоящей вакансии, которая еще не была опубликована. Также поинтересуйтесь, где еще остались пробелы, которые необходимо заполнить, или проблемы, которые могли бы использовать ваш набор навыков.
3️⃣ Подготовьте эффективное предложение о возвращении.
Вам нужно продемонстрировать, как вы можете принести больше пользы своему предыдущему работодателю, чем любой другой кандидат. Вы повысили квалификацию за время своего отсутствия? Были ли вы в курсе успехов и неудач компании? Узнали ли вы из разговоров с коллегами о каких-либо проблемах, которые вы можете решить, или пробелах, которые вы можете восполнить?
Наконец, если вы допустили ошибки в своей прошлой компании, активно обсудите. Как бы вы предотвратили повторение подобных проблем? Продолжая демонстрировать самосознание и эмоциональный интеллект в каждом разговоре, вы продемонстрируете личностный рост, даже если вы отсутствовали совсем.
👍5❤3
#отставкииназначения
1️⃣ Совет директоров кипрского TCS Group Holding (головной компании Тинькофф Банка) возглавил Алексей Малиновский.
Подробнее
2️⃣ Новым гендиректором «Абрау-Дюрсо» стала Елена Зарицкая.
Подробнее
3️⃣ Вадим Соколовский назначен генеральным директором «Амедиа Продакшн».
Подробнее
4️⃣ Ирина Краснокутская покинула пост digital-директора Vivienne Sabo
Подробнее
5️⃣ Дмитрий Богод назначен управляющим директором по маркетингу и стратегии группы «Самолёт»
Подробнее
6️⃣ Гендиректором «ИКС Холдинга» стал Алексей Белов.
Подробнее
1️⃣ Совет директоров кипрского TCS Group Holding (головной компании Тинькофф Банка) возглавил Алексей Малиновский.
Подробнее
2️⃣ Новым гендиректором «Абрау-Дюрсо» стала Елена Зарицкая.
Подробнее
3️⃣ Вадим Соколовский назначен генеральным директором «Амедиа Продакшн».
Подробнее
4️⃣ Ирина Краснокутская покинула пост digital-директора Vivienne Sabo
Подробнее
5️⃣ Дмитрий Богод назначен управляющим директором по маркетингу и стратегии группы «Самолёт»
Подробнее
6️⃣ Гендиректором «ИКС Холдинга» стал Алексей Белов.
Подробнее
РБК
TCS Group нашла замену киприоту во главе совета директоров
Совет директоров кипрского TCS Group Holding (головной компании Тинькофф Банка) возглавил Алексей Малиновский. Об этом говорится в материалах группы в центре раскрытия корпоративной информации. ...
❤1
#executivesearch
1️⃣ Управляющий партнер КФР Антон Стороженко делится данными СЕО Индекса за 2022-2023 гг., подготовленного аналитиками КФР, число CЕO, выросших внутри компании или группы компаний, выше, чем число нанятых на эту позицию извне. Сегодня эта цифра составляет 71%. Из них 14% назначены посредством внутригруппового перемещения.
И это своего рода тренд. Доля внутреннего найма на первую позицию постепенно растет. В 2020 году данный показатель составлял 66% в 2020 году.
Средний период «роста» внутри компании до позиции CEO составляет 9,8 лет.
Самый распространенный случай внутреннего найма – это переход на позицию CEO с позиции его заместителя. Также при внутреннем найме на должность CEO приходят либо с топовых позиций компании (CEO-1, реже CEO-2), либо с позиции CEO другой компании группы (внутригрупповое перемещение).
2️⃣ Сергей Зайцев партнер RosExpert рассказывает какие возможности для развития лидерских компетенций открываются сейчас в секторе FMCG/ритейл.
«Если ты топ-менеджер в FMCG, сейчас у тебя две стратегии: либо успевать двигаться со скоростью развития индустрии и даже стараться ее обогнать – либо ты сходишь с дистанции. Если получается первый вариант, параллельно ты неизбежно прокачиваешь лидерские компетенции.
Руководители понимают, что главное не стоять на месте: окно возможностей открылось широко, но вряд ли надолго, нужно успеть реализовать потенциал по максимуму. Это требует быстрых и нестандартных решений, смелости и ответственности, широкого кругозора и перспективного видения. Осторожность и сдержанность сейчас более рискованная стратегия, чем решительность и предприимчивость.
