“Угловой случай” в вашем продукте: корнер кейс

Сегодня пост — из серии “в клиентских продуктах есть, а в HR пока не очень”(теперь помечаем такие хештегом #старший_брат). Речь про понятие “корнер-кейс” (в оригинале — corner case, как легко догадаться). Термином обозначают редкие и нестандартные примеры использования сервиса, которые создают большие сложности.

Менеджеры продукта часто такое обсуждают с командой, в вот среди коллег в HR я такое слышу пока редко. Солидному HR-продукту, важно не забывать про редкие ситуации, потому что качество продукта определяется не только умением справляться с частотными проблемами пользователя, но и с теми, что вызывают много боли.

Чтобы ваш продукт попадал в высшую лигу, собирайтесь с командой и продумывайте такие “несчастные случаи”. Например, что случиться с формой, где сотрудник написал коллеге развернутый фидбек, если он случайно закроет браузер? Данные сохраняется при открытии страницы? А если да, то как пользователю найти эту страницу?

Второй источник вдохновения — обратная связь пользователей. Например, если до вас дошёл коллега с жалобой, которая выглядит как стечение обстоятельств, не игнорируйте его случай. Уже сам факт, что человек на вас вышел, говорит, что у него солидно подгорело. В следующем посте расскажу, какой необычный кейс нашел при сборе обратной связи на разработчиков в ревью.


#понятие #старший_брат

Корнер кейс: сбор обратной связи на уникальных разработчиков

Мы уже писали о ценности сбора обратной связи от пользователей своего продукта и про понятие “корнер-кейс”. Поделюсь, как мне удалось, общаясь с пользователями, найти такой кейс при запуске платформы для непрерывной обратной связи (continuous feedback).

Изначально этот сервис мы делали с мыслью, что каждому будет полезно анонимно или открыто дать обратную связь коллеге, не дожидаясь ревью. Культура и механики обратной связи не просто так заботят умы примерно всех HR: буквально плюс несколько процентов к шкале “обратная связь” в опросе вовлеченности дают возможность без тренингов и обучения получить организацию, в которой люди сами развивают друг друга. Ну кому такое может не понравиться? Оказывается, есть недовольные.

В разговоре с одним из руководителей разработки я услышал такую фразу об одном из его инженеров: “Во всём СНГ такого уровня специалистов 5 человек, один из них работает у нас. Что мы будем делать, если кто-то из коллег оставит отрицательную обратную связь, а ему это не понравится?”. Хорошего ответа у меня не нашлось, но этот пример натолкнул на мысль, что руководителям (и не только тем, кто боится “дышать” на команду), действительно, будет полезно иметь возможность скрывать или открывать обратную связь самостоятельно.

Таким образом, единичный, но яркий случай использования продукта подсветил точки роста, полезные многим, и лишний раз напомнил о том, что любой запуск нужно замыкать сбором фидбека, который даёт старт новому витку улучшений.

Knowledge journey map — почему бы и нет?
   
Мы уже не раз разбирали примеры проектирования опыта учащегося с помощью продуктовых практик. Например, смотрели на взаимодействие с ботом для нотификаций из LMS. В этом посте решили пойти чуть дальше и посмотреть с нового ракурса (или отдельная строка на карте), который мы предлагаем добавить — это объём преподаваемого контента.
 
При создании курсов мы чаще склонны отвечать себе на вопрос: “что я хотел бы рассказать?”, чем “что слушатели уже знают и готовы воспринять сверх?” В этом кроется риск нагрузить аудиторию контентом, к которому она не готова, хоть он и качественен, подробен и объёмен.
 
Представьте, что вы готовите вебинар для начинающих руководителей, которые впервые будут проводить оценку работы своей команды. Первый соблазн — рассказать вообще всё: про итоги оценки (повышение, понижение, премии), систему оценок, встречи один на один с сотрудниками и многое другое. Голова новичка лопнет уже на втором пункте.
 
