Рекомендую к просмотру. Премьера. Комментировать не буду, можем потом в комментариях обсудить. Нужно смотреть и слушать
❤🔥1❤1🕊1🐳1
Можно ли купить победу? Не смогла пройти мимо поста коллеги из консалтинга. На сколько глубокое размышление о мышлении созидателя и мышлении пользователя. Проблема многих управленцев и собственников бизнеса в желании купить красную таблетку, которая завтра сделает их компанию лидером, приобрела массовый характер. Но, как показывает практика - те, кто творят победу своими руками идут более длинный путь, но получают сильно иной результат - реальную победу, которую способны удерживать столько, сколько им захочется. Именно такие лидеры делают свой микро бизнес крупным, иногда и крупнейшим. Они просто живут свой опыт, помещая себя в благоприятную для развития среду. Почитайте, в какой роли вы себя узнали? "Глядя в ленты соцсетей, мне кажется , что в мире есть два консалтинга. Один - который работает. Второй - который в рекламе.
В рекламе все наперебой продают результат. Кратный рост за 14 сессий. За 3 месяца. С опытными менторами. В лучшей команде (наспех собранных участников курса).
То есть предметом сделки они пытаются сделать результат клиента. Потому что мамкины маркетологи из каждого утюга кричат, что клиент не покупает консультации, он покупает результат.
А что если это не так? Что если клиенты покупают все же консультации и то, что они там получают - а к результату приходят сами? Спортсмены ведь не покупают места в соревнованиях (а тех, кто пытается, выгоняют с позором).
Когда предметом сделки становится результат клиента, к нам приходит некомпетентный, оглушенный стрессом и от этого неконсультабельный человек. И приносит с собой массу проблем. И мы не можем с ним работать про то, про что надо работать, потому что продали ему не то.
Потому что предметом сделки в консалтинге является совсем другое. Правильная среда.
Она включает обстановку, правила игры, режим работы и действия консультанта. Все вместе они дают человеку возможность отойти от стресса, восстановить когнитивную и творческую функцию своего мозга и начать, наконец, расти. Сначала в компетенциях, а потом и в результатах. Но результатов он будет добиваться сам.
Консультабельный клиент приходит за такой средой, - потому что победа должна быть только его. Неконсультабельный пытается купить результаты, потому что сам не верит, что сможет их достичь. Продавая ему результаты, мы лишь укрепляем его неверие в себя.
На какой тип клиентов направлена большая часть рекламы, вы сами видите.
Александр Сорокоумов"
В рекламе все наперебой продают результат. Кратный рост за 14 сессий. За 3 месяца. С опытными менторами. В лучшей команде (наспех собранных участников курса).
То есть предметом сделки они пытаются сделать результат клиента. Потому что мамкины маркетологи из каждого утюга кричат, что клиент не покупает консультации, он покупает результат.
А что если это не так? Что если клиенты покупают все же консультации и то, что они там получают - а к результату приходят сами? Спортсмены ведь не покупают места в соревнованиях (а тех, кто пытается, выгоняют с позором).
Когда предметом сделки становится результат клиента, к нам приходит некомпетентный, оглушенный стрессом и от этого неконсультабельный человек. И приносит с собой массу проблем. И мы не можем с ним работать про то, про что надо работать, потому что продали ему не то.
Потому что предметом сделки в консалтинге является совсем другое. Правильная среда.
Она включает обстановку, правила игры, режим работы и действия консультанта. Все вместе они дают человеку возможность отойти от стресса, восстановить когнитивную и творческую функцию своего мозга и начать, наконец, расти. Сначала в компетенциях, а потом и в результатах. Но результатов он будет добиваться сам.
Консультабельный клиент приходит за такой средой, - потому что победа должна быть только его. Неконсультабельный пытается купить результаты, потому что сам не верит, что сможет их достичь. Продавая ему результаты, мы лишь укрепляем его неверие в себя.
На какой тип клиентов направлена большая часть рекламы, вы сами видите.