Что сейчас должен делать руководитель, чтобы максимально реализовать и рыночные возможности, и свой собственный потенциал?
🔸Не бояться нового, быстро переходить к делу, находить и привлекать нужных специалистов, в своей команде и с внешнего рынка.
🔸Больше общаться с самым широким кругом людей, в том числе, с конкурентами; обмениваться идеями, наработками, опытом, всему находить применение.
🔸 Управлять командой демократично, не замыкать все на себя, делиться и ответственностью, и успехами
🔸Выстраивать максимально открытую коммуникацию в компании, держать людей в курсе важных событий и решений. Интерактивный формат взаимодействия снижает тревожность и создает условия для быстрого обмена идеями
🔸Поддерживать связи с международным сообществом, интересоваться лучшими практиками, смотреть на свой бизнес в глобальной перспективе
🔸Создавать задел на будущее: диверсифицировать бизнес, продуктовый портфель, осваивать смежные категории, занимать освободившиеся ниши, переформатировать под новый периметр команду, структуру, культуру, операционную модель, настраивать качественное корпоративное управление.»
3️⃣ Оксана Морсина, управляющий партнер RosExpert на IX HR форуме РБК прокомментировала тему "Управление персоналом в условиях трансформации экономики":
«Сейчас, во время перемен, роль HR становится еще более значимой, так как умение эффективно управлять персоналом может стать ключевым фактором для компании в использовании возможностей перемен. Цифровизация, новые модели взаимоотношений между сотрудниками и изменение приоритетов жизни для многих людей значительно меняют эту сферу. Важным становится и обмен мнениями между лидерами рынка, чтобы адаптироваться к новым условиям и находить оптимальные решения.»
4️⃣ Анна Шутова старший консультант практики развития лидерства RosExpert отвечает на вопрос: как развивать «компетенции будущего», которые понадобятся руководителям в 2026 году?
«Глобальное мышление, создание нового, применение технологий – все это имеется в опыте каждого руководителя. Просто в нынешних условиях спрос на эти управленческие навыки ниже, чем на те, которые определяют успех в короткой перспективе: ориентация на результат, определение приоритетов, гибкость и адаптивность.
Стоит предельно четко очертить, что именно хотите развивать.
1️⃣ Управляющий партнер КФР Антон Стороженко делится данными СЕО Индекса за 2022-2023 гг., подготовленного аналитиками КФР, число CЕO, выросших внутри компании или группы компаний, выше, чем число нанятых на эту позицию извне. Сегодня эта цифра составляет 71%. Из них 14% назначены посредством внутригруппового перемещения.
И это своего рода тренд. Доля внутреннего найма на первую позицию постепенно растет. В 2020 году данный показатель составлял 66% в 2020 году.
Средний период «роста» внутри компании до позиции CEO составляет 9,8 лет.
Самый распространенный случай внутреннего найма – это переход на позицию CEO с позиции его заместителя. Также при внутреннем найме на должность CEO приходят либо с топовых позиций компании (CEO-1, реже CEO-2), либо с позиции CEO другой компании группы (внутригрупповое перемещение).
2️⃣ Сергей Зайцев партнер RosExpert рассказывает какие возможности для развития лидерских компетенций открываются сейчас в секторе FMCG/ритейл.
«Если ты топ-менеджер в FMCG, сейчас у тебя две стратегии: либо успевать двигаться со скоростью развития индустрии и даже стараться ее обогнать – либо ты сходишь с дистанции. Если получается первый вариант, параллельно ты неизбежно прокачиваешь лидерские компетенции.
Руководители понимают, что главное не стоять на месте: окно возможностей открылось широко, но вряд ли надолго, нужно успеть реализовать потенциал по максимуму. Это требует быстрых и нестандартных решений, смелости и ответственности, широкого кругозора и перспективного видения. Осторожность и сдержанность сейчас более рискованная стратегия, чем решительность и предприимчивость.
Что сейчас должен делать руководитель, чтобы максимально реализовать и рыночные возможности, и свой собственный потенциал?
