Создаёт ли ваш сервис культуру самоорганизованности и ответственности?

Недавно мы делились впечатлениями о том, как оформление командировки на конференцию — дело самого командируемого, и о том, что сервисная модель HR предполагает максимальное снятие рутины с сотрудника. Но вот обнаружен обратный пример — чрезмерной заботы. 

При выходе нового сотрудника в мою команду обнаружил у себя очень милое приглашение в календаре, что-то вроде: “У твоего новичка сегодня оформление и велком день. Они закончатся к этому часу, встреть его в офисе через дорогу.”

Во-первых, такой уровень заботы не соответствует моему уровню загрузки – я не готов бегать за новичком в соседнее здание, но мы вполне успешно договорились, чтобы он сам меня нашёл. Во-вторых, несёт в себе ложное сообщение об ожиданиях от сотрудника. Ведь в реальной рабочей жизни я не стану ему проговаривать каждое действие. Наоборот, в нашей компании принято, что сотруднику берут ответственности за организацию своей работы на себя.

Таким образом, говоря о сервисной модели HR-процессов, мы должны учитывать не только опыт сотрудника, но и какую культуру он создаёт, чтобы потом к нам не бегали с вопросами про парковку и пропуска)

Поделитесь своим опытом, где с одной стороны вы делали многие вещи сами как клиент, но при этом было ощущение заботы и понятности? Мы вспомнили миниму две компании с таким сервисом, поделимся чуть позже в комментах

Бесит, когда тебя  просят подстроиться под робота!

Жутко злит, когда звонит какой-то непрошенный продавец услуги, ты берёшь трубку с мыслью: “А вдруг что-то полезное, наконец?!” — А там музыка или робот говорит: “Подождите минуту, вам ответит оператор”. — “Что?! Реально!?”

Я думаю, для тех, кто это придумал, в аду есть отдельный котел. В нём ты ждёшь звонка от чёрта, с которым можно договориться убавить огонь, но получаешь только звонки от таких вот роботов. Я правда не понимаю, как можно в современном мире сначала вторгнутся в личное пространство человека, а потом ещё и заставить его ждать и разговаривать с роботом.

В эту же корзину — автоматические ответы роботов в чате, как на скрине. Если робот меня не понял, то пускай сразу приходит человек. В билайне человек не пришёл, я забыл про переписку и подключил провайдера, который ответил быстрее. При равных ценах, сервис становиться очень важен.

HR для себя может сделать вывод, что при автоматизации сервисов, надо очень точно найти баланс между человеческим общением и роботом. Бот может напомнить человеку про обучение, но не должен быть единственным способом вести диалог о развитии.

Друзья, мы хотим делать для вас лучший контент! Расскажите о себе
 
Мы очень рады, что нас тут уже так много. Видимо, развитие HR-продуктов и наши размышления на эту тему позволили собраться достаточно большому сообществу.
 
Звучит, как отличный повод “пересчитаться”! Вы получите понимание рынка специалистов, мы познакомимся с вами получше. Вместе будем делать сервис HR не хуже, чем в B2C-продуктах!

“Угловой случай” в вашем продукте: корнер кейс

Сегодня пост — из серии “в клиентских продуктах есть, а в HR пока не очень”(теперь помечаем такие хештегом #старший_брат). Речь про понятие “корнер-кейс” (в оригинале — corner case, как легко догадаться). Термином обозначают редкие и нестандартные примеры использования сервиса, которые создают большие сложности.

Менеджеры продукта часто такое обсуждают с командой, в вот среди коллег в HR я такое слышу пока редко. Солидному HR-продукту, важно не забывать про редкие ситуации, потому что качество продукта определяется не только умением справляться с частотными проблемами пользователя, но и с теми, что вызывают много боли.

Чтобы ваш продукт попадал в высшую лигу, собирайтесь с командой и продумывайте такие “несчастные случаи”. Например, что случиться с формой, где сотрудник написал коллеге развернутый фидбек, если он случайно закроет браузер? Данные сохраняется при открытии страницы? А если да, то как пользователю найти эту страницу?

Второй источник вдохновения — обратная связь пользователей. Например, если до вас дошёл коллега с жалобой, которая выглядит как стечение обстоятельств, не игнорируйте его случай. Уже сам факт, что человек на вас вышел, говорит, что у него солидно подгорело. В следующем посте расскажу, какой необычный кейс нашел при сборе обратной связи на разработчиков в ревью.


#понятие #старший_брат

Корнер кейс: сбор обратной связи на уникальных разработчиков

Мы уже писали о ценности сбора обратной связи от пользователей своего продукта и про понятие “корнер-кейс”. Поделюсь, как мне удалось, общаясь с пользователями, найти такой кейс при запуске платформы для непрерывной обратной связи (continuous feedback).

Изначально этот сервис мы делали с мыслью, что каждому будет полезно анонимно или открыто дать обратную связь коллеге, не дожидаясь ревью. Культура и механики обратной связи не просто так заботят умы примерно всех HR: буквально плюс несколько процентов к шкале “обратная связь” в опросе вовлеченности дают возможность без тренингов и обучения получить организацию, в которой люди сами развивают друг друга. Ну кому такое может не понравиться? Оказывается, есть недовольные.

В разговоре с одним из руководителей разработки я услышал такую фразу об одном из его инженеров: “Во всём СНГ такого уровня специалистов 5 человек, один из них работает у нас. Что мы будем делать, если кто-то из коллег оставит отрицательную обратную связь, а ему это не понравится?”. Хорошего ответа у меня не нашлось, но этот пример натолкнул на мысль, что руководителям (и не только тем, кто боится “дышать” на команду), действительно, будет полезно иметь возможность скрывать или открывать обратную связь самостоятельно.