Александр Сорокоумов"
🔥10❤6🐳2
Своя экспертиза ценна, но только когда вы знаете её пределы.
Многие компании выбирают стратегию: "Вырастим специалистов внутри — молодых, под наши задачи, создадим уникальную экспертизу. Нанимать извне — не наш путь".
Логика понятна: внутренний рост сохраняет культуру, снижает затраты на адаптацию, формирует лояльность.
Но появляется системный риск: изоляция от рынка.
Без внешних сравнений экспертиза становится локальной, а не конкурентной. Мир технологий и управления познаётся через бенчмаркинг — сравнение с лидерами.
Почему это работает в продукте, но игнорируется в процессах?
• В IT все изучают GitHub конкурентов, копируют архитектуры AWS ✅
• А в логистике/финансах/HR уверены: "своё лучше, чужие не поймут специфику" ❌
Последствия изоляции (данные + логика):
1. Недостаточная глубина — без метрик отрасли метрики кажутся нормальными (рост затрат на 1% выручки 3 года подряд — тревожный сигнал)
2. Ошибочные практики — локальные традиции закрепляются без критики ("всегда так делали")
3. Однообразие мышления — без внешних идей инновации тормозятся
4. Кризисная уязвимость — при стрессе внутренняя экспертиза не справляется
Ловушка выглядит так: Внутренний рост без бенчмаркинга → локальные практики → стагнация → кризис
Решение: системное обновление экспертизы
Не отказываться от своих кадров - это основа.
Но внедрить внешние векторы:
1. Ежеквартально берёте 5 своих KPI и сравниваете с средними/лучшими по отрасли 2. Аудит процессов (PwC/KPMG) — ежегодно
3. Найм профи с рынка — 10% штата ежегодно
4. Внешние тренинги/конференции — посещение 20% руководителей
5. Ротация функций — 15% менеджеров меняют направления раз в 2 года (практика Магнита)
Пример Сбера (цифровизация):
• Внутренние кадры + аудит внешний + найм из fintech
• Результат: процессы на 27% эффективнее за 3 года
Формула лидеров рынка:
Свои кадры 70% + внешняя экспертиза 20% + бенчмаркинг 10% = конкурентоспособность.
Вопрос к вам:
Какие метрики вы используете для бенчмаркинга своих процессов?
Многие компании выбирают стратегию: "Вырастим специалистов внутри — молодых, под наши задачи, создадим уникальную экспертизу. Нанимать извне — не наш путь".
Логика понятна: внутренний рост сохраняет культуру, снижает затраты на адаптацию, формирует лояльность.
Но появляется системный риск: изоляция от рынка.
Без внешних сравнений экспертиза становится локальной, а не конкурентной. Мир технологий и управления познаётся через бенчмаркинг — сравнение с лидерами.
Почему это работает в продукте, но игнорируется в процессах?
• В IT все изучают GitHub конкурентов, копируют архитектуры AWS ✅
• А в логистике/финансах/HR уверены: "своё лучше, чужие не поймут специфику" ❌
Последствия изоляции (данные + логика):
1. Недостаточная глубина — без метрик отрасли метрики кажутся нормальными (рост затрат на 1% выручки 3 года подряд — тревожный сигнал)
2. Ошибочные практики — локальные традиции закрепляются без критики ("всегда так делали")
3. Однообразие мышления — без внешних идей инновации тормозятся
4. Кризисная уязвимость — при стрессе внутренняя экспертиза не справляется
Ловушка выглядит так: Внутренний рост без бенчмаркинга → локальные практики → стагнация → кризис
Решение: системное обновление экспертизы
Не отказываться от своих кадров - это основа.
Но внедрить внешние векторы:
1. Ежеквартально берёте 5 своих KPI и сравниваете с средними/лучшими по отрасли 2. Аудит процессов (PwC/KPMG) — ежегодно
3. Найм профи с рынка — 10% штата ежегодно
4. Внешние тренинги/конференции — посещение 20% руководителей
5. Ротация функций — 15% менеджеров меняют направления раз в 2 года (практика Магнита)
Пример Сбера (цифровизация):
• Внутренние кадры + аудит внешний + найм из fintech
• Результат: процессы на 27% эффективнее за 3 года
Формула лидеров рынка:
Свои кадры 70% + внешняя экспертиза 20% + бенчмаркинг 10% = конкурентоспособность.