🔸Не бояться нового, быстро переходить к делу, находить и привлекать нужных специалистов, в своей команде и с внешнего рынка.
🔸Больше общаться с самым широким кругом людей, в том числе, с конкурентами; обмениваться идеями, наработками, опытом, всему находить применение.
🔸 Управлять командой демократично, не замыкать все на себя, делиться и ответственностью, и успехами
🔸Выстраивать максимально открытую коммуникацию в компании, держать людей в курсе важных событий и решений. Интерактивный формат взаимодействия снижает тревожность и создает условия для быстрого обмена идеями
🔸Поддерживать связи с международным сообществом, интересоваться лучшими практиками, смотреть на свой бизнес в глобальной перспективе
🔸Создавать задел на будущее: диверсифицировать бизнес, продуктовый портфель, осваивать смежные категории, занимать освободившиеся ниши, переформатировать под новый периметр команду, структуру, культуру, операционную модель, настраивать качественное корпоративное управление.»
3️⃣ Оксана Морсина, управляющий партнер RosExpert на IX HR форуме РБК прокомментировала тему "Управление персоналом в условиях трансформации экономики":
«Сейчас, во время перемен, роль HR становится еще более значимой, так как умение эффективно управлять персоналом может стать ключевым фактором для компании в использовании возможностей перемен. Цифровизация, новые модели взаимоотношений между сотрудниками и изменение приоритетов жизни для многих людей значительно меняют эту сферу. Важным становится и обмен мнениями между лидерами рынка, чтобы адаптироваться к новым условиям и находить оптимальные решения.»
4️⃣ Анна Шутова старший консультант практики развития лидерства RosExpert отвечает на вопрос: как развивать «компетенции будущего», которые понадобятся руководителям в 2026 году?
«Глобальное мышление, создание нового, применение технологий – все это имеется в опыте каждого руководителя. Просто в нынешних условиях спрос на эти управленческие навыки ниже, чем на те, которые определяют успех в короткой перспективе: ориентация на результат, определение приоритетов, гибкость и адаптивность.
Стоит предельно четко очертить, что именно хотите развивать.
#executivesearch
Что откликается у вас как цель развития? С чего хочется и есть возможность начать? Как компетенция проявляется в настоящем? Как для вас выглядит образ результата развития? В чем для вас преимущества от развития, ради чего будете стараться?
Затем спланируйте, как вы будете двигаться из текущего состояния в желаемое. Сделайте это самостоятельно или с коучем, ментором, карьерным консультантом. Помним, что компетенции – это поведение, сложившийся образ действий. Поэтому ваше развитие будет происходить в плоскости изменения привычек поведения и мышления.
Проанализируйте собственный опыт. За счет чего вы интенсивнее всего развиваетесь? В течение жизни вы многое освоили и многого достигли – каким образом? Какое-нибудь ваше изменение из недавних – как оно реализовалось? Свое худшее обучение тоже можете вспомнить. И проанализировать, почему не зашло и не сработало. Идея в том, что наверняка у вас есть персональная стратегия обучения и развития, которая подходит вам наилучшим образом. Спросите себя: что вы делаете, когда не знаете, что делать? Это и есть ваш подход к освоению нового, ваша модель развития.
Самая выигрышная стратегия развития – учиться справляться с непредсказуемым.
5️⃣ Почему фармацевтическая отрасль считается закрытой и как туда зайти, чтобы остаться рассказывает Юлия Забазарных, партнер Kontakt InterSearch Russia.
«Фармацевтическая отрасль на протяжении многих лет считается «элитарной индустрией» и своего рода «закрытым клубом». Внутри отрасли сложилось устойчивое мнение, что без глубоких специальных знаний и умения говорить «на одном языке» с представителями науки эффективно развиваться здесь невозможно.
Подобные убеждения, хоть и не беспочвенны, но приводят к тому, что в фарме редко можно встретить генерального директора без медицинского образования или как минимум не проработавшего в индустрии 10—15 лет. По статистике, более 80% СЕО пришли к этой роли, не выходя за рамки отрасли», – уверена Юлия.
Статью можно найти по ссылке.
Что откликается у вас как цель развития? С чего хочется и есть возможность начать? Как компетенция проявляется в настоящем? Как для вас выглядит образ результата развития? В чем для вас преимущества от развития, ради чего будете стараться?
