اشتیاق شغلی
863 members
306 photos
14 videos
4 files
293 links
اشتیاق شغلی و تقدیر از کارمندان
ارتباط با ادمین
@F_Amirabady
@sheidajafari_Rnik
@Rnik_Ins
Download Telegram
to view and join the conversation
🔔🔔🔔رفتار انگیزه کش: بازخورد در جمع

در ادامه مقالات مربوط به رفتارهای ضد انگیزه ، بازخورد دادن در جمع یک رفتار انگیزه کش جدی است. یکی از رفتارهایی که میتواند به قطع و یقین انگیزه و اشتیاق افراد برای همراهی یک مدیر را نابود کند، دادن بازخوردهای انتقادی و اصلاحی در حضور دیگران است.

🔶برخی از نقل قولهایی که شنیدم شبیه این بوده اند.

🔶مدیر فروش جلوی مشتری سرم داد کشید که “مگه من نگفته بودم …”

🔶مدیر دپارتمان ما عادت داره تو جلسه ماهیانه نقطه ضعف های افراد را با خنده و شوخی مطرح میکند.

🔶مدیرعامل جلوی آبدارچی اداره بهم گفت “یعنی یه کار ساده رو هم نمیتونی انجام بدی؟”

🔶🔶🔶بازخورد دادن به پرسنل و بصورت خاص ارایه بازخورد اصلاحی سازنده به آنها یکی از مهمترین وظایف یک مدیر توانمند و البته یک مهارت ضروری ست. اما از ارایه بازخورد مهمتر، شیوه بیان آن است. اگر هدف از ارایه بازخورد اصلاحی کمک به توسعه فردی آدمها و بهبود فرآیندهای کاری ست لازم است به شیوه ای عمل کنیم که بالاترین خروجی و اثربخشی ممکن را داشته باشد.

در حالت عام گرفتن بازخورد منفی، شرایطی دشوار و دردناک برای افراد است. بررسی های نورولوژیست ها نشان میدهد افراد در زمان گرفتن بازخورد منفی حس واقعی از درد فیزیکی دارند و بدن افراد  در شرایط تهدید قرار میگیرد. وقتی فردی در شرایط تهدید قرار دارد عملکرد طبیعی مغز کاهش یافته و بدن در شرایط دفاع از خود قرار میگیرد. وقتی بازخوردی در جمع و در برابر دیگران ارایه میشود علاوه بر این شرایط، شان اجتماعی افراد نیز در خطر قرار میگیرد که درک شرایط تهدید آمیز را قوی تر میکند. این شرایط منجر به دو حالت میشود یا فرد با اعتماد بنفس پایین دچار  افسردگی و ناامیدی از اصلاح و بهبود میشود و یا اینکه حجم بالایی از مقاومت در برابر تهدید را احساس کرده و دچار خشم شدید میشود. در هر دوی این حالتها نمیتوان امیدوار بود که فرد برای بهبود عملکرد و یا رفتار مورد انتقاد وارد فاز اقدام شود.

راه حل روشن است بجای این رفتار انگیزه کش، ارایه بازخوردهای اصلاحی را به زمانی موکول کنید که فرد با شما تنهاست و البته در این شرایط نیز خوب است که تکنیک های ارایه بازخورد صحیح و سازنده را آموخته باشید. تنها در این شرایط میتوان به اصلاح و بهبود عملکرد و رفتار افراد امید داشت. #رفتار_انگیزه_کش #آرنیک #مهارتهای_رفتاری #انگیزش #مهارتهای_مدیران

https://www.rnik.ir/2020/01/%d8%b1%d9%81%d8%aa%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c%d8%b2%d9%87-%da%a9%d8%b4-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%ae%d9%88%d8%b1%d8%af-%d8%af%d8%b1-%d8%ac%d9%85%d8%b9.html
🔶🔶🔶نبایدهای برنامه جانشین پروری

🔶شاید در کشور ما برنامه های جانشین پروری هنوز در ابتدای راه باشند و اینکه به نبایدهای آنها اشاره کنیم، برای کودک جانشین پروری ایران کمی سخت گیرانه باشد، اما شاید اگر این کودک را در ابتدای راه بهتر توسعه دهیم، در آینده نتایج جالبتری به بار بنشیند.

🔶آنچه مسلم است، اهمیت این برنامه است و اینکه مدیران بدانند باید وارد این برنامه بشوند و این بخشی از وظایف آنها است که کمک کنند تا افراد سازمانشان وارد این برنامه ها شوند. برای اغلب مدیران این کمی ترسناک به نظر میرسد که فردی را پرورش دهند که در آینده جای آنها خواهد بود اما اگر بتوانند به این موضوع کمی دوراندیشانه نگاه کنند، میتوانند به فواید آن به راحتی آگاه شوند. با توجه به این مطالب و با پذیرش این موضوع که برنامه جانشین پروری بسیار برنامه مهمی است، به لیست نبایدهای آن بپردازیم.

🔶۱- برنامه ها نباید صرفا برنامه منابع انسانی باشد.

شاید بتوان گفت مجری این برنامه منابع انسانی است اما در نهایت باید به این موضوع توجه داشت که اگر مدیران ارشد سازمان و مدیران مستقیم افراد با برنامه همراه نشوند، نمی توانید انتظار داشته باشید که این برنامه به نتیجه برسد.

🔶۲-برنامه ها نباید صرفا یک برنامه آموزشی و توسعه ای باشد.

شاید آموزش و توسعه بخش مهمی از یک برنامه جانشین پروری باشند اما حقیقت ماجرا این است که یک برنامه جانشین پروری باید حس رقابت، انگیزه و شادابی را وارد سازمان کند و در صورتیکه نتواند این موارد را وارد سازمان کند، صرفا یک برنامه آموزشی است.

🔶۳- این برنامه نباید صرفا شبیه یک لیست از افراد برای سوار شدن به یک اتوبوس باشد.

دقت داشته باشیم که یک برنامه جانشین پروری باید یک فرد خاص را برای یک سمت خاص آماده سازد و شما نمیتوانید برای همه افراد یک برنامه واحد در نظر داشته باشید و نیاز است از طریق سنجش اولیه برنامه توسعه افراد طراحی شود و همه افراد الزاما یک برنامه خاص نخواهند داشت. #مهارتهای_مدیران #جانشینی #جانشین_پروری #آرنیک
https://www.rnik.ir/2020/01/%D9%86%D8%A8%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%AC%D8%A7%D9%86%D8%B4%DB%8C%D9%86-%D9%BE%D8%B1%D9%88%D8%B1%DB%8C.html
انگیزش و آگاهی مدیران

🔔بررسیهای من در موسسه آرنیک  در سازمانهای مختلف ایرانی نشان میدهد که مهمترین مانع برای بهبود انگیزش در نیروی انسانی، آگاهی پایین مدیران درباره اصول برانگیختن افراد است. چندی پیش در یک شرکت معتبر پس از بررسی های طولانی و مصاحبه های عارضه یابی نیروی انسانی به این نتیجه قطعی رسیدم که مهمترین عامل بی انگیزگی افراد و اشتیاق پایین نیروی انسانی رویکرد و رفتار مدیر ارشد سازمان است. مجموعه رفتارهای غلط و انگیزه کش ایشان به حدی بود که احساس نا امیدی از اصلاح رفتار ایشان و در نتیجه بهبود انگیزه افراد بر من غالب شده بود.

در جلسه بازخورد به ایشان هر بار که من به رفتار نادرستی که سبب کاهش دلبستگی  و تعهد پرسنل در محیط کار میشد اشاره میکردم ایشان میپرسید چرا این رفتار نادرست است؟  اینکار چه اهمیتی دارد که اینقدر روی انگیزه افراد برای کار کردن اثر منفی میگذارد؟ وقتی در هر مورد درباره مجموعه تحقیقات، آزمایشها، تجربیات مشابه و تیوریهای انگیزش آدمها با ایشان گفتگو میکردم فکر میکرد و میگفت ۲۰ سال هست که مدیرم و همیشه همینطور رفتار کرده ام. و البته میپذیرفت که اشتباه کرده است. ۲۰ سال اشتباه کرده است. این تصور که اگر مدیری سالهای متمادی رفتاری داشته است آن رفتار درست بوده است تصور غلطی ست که بسیار شایع است. خبر خوب این است که آگاه کردن مدیران درباره رفتارهای انگیزه کش و در برابر آموختن رفتارهای صحیح و البته تمرین آنها معمولا جواب میدهد. در فرآیند آگاه سازی مدیران معمولا به تجربیات فردی مدیران در دوران فعالیت و احساس آنها در بازه های زمانی مختلف و در ارتباط با مدیران مختلف اشاره میشود و سپس رفتارهای انگیزه بخش مرتبط معرفی میشود.