Вопрос к вам:
Какие метрики вы используете для бенчмаркинга своих процессов?
👍9❤5🔥4💯4🐳2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Необычный выпускной: защита дипломной работы - как практическая поддержка предпринимателя
Хочу поделиться интересным опытом, полученным на днях в международной школе «Горки».
Это было взаимодействие с предпринимателями-студентами в месте невероятной энергии, где применяется необычный подход к их обучению, и встреча с предпринимателями-наставниками.
Методология обучения
Попечительский совет и преподаватели — исключительно практики. Люди, которые уже построили многомиллиардные бизнесы и теперь помогают другим. Они своими руками растят компании учеников. Не «советы в общем», не консалтинг, а реальное участие в строительстве бизнеса в процессе обучения.
Формат выпускного
Дипломная работа - защита стратегии развития бизнеса. Не абстрактный диплом, а документ, который ученики тут же внедряют в свои компании. Преподаватели и члены попечительского совета не ставят оценки — они задают вопросы через призму своих ошибок и побед. Неочевидные, иногда неожиданные. Делятся своим опытом, меняя взгляд выпускника на подходы развития бизнеса. Выпускники и члены приемной комиссии были собраны в группы не случайным образом: в соответствии с видом бизнеса и компетенциями наставников. Ни один из 50 студентов не остался без внимания и практического совета
Факт, который удивил
Выпускник всего 4 года в бизнесе, имеет штат 3 человека, оборот 250 млн рублей. Невероятно высокая операционная эффективность, созданная предпринимателем-новичком
Моё наблюдение
Выпускники, добившись успеха в текущей бизнес модели и текущей нише, с невыбранным ещё потенциалом, хотят уйти в другую. Иногда без достаточной экспертизы, опыта, связей. При этом:
одни считают, что наймут кого-то, и он успешно реализует стратегию с нуля;
другие — что никто кроме них не справится, и достойную команду собрать не возможно.
Операционной готовности к выходу в новые ниши нет ни у кого. Но участники не осознавали этот факт в виду недостаточного опыта. Рисковали совершить шаг не в ту сторону, о чём наставники их предупредили.
Усиливаем сильное и выбираем потенциал там, где уже добились успеха. Не расфокусируемся, а ищем способы выбрать максимум в месте, которое уже знакомо – таким было наставление студентам-выпускникам
Что поразило
Энергия, идущая от выпускников. Пожелаю им, чтобы она не иссякала.
Дипломная работа — это огромный труд и непростой путь осознания. Пусть он будет не самым сложным для выпускников школы. Комиссией были распределены гранты на обучение студентам, которые смогут оставаясь в правильной среде завершить формирование своего взгляда на любимое дело.
Благодарю международную школу бизнеса «Горки» за возможность, будучи преподавателем, получать новые знания и опыт. Быть не наблюдателем, а участником. За формат взаимодействия, где обучение = живая работа с бизнесом, имеющая прикладное значение для его развития.
Хочу поделиться интересным опытом, полученным на днях в международной школе «Горки».
Это было взаимодействие с предпринимателями-студентами в месте невероятной энергии, где применяется необычный подход к их обучению, и встреча с предпринимателями-наставниками.
Методология обучения
Попечительский совет и преподаватели — исключительно практики. Люди, которые уже построили многомиллиардные бизнесы и теперь помогают другим. Они своими руками растят компании учеников. Не «советы в общем», не консалтинг, а реальное участие в строительстве бизнеса в процессе обучения.