Затем спланируйте, как вы будете двигаться из текущего состояния в желаемое. Сделайте это самостоятельно или с коучем, ментором, карьерным консультантом. Помним, что компетенции – это поведение, сложившийся образ действий. Поэтому ваше развитие будет происходить в плоскости изменения привычек поведения и мышления.
Проанализируйте собственный опыт. За счет чего вы интенсивнее всего развиваетесь? В течение жизни вы многое освоили и многого достигли – каким образом? Какое-нибудь ваше изменение из недавних – как оно реализовалось? Свое худшее обучение тоже можете вспомнить. И проанализировать, почему не зашло и не сработало. Идея в том, что наверняка у вас есть персональная стратегия обучения и развития, которая подходит вам наилучшим образом. Спросите себя: что вы делаете, когда не знаете, что делать? Это и есть ваш подход к освоению нового, ваша модель развития.
Самая выигрышная стратегия развития – учиться справляться с непредсказуемым.
5️⃣ Почему фармацевтическая отрасль считается закрытой и как туда зайти, чтобы остаться рассказывает Юлия Забазарных, партнер Kontakt InterSearch Russia.
«Фармацевтическая отрасль на протяжении многих лет считается «элитарной индустрией» и своего рода «закрытым клубом». Внутри отрасли сложилось устойчивое мнение, что без глубоких специальных знаний и умения говорить «на одном языке» с представителями науки эффективно развиваться здесь невозможно.
Подобные убеждения, хоть и не беспочвенны, но приводят к тому, что в фарме редко можно встретить генерального директора без медицинского образования или как минимум не проработавшего в индустрии 10—15 лет. По статистике, более 80% СЕО пришли к этой роли, не выходя за рамки отрасли», – уверена Юлия.
Статью можно найти по ссылке.
kontakt.ru
Приоткрыть «закрытый клуб»
Фарма — «закрытый клуб» для топов из других сфер бизнеса. Здесь редко можно встретить управленца без медицинского образования. Партнер Kontakt InterSearch Russia Юлия Забазарных рассказала, какие перспективы могут открыться перед отраслью, если сама она приоткроет…
#метакарьера
Быть счастливым на работе - это не только победа для сотрудников; это также победа для работодателей. Новое исследование из Оксфорда обнаружило причинно-следственную связь между счастливыми работниками и увеличением производительности на 13%. С другой стороны, неучастные сотрудники - это недовольные сотрудники, что обходится миру в 8,8 триллиона долларов.
Очевидно, что нынешнее состояние несчастья рабочей силы является большой проблемой, которую нужно решить. Но чтобы добраться туда, нам нужно начать идти друг к другу с небольшими, инкрементными шагами:
Шаг 1: Гибкость.
Нужно переосмыслить гибкость в каждом секторе и в каждом типе ролей; она не может быть исключительной для определенных ролей. Мы оптимизируемся, когда автономия в изобилии. Это также ключ к раскрытию как счастливой, так и высокоэффективной рабочей силы - беспроигрышного счастья.
Шаг 2: Принадлежность.
В среднем человек проведет на работе 81 396 часов. Представьте себе все это время без позитивного социального взаимодействия. Можно с уверенностью сказать, что счастье будет негативно затронуто.
Чтобы поощрять поведение более счастливой культуры, нам всем нужно общаться, когда мы занимаемся свободным временем и заботой о себе - например, подышать свежим воздухом или заниматься творческим мышлением. Лидеры, которые моделируют уход за собой, устанавливают здоровые нормы в группах. Это также снижает нездоровую конкурентоспособность. Известно, что общие цели способствуют сотрудничеству, что хорошо для укрепления дружбы.
Шаг 3: Цель.
Нужна цель на работе, чтобы поддерживать мотивацию - будь то получение зарплаты для поддержки наших семей или ценностная связь с миссией организации. Тихий уход и истощение постоянно связаны с отсутствием энтузиазма и смысла на работе.
Быть счастливым на работе - это не только победа для сотрудников; это также победа для работодателей. Новое исследование из Оксфорда обнаружило причинно-следственную связь между счастливыми работниками и увеличением производительности на 13%. С другой стороны, неучастные сотрудники - это недовольные сотрудники, что обходится миру в 8,8 триллиона долларов.
