Меня зовут Евгения Григорьева
Меня зовут Евгения Григорьева
😎 О себе:
– Сейчас Директор по маркетингу и PR hh.ru
– Ex CMO TikTok, Яндекс, Билайн
– текущий Advisory board member по маркетингу
– веду подкаст Конфликт Шоу на тему коммуникаций и конфликтов в бизнесе с крутыми экспертами рынка
– помогаю людям как ментор и Executive коуч
– Родилась в городе под названием «Понедельник»
– Пишу картины и могу что-то из своей коллекции подарить вам 🙂
Меня зовут Евгения Григорьева
😎 О себе:
– Сейчас Директор по маркетингу и PR hh.ru
– Ex CMO TikTok, Яндекс, Билайн
– текущий Advisory board member по маркетингу
– веду подкаст Конфликт Шоу на тему коммуникаций и конфликтов в бизнесе с крутыми экспертами рынка
– помогаю людям как ментор и Executive коуч
– Родилась в городе под названием «Понедельник»
– Пишу картины и могу что-то из своей коллекции подарить вам 🙂
Yandex Music
КОНФЛИКТ ШОУ
Евгения Григорьева, автор программы "Конфликтология", консультант по развитию лидеров. В подкаст... • Podcast • 320 subscribers
👍6❤3🔥3
Челлендж рулит.
Когда человек оценивает потенциально трудную задачу, например, публичное выступление, он рефлекторно рассчитывает, хватит ли ему ресурсов справиться с ней. Если он ощущает, что ресурсов хватит, то переходит в состояние повышенной умственной и физиологической готовности – состояние вызова. Если же он чувствует, что задача может оказаться непосильной, его разум и тело сосредотачиваются на уклонении от ее выполнения.
Прочитала, что при проведении экспериментов по изучению реакции людей в конфликтных ситуациях, участники, которые находились в состоянии вызова, с большей готовностью воспринимали мнения других и более охотно пересматривали сделанные ранее предположения и быстрее приходили к решению задачи.
Так что задачки с звездочкой развивают, и само состояние челленджа несет энергию, если двигаться в «своей весовой категории».
Когда человек оценивает потенциально трудную задачу, например, публичное выступление, он рефлекторно рассчитывает, хватит ли ему ресурсов справиться с ней. Если он ощущает, что ресурсов хватит, то переходит в состояние повышенной умственной и физиологической готовности – состояние вызова. Если же он чувствует, что задача может оказаться непосильной, его разум и тело сосредотачиваются на уклонении от ее выполнения.
Прочитала, что при проведении экспериментов по изучению реакции людей в конфликтных ситуациях, участники, которые находились в состоянии вызова, с большей готовностью воспринимали мнения других и более охотно пересматривали сделанные ранее предположения и быстрее приходили к решению задачи.
Так что задачки с звездочкой развивают, и само состояние челленджа несет энергию, если двигаться в «своей весовой категории».
👍4🔥1
«Одна задача на три отдела»
Частенько в корпорациях, пытаясь выйти на максимально крутые результаты, менеджмент практикует «конфликты задач». Но по факту границы между «конфликтом задачи» и «конфликтом личностей» бывает нечеткой: конфликт, возникший из-за решения задачи, часто перетекает в личную конкуренцию.
К чему это приводит, в целом, и так понятно. Но любопытное наблюдение, что когда люди воспринимают несогласие как личный выпад, их мыслительные способности ухудшаются:
1. Человек утрачивает гибкость мышления и цепляется за ту точку зрения, которую он выбрал изначально, даже если ему показывают, что она была ошибочной.
2. Человек начинает заниматься «предвзятой обработкой информации»: новая информация усваивается лишь постольку, поскольку она подтверждает его точку зрения. Он сосредоточивается исключительно на доказательстве собственной правоты, а не на том, чтобы помочь команде прийти к правильному выводу.
«Конфликт задачи», даже острый, может способствовать сотрудничеству и эффективности решений, если его участники заинтересованы в разрешении одних и тех же проблем. А вот личностная история обычно бывает вредоносной: такие команды принимают худшие решения, а входящие в них люди бывают менее счастливыми и менее целеустремленными.
Частенько в корпорациях, пытаясь выйти на максимально крутые результаты, менеджмент практикует «конфликты задач». Но по факту границы между «конфликтом задачи» и «конфликтом личностей» бывает нечеткой: конфликт, возникший из-за решения задачи, часто перетекает в личную конкуренцию.
К чему это приводит, в целом, и так понятно. Но любопытное наблюдение, что когда люди воспринимают несогласие как личный выпад, их мыслительные способности ухудшаются:
1. Человек утрачивает гибкость мышления и цепляется за ту точку зрения, которую он выбрал изначально, даже если ему показывают, что она была ошибочной.