Формат выпускного
Дипломная работа - защита стратегии развития бизнеса. Не абстрактный диплом, а документ, который ученики тут же внедряют в свои компании. Преподаватели и члены попечительского совета не ставят оценки — они задают вопросы через призму своих ошибок и побед. Неочевидные, иногда неожиданные. Делятся своим опытом, меняя взгляд выпускника на подходы развития бизнеса. Выпускники и члены приемной комиссии были собраны в группы не случайным образом: в соответствии с видом бизнеса и компетенциями наставников. Ни один из 50 студентов не остался без внимания и практического совета
Факт, который удивил
Выпускник всего 4 года в бизнесе, имеет штат 3 человека, оборот 250 млн рублей. Невероятно высокая операционная эффективность, созданная предпринимателем-новичком
Моё наблюдение
Выпускники, добившись успеха в текущей бизнес модели и текущей нише, с невыбранным ещё потенциалом, хотят уйти в другую. Иногда без достаточной экспертизы, опыта, связей. При этом:
одни считают, что наймут кого-то, и он успешно реализует стратегию с нуля;
другие — что никто кроме них не справится, и достойную команду собрать не возможно.
Операционной готовности к выходу в новые ниши нет ни у кого. Но участники не осознавали этот факт в виду недостаточного опыта. Рисковали совершить шаг не в ту сторону, о чём наставники их предупредили.
Усиливаем сильное и выбираем потенциал там, где уже добились успеха. Не расфокусируемся, а ищем способы выбрать максимум в месте, которое уже знакомо – таким было наставление студентам-выпускникам
Что поразило
Энергия, идущая от выпускников. Пожелаю им, чтобы она не иссякала.
Дипломная работа — это огромный труд и непростой путь осознания. Пусть он будет не самым сложным для выпускников школы. Комиссией были распределены гранты на обучение студентам, которые смогут оставаясь в правильной среде завершить формирование своего взгляда на любимое дело.
Благодарю международную школу бизнеса «Горки» за возможность, будучи преподавателем, получать новые знания и опыт. Быть не наблюдателем, а участником. За формат взаимодействия, где обучение = живая работа с бизнесом, имеющая прикладное значение для его развития.
🔥14❤10❤🔥4🐳4🏆3💯2
Скрытая причина, мешающая росту бизнеса
Чем сильнее собственник или управляющий менеджер забирают все решения на себя, тем сильнее обесцениваются навыки и знания команды. Из-за этого бизнес теряет ресурс, необходимый для роста и развития.
Собственник или управляющий менеджер стремятся контролировать все решения — от стратегии до мелких операционных вопросов. Редко открыты к альтернативным мнениям и критике. Максимально концентрируют ответственность за результат в своих руках.
В такой системе команда постепенно перестаёт использовать свой опыт и знания. Люди перестают предлагать инициативные решения, потому что всё равно решают наверху. Теряют навык оценивать риски и последствия своих действий, так как ответственность формально остаётся у собственника или управляющего менеджера.
В итоге результат уходит на второй план, а в центре внимания остаются «путь самурая», отчётность и внутренняя активность без реального эффекта.
Как это выглядит на практике:
• Собственник или управляющий менеджер принимают решения, не опираясь на опыт команды.
• Команда выполняет задачи, не связывая их с результатом.
• Ошибки и проблемы не обсуждаются открыто, поэтому команда не учится.
• Сильные люди уходят туда, где их навыки и знания ценят.
• Остаются те, кому достаточно получать указания.
Какую цену платит бизнес:
Обесцениваются навыки и опыт команды — вместо живого интеллектуального ресурса появляется механизм исполнения. Рост и масштабируемость ограничиваются возможностями одного человека. Система становится хрупкой и уязвимой.
Мне, как внешнему методологу, с такими командами работать особенно сложно: у них уже утрачены навыки самостоятельного мышления, развития и принятия решений. И сначала приходится не развивать, а буквально возвращать эти функции в команду. На что требуется значительное время.
Пример из практики:
В «Магните», который очень быстро рос, лидерам приходилось доверять команде: давать возможность принимать решения, ошибаться и учиться на ошибках. Там работала сильная команда, где у людей была своя зона ответственности и реальное влияние на результат.