Очевидно, что нынешнее состояние несчастья рабочей силы является большой проблемой, которую нужно решить. Но чтобы добраться туда, нам нужно начать идти друг к другу с небольшими, инкрементными шагами:
Шаг 1: Гибкость.
Нужно переосмыслить гибкость в каждом секторе и в каждом типе ролей; она не может быть исключительной для определенных ролей. Мы оптимизируемся, когда автономия в изобилии. Это также ключ к раскрытию как счастливой, так и высокоэффективной рабочей силы - беспроигрышного счастья.
Шаг 2: Принадлежность.
В среднем человек проведет на работе 81 396 часов. Представьте себе все это время без позитивного социального взаимодействия. Можно с уверенностью сказать, что счастье будет негативно затронуто.
Чтобы поощрять поведение более счастливой культуры, нам всем нужно общаться, когда мы занимаемся свободным временем и заботой о себе - например, подышать свежим воздухом или заниматься творческим мышлением. Лидеры, которые моделируют уход за собой, устанавливают здоровые нормы в группах. Это также снижает нездоровую конкурентоспособность. Известно, что общие цели способствуют сотрудничеству, что хорошо для укрепления дружбы.
Шаг 3: Цель.
Нужна цель на работе, чтобы поддерживать мотивацию - будь то получение зарплаты для поддержки наших семей или ценностная связь с миссией организации. Тихий уход и истощение постоянно связаны с отсутствием энтузиазма и смысла на работе.
👍4
#карьерноеразвитие
Многие лидеры с хорошим потенциалом несправедливо маркируются «тактическим, а не стратегическим мышлением», что приводит к тому, что их карьера замирает.
Генеральные директора и руководители по управлению талантами говорят, что им нужна конкретная поведенческая дорожная карта, чтобы помочь высокопотенциальным сотрудникам перейти от тактического к стратегическому.
Три основных поведения, которые может разработать любой, кому дали обратную связь, что он тактик, а не стратег:
1️⃣ Это ваша способность понимать ситуацию, генерировать новые идеи для продвижения от текущего к желаемому будущему состоянию и решать проблемы для создания новой ценности.
Это способность состоит из трех основных компонентов:
🔸Контекстная осведомленность.
🔸Инсайт.
🔸Инновации.
2️⃣ Это то, как вы планируете. Стратеги ставят цели, распределяют ресурсы, признают риск и компромиссы при принятии решений и создают преимущества, предлагая дополнительную ценность. Куда вы инвестируете свои ресурсы - время, таланты и капитал - является основным фактором вашей эффективности, и для этого требуются следующие компоненты:
🔸Способность фокусировать ресурсы.
🔸Принятие решений.
🔸Конкурентное преимущество.
3️⃣ Это то, что вы делаете. Подготовка бизнес-стратегии - это всего лишь один шаг; то, как вы реализуете свою стратегию, определяет ваш успех. Это требует способности сотрудничать с другими, выполнять стратегии для достижения целей и оптимизировать вашу личную производительность.
🔸Сотрудничество.
🔸Исполнение.
🔸Личная производительность.
Многие лидеры с хорошим потенциалом несправедливо маркируются «тактическим, а не стратегическим мышлением», что приводит к тому, что их карьера замирает.
Генеральные директора и руководители по управлению талантами говорят, что им нужна конкретная поведенческая дорожная карта, чтобы помочь высокопотенциальным сотрудникам перейти от тактического к стратегическому.
Три основных поведения, которые может разработать любой, кому дали обратную связь, что он тактик, а не стратег:
1️⃣ Это ваша способность понимать ситуацию, генерировать новые идеи для продвижения от текущего к желаемому будущему состоянию и решать проблемы для создания новой ценности.
Это способность состоит из трех основных компонентов:
🔸Контекстная осведомленность.
🔸Инсайт.
🔸Инновации.
2️⃣ Это то, как вы планируете. Стратеги ставят цели, распределяют ресурсы, признают риск и компромиссы при принятии решений и создают преимущества, предлагая дополнительную ценность. Куда вы инвестируете свои ресурсы - время, таланты и капитал - является основным фактором вашей эффективности, и для этого требуются следующие компоненты:
🔸Способность фокусировать ресурсы.