Второй соблазн — выстроить всё по порядку: от постановки целей до встреч один на один о результатах. Новичок рискует не получить необходимых здесь и сейчас знаний (например, про то, что ревью — это что-то, что может привести к повышению грейда) до конца курса.
 
Для борьбы с этими соблазнами есть хороший проверочный вопрос, который предложила Анастасия Мизитова, когда мы однажды готовили вебинар для VK по оценке: "А вашей аудитории точно нужны такие подробности?".
 
Нужный объём деталей и тем давайте нанесём на нашу employee knowledge journey map. От блока к блоку внутри урока. От урока к уроку внутри курса. От курса курсу. Как по лесенке будут взбираться наши слушатели от той базы, которой обладают к тому объёму, который мы хотим им дать.

Это наш пост и мы его писали две недели, а потом ревьюили и спорили о лучших формулировках, чтобы вам было интересно читать

Этот пакетик молотого перца мог незамеченным отправиться в кухонный шкафчик, а стал героем поста. Правда, цепляет то, что он рассказывает свою историю прямо в названии?

Так всегда бывает, когда пользователь получает не только продукт — «что», но и контекст — «как», и «почему». Это повышает ценность решения, а также позволяет понять насколько оно ему подходит.

В HR же пользователи-сотрудники часто получают продукт просто потому что.

А что если бы мы в HR начали рассказывать историю? Например, в презентации тренинга появится слайд про то, с кем обсуждали это решение, чью экспертизу привлекали, какие инсайты с рынка изучили.

Думаем, тогда тренинг западёт в сердечко тоже станет героем чьего-то поста 😉

Карьерный путь: почему внутри компании мы должны залезать по отвесным стенам, а на внешнем рынке поднимаемся по пандусу

Представьте: вы сотрудник компании, который уже давно в теме. Всё идёт своим чередом, но вдруг вы задумываетесь: а что, если бы я мог зарабатывать больше и работать над более интересными задачами? Вы смотрите на систему развития внутри компании — она кажется формальной и непрозрачной. Поговорить с руководителем? Страшно: вдруг он подумает, что вы недовольны или, того хуже, метите на его место. В итоге вы начинаете скроллить вакансии, обновляете резюме и отправляете отклики. И вот — оффер с приятной прибавкой. Руководитель и HR пытаются вас удержать, но журавль уже в руках: новая компания активно зовёт, а внутренний рост кажется слишком сложным и рискованным. Или, наоборот, вы остаётесь, принимая контр-оффер, но отношения испорчены, и ваши отношения продолжаются недолго.

Почему так происходит? Казалось бы, расти внутри компании должно быть проще: ты уже знаешь процессы, людей, у тебя есть репутация. Но нет. Внутренний карьерный путь — это как высокая ступенька, на которую нужно забраться одним прыжком. Откровенный разговор с руководителем, обсуждение развития — это стресс. А вдруг не поддержат? А вдруг это повлияет на текущие отношения?

А вот внешний рынок — это лесенка из маленьких шагов. Каждый этап — понятный результат: да или нет. Риски минимальны: максимум, что вы потеряете, — время и нервы.
Что можно сделать, чтобы сотрудники не уходили?

Давайте наденем очки дизайнера опыта сотрудника и посмотрим:
1. Сделайте поиск внутренних вакансий простым. Карьерный портал или рассылка с вакансиями — неважно. Главное, чтобы это было так же удобно, как искать работу на внешнем рынке.
2. Дайте возможность обсудить карьеру не только с руководителем. HR-партнёр или карьерный консультант — это должно быть так же легко, как общение с внешним рекрутером. И, конечно, прозрачные правила внутреннего перехода, чтобы руководитель не был застигнут врасплох.
3. Покажите сотрудникам их шансы на рост. Например, в одной FMCG-компании в рамках ревью сотрудникам присваивали рейтинг потенциала, который показывал, есть ли шанс на повышение в течение года. У HR был KPI по выполнению этих обязательств. Результат? Сотрудники, которые знали, что их ждёт промоушен, не видели смысла искать работу на стороне. Промоучшен, по понятным причинам ждал наиболее ценных сотрудников, поэтому система работала в первую очередь на них. Но для остальных траслировалась культура быстрого роста и открытого общения про развитие.