انگیزش فرآیند پیچیده ایست که بخشهای زیادی از آن همچنان ناشناخته است اما قسمت جذاب ماجرا اینجاست که حجم تحقیقات و بررسیهایی که بر بخش شناخته شده این مفهوم متمرکز بوده است آنقدر بالاست که میتواند دستمایه آگاهی بخشی به مدیران باشد. ما در موسسه آرنیک کارگاههای اختصاصی برای آگاه کردن مدیران درباره این مفهوم و راهکارهای انگیزه بخشی داریم که بازخوردهای برجسته ای از آنها داشته ایم. #آرنیک #انگیزش #آگاهی #مدیران
https://www.rnik.ir/2020/02/%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c%d8%b2%d8%b4-%d9%88-%d8%a2%da%af%d8%a7%d9%87%db%8c-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%d8%a7%d9%86.html
🌷🌷🌷رفتار انگیزه بخش: بازخورد سازنده

 

یکی رفتار انگیزه بخش در محیط کار ارایه بازخوردهای سازنده است. برای اکثر افراد و بخصوص نیروی انسانی جوان،  رشد و توسعه فردی و شغلی یکی از مهمترین خواسته هاست. و برخی اوقات در نظر سنجی ها این خواسته افراد از  درخواست هایی مانند حقوق بالاتر، محیط کار بهتر و  سایر شرایط محیط کار پیشی میگیرد. از سوی دیگر سازمان برای حرکت در مسیر رشد و بهبود کارایی و اثربخشی نیاز دارد که در همه زمینه ها و بخصوص رفتار و عملکرد نیروی انسانی  توسعه یابد. از اشتباهات و خطاها بیاموزد و به سمت کیفیت و تعالی پیش رود. بنظر میرسد بسیاری از سیستم های حوزه کیفیت مانند  مدیریت کیفیت جامع، روشهای شش سیگما و سیستم های ارزیابی و مدیریت عملکرد نیروی انسانی بر اساس این نیاز و برای رفع آن تدوین شده و بکار میروند.

یکی از زودبازده ترین روشها در مسیر توسعه رفتار و عملکرد افراد ارایه بازخوردهای سریع و مستمر است. هر رفتاری میتواند یکی از حالتهای زیر باشد.
رفتار درست و برجسته در راستای اهداف عملیاتی سازمان / بر اساس ارزشها / در راستای شایستگی ها
رفتار نادرست/ ناقص/ نیازمند بهبود که بر خلاف قوانین و اهداف و ارزشهای سازمان است.

🔶🔶🔶🔶ارایه بازخورد به افراد در در هر دو مورد میتواند کمک کند که بهبود و توسعه رفتار و عملکرد با سرعت بیشتری رخ دهد. بازخورد مثبت یا قدردانی از عملکرد صحیح منجر به تقویت رفتارهای صحیح میشود و بازخورد اصلاحی/ سازنده نسبت به رفتارهای نیازمند بهبود نیز منجر به بازگشت افراد به مسیر صحیح میشود.

هر چه این بازخوردها صحیح تر و نزدیک تر به یک رفتار باشد احتمال بیشتری دارد که منجر به بهبود رفتار و عملکرد شود. یک بازخورد خوب باید
🔔با خواست و اراده فرد بازخورد گیرنده آغاز شود.
🔔سریع باشد یعنی در نزدیکترین زمان مناسب از یک رفتار ارایه شود.
🔔بر اساس شواهد باشد یعنی فرد متوجه شود که چه رفتار یا عملکردی، در چه زمانی منجر به این بازخورد شده است.
🔔اثر رفتار/ عملکرد فرد بر سازمان و یا دیگران را نشان دهد.
🔔بر رفتارها تمرکز کند و درباره ویژگیهای فردی قضاوت نکند.
🔔در بازخوردهای اصلاحی در جلسات فرد به فرد ارایه شود.
🔔در بازخوردهای مثبت همراه با تشویق/ تقدیر در جمع باشد.
🔔مشارکت فرد برای بهبود شرایط را جلب کند.
🔔همراه با همدلی و همراهی بازخورد دهنده باشد.

با رعایت این شرایط میتوان امیدوار بود که این رفتار انگیزه بخش هم در وجه یک فرد و هم در سمت سازمان منجر به بهبود رفتار و عملکرد شود و رشد فردی و سازمانی را تسهیل کند. #مدیران #انگیزش #آرنیک #بازخورد
https://www.rnik.ir/2020/02/%d8%b1%d9%81%d8%aa%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c%d8%b2%d9%87-%d8%a8%d8%ae%d8%b4-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%d8%ae%d9%88%d8%b1%d8%af-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%86%d8%af%d9%87.html
رفتار انگیزه بخش: دیدن رفتارهای درست

دکتر کلیفتون در کتابش  میگوید که مهمترین دلیل ترک شغل در جهان دیده نشدن است. پس خیلی صریح میتوان گفت که یک رفتار انگیزه بخش ضروری دیدن کار و رفتار درست افراد است. میتوان دو نوع از دیده شدن تعریف کرد


🔶به رسمیت شناخته شدن یا appreciation

به رسمیت شناختن آدمها یعنی پذیرفتن و احترام به ذات هر فرد، به مجموع ویژگیهای فردی، به همه نقاط قوت و محدودیت ها. وقتی کسی را به رسمیت میشناسید یعنی فارغ از قضاوت در مورد خوبی یا بدی یا فایده یا بی فایده بودن آن ویژگی( برای سازمان شما) آن ویژگی ها را میپذیرید و برای آن ارزش قایل هستید. تصور کنید که یکی از همکاران شما یک ورزشکار برجسته و یا یک هنرمند آماتور است. وقتی این ویژگی همکار شما دیده میشود و مورد توجه قرار میگیرد یعنی به وی نشان میدهید تو با ارزش و قابل احترامی نه صرفا بخاطر فعالیتی که در سازمان ما میکنی بلکه بخاطر خودت و انسان بودنت.

دیدن کار درست یا Recognition

هدف از این بخش توجه به عملکرد فردی و تیمی پرسنل در جریان انجام وظایف است. این بخش چالش ماجراست. بسیاری از کارفرماها معتقدند که انجام وظیفه شغلی به بهترین شکل ممکن چیزی است که افراد بخاطر آن استخدام میشوند و بابت آن حقوق میگیرند پس نیازی به دیده شدن و تشویق شدن بابت آن وجود ندارد. اینجا باید به نظریات مختلف روان شناسی و انگیزش متوصل شویم. هر انسانی مجموعه ای از نیازها دارد که باید همه آنها برآورده شود. اینکه آیا نیازهای انسان بر اساس سلسله مراتب مازلو عمل میکند یا با شیوه تیوری انتخاب گلاسر همراستاست را کنار بگذاریم، این نیازها وجود دارند و باید مورد توجه قرار بگیرند نیاز به دیده شدن، محترم بودن، دوست داشتن و دوست داشته شدن از مجموعه نیازهایی ست که با حقوق و دریافتهای مالی(هرچقدر مکفی و قابل توجه) ارضا نمیشوند و عدم ارضای آنها منجر به کاهش انگیزه و حتی افسردگی میشود.