🔸Принятие решений.
🔸Конкурентное преимущество.
3️⃣ Это то, что вы делаете. Подготовка бизнес-стратегии - это всего лишь один шаг; то, как вы реализуете свою стратегию, определяет ваш успех. Это требует способности сотрудничать с другими, выполнять стратегии для достижения целей и оптимизировать вашу личную производительность.
🔸Сотрудничество.
🔸Исполнение.
🔸Личная производительность.
👍7
#карьерныеинструменты
4 карьерных трека для топ-менеджера, в которых можно развивать свою карьеру, в том числе портфельно:
1️⃣ executive (вертикальный, горизонтальный, экспертный рост),
2️⃣ investments (прямые и непрямые инвестиции, включая собственный консалтинг и предпринимательство),
3️⃣ non-for-profit (благотворительные и социальные проекты)
4️⃣ non-executive.
На последнем остановлюсь подробнее.
Карьера независимого директора или non-executive – это новый относительно тренд для России, если мы говорим о попытках системно подойти к построению карьеры.
Что дает такая карьера для топ-менеджера:
🔸Реализация накопленного знания и опыта в других отраслях и/или компаниях
🔸Возможность совмещать карьеру независимого директора сразу в нескольких советах + карьеру наемного топ-менеджера
🔸Расширение сети контактов
🔸Признание профессиональным сообществом
🔸Опыт НД также даёт возможность карьерного роста в этой ветке до главы комитете СД и его председателя.
Этапы к переходу на карьерный трек:
🔹Подготовительный – стать членом совета директоров своей компании (получить опыт и понимание). Понять ваше ли это. Можно подключить тест Хоган для оценки вашего психометрического профиля для данной роли и трека.
🔹Образовательный – получить сертификацию: международная Insead, IoD или IMD, российская АНД, РИД, НАКД.
🔹Получить первый опыт НД
🔹Сформировать и сбалансировать портфель Советов - 3-5 штук.
4 карьерных трека для топ-менеджера, в которых можно развивать свою карьеру, в том числе портфельно:
1️⃣ executive (вертикальный, горизонтальный, экспертный рост),
2️⃣ investments (прямые и непрямые инвестиции, включая собственный консалтинг и предпринимательство),
3️⃣ non-for-profit (благотворительные и социальные проекты)
4️⃣ non-executive.
На последнем остановлюсь подробнее.
Карьера независимого директора или non-executive – это новый относительно тренд для России, если мы говорим о попытках системно подойти к построению карьеры.
Что дает такая карьера для топ-менеджера:
🔸Реализация накопленного знания и опыта в других отраслях и/или компаниях
🔸Возможность совмещать карьеру независимого директора сразу в нескольких советах + карьеру наемного топ-менеджера
🔸Расширение сети контактов
🔸Признание профессиональным сообществом
🔸Опыт НД также даёт возможность карьерного роста в этой ветке до главы комитете СД и его председателя.
Этапы к переходу на карьерный трек:
🔹Подготовительный – стать членом совета директоров своей компании (получить опыт и понимание). Понять ваше ли это. Можно подключить тест Хоган для оценки вашего психометрического профиля для данной роли и трека.
🔹Образовательный – получить сертификацию: международная Insead, IoD или IMD, российская АНД, РИД, НАКД.
🔹Получить первый опыт НД
🔹Сформировать и сбалансировать портфель Советов - 3-5 штук.
👍5
#бизнессобытия
Kontakt InterSearch Russia провели встречу для HRD компаний сегментов розницы и FMCG: «Как корпоративная культура влияет на эффективность бизнеса?»
Делюсь основными итогами дискуссии:
🔹При сильной корпоративной культуре (КК) сотрудники чувствуют себя комфортно: они не боятся совершать ошибки, понимают, как могут расти в рамках компании. Новички быстро и мягко адаптируются, подхватывают командный дух. КК выступает средой эмоционального комфорта для всех сотрудников.
«Как корпоративная культура влияет на эффективность бизнеса?»