Сделайте так, чтобы строить карьеру внутри компании было проще, чем обновлять резюме на LinkedIn, — и люди останутся с вами!

Какие ещё решения видели внутри, давайте делится интересными практиками в комментариях!

Привет! 
Многие из вас здесь, чтобы повысить насмотренность и расширить свой кругозор. Мы это по заветам продуктового подхода узнали из опроса) 

Поэтому решили познакомить вас с папкой “Пишем-пашем”, где собрались каналы настоящих и ex-Яндексоидов. Ниже перечислили, кого мы лично рекомендуем. А что вы читаете?

1. Поиски Толстого
Канал CPO клиентского продукта Лавки Никиты Толстого. Никита потрясающим образом находить новые смыслы в знакомых уже вещах. Вот так играючи он делится рисками уже всем известного итеративного метода работы над проектами. Или показывает как получить карьерный рычаг в 10х. Ну и конечно делится всякими новостями и внутрянкой Лавки.

2. Media Rare
Канал руководителя E-com Ромы Маресова. Рома очень быстро прошел путь от консультанта MacKinsey до руководителя большого бизнеса в Яндекс. Так быстро, что даже успел побывать в списке 30 до 30 Forbes. Мне очень нравится его провокационные менеджерские посты и обсуждения под ними. 10 правил чего-то, например, дизайна, помогают свериться, обычно 5-7 – база, а остальные заставляют задуматься. Любимый пост про эффективность обучения.

3. Lead’s notes 
Продакты на 100% зависят от реализации своих идей командой разработки. Поэтому важно понимать, как устроен цикл управления командой разработки.  Про это понятно и доступно пишет руководитель направления клиентского продукта. В разработке очень специфичная деятельность – ребята придумывают решения сложных математических задач и описывают их в коде. Труд этот дорогой, а поэтому им важно качественно управлять: внимательно описывать требования, отслеживать производительность, следить за качеством. В разработке свой специфический набор практик для решения привычных менеджерских задач, который полезно примерять на себя)

Больше интересных каналов в папке

Почему кофейня в офисе лучшее место для проверки ваших прототипов

Сильный барьер для продакта в HR – это удаленность от своих пользователей. Конечно продакты из b2c продуктов усмехнутся, но они просто не знают наших болей)

А они есть: вот сидишь ты себе сам себе ux-дизайнер и исследователь с третьей версией прототипа. В оупенсаейсе всех коллег рядом ты уже замучал своими “куда бы ты нажал если бы хотел…”. И что делать, кому показать прототипы, чтобы получить быстрый фидбек? Собирать респондентов для интервью это целый процесс, который обычно в “больших” продуктах поддерживает стажер или специалист.

Наш лайфхак очень простой – дойди до кофейни в вашем офисе, это идеальное место для коротких интервью с прототипами. Вот почему:

1. Люди ждут, когда им нальют кофе и обычно тупят в телефон, будут рады сделать что-то полезное
2. Там ваши настоящие пользователи, ведь мы делаем продукт для сотрудников
3. Вы покажете прототип коллегам, которые не погружены в ваш проект и будут максимально не предвзяты
4. Пользователи будут максимально разнообразные, а не только те, что пришли на ваш пост в интранете и хотят получить что-то за интервью

В офисе VK удавалось провести 5-6 интервью в час, просто спустившись до кафе. И никакого тебе дополнительного планирования, ожидания, администрирования.

Подписывайтесь, у Замесина такого не расскажут)

Почему пересматривать интервью — это не скучная рутина, а путь к настоящим инсайтам

Мы тут обменялись между собой впечатлениями о том, как ведём пользовательские интервью, и пришли к выводу, что существует два режима исследователя.