اگر حفظ انگیزه افراد برای ادامه فعالیت برجسته و مثبت یکی از وظایف اصلی مدیران است، تقدیر کردن و دیدن  کار درست و اثربخش یک رفتار انگیزه بخش جدی ست که در این راستا بسیار کمک کننده است. در همین کانال مقالات زیادی زیاد وجود دارد که شیوه های اثربخش تقدیر ( بدون یک ریال هزینه) را توصیف میکند. #بازخورد #انگیزش #تقدیر #قدردانی #دیده_شدن

https://www.rnik.ir/2020/02/%d8%b1%d9%81%d8%aa%d8%a7%d8%b1-%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c%d8%b2%d9%87-%d8%a8%d8%ae%d8%b4-%d8%af%db%8c%d8%af%d9%86-%d8%b1%d9%81%d8%aa%d8%a7%d8%b1%d9%87%d8%a7%db%8c-%d8%af%d8%b1%d8%b3%d8%aa.html
رفتارهای انگیزه بخش: همدلی

یکی از رفتارهای انگیزه بخش که در ادامه مقالات موضوع انگیزش به آن اشاره میکنم موضوع همدلی با پرسنل و همکاران است. طبیعی ست که هر فرد در طول زندگی و در زمان فعالیت های کاری خود دچار شرایط و چالش هایی شود که روند زندگی را دچار مسایلی نماید. 🔔🔔🔔رخدادهایی مانند بیماری سخت خود همکار و یا یکی از نزدیکانش، از دست دادن بستگان، مشکلات و دغدغه های مالی، چالش های رابطه ای و خانوادگی و مسایلی از این دست. در بسیاری موارد تقریبا هیچ کاری از دست مدیران و همکاران بر نمی آید. و البته خیلی از مدیران با شعار تاریخ مصرف گذشته “کار از زندگی جداست” خود را از هر رخدادی خارج از محیط کار مجزا میدانند. اما یک واقعیت اساسی وجود دارد. انسان یک موجود منسجم است با یک روح و یک جسم  در زندگی شخصی و در محل کار و بعید است بتوان از او خواست که در محل کار همه مسایل شخصی و خانوادگیش را فراموش کند. شاید در اینصورت باید پذیرفت که او هم در خانه همه چیز درباره کار را فراموش کند و نه درباره آن فکر کرده و نه پاسخگویی نسبت به درخواستهای رسیده داشته باشد.

شاید بهترین کار و در برخی مواقع تنها کاری که یک مدیر و یا همکار در برابر شرایط نامساعد زندگی دیگر همکارانش داشته باشد درک کردن شرایط وی و همدلی با اوست. جملاتی مانند جملات زیر میتواند حس مثبتی در افراد ایجاد کرده و انگیزه بخش باشد.

 

🔶آیا میخوای درباره مسایلت صحبت کنی؟ امیدوارم بتونم کمکی بکنم.

🔶بابت اتفاقاتی که افتاده خیلی متاسفم. آیا از من کمکی بر میاد؟

🔶اگر فکر میکنی که من یا شرکت میتونیم برای حل مسایل شما کمکی بکنیم لطفا بگو

همین جملات ساده میتواند این احساس مثبت را ایجاد کند که همکار شما و مسایل او برای شما اهمیت دارد. او یک فرد ارزشمند است و جدا از خدمتی که به شما و سازمان شما ارایه میدهد، مورد توجه است.

پس از همراهی و همدلی شفاهی میتوان تلاش کرد تا شرایط کاری فرد برای مقابله با مسایل شخصیش مساعد تر شود. ممکن است یکی دو روز مرخصی، تعدیل فشار کاری برای مدتی محدود، انعطاف پذیر کردن ساعات کار و ایجاد امکان دور کاری بتواند کمک کننده باشد. یقین داشته باشید پاسخ این رفتارهای انگیزه بخش ، انگیزه بالاتر و تعهد و مسئولیت پذیری همکاران شما در بلند مدت خواهد بود. #آرنیک #همدلی #انگیزش #رفتار_انگیزه_بخش

https://www.rnik.ir/2020/02/%d8%b1%d9%81%d8%aa%d8%a7%d8%b1%d9%87%d8%a7%db%8c-%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c%d8%b2%d9%87-%d8%a8%d8%ae%d8%b4-%d9%87%d9%85%d8%af%d9%84%db%8c.html
حفظ انگیزه در شرایط اضطراری

امروز جامعه ایران در شرایطی ست که شرایط فورس ماژور یا اضطراری خوانده میشود. هر سازمانی ممکن است در طول عمر کاری خود دچار وضعیتی اینچنین شود. ممکن است همه اعضای سازمان و یا بخشی از آنها دچار شرایط غیرعادی شوند. ممکن است خود و یا خانوادشان درگیر، سیل، زلزله، بیماری و یا حوادث دیگر باشند. در این شرایط خاص برای حفظ انگیزه افراد و امیدوار نگاه داشتنشان چه میتوان کرد؟ در این مقاله درباره سازوکارهایی که سازمان و مدیران آن میتوانند برای حفظ انگیزه و امید افراد بکار برند صحبت میکنیم.

🔔🔔🔔وجود بحران را انکار نکنید

یکی از بدترین شیوه های مدیریتی انکار شدت  یا اهمیت بحران هاست. برخی مدیران تصور میکنند با این روش میتوانند آرامش را به محل کار برگردانند و کارایی افراد را حفظ کنند اما برداشت همکاران ما چه خواهد بود؟ در اکثر مواقع آنها به این نتیجه میرسند که کارفرما برای حفظ منافع خود و سازمانش، حاضر است همکارانش را به ورطه خطر بیندازد. این شروع بی انگیزگی و جداشدن پرسنل از سازمان است. بهترین روش در این مواقع اذعان به وجود بحران بصورت منطقی ست. بهتر است در یک جمع درون سازمانی، یا اجتماع مجازی به افراد اطلاع دهید که بحرانی رخ داده است و شما تمام تلاشتان را میکنید تا اطلاعات صحیح و جامع از ابعاد و اثرات آن بر کسب و کار و برافراد سازمان بدست آورید.

👍👍👍راهکار ارایه دهید

بصورت طبیعی در بسیاری بحران ها سلامتی افراد در معرض خطر قرار میگیرد. در این شرایط برای اتخاذ هر تصمیمی لازم است به اهمیت حفظ سلامت و امنیت انسانها توجه کنید و در واقع یکی از وجوه اصلی تصمیم گیری شما پرسنل سازمان باشند.  ممکن است بتوان به راهکارهایی مانند تعطیلی موقت، دورکاری و یا شیوه های دیگر فکر کرد و ممکن است به دلیل ماهیت شغل(پزشکی، بهداشتی، دارویی و تولید مواد غذایی ضروری) نیاز به ادامه فعالیت واحد کاری باشد. در مورد دوم وظیفه شما در قبال سلامتی افراد سنگین تر میشود.

🧐🧐🧐برای حفظ انگیره تلاش افراد را ببینید

وقتی در شرایط بحرانی همکاران شما به فعالیت حرفه ای شان ادامه میدهند لازم است این همراهی دیده شده و مورد توجه قرار بگیرد. در این زمانها تلاش کنید تا بیش از قبل در کنار همکارانتان باشید. با آنها گفتگو کنید. به آنها بگویید که به تلاش آنها در این شرایط ارج مینهید. بصورت حضوری و مجازی پیام تشکر بفرستید . در کنار آنها و در خط مقدم فعالیت باقی بمانید و تلاش کنید تا حد امکان محیط کارآنها ایمن باشد.

تلاش میکنیم تا در مقالات بعدی نیز در باره حفظ انگیزه در شرایط خاص و اضطراری گفتگو کنیم. #رفتار_انگیزه_بخش #انگیزش #همدلی #شرایط اضطراری
https://www.rnik.ir/2020/03/%d8%ad%d9%81%d8%b8-%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c%d8%b2%d9%87-%d8%af%d8%b1-%d8%b4%d8%b1%d8%a7%db%8c%d8%b7-%d8%a7%d8%b6%d8%b7%d8%b1%d8%a7%d8%b1%db%8c.html

 
فرهنگ سازمانی: پاسخگو بودن ۱

🔶شاید یکی از مهمترین شایستگی هایی که هر سازمان در هر سایزی به آن احتیاج دارد، پاسخگو بودن افراد است. زیرا این پاسخگو بودن به معنای آن است که انتظار میرود کارها در زمان مناسب با کیفیت مناسب انجام شوند اما آیا این فرهنگ سازمانی: پاسخگو بودن از ابتدا در هر سازمانی جاری است و یا اینکه باید با تلاش آن را جاری کرد؟

🔶روانشناسان سازمانی اعتقاد دارند، میتوان از بدو ورود افراد به سازمان به این موضوع توجه داشت اما باید از سوی دیگر به این موضوع نیز توجه داشت که فرهنگ سازمانی: پاسخگو بودن را ایجاد نیز میتوان کرد و راهکارهایی برای آن وجود دارد که در این متن تلاش خواهیم کرد به مواردی از آنها اشاره کنیم.

