Компании рассказывают сотрудникам, какое поведение считает правильным, но продолжают оценивать, продвигать и вознаграждать сотрудников по старым правилам. Например, говорят о важности сотрудничества между подразделениями, но премируют только за результат отдельной функции. В этом случае, даже если люди поверили коммуникации, рано или поздно они начнут снова ориентироваться на реальные стимулы.

Иногда компании рассчитывают, что форум, серия тренингов или запуск новых ценностей смогут быстро запустить формирование корпоративной культуры. Но привычки людей меняются постепенно, а изменения происходят только благодаря накопительному эффекту. Поэтому для развития культуры нужна программа на длительный период, а не разовая акция.

Компании могут активно инвестировать в культуру, но при этом не понимать, какие инициативы меняют поведение, а какие остаются просто коммуникацией. Повторные измерения помогают увидеть, что изменилось и какие барьеры сохраняются.

Если HR продвигает изменения, а бизнес продолжает жить по старым правилам, сотрудники быстро считывают, что на самом деле важно. В компаниях с сильной корпоративной культурой именно руководители ежедневно задают стандарты поведения своими решениями, обратной связью и собственным примером.

00:04:49 Влияет ли вовлеченность на выручку и прибыль
00:13:42 Почему универсальные опросники не работают
00:22:31 Как получить честные ответы сотрудников
00:25:42 Как сформировать доверие к исследованию
00:29:12 Анонимность, персональные данные и «охота на ведьм»
00:36:10 Когда лучше проводить опрос
00:39:12 Почему нельзя отменять исследование во время кризиса
00:41:45 Главная ошибка в работе с результатами исследования
01:03:37 Почему KPI на вовлеченность искажает результаты
00:59:36 Будущее вовлеченности. Заменят ли новые технологии традиционные опросы?
01:06:00 Главные советы от экспертов по работе с вовлеченностью