Первый — структурный. У тебя есть заказчик (например, HR, которому нужно «понять, почему не проходят обучение»), есть гайд, гипотезы. Ты строишь кристаллическую решётку из вопросов и аккуратно по ней идёшь: спрашиваешь, фиксируешь, подтверждаешь или опровергаешь. Это нужно — иначе уйдёшь в болтовню без результата.

Второй — открытый. Имея представление о целях того же заказчика, начинаешь вылавливать инсайты и намёки, которые могут выходить за рамки структуры интервью. Например, если повезло с респондентом и хватило смелости отойти от сценария, ты идёшь за мыслью, подкидываешь идеи, и вдруг — бац, появляется смысл, которого в гипотезах не было. Например, сотрудник вроде бы жалуется на сложность системы обучения, но между строк — про отсутствие чувства поддержки и важности.

Эти же режимы существуют и при прослушивании и обработке интервью. По умолчанию ты идёшь по списку вопросов и гипотез. Но, возможно, вдруг ловишь связи, которые были не видны, пока разговаривал с респондентами и был сосредоточен на вопросах и тайминге. И именно в такие моменты слышишь, что человек действительно хотел сказать, складываются пазлы из разных интервью, рождаются новые гипотезы, поднимаются более глубокие темы — например, про культуру, доверие или ощущение развития.

В HR это особенно важно: мы часто работаем с нюансами восприятия, смысла, мотивации. Это не всегда проговаривается впрямую, но слышно между строк — если замедлиться и вслушаться.
Так что, если кажется, что пересматривать интервью — это скучная рутина, вспомните: иногда самое важное приходит только со второго раза. Или даже с третьего.

А у вас тоже бывает, что главный инсайт появляется уже после поля? Поделитесь.

Почему тестировать на себе — не всегда хорошая идея или как HR мешают запуску классных продуктов

Кажется, ничего страшного: до продакшена пару дней, целевая аудитория занята, а коллеги из HR — вот они, рядом. Протестим на них. Удобно же! И быстро.

Но давайте честно: это ловушка. Проверять интерфейс на HR — как разрабатывать калькулятор для школьников, ориентируясь на бухгалтеров. Ниже три причины, почему такой подход даёт сбой:

1. У них другой словарь.
Спросите у группы бизнес-пользователей, знают ли они принцип 70–20–10. Скорее всего, поднимет руку человек не болше 20%, ну уж точно не 70%). А из них большая часть, спутают с правилом Парето про 80/20. Так что, если интерфейсе видел только HR он будет непонятен нашей ЦА. Спрашивайте у ЦА, как они понимают конкретные слова в интерфейсе, какой реакции ожидают от системы при нажатии на кнопку “создать план развития”.

2. У них другой темп.
Бизнес работает на второй космической. HR — на первой. Это не про ценность или нагрузку, это про разницу в контексте. Бизнес считает минуты и клики, потому что заботиться о миллионах прибылей и убытков, мы с вами заботимся о них. Так что, если ваш интерфейс требует объяснений или догадок, бизнес теряете реальные рубли в секунду. Мы знаем про это различия ещё и по результатам психометрических исследований. На такой скорости пользователям становится сложно разглядеть мелочи, удерживать долго внимаиня. Они буквально скользят взглядом по нашим страничкам в поисках кнопки “ок”, не успевая загрузить в себя весь контекст интерфейса.

3. У них другая мотивация.
Мы любим людей (ну, стараемся). Нам интересно: тренинг, обратная связь, развитие. А продакт, разраб или маркетолог? У него очередь из тасок и неотвеченных сообщений, то что занимает в нашем мире 80% внимания, они готовы посвятить 5%. Даже полезный HR-сервис — это у него “второстепенное”. Чтобы получить фидбек на тренинг, надо встроиться в его мир. Например, собрать отзывы по той же ссылке, по которой он найдёт презентацию. Удобно, в контексте — и работает.

Вывод:
Пилотировать продукт на себе и “близких” — часто трата времени. Даже если кажется, что так быстрее. Делать неудобно пользователю — вредить бизнесу. Вредить, значит, думать, что ты и есть пользователь.