۱- آماده یک مکالمه دشوار باشید

شما و مدیران تان باید بیاموزند که در یک فرهنگ پاسخگو لازم است گاهی اوقات یک مکالمه دشوار را هدایت کنید و این به معنای آن است که بتوانید بدون آنکه در لحن کلام تان پرخاشگری رخ دهد، آن مکالمه را هدایت کنید. در این مکالمه شما و مدیرانتان باید بتوانید از فرد بخواهید تا روند فکری اش در مورد انجام کارها را برایتان توضیح دهد. به خاطر داشته باشید که اولین واکنش افراد به این سوال توجیه رفتارشان است و شما باید بتوانید با آرامش با آن توچیه مواجهه شوید. یکی از سوالاتی که در اینجا به شما کمک خواهد کرد، میتواند این سوال باشد. لطفا برایم توضیح بده در روند انجام کار الف چه مکشلاتی هست که کار با نتیجه مطلوب به اتمام نمیرسد.

🔶به این موضوع توجه داشته باشید، آنچه شما میدانید و از آن مطمئن هستید، الزاما در ذهن کارمندان شما نیز همانگونه نیست. کارمندی که کاری را به درستی انجام نداده است ممکن است از تاثیر رفتار خود بر آینده سازمان آگاهی نداشته باشد. اینکه شما بتوانید در یک جلسه فیدبک آن را برای ایشان شفاف کنید، میتواند در آینده بر عملکرد کاری آنها تاثیرگذار باشد. #آرنیک #انگیزش #فرهنگ
https://www.rnik.ir/2020/03/فرهنگ-سازمانی-پاسخگو-بودن-1.html
انگیزه بخشی در شرایط بحرانی

🔶وقتی مجموعه افراد جامعه و به تبع آن پرسنل سازمان در شرایط خاص و بحرانی قرار میگیرند، حفظ آرامش و گرفتن تصمیم درست و انگیزه بخشی به نیروی انسانی برای همه افراد دشوارتر میشود. این دشواری برای مدیران سازمان که باید همزمان به چشم اندازها و اهداف سازمانی و سلامتی و  روحیه نیروی انسانی فکر کنند دوچندان میشود.  اصولا تفاوت شرایط بحرانی  در این است که راهکارهای از پیش تعیین شده و روتین های روزمره بکار نمی آید و نمیتواند تکلیف مدیران را روشن کند. حتی شیوه های مدیریت ریسک و بحران هم گاهی به اندازه کافی برای یک بحران خاص مانند همه گیری یک بیماری متناسب و کارآمد نیستند. در این شرایط مدیران یک مجموعه چه باید بکنند؟ شاید در گام اول بتوان پیشنهاد کرد که اقداماتی را که در مقاله قبل به آنها اشاره شد امتحان کنید.

🔶در گام دوم باید  بپذیریم در شرایط خاص از هیچ کس انتظار نمیرود دقیقا راهکار صحیح را بداند و درجا تصمیمات برجسته بگیرد. به همین دلیل میتوان مسیرهای زیر را پیشنهاد داد.

با افراد گفتگو کنید.

به همکارانتان بگویید که شاید بهترین و کارآمدترین راه حل برای مقابله با شرایط بحرانی بوجود آمده از گفتگو و هم اندیشی شما درباره راه حل های موجود پیدا شود. بگویید که پیش بینی آنچه دقیقا رخ خواهد داد دشوار است اما میتوان با تکیه بر نظرات کارشناسی حدودی از شرایط بعدی را تخمین زد.

انطباق با شرایط جدید

در بسیاری موارد راه حل مشخصی که بتوان به سرعت شرایط بحرانی را پشت سر گذاشت وجود ندارد و لازم است افراد در یک بازه زمانی خاص، شیوه جدیدی از کار و زندگی را دنبال کنند. بهترین کاری که در این شرایط میتوان کرد کمک کردن به افراد برای آموختن این شیوه جدید و منطبق شدن با اوضاع است. در واقع بخش اعظم این انطباق بر دوش خود افراد است اما مدیران و سازمان میتواند در مسیر مدیریت آن مشاور و همراه نیروی انسانی بمانند. در شرایط فعلی جامعه ایران نمیتوان بار محافظت از افراد و نیروی انسانی یک سازمان را بطور کلی بر دوش مدیران گذاشت بلکه بهترین روش جلب مشارکت و ایجاد مسئولیت پذیری در افراد است تا بتوانند به خود و خانواده شان کمک کنند تا از این شرایط خاص عبور کنند.

ماندن در کنار افراد و کمک به یادگیری شیوه انطباق با بحران میتواند در انگیزه بخشی به افراد موثر بوده و ظرفیت و قابلیت آنها برای مقابله با سایر مسایل زندگی را توسعه دهد. #آرنیک #انگیزش #بحران #شرایط_اضطراری

https://www.rnik.ir/2020/03/انگیزه-بخشی-در-شرایط-بحرانی.html
فرهنگ سازمانی: پاسخگو بودن ۲

🔶در متن قبلی به این موضوع اشاره کردیم که فرهنگ سازمانی: پاسخگو بودن از جمله مواردی است که باید در هر سازمانی به آن توجه شود تا کارها با کیفیت مناسب و در زمان مناسب انجام شوند و به محض آنکه این شایستگی در سازمان مورد توجه کمتری قرار گیرد، منجر به آن خواهد شد که افراد بدون توجه به کیفیت کارها را انجام دهند. اما آنچه در این شایستگی مهم است، اثرپذیری آن از فرهنگ سازمانی است. به عبارتی اگر بتوانید فرهنگی بسازید که بصورت مستقیم یا غیرمستقیم بر پاسخگو بودن اثرگذار باشند، بعد از مدتی میتوانید انتظار داشته باشید که افراد سازمان شما نیز پاسخگو باشند. در زیر به ادامه پیشنهادهایی که برای این فرهنگ سازی به آنها احتیاج دارید، اشاره خواهیم کرد.

۲- عملکرد پایین را در اولین زمان ممکن مشخص کنید.

به خاطر داشته باشید که در زمان انجام یک کار، زمان و کیفیت آن مهم است و شما باید تلاش کنید این دو مورد را در اولین زمان ممکن مورد توجه قرار دهید و در صورتی که مناسب نیست، فرد را آگاه سازید. به خاطر داشته باشید این تذکر باید بصورت تک به تک انجام شود و تحت هیچ عنوانی این فیدبک را در جمع ارائه ندهید.

بخاطر داشته باشید که در این زمان آنچه مهم است، تذکری نیست که به فرد میدهید، بلکه بررسی ریشه علت نادرست انجام شدن کارها است. مراقب باشید دنبال فرهنگ مچ گیری نباشید زیرا این رفتار نه تنها سبب بهبود شرایط نمی شود بلکه به راحتی میتواند منجر به پرخاشگری شده و نتیجه عکس برای شما ایجاد کند.

دلایل زیادی میتواند منجر به آن شده باشد که کار به خوبی پیش نرفته است که در زیر به آن ها اشاره میکنیم:

۱- شما به عنوان مدیر بصورت شفاف درخواست تان را برای فرد توضیح نداده اید.

۲-فرد نیاز به آموزش بیشتری دارد.

۳-یک مسئله فنی وجود دارد.

۴- یک مسئله شخصی وجود دارد.

۵-تعارض های تیمی وجود دارد.