2. Человек начинает заниматься «предвзятой обработкой информации»: новая информация усваивается лишь постольку, поскольку она подтверждает его точку зрения. Он сосредоточивается исключительно на доказательстве собственной правоты, а не на том, чтобы помочь команде прийти к правильному выводу.
«Конфликт задачи», даже острый, может способствовать сотрудничеству и эффективности решений, если его участники заинтересованы в разрешении одних и тех же проблем. А вот личностная история обычно бывает вредоносной: такие команды принимают худшие решения, а входящие в них люди бывают менее счастливыми и менее целеустремленными.
👍3💯3
Большая цель, смыслы и мотивация дают самые крутые результаты. И если вы не можете для своей команды сформировать эту цель и смыслы, то тут есть консерн…
Зачиталась.
"Дело в том, что человеку обязательно требуются идеи и убеждения, придающие смысл его жизни и позволяющие найти свое место во вселенной. Он преодолеет самые невероятные испытания, будучи убежденным в том, ради чего он это делает. Но когда все неприятности уже позади, он может потерпеть сокрушительное поражение, узнав, что участвует в идиотской и бессмысленной затее" К. Юнг.
Зачиталась.
"Дело в том, что человеку обязательно требуются идеи и убеждения, придающие смысл его жизни и позволяющие найти свое место во вселенной. Он преодолеет самые невероятные испытания, будучи убежденным в том, ради чего он это делает. Но когда все неприятности уже позади, он может потерпеть сокрушительное поражение, узнав, что участвует в идиотской и бессмысленной затее" К. Юнг.
👍8
Преодоление «парадокса карьерной лестницы»
«Слушай, у меня опыта недостаточно, чтобы на эту позицию претендовать».
Логика в голове: невозможно получить определенную должность, не имея соответствующего опыта, и невозможно приобрести опыт, не выполняя обязанностей, присущих этой должности.
Я видела этот парадокс, который становится ступором для многих, очень даже талантливых людей.
Два варианта разрешения этого карьерного парадокса, нашла в книге Джеймса Цитрина “5 принципов выдающейся карьеры”:
1. Прямое разрешение: «Вы можете это сделать, потому что некто считает, что вы можете это сделать». ( Я кстати, проверяла, реально работает и помогает двигаться.)
2. Косвенное разрешение: «Вы можете это сделать, потому что никто не считает, что вы этого не можете». Просто начинаешь действовать, любая попытка/действие – это опыт, а не додумывание внутри себя.
«Слушай, у меня опыта недостаточно, чтобы на эту позицию претендовать».
Логика в голове: невозможно получить определенную должность, не имея соответствующего опыта, и невозможно приобрести опыт, не выполняя обязанностей, присущих этой должности.
Я видела этот парадокс, который становится ступором для многих, очень даже талантливых людей.
Два варианта разрешения этого карьерного парадокса, нашла в книге Джеймса Цитрина “5 принципов выдающейся карьеры”:
1. Прямое разрешение: «Вы можете это сделать, потому что некто считает, что вы можете это сделать». ( Я кстати, проверяла, реально работает и помогает двигаться.)
2. Косвенное разрешение: «Вы можете это сделать, потому что никто не считает, что вы этого не можете». Просто начинаешь действовать, любая попытка/действие – это опыт, а не додумывание внутри себя.
👍6🔥4
«Если у вас с собеседником нет ничего общего, кроме разногласий, вам будет трудно спорить продуктивно».
Прочитала исследование одного из агентств в области ННО (ненасильственного общения). В нем доказывается факт, что установление контакта с конфликтно настроенным собеседником – лучшая «сыворотка правды», которая позволяет договариваться.
Причем есть разница между простыми айсбрекерами/смолтоками и реальным установлением контакта.
Установление контакта – это понимание текущих потребностей и эмоций человека, эмпатия, знание, когда следует проявить сочувствие, а когда показать прямоту и решимость.
Человеку важно давать возможность рассказывать о своем решении, ситуации, чтобы он не чувствовал себя обязанным оправдывать свои решения. Тогда у него появится гораздо более сильное стремление что-то изменить в своих суждениях, потому что он придет к нему по собственной воле, а не подчиняясь чужому давлению.
Но есть консерн... нет времени, слушать кого-то, контакты настраивать, в бизнесе часто проще сказать команде, как надо делать и побежали 😂😩
Прочитала исследование одного из агентств в области ННО (ненасильственного общения). В нем доказывается факт, что установление контакта с конфликтно настроенным собеседником – лучшая «сыворотка правды», которая позволяет договариваться.
Причем есть разница между простыми айсбрекерами/смолтоками и реальным установлением контакта.
Установление контакта – это понимание текущих потребностей и эмоций человека, эмпатия, знание, когда следует проявить сочувствие, а когда показать прямоту и решимость.