Именно поэтому мы быстро росли как менеджеры и как эксперты: быстро осваивали новые задачи, не ждали указаний на каждом шаге и развивались вместе с бизнесом.
Управление товарным запасом более чем на 2 млрд рублей в день в 34 года — это огромная ответственность. Но если бы тогда все решения замкнули на руководителях и не дали бы команде автономности, товарооборот никогда бы не вышел на такой уровень. Он был бы ограничен временем и решениями руководителей.
Это показывает простую вещь: доверие и автономность масштабируют бизнес и команду, а чрезмерный контроль и схема «всё через одного» тормозят рост.
Дайте команде достаточную степень самостоятельности. Разрешите людям принимать решения, опираться на свои навыки и знания, ошибаться и учиться. Первые неудачи — это не потери, а инвестиции в развитие команды и устойчивость бизнеса.
Когда ответственность и право на ошибку возвращаются в команду, собственник получает не исполнителей, а интеллектуальный актив, который способен расти и удерживать бизнес даже в условиях неопределённости.
Позвольте команде ошибаться. Это не ослабление контроля, а усиление потенциала компании. #технологииуправления
Чем сильнее собственник или управляющий менеджер забирают все решения на себя, тем сильнее обесцениваются навыки и знания команды. Из-за этого бизнес теряет ресурс, необходимый для роста и развития.
Собственник или управляющий менеджер стремятся контролировать все решения — от стратегии до мелких операционных вопросов. Редко открыты к альтернативным мнениям и критике. Максимально концентрируют ответственность за результат в своих руках.
В такой системе команда постепенно перестаёт использовать свой опыт и знания. Люди перестают предлагать инициативные решения, потому что всё равно решают наверху. Теряют навык оценивать риски и последствия своих действий, так как ответственность формально остаётся у собственника или управляющего менеджера.
В итоге результат уходит на второй план, а в центре внимания остаются «путь самурая», отчётность и внутренняя активность без реального эффекта.
Как это выглядит на практике:
• Собственник или управляющий менеджер принимают решения, не опираясь на опыт команды.
• Команда выполняет задачи, не связывая их с результатом.
• Ошибки и проблемы не обсуждаются открыто, поэтому команда не учится.
• Сильные люди уходят туда, где их навыки и знания ценят.
• Остаются те, кому достаточно получать указания.
Какую цену платит бизнес:
Обесцениваются навыки и опыт команды — вместо живого интеллектуального ресурса появляется механизм исполнения. Рост и масштабируемость ограничиваются возможностями одного человека. Система становится хрупкой и уязвимой.
Мне, как внешнему методологу, с такими командами работать особенно сложно: у них уже утрачены навыки самостоятельного мышления, развития и принятия решений. И сначала приходится не развивать, а буквально возвращать эти функции в команду. На что требуется значительное время.
Пример из практики:
В «Магните», который очень быстро рос, лидерам приходилось доверять команде: давать возможность принимать решения, ошибаться и учиться на ошибках. Там работала сильная команда, где у людей была своя зона ответственности и реальное влияние на результат.
Именно поэтому мы быстро росли как менеджеры и как эксперты: быстро осваивали новые задачи, не ждали указаний на каждом шаге и развивались вместе с бизнесом.
Управление товарным запасом более чем на 2 млрд рублей в день в 34 года — это огромная ответственность. Но если бы тогда все решения замкнули на руководителях и не дали бы команде автономности, товарооборот никогда бы не вышел на такой уровень. Он был бы ограничен временем и решениями руководителей.
Это показывает простую вещь: доверие и автономность масштабируют бизнес и команду, а чрезмерный контроль и схема «всё через одного» тормозят рост.
Дайте команде достаточную степень самостоятельности. Разрешите людям принимать решения, опираться на свои навыки и знания, ошибаться и учиться. Первые неудачи — это не потери, а инвестиции в развитие команды и устойчивость бизнеса.