به هر کدام از دلایل بالا کارایی به اندازه کافی خوب نباشد، باید ابتدا سریع شناسایی شده و سپس در یک جلسه مورد توجه قرار گیرد. #آرنیک #فرهنگ #پاسخگویی
https://www.rnik.ir/2020/03/%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%BE%D8%A7%D8%B3%D8%AE%DA%AF%D9%88-%D8%A8%D9%88%D8%AF%D9%86-2.html
🌷🌷🌷منابع انسانی، انگیزش و پایان سال

 

شاید بتوان ادعا کرد که همکاران ما در سازمانهای ایرانی، امسال یکی از سخت ترین سالهای زندگی شخصی و کاری خود را پشت سر گذاشته اند. چالشهای فراوان و متفاوتی پیش روی افراد مختلف بوده است که هر کدام اثرات متفاوتی را بر روح و روان آنها وارد کرده است. آیا در پایان این سال سخت میتوان کاری برای انگیزش افراد کرد. آیا میتوان کاری کرد که حس بهتری نسبت به این سال و سال پیش رو داشته باشند؟

انگیزش با یادآوری

شاید یکی از بهترین زمانها برای یک فرد  یا گروه زمانی باشد که مدیران سازمان حضور و همراهی آنها برای تحقق اهداف یک سازمان را دیده و به رسمیت بشناسند. اگر در این روزها امکان برگزار کردن یک ایونت کوچک برای مرور سالی که گذاشت فراهم بود، میتوانست  زمان مناسبی برای بخاطر آوردن حضور و همراهی اعضای تیمتان در طول سال گذشته بود. اما توصیه جدی میشود که هر نوع اجتماع فیزیکی افراد را در این شرایط شیوع بیماری به بعدها بسپاریم. اما میشود در یک فضای مجازی زمانی را تعیین کرد و از همکاران خواست همزمان در گروه آنلاین شوند. میتوانید درباره موضوعات زیر به آنها بگویید.

از اینکه یک سال دیگر را در کنار هم سپری کرده اید ابزار خرسندی کنید.

به آنها بگویید که سازمان شما با همه مسایل گذشته توانسته با وجود همراهی آنها معنا داشته باشد

به آنها بگویید در ابتدای سال چه اهداف و برنامه هایی را تدارک دیده بودید.

بگویید چه درصدی از این برنامه ها محقق شده است.

دلایل تحقق و عدم تحقق هر یک از اهداف را کاملا شفاف برای همکارانتان روشن کنید.

نقش افراد و تیم ها را تحقق این اهداف پررنگ نشان دهید.

اگر تیمتان شکست جدی داشته است درباره آن گفتگو کنید و پیشنهادتان برای جبران آنرا بگویید.

اگر برخی اعضای تیمتان برای تحقق اهداف، فعالیتی فراتر از وظایفشان انجام داده اند از آنها تشکر کنید.

بگویید که اهداف سال آینده سازمانتان چیست

درباره نقش هر تیم و حتی هر فرد در سال آینده گفتگو کنید.

درباره توانایی تیمتان در مدیریت چالش های فعلی و آینده سازمان گفتگو کنید.

از اعضای تیمتان بخواهید که نظریاتشان را با شما درمیان بگذارند.

همکاران شما بیش از آنچه فکر میکنید به توجه و قدردانی شما نیازمندمند و سهم انگیزش آنها در اثر به رسمیت شناختن حضور و همراهی شان از سوی شما فراتر از تصورتان است. از این فرصت پایان سال برای خوب کردن حالشان استفاده کنید. #آرنیک #انگیزش #پایان_سال #برنامه_ریزی
https://www.rnik.ir/2020/03/%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C%D8%8C-%D8%A7%D9%86%DA%AF%DB%8C%D8%B2%D8%B4-%D9%88-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D8%B3%D8%A7%D9%84.html
بمب ساعتی های استخدامی

🔶در هر استخدامی ، سازمان تلاش میکند افرادی را انتخاب کند که بتواند برای مدت طولانی با او کار کند و این سبب سودآوری برای سازمان شود اما در این میان اشتباهات اولیه ای وجود دارد که میتواند سبب شود یک استخدام از همان ابتدا شبیه یک بمب ساعتی عمل کرده و سبب شود تا هر لحظه خطرناکتر شود. در اینجا به چند مورد از این اشتباهات اشاره خواهیم کرد.

اعتماد به نخستین برخورد (اثر تقدم)

افرادی هستند که میتوانند در برخورد اول در شما احساس خوبی ایجاد کنند و یا شما به دلایلی مانند شباهت ظاهری ایشان به فرد دیگری از او در جلسه اول حس خوبی دریافت میکنید. این موضوع میتواند به دلایل متفاوتی رخ دهد، از جمله آنکه روزمه ایشان در شما تصویری از فرد ایده آل ایجاد کرده باشد یا اینکه ایشان فردی مذاکره کننده هستند و توانسته اند بر روی شما اثر زیادی بگذارند.

🔶به این فرایند اثر تقدم گفته میشود و به عبارتی میتواند سبب شود شما در ادامه مسیر استخدامی خود دچار قضاوت های اشتباهی شوید. گاهی اوقات این افراد در برخورد اول بسیار جذاب و مناسب هستند اما در نهایت بعد از مدتی بی کفایتی آنها مشخص میشود.

🔶راه حل: برای آنکه این مسئله رخ ندهد، تلاش کنید ارزیابی اولیه خود را در جایی ثبت نمایید اما بدون توجه به آن جریان مصاحبه استخدامی را پیش ببرید. دقت داشته باشید، ممکن است ذهن شما برای تایید برداشت اولیه تان تلاش کند تا رند جلسه را به سمتی پیش ببرد که آن دیدگاه اولیه تایید شود. برای این موضوع تلاش کنید اگر فرد را مناسب یا نامناسب میدانید برای آن دلایل مستدل ارائه کنید.

🔶دلایل خود را بصورت مثبت و منفی در یک لیست کنار یکدیگر قرار دهید و تصمیم نهایی خود را تا بدست آوردن همه نتایج به تعویق بیاندازید.

داشتن لیست مشخصی از سوالات  والزام به پرسیدن آنها میتواند به شما کمک کند تا در این مسیر موفق شوید. #استخدام #جذب_نیرو #برنامه_ریزی #آرنیک #مشاوره_جذب
https://www.rnik.ir/2020/05/بمب-ساعتی-های-مصاحبه-استخدامی.html
توانمندسازی: کارکرد رهبری سازمانی

`۱۰۰ سال پیش مری  پارکر فالت دانشمند پیشرو در حوزه توانمندسازی  در دوران تیلوریسم بیان کرد که افراد تمایل  دارند در انجام وظایف خود اختیار داشته باشند. تمایل دارند که در انجام کار خوب مشارکت کنند. و تمایل دارند بصورت مستمر رشد کنند.

قواعد تیلوریسم بر این مبنا تدوین شده است که کارها  و وظایف را به کوچکترین ابعاد آن تقسیم کرده و هر کسی در یک حوزه تخصص یابد و صرفا در همان حوزه فعالیت نماید. هر کس بر مبنای قواعد مشخص و کاملا از پیش تعیین شده رفتار کند و هیچ مجوزی برای تصمیم گیری و تغییر در حوزه وظایف خود نباشد. تلاش برای افزودن بهره­وری فیزیکی و مکانیکی بر همه ابعاد زندگی شغلی افراد سایه انداخته و مانع از آن میشد که افراد بتوانند بر مبنای اختیار توانمند شودند و امور را به بهترین شیوه ممکن که منطبق بر توانمندیها و قابلیت هایشان باشد پیش ببرند.

اما علیرغم این موضوع و این حجم از تحقیقات و نظریات برجسته فالت مفهوم توانمندسازی افراد و توسعه اختیار و مهارت آنها به اندازه نظریات تیلور مورد توجه قرار نگرفت. حتی امروز میتوان گفت که برنامه های توانمندسازی و جانشین پروری در سازمانها بخوبی پیش نمیروند.

شاید بتوان دلایلی را موجب میشود رهبران از فرآیند توانمندسازی افراد حمایت نکنند به شرح زیر عنوان کرد.

چرا رهبران از توانمندکردن دیگران میترسند؟

نگرانند که کنترل روی افراد را از دست بدهند.

دیگران دیده بشوند و آنها در سایه افراد کارشناس پنهان بشوند.

اگر به اندازه کافی قوی دیده نشوند، ممکن است شغلشان را از دست بدهند.