Найдите хотя бы 5 настоящих представителей ЦА. Покажите им решение и узнаете много нового. Как это сделать быстро и без усилий, писали в посте про кафе)

Рекомендуем коллег из обучения – крутой контент от внутреннего T&D Яндекса

Cледим за большим количеством всяких каналов про обучение для HR, но часто это каналы T&D компаний, немного рафинированные и рекламные. Но тут наткнулись на канал Саши Цветкова из Яндекс Go. Там автор даёт трушный и хардкорный контент внутреннего обученца из корпорации. Вот эти посты очень понравились:

1. Пост про то как обрести внутреннюю уверенность. Продуктовый подход, очень часто не случается, потому что не хватает уверенности – хотим запустить всё и сразу, нужно бежать, нет аргументов чтобы спорить с заказчиком. Поэтому Сашины рекомендации помогут её обрести и стать классным продактом!)

2. Пушка бомба, тяжело за всеми инструментами Ai-продуктивности уследить, поэтому Саша попробовал и собрал. Чтобы вы были продуктивнее и креативее в свои L&D активностях.

3. С этого поста начинлось знакомство с Сашиниым блогом, очень отзывается, потому что мы правда недооцениваем продвижение и плохо умеем хвастаться.

Подписывайтесь! А что вы рекомендуете почитать для HR?

Яндекс перетряс собеседования для разработчиков: как новая CJM меняет опыт кандидата

Иногда полезно пересобрать процесс: убрать костыли, снизить пороги, проверить технологическую актуальность. На примере интервью в Яндексе — что именно поменяли и почему это ощущается лучше.

Что поменялось — и что это даёт кандидату

1. Прозрачный маршрут вместо «посмотрим по ходу»:
С самого старта известны максимальное число этапов и их содержание. Можно трезво рассчитать силы, готовиться адресно и понимать, где ты сейчас в пути — тревоги меньше, фокуса больше. Пример лендинга для одной из профессий.

2. Больше «боевых» задач — меньше синдрома самозванца:
Помимо алгоритмов — практические секции, похожие на повседневную работу. Интервью ведут инженеры, обученные оценке. Уже на отборе можно почувствовать стиль коммуникации и типичные задачи. В результате легче соотнести свои скиллы с реальностью роли.

3. Матчинг с командой без перезапуска процесса:
Если на финале не случился идеальный мэтч, можно поговорить с другими командами — без повторного прохождения всех секций. Плюс результаты успешно пройденных этапов сохраняются за тобой (до двух лет). Выбор команды — осознанный, а не «лишь бы не начинать всё заново». Теперь “Сам решу!”)

Зачем это всё?

Прозрачность снижает тревожность, практичность повышает предсказуемость найма, а переносимость результатов экономит время всем участникам.

Посмотрите и вы на свои ключевые процессы: сделайте путь прозрачным, приблизьте оценку к реальной работе и уберите «штраф за выбор» — так и кандидаты, и сотрудники будут чувствовать себя увереннее.

Как AI ускоряет запуск продуктов

Часто даже для самого простого MVP, тебе нужно провести несколько встреч, от согласования верхнеуровневого концепта проекта, до проработки различных артефактов. 

Например, для запуска технаставничества, тебе сначала нужно понять кому и зачем это нужно, какие цели и эффекты проекта, где ключевые боли пользователя, как сейчас обстоит дело с обучением тех скиллам, ресурсы и риски.

Следующем шагом ты спускаешься на детализированный уровень и уже продаёшь проект экспертам, чтобы они помогли отработать конкретику, например, критерии отбора технаставников. Но AI теперь позволяет сделать драфт самому, а на встрече с экспертами обсуждать правки. Даже без глубокой экспертизы этого хватает, чтобы снизить сопротивление экспертов, которым раньше приходилось работать над чьими-то фантазиями и  с "белым листом". Так получаеться минимум на один круг обсуждений меньше. 

Так что ИИ помогает сократить time-to-market и повысить шанс успешного запуска