Когда ответственность и право на ошибку возвращаются в команду, собственник получает не исполнителей, а интеллектуальный актив, который способен расти и удерживать бизнес даже в условиях неопределённости.
Позвольте команде ошибаться. Это не ослабление контроля, а усиление потенциала компании. #технологииуправления
🔥11💯6👍1
Погружение: когда бизнес встречается с самим собой. Часть 1
Выезд завершён, а чувство наполненности сохраняется.
День предпринимателя и открытие третьего потока флагманской обучающей программы ПИК Школы бизнеса «Горки» для собственников бизнеса совпали в одном выезде в город Доброград.
Невероятная энергия человека-предпринимателя и красота природы усилили впечатления от увиденного и услышанного. Это был заряжающий опыт.
Конкурс среди студентов на программу обучения серьёзный — 4 человека на место. И именно такой аудитории читать лекции и делиться опытом особенно ценно.
Это были и дни обучения, и дни смыслов: выступления, дискуссии, встречи со спикерами — неординарными людьми, которые уже привели свои бизнесы к успеху.
Особенно откликнулись мысли, которыми живут те, мышление кого вышело за рамки обычного:
• Предприниматель пытается улучшить всё вокруг, даже вопреки обстоятельствам.
• Важно идти по одной стезе. Тогда ты становишься дорогим специалистом. Это и есть капитализация себя.
• Труд — это огромная дорога. Устают все.
• Условие задачи — это то, что есть вокруг. Решать её нужно в тех условиях, в которых она дана.
• Построить город — это не про камни. Это про то, станет ли человеку в нём лучше, чем в другом месте.
• У человека есть свои крепости: семья, где он радуется и успокаивается; город, где он делает своё дело; страна, которая должна обеспечивать права и безопасность.
• Лидерства без ответственности не бывает.
• Узнай, какие проблемы есть у твоих сотрудников, и реши их до того, как они решили их за деньги, которые ты им платишь.
• Растут те, у кого сильный социальный капитал.
• Сильная операционная команда позволяет пройти любой кризис. Команду нужно собирать всегда.
• У каждого предпринимателя свой путь: кто-то идёт к мечте о богатстве, кто-то — чтобы доказать себе, кто-то — к мечте о свободе.
• Есть мифы, которые быстро развеиваются: предпринимательство — это не богатство, не свобода. Это невозможность просто написать заявление самому себе и уйти.
• Не каждому дано создать что-то на своём пути. Но кому-то повезло.
• Мы — самый дорогой персонал в наших компаниях. Цена нашей ошибки дороже всего. ФОТ — это не только зарплата, это стоимость ошибки человека на рабочем месте.
• Одна из ошибок предпринимателя — когда он не создал ни одного успешного бизнеса, но начинает открывать ещё один. Сначала должна появиться курица, которая без участия предпринимателя несет золотые яйца.
• Нужно в какой-то момент научиться делать так, чтобы бизнес выплачивал дивиденды не потому, что они вам нужны, а потому, что он должен быть способен их выплачивать. Это и есть здоровое состояние компании.
• Нет ничего проще, чем бизнес, — это можно сказать только когда у тебя 30 лет опыта.
• Любой опыт должен во что-то конвертироваться. Каждый предприниматель во второй части своей карьеры должен создать дело, в которое сможет вложить свой жизненный опыт и которое будет полезно другим
• Поэтому не надо пытаться делать много вещей. Надо накапливать ошибки в одном деле, а потом искать то, в чём твой опыт действительно будет ценен для других.
• Чем больше неопределённости, тем большими циклами надо мыслить. Чем большими циклами я мыслю, тем большего масштаба я способен достичь.
• Тренд — это устойчивое направление движения. Либо встраиваемся, либо вырываемся. #ПИКшкола #Горки #собственники #Доброград #деньпредпринимателя
Выезд завершён, а чувство наполненности сохраняется.
День предпринимателя и открытие третьего потока флагманской обучающей программы ПИК Школы бизнеса «Горки» для собственников бизнеса совпали в одном выезде в город Доброград.