Человеку важно давать возможность рассказывать о своем решении, ситуации, чтобы он не чувствовал себя обязанным оправдывать свои решения. Тогда у него появится гораздо более сильное стремление что-то изменить в своих суждениях, потому что он придет к нему по собственной воле, а не подчиняясь чужому давлению.
Но есть консерн... нет времени, слушать кого-то, контакты настраивать, в бизнесе часто проще сказать команде, как надо делать и побежали 😂
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍10❤1
Нашла у лингвиста Ричарда Льюиса, он был одним из первых ученых, осознавших важность культурных различий в переговорах, карты коммуникаций.
Основная идея: если вы не постараетесь понять культурный уровень и мировоззрение собеседника, вы можете неправильно понять то, что он говорит, и неправильно истолковать его мотивы.
Если американка не поймет, почему немец, с которым она разговаривает, не хочет тратить время на светские беседы, она посчитает его невоспитанным и грубым — почти таким же неприятным, как тот невыносимо уклончивый и болтливый англичанин. Китайцы воспринимают стремление американцев как можно скорее покончить с делами как проявление агрессии. Англичане недооценивают любовь немцев к соблюдению процедур и считают, что те просто мотают им нервы. Все подряд недооценивают, насколько французы обожают спорить.
Основная идея: если вы не постараетесь понять культурный уровень и мировоззрение собеседника, вы можете неправильно понять то, что он говорит, и неправильно истолковать его мотивы.
Если американка не поймет, почему немец, с которым она разговаривает, не хочет тратить время на светские беседы, она посчитает его невоспитанным и грубым — почти таким же неприятным, как тот невыносимо уклончивый и болтливый англичанин. Китайцы воспринимают стремление американцев как можно скорее покончить с делами как проявление агрессии. Англичане недооценивают любовь немцев к соблюдению процедур и считают, что те просто мотают им нервы. Все подряд недооценивают, насколько французы обожают спорить.
👍8
Когда уже прикипает.
Обычный рабочий проект, наступили на проблему. Встреча. Надо договориться. Все норм, взрослые люди, вроде без проблем же можно найти win-win.
Но тут консерн.
На таких встречах случается, что опа, и «падает забрало», прикипает и бесит, эмоции такие, что хочется стукнуть. (у меня точно бывает).
Что делаю я и что рекомендую делать:
1. Поднимаем забрало. 😤 В тактике можно подвинуться и чуть сдать позиции, не идите в лобовую. Пока эмоции на пике, не о чем не договориться. Уходите в рациональное поле.
2. Знаю, что хочется, НО мы не обсасываем «идиотские формулировки» оппонента. 🤓Выключите свою оценку: эксперт он, не эксперт, с чего это он вдруг решил, что его идея правильна и тп. Мы просто обсуждаем саму задачу.
3. Временами хочется, НО мы не переходим на личности 💩 Мантра: мы спорим не с человеком, а с его позицией. Сам человек нам приятен, мы с ним работаем. И комфортно общаемся. Несмотря на то, что наши позиции расходятся.
4. Следим за языком. 👅 Никаких обобщений! Ищем конкретику, те частности, в которых наши мнения противоположны. Избегаем слов «никто», «никогда», «все», «всегда», «любой», «вообще» и т.п. Цепляемся за каждое из них – и раскручиваем через уточняющие и ищем нужную нам точку.
Обычный рабочий проект, наступили на проблему. Встреча. Надо договориться. Все норм, взрослые люди, вроде без проблем же можно найти win-win.
Но тут консерн.
На таких встречах случается, что опа, и «падает забрало», прикипает и бесит, эмоции такие, что хочется стукнуть. (у меня точно бывает).
Что делаю я и что рекомендую делать:
1. Поднимаем забрало. 😤 В тактике можно подвинуться и чуть сдать позиции, не идите в лобовую. Пока эмоции на пике, не о чем не договориться. Уходите в рациональное поле.
2. Знаю, что хочется, НО мы не обсасываем «идиотские формулировки» оппонента. 🤓Выключите свою оценку: эксперт он, не эксперт, с чего это он вдруг решил, что его идея правильна и тп. Мы просто обсуждаем саму задачу.
3. Временами хочется, НО мы не переходим на личности 💩 Мантра: мы спорим не с человеком, а с его позицией. Сам человек нам приятен, мы с ним работаем. И комфортно общаемся. Несмотря на то, что наши позиции расходятся.
4. Следим за языком. 👅 Никаких обобщений! Ищем конкретику, те частности, в которых наши мнения противоположны. Избегаем слов «никто», «никогда», «все», «всегда», «любой», «вообще» и т.п. Цепляемся за каждое из них – и раскручиваем через уточняющие и ищем нужную нам точку.
🔥6👍3