Таким образом, единичный, но яркий случай использования продукта подсветил точки роста, полезные многим, и лишний раз напомнил о том, что любой запуск нужно замыкать сбором фидбека, который даёт старт новому витку улучшений.

Knowledge journey map — почему бы и нет?
   
Мы уже не раз разбирали примеры проектирования опыта учащегося с помощью продуктовых практик. Например, смотрели на взаимодействие с ботом для нотификаций из LMS. В этом посте решили пойти чуть дальше и посмотреть с нового ракурса (или отдельная строка на карте), который мы предлагаем добавить — это объём преподаваемого контента.
 
При создании курсов мы чаще склонны отвечать себе на вопрос: “что я хотел бы рассказать?”, чем “что слушатели уже знают и готовы воспринять сверх?” В этом кроется риск нагрузить аудиторию контентом, к которому она не готова, хоть он и качественен, подробен и объёмен.
 
Представьте, что вы готовите вебинар для начинающих руководителей, которые впервые будут проводить оценку работы своей команды. Первый соблазн — рассказать вообще всё: про итоги оценки (повышение, понижение, премии), систему оценок, встречи один на один с сотрудниками и многое другое. Голова новичка лопнет уже на втором пункте.
 
Второй соблазн — выстроить всё по порядку: от постановки целей до встреч один на один о результатах. Новичок рискует не получить необходимых здесь и сейчас знаний (например, про то, что ревью — это что-то, что может привести к повышению грейда) до конца курса.
 
Для борьбы с этими соблазнами есть хороший проверочный вопрос, который предложила Анастасия Мизитова, когда мы однажды готовили вебинар для VK по оценке: "А вашей аудитории точно нужны такие подробности?".
 
Нужный объём деталей и тем давайте нанесём на нашу employee knowledge journey map. От блока к блоку внутри урока. От урока к уроку внутри курса. От курса курсу. Как по лесенке будут взбираться наши слушатели от той базы, которой обладают к тому объёму, который мы хотим им дать.

Это наш пост и мы его писали две недели, а потом ревьюили и спорили о лучших формулировках, чтобы вам было интересно читать

Этот пакетик молотого перца мог незамеченным отправиться в кухонный шкафчик, а стал героем поста. Правда, цепляет то, что он рассказывает свою историю прямо в названии?

Так всегда бывает, когда пользователь получает не только продукт — «что», но и контекст — «как», и «почему». Это повышает ценность решения, а также позволяет понять насколько оно ему подходит.

В HR же пользователи-сотрудники часто получают продукт просто потому что.

А что если бы мы в HR начали рассказывать историю? Например, в презентации тренинга появится слайд про то, с кем обсуждали это решение, чью экспертизу привлекали, какие инсайты с рынка изучили.

Думаем, тогда тренинг западёт в сердечко тоже станет героем чьего-то поста 😉

Карьерный путь: почему внутри компании мы должны залезать по отвесным стенам, а на внешнем рынке поднимаемся по пандусу

Представьте: вы сотрудник компании, который уже давно в теме. Всё идёт своим чередом, но вдруг вы задумываетесь: а что, если бы я мог зарабатывать больше и работать над более интересными задачами? Вы смотрите на систему развития внутри компании — она кажется формальной и непрозрачной. Поговорить с руководителем? Страшно: вдруг он подумает, что вы недовольны или, того хуже, метите на его место. В итоге вы начинаете скроллить вакансии, обновляете резюме и отправляете отклики. И вот — оффер с приятной прибавкой. Руководитель и HR пытаются вас удержать, но журавль уже в руках: новая компания активно зовёт, а внутренний рост кажется слишком сложным и рискованным. Или, наоборот, вы остаётесь, принимая контр-оффер, но отношения испорчены, и ваши отношения продолжаются недолго.

Почему так происходит? Казалось бы, расти внутри компании должно быть проще: ты уже знаешь процессы, людей, у тебя есть репутация. Но нет. Внутренний карьерный путь — это как высокая ступенька, на которую нужно забраться одним прыжком. Откровенный разговор с руководителем, обсуждение развития — это стресс. А вдруг не поддержат? А вдруг это повлияет на текущие отношения?

А вот внешний рынок — это лесенка из маленьких шагов. Каждый этап — понятный результат: да или нет. Риски минимальны: максимум, что вы потеряете, — время и нервы.
Что можно сделать, чтобы сотрудники не уходили?

Давайте наденем очки дизайнера опыта сотрудника и посмотрим:
1. Сделайте поиск внутренних вакансий простым. Карьерный портал или рассылка с вакансиями — неважно. Главное, чтобы это было так же удобно, как искать работу на внешнем рынке.
2. Дайте возможность обсудить карьеру не только с руководителем. HR-партнёр или карьерный консультант — это должно быть так же легко, как общение с внешним рекрутером. И, конечно, прозрачные правила внутреннего перехода, чтобы руководитель не был застигнут врасплох.
3. Покажите сотрудникам их шансы на рост. Например, в одной FMCG-компании в рамках ревью сотрудникам присваивали рейтинг потенциала, который показывал, есть ли шанс на повышение в течение года. У HR был KPI по выполнению этих обязательств. Результат? Сотрудники, которые знали, что их ждёт промоушен, не видели смысла искать работу на стороне. Промоучшен, по понятным причинам ждал наиболее ценных сотрудников, поэтому система работала в первую очередь на них. Но для остальных траслировалась культура быстрого роста и открытого общения про развитие.

Сделайте так, чтобы строить карьеру внутри компании было проще, чем обновлять резюме на LinkedIn, — и люди останутся с вами!

Какие ещё решения видели внутри, давайте делится интересными практиками в комментариях!