Невероятная энергия человека-предпринимателя и красота природы усилили впечатления от увиденного и услышанного. Это был заряжающий опыт.
Конкурс среди студентов на программу обучения серьёзный — 4 человека на место. И именно такой аудитории читать лекции и делиться опытом особенно ценно.
Это были и дни обучения, и дни смыслов: выступления, дискуссии, встречи со спикерами — неординарными людьми, которые уже привели свои бизнесы к успеху.
Особенно откликнулись мысли, которыми живут те, мышление кого вышело за рамки обычного:
• Предприниматель пытается улучшить всё вокруг, даже вопреки обстоятельствам.
• Важно идти по одной стезе. Тогда ты становишься дорогим специалистом. Это и есть капитализация себя.
• Труд — это огромная дорога. Устают все.
• Условие задачи — это то, что есть вокруг. Решать её нужно в тех условиях, в которых она дана.
• Построить город — это не про камни. Это про то, станет ли человеку в нём лучше, чем в другом месте.
• У человека есть свои крепости: семья, где он радуется и успокаивается; город, где он делает своё дело; страна, которая должна обеспечивать права и безопасность.
• Лидерства без ответственности не бывает.
• Узнай, какие проблемы есть у твоих сотрудников, и реши их до того, как они решили их за деньги, которые ты им платишь.
• Растут те, у кого сильный социальный капитал.
• Сильная операционная команда позволяет пройти любой кризис. Команду нужно собирать всегда.
• У каждого предпринимателя свой путь: кто-то идёт к мечте о богатстве, кто-то — чтобы доказать себе, кто-то — к мечте о свободе.
• Есть мифы, которые быстро развеиваются: предпринимательство — это не богатство, не свобода. Это невозможность просто написать заявление самому себе и уйти.
• Не каждому дано создать что-то на своём пути. Но кому-то повезло.
• Мы — самый дорогой персонал в наших компаниях. Цена нашей ошибки дороже всего. ФОТ — это не только зарплата, это стоимость ошибки человека на рабочем месте.
• Одна из ошибок предпринимателя — когда он не создал ни одного успешного бизнеса, но начинает открывать ещё один. Сначала должна появиться курица, которая без участия предпринимателя несет золотые яйца.
• Нужно в какой-то момент научиться делать так, чтобы бизнес выплачивал дивиденды не потому, что они вам нужны, а потому, что он должен быть способен их выплачивать. Это и есть здоровое состояние компании.
• Нет ничего проще, чем бизнес, — это можно сказать только когда у тебя 30 лет опыта.
• Любой опыт должен во что-то конвертироваться. Каждый предприниматель во второй части своей карьеры должен создать дело, в которое сможет вложить свой жизненный опыт и которое будет полезно другим
• Поэтому не надо пытаться делать много вещей. Надо накапливать ошибки в одном деле, а потом искать то, в чём твой опыт действительно будет ценен для других.
• Чем больше неопределённости, тем большими циклами надо мыслить. Чем большими циклами я мыслю, тем большего масштаба я способен достичь.
• Тренд — это устойчивое направление движения. Либо встраиваемся, либо вырываемся. #ПИКшкола #Горки #собственники #Доброград #деньпредпринимателя
🔥8❤3👍3💯1
Погружение: когда бизнес встречается с самим собой. Часть 2
Как строить мечту, которая выходит за рамки жизни.
Это уровень мечты, к которому, на мой взгляд, способен стремиться далеко не каждый. Но о существовании этого уровня должен знать каждый.
«Есть три вида мышления: кафедральное, электоральное, местечково» (Владимир Седов)
Кафедральное мышление – создание проектов, выходящих за рамки одной жизни. Раньше строительство кафедрального собора занимало от 100 до 600 лет. Тесть архитектор точно знал, что он не доживет до момента, когда станут купола. Люди, которые делали фундамент, так же понимали, что они никогда не увидят, как станут купола. Но это не мешало им строить фундамент.