ممکن است پس از فرایند توانمندسازی آدمها توقع زیادی داشته باشند.

برای توانمندکردن افراد باید سخت تر و بیشتر تلاش کنند.

معمولا برای توسعه دیگران تشویقی وجود ندارد.

مجموع این تصورات به اضافه نیازمندیهای انقلاب صنعتی برای بکارگرفتن حجم عظیمی از نیروی کار در انجام امور ساده و تکراری باعث شد ایده های تیلور بیش از ایده های فالت مورد توجه قرار گرفته و به عنوان اصول اصلی و بدیهی حاکم بر روابط توسعه یابد و فراگیر شود.

در مقالات بعد شیوه های توانمندسازی  پرسنل توسط کار کنان را مورد بررسی قرار میدهیم. #توانمندسازی#رهبری #توسعه_مدیران #آرنیک
https://www.rnik.ir/2020/05/توانمندسازی-کارکرد-رهبری-سازمانی.html
بمب ساعتی مصاحبه های استخدام (۲)

مصاحبه های استخدام یکی از فرایندهای پیچیده منابع انسانی است زیرا ادامه مسیری که باید با آن فرد وارد سازمان شما میشود، ممکن است سالها طول بکشد و این شما هستید که باید در این مسیر او را همراهی کنید و باید در نظر داشته باشید که آیا این استخدام آنچه در پی آن هستید را برای شما فراهم سازد.

در این مسیر ممکن خطاهایی رخ دهد که هر لحظه ممکن است منفجر شوند و مسئله ایجاد کنند. یکی از بمب های ساعتی در استخدام، انتخاب افراد بر اساس رزومه آنها است. گاهی اوقات افراد رزومه کاری خوبی دارند و در سازمانهای مطرحی نیز فعالیت داشته اند و به لحاظ ظاهری و آنچه در رزومه شان آمده است، این افراد بسیار مناسب و توانمند هستند اما باید دقت داشت، رزومه به معنای خوداظهاری افراد است و این به معنای آن است فرد صرفا آنچه در مورد خود می داند را بیان میکند و الزاما به همه جوانب را بیان نمیکند.

یک رزومه خوب در یک مصاحبه استخدامی میتواند به شما کمک کند تا اطلاعات بیشتری داشته باشید و بتوانید سوالات مناسب تری بپرسید اما این به معنای ابتدای راه است و قطعا به معنای آن نیست که نیازی به مصاحبه نیست.

راه حل:

در مصاحبه های استخدام، قبل از مصاحبه روزمه را به خوبی مطالعه کنید و سعی کنید بررسی کنید، کدام بخش رزومه برای شما ابهام دارد و شما باید کدام بخش را بیشتر مورد توجه قرار دهید. شما میتوانید از منابع گوناگون استفاده کنید تا صحت مطالب مندرج در رزومه را بررسی کنید.

همچنین میتوانید از ابزارهای دیگری مانند تست ها کمک بگیرید تا شخصیت او را نیز برررسی کنید.

بررسی نگرشها و احساسات و ارزشهای فرد نیز میتواند به شما در شناخت ایشان کمک کند و به شما کمک کند تا تصمیم نهایی خود را در اتخاذ تصمیمی مشخص اعلام کنید و بتوانید تصمیم نهایی را با دقت بیشتری اتخاذ نمایید. #استخدام #جذب_نیرو #آرنیک #جذب _درست #مصاحبه #مصاحبه_شایستگی_محور

https://www.rnik.ir/2020/05/بمب-ساعتی-مصاحبه-های-استخدام-2.html
دورکاری: چگونه آنرا مدیریت کنیم؟

در چند ماه اخیر بدلیل همه گیری بیماری کرونا، تعدادی از سازمانها به سمت راهکارهای مختلف برای تامین سلامت همکاران خود پیش رفته اند. یکی از این راهکارها دورکاری بوده است. اما از این رخداد جدید که بگذریم امروزه در همه جهان دورکاری یکی از گزینه های جدی برای کارفرماهاست و به یکی از پرسرعت ترین روندهای حوزه منابع انسانی تبدیل شده است. حتی برخی سازمان، تمام ماهیت خود را از ابتدا بر دورکاری بنا کرده اند و هرگز دفتر ثابتی نداشته اند. ممکن است یک کارفرما به دلایل زیر با برخی نیروهای خود بصورت دورکار فعالیت کند.


کاهش هزینه های اجاره مکان

امکان بهره گیری از نیروی انسانی با موقعیت جغرافیایی متفاوت

امکان بهره گیری از نیروهایی با شرایط خاص( مادران جوان، افراد دارای معلولیت)

امکان بهره گیری از افراد در زمانهای غیر اداری(پشتیبانی ۲۴ ساعته)

تامین سلامت افراد در زمان بحرانهای احتمالی(بیماری، سیل، طوفان، آلودگی هوا و …)



به هر کدام از این دلایل که دورکاری را انتخاب کرده باشیم باید بدانیم که مجموعه ای از مفاهیم و مسایل جدید حول و حوش کار افراد و نقش کارفرما در این میان شکل خواهد گرفت. مسایلی که ممکن است با پیش فرض های ما درباره موضوع کار یک فرد در سازمان همخوانی نداشته باشد. مفاهیمی که برای یک فرد شاغل و یا کارفرمای وی نو بوده و برای رودررویی با آنها آماده نیست و تجربه حل و فصل بی دغدغه آنها را ندارد. حتی ممکن است بسیاری از قواعد آشنا و پذیرفته شده کار در محل کارفرما را نقض کند.

اما اگر تصمیم گرفته ایم که دورکاری را بعنوان راه حل برخی مسایل مان بپذیریم حیاتی است که با این مسایل و مفاهیم جدید روبرو شده و با رویکردی واقع گرایانه و بلند مدت به آنها بنگریم و تا حد امکان درباره آن صحیح بیاندیشیم. در مجموعه مقالات آینده تلاش میکنیم تا وجوه مختلف این موضوع را بررسی کنیم. در این مجموعه مقالات درباره حفظ انگیزه و تعلق خاطر افراد دورکار، درباره شیوه های کنترل، درباره ارتباطات و قواعد تعامل افراد در تیم ها خواهیم نوشت. #دورکاری #مدیریت_دورکاری #آرنیک
https://www.rnik.ir/2020/05/دورکاری-چگونه-آنرا-مدیریت-کنیم؟.html
رهبری در شرایط ویژه

🔔وظیفه رهبران سازمان در شرایط خاص مانند شرایط فعلی جامعه ایران چیست؟ آیا کارکردهای رهبری در این زمان با سایر شرایط متفاوت است؟ آیا انتظار داریم در این شرایط رهبران تصمیم گیرنده باشند و برای جامعه و سازمان خود فکر کرده و تصمیمات صحیح اتخاذ کنند؟

🔔آیا کارکرد عاملیت سازمانی  یا همان authority در این شرایط مانند شرایط عادی است؟ بیایید با چند مثال این موضوع را روشن کنیم. تصور کنید که شما بعنوان مسئول یک تیم پزشکی با بیماری سروکار دارید که بیماری سختی دارد و درمانهای موجود برای بیماری وی هر کدام فواید و مضراتی داشته و احتمال دارد که زندگی فرد  و خانواده اش را تحت تاثیر قرار دهد. به جز موضوع سلامتی و آینده بیماری فرد، شما در جریان زندگی روزمره وی و خانواده اش نیز قرار گرفته اید؟ در این مورد آیا با توجه به احاطه شما به مسایل پزشکی، شما مسئول انتخاب بهترین درمان برای فرد هستید؟

🔔شما در شرایط فعلی ایران مدیرعامل شرکتی هستید که باید بقای خود را حفظ کند از سوی دیگر مساله سلامتی افراد در این شرایط جدی است. ممکن است شرکت شما بتواند فعالیتش را کاهش دهد که در اینصورت  شما مجبور به کاهش حقوق افراد و یا خداحافظی با بعضی از آنها خواهید شد. گزینه دوم این است که همه افراد با تمام توان و ظرفیت در محل کار حضور پیدا کنند و شرکت به فعالیت سابق خود ادامه دهد که در این شرایط ممکن است سلامتی افراد به خطر بیفتد. آیا شما بعنوان مدیرعامل شرکت باید در مورد بهترین شیوه برای ادامه فعالیت شرکت تصمیم بگیرید؟