🔹 КК — один из факторов лояльности сотрудников. Они осознают множество вариантов развития своей карьеры, но остаются преданными своей компании. Для некоторых КК выступает даже более значимым фактором, нежели заработная плата. О хорошо выстроенной КК говорит и возвращение сотрудников в компанию спустя время после увольнения.
🔹 Формирование КК происходит через вовлечение сотрудников. Они должны чувствовать себя лидерами: понимать, что их слушают и слышат, сознавать, что они реально могут влиять на процессы. Бизнес и культура взаимосвязаны: вовлеченные сотрудники влияют своими активными действиями и решениями на бизнес показатели.
🔹 В формировании КК большую роль играет первое лицо компании. Именно руководитель оказывает наибольшее влияние на эмоциональный климат в коллективе и заряжает людей.
🔹 Компаниям полезно создавать объединения сотрудников по типу профсоюзов. Это эффективный способ собирать обратную связь от работников, находить слабые места в КК и вовремя их устранять. Это работа на опережение.
🔹 КК можно измерять вовлеченностью, использовать Leadership Index, Leadership Development, ENPS. Чаще всего компании оценивают ENPS, но этот метод не всегда объективен. Важно изучать не столько количественные показатели, сколько качественные: почему сотрудник готов рекомендовать компанию? Почему не готов? Что его беспокоит? и др. И самое главное — необходимо научиться грамотно использовать полученные результаты.
🔹 Сотрудники работают, чтобы удовлетворить свои базовые потребности. Они должны видеть ежедневный смысл в хождении на работу. Как только этот уровень достигнут, можно переходить дальше и «надстраивать» эмоционально-ценностную составляющую.
🔹 Успех бизнеса коррелирует с командами, которые вместе с тобой строят бизнес. КК — это инструмент повышения эффективности сотрудников и оперативной синхронизации большого количества людей.
Kontakt InterSearch Russia провели встречу для HRD компаний сегментов розницы и FMCG: «Как корпоративная культура влияет на эффективность бизнеса?»
Делюсь основными итогами дискуссии:
🔹При сильной корпоративной культуре (КК) сотрудники чувствуют себя комфортно: они не боятся совершать ошибки, понимают, как могут расти в рамках компании. Новички быстро и мягко адаптируются, подхватывают командный дух. КК выступает средой эмоционального комфорта для всех сотрудников.
«Как корпоративная культура влияет на эффективность бизнеса?»
🔹 КК — один из факторов лояльности сотрудников. Они осознают множество вариантов развития своей карьеры, но остаются преданными своей компании. Для некоторых КК выступает даже более значимым фактором, нежели заработная плата. О хорошо выстроенной КК говорит и возвращение сотрудников в компанию спустя время после увольнения.
🔹 Формирование КК происходит через вовлечение сотрудников. Они должны чувствовать себя лидерами: понимать, что их слушают и слышат, сознавать, что они реально могут влиять на процессы. Бизнес и культура взаимосвязаны: вовлеченные сотрудники влияют своими активными действиями и решениями на бизнес показатели.
🔹 В формировании КК большую роль играет первое лицо компании. Именно руководитель оказывает наибольшее влияние на эмоциональный климат в коллективе и заряжает людей.
🔹 Компаниям полезно создавать объединения сотрудников по типу профсоюзов. Это эффективный способ собирать обратную связь от работников, находить слабые места в КК и вовремя их устранять. Это работа на опережение.
🔹 КК можно измерять вовлеченностью, использовать Leadership Index, Leadership Development, ENPS. Чаще всего компании оценивают ENPS, но этот метод не всегда объективен. Важно изучать не столько количественные показатели, сколько качественные: почему сотрудник готов рекомендовать компанию? Почему не готов? Что его беспокоит? и др. И самое главное — необходимо научиться грамотно использовать полученные результаты.
🔹 Сотрудники работают, чтобы удовлетворить свои базовые потребности. Они должны видеть ежедневный смысл в хождении на работу. Как только этот уровень достигнут, можно переходить дальше и «надстраивать» эмоционально-ценностную составляющую.
🔹 Успех бизнеса коррелирует с командами, которые вместе с тобой строят бизнес. КК — это инструмент повышения эффективности сотрудников и оперативной синхронизации большого количества людей.
👍4❤2