Строить город — это знать, что ты не увидишь каким он станет, когда проект будет завершен. Электоральное мышление – это делать ровно столько, чтобы хватило на время твоего правления или прибывания у власти
Местечковое мышление – как получить выгоду в моменте
Стоит подумать, как много мы лично знаем людей, которые обладают кафедральным мышлением... Самый частый вопрос к спикерам от аудитории был о команде— как её собирать и удерживать. И каждый раз этот вопрос самый популярный
Вызовы, которые необычные люди делают сами себе: придумать новую концепцию для ТЦ, которые сегодня во всём мире часто убыточны и пустуют.
Благодарность каждому участнику за открытость. Благодарность Доброграду за приём.
#ПИКшкола #Горки #собственники #Доброград #деньпредпринимателя
Как строить мечту, которая выходит за рамки жизни.
Это уровень мечты, к которому, на мой взгляд, способен стремиться далеко не каждый. Но о существовании этого уровня должен знать каждый.
«Есть три вида мышления: кафедральное, электоральное, местечково» (Владимир Седов)
Кафедральное мышление – создание проектов, выходящих за рамки одной жизни. Раньше строительство кафедрального собора занимало от 100 до 600 лет. Тесть архитектор точно знал, что он не доживет до момента, когда станут купола. Люди, которые делали фундамент, так же понимали, что они никогда не увидят, как станут купола. Но это не мешало им строить фундамент.
Строить город — это знать, что ты не увидишь каким он станет, когда проект будет завершен. Электоральное мышление – это делать ровно столько, чтобы хватило на время твоего правления или прибывания у власти
Местечковое мышление – как получить выгоду в моменте
Стоит подумать, как много мы лично знаем людей, которые обладают кафедральным мышлением... Самый частый вопрос к спикерам от аудитории был о команде— как её собирать и удерживать. И каждый раз этот вопрос самый популярный
Вызовы, которые необычные люди делают сами себе: придумать новую концепцию для ТЦ, которые сегодня во всём мире часто убыточны и пустуют.
Благодарность каждому участнику за открытость. Благодарность Доброграду за приём.
#ПИКшкола #Горки #собственники #Доброград #деньпредпринимателя
🔥10❤6⚡4
Экспертиза. Из личных наблюдений
– Чем опасна слабая экспертиза у лидера функции: функция распадётся. Ее растащат все, кто считает, что сделает лучше, или кто не удовлетворён качеством работы смежной функции.
– Наличие экспертизы у лидера функции и способность выполнять её лучше кого-либо в компании — гарант жизнестойкости функции. Иначе она рассыплется.
– Слабая экспертиза рождает кривые процессы, сложные системы мотивации и потерю сильных сотрудников.
– Чем ниже качество процессов в компании, тем сложнее система показателей и мотивации.
– Экспертиза — это база, на которой стоят бизнес-функции.
– Должности, выполняющие функционал, результат работы которого регламентирован извне, способны лучше остальных понимать глубину смыслов, более системны и последовательны в своём мышлении и действиях.
– «Хороший парень»/лояльный сотрудник вместо хорошего эксперта — стратегическая ошибка управления.#технологииуправления
– Чем опасна слабая экспертиза у лидера функции: функция распадётся. Ее растащат все, кто считает, что сделает лучше, или кто не удовлетворён качеством работы смежной функции.
– Наличие экспертизы у лидера функции и способность выполнять её лучше кого-либо в компании — гарант жизнестойкости функции. Иначе она рассыплется.
– Слабая экспертиза рождает кривые процессы, сложные системы мотивации и потерю сильных сотрудников.
– Чем ниже качество процессов в компании, тем сложнее система показателей и мотивации.
– Экспертиза — это база, на которой стоят бизнес-функции.
– Должности, выполняющие функционал, результат работы которого регламентирован извне, способны лучше остальных понимать глубину смыслов, более системны и последовательны в своём мышлении и действиях.
– «Хороший парень»/лояльный сотрудник вместо хорошего эксперта — стратегическая ошибка управления.#технологииуправления
🔥12💯6❤🔥4❤1