تصور کنید که پاسخ به هر دو سوال بله باشد یعنی در هر دو مورد فرد دارای جایگاه برتر در گروه به تنهایی تصمیم بگیرد و آنرا اجرا کند؟ آیا این تصمیم الزاما بهترین تصمیم ممکن خواهد بود؟ آیا مشارکت افراد برای اجرای این تصمیم وجود خواهد داشت؟ آیا قابلیت و ظرفیت سایر افراد برای فکر کردن، درک کردن و تصمیم گیری در شرایط دشوار ولی متفاوت در آینده بهبود خواهد یافت؟

به احتمال زیاد پاسخ به اکثر این سوالات منفی ست. میتوانیم به مقاله کارکردهای رهبری برگردیم و  شیوه های رهبری در شرایط خاص را مرور کنیم. #رهبری #بحران #ظرفیت_سازی #آرنیک #توسعه

https://www.rnik.ir/2020/05/رهبری-در-شرایط-ویژه.html
دورکاری: چگونه آنرا شروع کنیم؟

🔶در مقاله قبل درباره دلایلی که ممکن است یک کارفرما دورکاری را بعنوان راهکاری انتخاب کنیم صحبت کردیم، اگرقرار باشد به این موضوع بعنوان موضوعی طولانی مدت نگاه کنیم خوب است برای شروع این فرآیند نکات زیر را بررسی کنیم.

🔶چه کسانی میتوانند دورکاری کنند؟

این موضوع به ذات کار یک سازمان و بیش از آن یک فرد وابسته است.

شغل های بدون زمان: اگر شغلی میتواند در هر ساعتی از روز انجام شود و وابستگی آنی به عملکرد دیگر افراد و یا مشتریان ندارد و از سوی دیگر تجهیزات مورد نیاز آن خاص، بزرگ و غیرقابل تامین نیست، میتواند بصورت دورکاری انجام شود. بدون عنوان در اکثر سازمانها فعالیت برنامه نویسان بدین صورت است یعنی فرد باید در بازه زمانی یه بسته کاری را تحویل دهد و یا بصورت مستمر مسایل یک سیستم را بصورت ریموت حل کند. و یا مشاغل حوزه تحقیق و توسعه، بازاریابی دیجیتال، انواع طراحی و … نیز از این دست اند.

شغل هایی بدون نیاز به ارتباط حضوری: اگر شغلی در ارتباط با سایر افراد( کارمندان و یا مشتریان) و در زمانهای مشخصی انجام میشود اما کل فرآیند با تماس و ارتباط غیرحضوری قابل اجراست، میتوان در مورد محل فعالیت شاغل تصمیم گرفت. بعنوان مثال خدمات پشتیبانی مشتریان و یا فروش تلفنی و غیرحضوری، که در زمانهای مشخصی از روز انجام میشود اما کل فرآیند معمولا با چت در فضای مجازی و یا تماس تلفنی انجام میشود

سایر افراد: طبیعتا در هر سازمانی کارفرما و مدیر هر بخش بیش از دیگران میتواند درباره مشاغل در اطراف خود فکر کرده و امکان دورکاری آنها را تشخیص دهد.

🔶محدودیت های برنامه را بشناسید

اگر تصمیم به شروع فرآیند دورکاری گرفته اید بهتر است این تصمیم در جمع و با مشارکت مدیران هر بخش اتخاذ شود. سپس قطعا با افرادی که قرار است این شرایط را بپذیرند مطرح کنید. هر فردی در محیط زندگیش شرایط منحصربفردی دارد که ممکن است مانع عملکرد صحیح در شرایط دورکاری شود. بعنوان مثال عدم دسترسی به اینترنت با سرعت مناسب، عدم دسترسی به خطوط تلفن، عدم دسترسی به سیستم های کامپیوتری با سرعت و قدرت مناسب، عدم دسترسی به فضای آرام و بسیاری موارد دیگر از این دست است و خوب است قبل از شروع فرآیند این محدودیت های شناسایی شده و برای آن برنامه ریزی مناسب انجام شود.

در ادامه این سری مقالات درباره تدوین قواعد مناسب برای همکاران دورکار  و شیوه مدیریت و حفظ انگیزه و کارایی آنها خواهیم نوشت. #دورکاری #تیم_دورکار #قوانین_دورکاری #آرنیک
https://www.rnik.ir/2020/06/دورکاری-چگونه-آنرا-شروع-کنیم؟.html
🔔🔔🔔دورکاری: عارضه ها و آسیبها

🔶در دو مقاله قبل درباره دلایل کاربرد دورکاری و شیوه آغاز آن در سازمانها مطالبی نوشته شد. در این بخش پیش از آنکه درباره قواعد و شیوه های مدیریت این فرآیند گفتگو کنیم به عارضه های احتمالی این موضوع میپردازیم. در واقع در فرآیند مدیریت و ایجاد انگیزش برای پرسنل دورکار باید این عارضه ها و آسیب های ناشی از آن مورد توجه قرار گرفته و برای هر کدام تدبیری اندیشیده شود.

برخی از این عارضه ها عبارتند از:

تداخل کار و زندگی : وقتی محیط کار افراد درمحیط زندگی آنها ادغام شود، بعید است بتوان همه مناسبات کاری و شخصی را مجزا کرد، اکثر افراد برای مدیریت ساعتهای کار و جدا نمودن آن از ساعتهای فعالیت شخصی دچار مساله میشوند. در موارد زیادی بدلیل نزدیکی فرد با خانواده، انتظارات خانواده برای همراهی فرد شاغل شرایط را دشوارتر میکند. این تداخل در مواردی منجر به کاهش کارایی و دسترس پذیری افراد میشود و باید بخوبی مدیریت شود.

دشواری ارتباطات رو در رو: در شرایط دوری فیزیکی افراد از یکدیگر، معمولا از جلسات آنلاین برای برقراری ارتباط استفاده میشود در این جلسات بدلیل عدم وجود زبان بدن، تاخیر در ارسال پیام و کاستی های زبان و فضای مجازی کیفیت ارتباطات بنحو محسوسی کاهش میابد. این وضعیت میتواند سبب کندی در تعاملات، انتقال ناقص منظور و مفهوم ارتباطات و مواردی از این دست شده و به آرامی تمایل افراد به گفتگو با یکدیگر را کاهش دهد.

نظارت و کنترل دشوارتر: وقتی افراد در محیط کار حضور ندارند و حجم ارتباطات حضوری و شفاهی میان آنها کاهش میابد، در برخی موارد بخصوص شغل های فرآیندمحور( نه نتیجه محور) امکان بررسی شیوه عملکرد افراد کاهش میابد و ممکن است مدیران را در مدیریت عملکرد کاری و ارایه بازخوردهای به موقع دچار مساله کند.

ارزشها و فرهنگ غیر مشترک: اگر مدت زمان دورکاری افراد زیاد باشد و یا هرگز همکاری رودر رو را تجربه نکنند، همراستا کردن آنها با ارزشها و فرهنگ سازمان دشوار خواهد بود. فرهنگ سازمان بیشتر از طریق گفتگوها، دورهمی های غیرکاری، داستان گویی مدیران و همکاران ارشد و تعاملات روزمره به افراد تازه وارد منتقل میشود و زمانی که این تعاملات حذف شود در انتقال آن به افراد سختی هایی وجود خواهد داشت.

کاهش تعلق سازمانی: مجموعه مسایل بالا میتواند تعلق و دلبستگی افراد به تیم و سازمان خود را کاهش داده و در نهایت موجب کاهش کارایی آنها شود.

در مقالات بعدی برای هرکدام از این عارضه ها بدنبال راهکارهایی خواهیم بود. #دورکاری #تیم_دورکار #قوانین_دورکاری #آرنیک #ریموت #
https://www.rnik.ir/2020/06/دورکاری-عارضه-ها-و-آسیبها.html
تعلق سازمانی و دورکاری

🔶برای توسعه تعلق سازمانی در زمان دورکاری چه میتوان کرد ؟ در سه مقاله گذشته این وبسایت درباره مقدمات شروع و مدیریت دورکاری و همچنین عارضه های دورکاری مطالبی بیان شد. همه این مطالب با هدف شناخت این مفهوم و ایجاد بستر مشترک آگاهی از این شرایط عنوان شد تا بتوانیم با طرح ریزی درست این فرآیند عواقب و عوارض آنرا تا حد امکان کاهش دهیم. اما حتی در بهترین شرایط و برنامه ریزی، مفهوم و فرآیند دورکاری همکاران شرایط جدیدی است که میتواند انگیزه و علاقه افراد به کار را تحت تاثیر قرار داده و راهکارهای پیشین ما برای حفظ و بهبود انگیزش  و تعلق سازمانی بی اثر و یا کم اثر کند. اکنون باید برای همه مفاهیم انگیزه بخش پیشین راهکارهای عملی تازه ای بیابیم.

🤝تعلق سازمانی با حفظ ارتباطات

برقراری ارتباطات سازمانی چه بصورت رسمی و در چارچوب وظایف سازمان و چه بصورت غیر رسمی و شامل دوستی های بین فردی و تعاملات غیرکاری یکی از مهمترین بخش های فرآیند دورکاری است که تحت تاثیر قرار میگیرد. در زمان دورکاری ضروری است که برنامه جلسات منظم بین فردی به منظور پیگیری شرح وظایف و کمکهای احتمالی مورد نیاز هر فرد تشکیل شود. جلسات منظم، تعاملی و ترجیحا در بسترهای تصویری میتواند به شدت کمک کننده باشد. برای بازیابی ارتباطات غیر رسمی  میتوان ایده های متفاوتی داد بعنوان مثال

🌈🌈🌈برگزاری مهمانیهای آنلاین:

این مهمانیها فضایی غیر رسمی برای برقراری ارتباط دوستانه همکاران است که کمک میکند پیوندهای دوستانه موجود بین همکاران حفظ شود. میتوان در این دورهمی ها بازیها و یا چالشهایی برای مشارکت افراد و ایجاد شادی و نشاط طراحی کرد.

🏆🏆🏆بازیهای آنلاین:

خوشبختانه فضاهای زیادی هستند که امکان ایجاد اتاق بازی برای افراد را در فضای مجازی فراهم میکنند. میتوان اعضای هر تیم و یا علاقمندان به هر بازی را در زمانهای مشخصی به این اتاقهای بازی دعوت کرد تا در کنار هم و بصورت مجازی رقابت و یا فعالیت تیمی را تجربه کنند.

👬👬👬ایونت های دو و یا چند نفره در فضاهای باز:

میتوان افراد را تشویق کرد در گروههای چند نفره و درفضاهای بازی مانند پارکها، بوستان ها و یا جایی نزدیک منازل خود با یکدیگر دیدار کنند. طبیعتا این مدل ارتباط باید با رعایت اصول بهداشتی و شیوه های پیشگیری باشد و بیشتر برای همکارانی مفید است که مکان زندگی آنها تاحد امکان به هم نزدیک باشد. میتوان هر ماه مکانی نزدیک به محل زندگی گروهی از افراد را سازمان را شناسایی کرده و دورهمی و گفتگو در فضای باز را پیشنهاد داد.

 

در مقاله بعد تلاش میکنیم درباره راهکارهایی برای  سه سرفصل زیر که میتواند منجر به توسعه تعلق سازمانی شود، گفتگو کنیم.

🔶تلاش برای به رسمیت شناختن کار افراد

🔶حفظ هویت تیمی

🔶همدلی و همراهی
https://www.rnik.ir/2020/06/تعلق-سازمانی-و-دورکاری.html
حفظ تعلق سازمانی در دورکاری

🔶در مقاله پیشین درباره یکی از شیوه های توسعه تعلق سازمانی در زمان دورکاری گفتگو کردیم. توسعه ارتباطات سازمانی موضوعی بود که در بخش قبل به آن اشاره شد . در این مقاله مجموعه فعالیتهای مناسب برای سه تیتر زیر را بررسی میکنیم.

🔶🔶🔶تلاش برای به رسمیت شناختن کار افراد: یکی از مسایل جدی در زمان دورکاری ایجاد حس دیده نشدن فعالیت و تلاش افراد است. شاید وقتی افراد در یک محل کار متمرکز مشغول فعالیت هستند تعاملات روزمره این پیام را به دیگران مخابره میکند که من در حال تلاش برای اهداف تیم هستم، اما در زمان دورکاری که کسی تلاش و فعالیت دیگران را نمیبیند ممکن است این حس در افراد رشد کند که دیگران متوجه تلاش و همراهی آنها نیستند. ممکن است فرد برای رسیدن به نتیجه یک فعالیت مجبور به عبور از موانع مختلف و یا پشت سرگذاشتن چالشهای پیش بینی نشده ای شود که هرگز در نتیجه نهایی به چشم نمیاید. این یدده نشدن میتواند به آرامی حس تنهایی، بی ارزش بودن و حتی در شرایط وخیم مورد سو استفاده قرار گرفتن و کاهش تعلق سازمانی را در افراد ایجاد کند. پیشنهاد میشود مدیران در جلسات مجازی فردی و منظمی که با افراد دارند از آنها بخواهند که فرآیند دستیابی به نتایج فردی خود را توصیف کنند، درباره چالشهای احتمالی مسیر بگویند و در واقع داستان خود را تعریف کنند. این شنیده شدن  و تشکر و تایید پس از آن میتواند این احساسات نامطلوب را تا حد زیادی رفع کند.

🔶🔶🔶حفظ هویت تیمی: در بسیاری موارد و در زمان دورکاری افراد مجبور میشوند که کار را به اجزایی قابل تقسیم بین افراد دسته بندی کنند. ممکن است به مرور هویت یک تیم از افراد بدلیل جدایی مکان  و عدم وجود تعاملات تیمی کاهش یابد. برای ایجاد این هویت تیمی میتوان فعالیتهای تیمی تعریف کرد، مرور خاطرات تیم، مرور تصاویر و فیلم های فعالیت تیم در گذشته، بازیهای تیمی آنلاین و یادآوری نمادها و داستانهای مشترک تیم میتواند کمک کننده باشد. همچنین مدیران میتوانند تلاش کنند گروههای چندنفری برای به سرانجام رساندن برخی پروژه ها تعریف کنند که بدون حضور مدیر و یا رهبر تیم و تنها با مشارکت و همراهی اعضای تیم فعالیتی را برنامه ریزی و اجرا میکنند.

🔶🔶🔶همدلی و همراهی: یکی از مسایل عمده دیگر در زمان دورکاری عدم اطلاع افراد از شرایط زندگی همکاران است. در بسیاری موارد ندیدن چهره افراد در جلسات و عدم وجود زمانهای گپ و گفت و یا زمانهای درد و دل میان افراد منجربه مخفی ماندن برخی رخدادها در زندگی همکاران میشود و فرصت همراهی و همدلی را از سایرین میگیرد. این عدم همدلی نیز میتواند حس تنها ماندن و دورافتادن از گروه را در افراد ایجاد کند. برای رفع این شرایط نیز میتوان تماس ها را تا حد امکان تصویری برقرار کرد، از حال و احوال فرد و خانواده وی پرس و جو کرد، حتی لازم است کوچکترین تغییرات رفتاری فرد، کاهش تماسها، کاهش حضور در جلسات، تغییر ساختار گفتگو و مواردی از این دست مورد توجه قرار گرفته و دلایل آن بررسی شود.

اگر چه فرآیند دورکاری و عدم تمرکز تیمها شرایط جدیدی است اما یادگیری در مسیر حرکت میتواند نتایج بلندمدت مثبتی ایجاد کند که حفظ تعلق سازمانی افراد از آن جمله است. #تعلق_سازمانی #دورکاری #ارتباطات_دورکاری #آرنیک
https://www.rnik.ir/2020/06/%d8%ad%d9%81%d8%b8-%d8%aa%d8%b9%d9%84%d9%82-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86%db%8c-%d8%af%d8%b1-%d8%af%d9%88%d8%b1%da%a9%d8%a7%d8%b1%db%8c.html