Рефлексия по поводу кол-ва людей в организации или Закон Паркинсона в бизнесе

Закон Паркинсона - это наблюдение о том, что государственное управление, бюрократия и чиновничий аппарат расширяются, независимо от объема предстоящей работы. Это объяснялось главным образом двумя факторами: тем, что чиновникам нужны подчиненные, а не конкуренты, и тем, что чиновники заставляют работать друг на друга.

В очередной раз поймал себя на мысли, что этот закон де-факто работает и в бизнесе. Причина в том, что бюрократия как явление существует и в нем тоже. Кстати, в самом явлении нет ничего плохого. Это слово, бюрократия, оболгано несправедливо. Посудите сами, без без нее ни одна структура не будет работать. Даже sic! пресловутые нейросети изначально планируются и разрабатываются с помощью нее самой.

Я бы сравнил стремление к разрастанию с биологическим законом жизни - она хочет жить и есть. Причем как можно больше и лучше! Другими словами, это неизбежное "зло". Или "добро" - кому как больше нравится.

Что делать, чтобы ограничить ее рост (а он все равно неизбежен в связи с ростом организации или в связи с отсутствием ограничивающих факторов)?

Придумано 2 механизма:
1.) строгий контроль с помощью показателей:
А. относительная доля фонда оплаты труда в структуре выручки и план на ее снижение при росте выручки (если наоборот, то это сигнал для управленца, что бюрократия решила съесть прибыль)
Б. выручка и прибыль в расчете на 1 сотрудника штатного в организации (чем эти показатели выше, тем организация эффективнее

2.) создание конкуренции между двумя бюрократиями в рамках обозначенной доли бюджета или "крысиные бега"

Как это делается: создаются 2 параллельных отдела маркетинга/продаж/пр., но СТРОГО в рамках общей доли пирога. Далее наблюдается как 2 конкурента выгрызают друг у друга ограниченные ресурсы. Другими словами, это внутренняя конкуренция.

P.S. Идеальный вариант - совмещение обоих механизмов одновременно.

Коллеги, поделитесь плз как вы ограничиваете аппетиты своих бюрократий или наблюдаете как это делают другие?

​​И вот еще ремарка про Блиновских и налоги. Вы сильно удивитесь, но муж Елены Блиновской Алексей, а точнее его компания "Подари мечту" является резидентом Сколково. В карточке компании на сайте иннограда сказано, что компания занимается решением проблемы кастомизации платежных карт. А вот что на сайте Сколково не указывается, что, помимо платежных сайт, "Подари мечту" пилило мобильное приложение для марафонов Блиновской Dream On (вряд ли же бесплатно?). А мы напомним, что резиденты Сколково могут получить освобождение от уплаты НДС, налога на имущество организаций и налога на прибыль, а также право облагать прибыль по ставке 0%. Также для них предусмотрены пониженные тарифы страховых взносов. И этим правом компани ООО "Подари Мечту" воспользовалась.

Сколково конечно имеет ряд преимуществ 😜👹

По каким критериям в прицнипе можно классифицировать онлайн-проекты:

1.) по модели монетизации (дивидендная модель - деньги зарабатываешь здесь и сейчас, или растишь капитализацию с целью будущей продажи - венчурная, гибридная)

А. Венчурная модель (деньги основные зарабатываются при продаже бизнеса)

Она процветала еще совсем недавно, когда денег было существенно больше, чем проектов. И горизонт планирования был в 5-10 лет.

Как это выглядит по факту простыми словами:
А. бодрые ребята делают компанию и нанимают консультантов, которые рисуют рост выручки "туземун" (к луне на их жаргоне).

Б. далее бегут по инвесторам: стратегам (Мэйл, Яндекс, Бэринг и зарубежные компании и фонды) или к часным инвесторам или конкурентам и показывают им отчет с туземуном

В. торгуются от вручки годовой - мультипликаторы доходили до 30!

Г. основатели продавали долю или всю компанию, делали кэшаут и выходили (или выпинывались покупателем)

Успешные примеры сильных компаний: Скилбокс, Гикбрэйнс, Скайинг, QMarketing.

Надо ли говорить, что сейчас муьтипликатор в 2 выручки годовых - это мечта на нашем рынке. Горизонт планирования сократился до полу года максимум.

Минус этой модели (особенно сейчас) в том, что стратеги и инвесторы стали очень прижимистыми и просят дисконты. Потому что будущее неопределенно. Да и инвесторов стало меньше существенно.

Плюс в том, что цена вопроса может быть высокой и все деньги часто реинвестируются в компанию.

2.) Дивидендная модель

По этой модели живет бОльшая часть компаний инфобиза. Деньги забирают собственники в процессе, а не ждут только и исключительно принца-покупателя.

Минус этой модели в том, что есть риск, что владельцы будут обескровливать свою компанию так, что у нее не будет будущего. Недоинвестировать другими словами.

3.) Гибридная модель

Такие компании есть, но грань очень зыбкая. По сути, она в голове собственника - соклько дженег ему надо здесь и сейчас и готов ли он ждать светлого будущего, которое как известно не за горами.

Конечно, чувство меры важно и прекрасно и его нужно нащупать. В тоже время, сейчас это совсем непросто.

Но мы все-таи несмотря ни на что еще нащупываем и продолжаем развиваться 🙂

Бизнес-модели в онлайн-обучении и классификация проектов

По широте позиционирования (курсы по конкретной теме(ам) или широчайшая номенклатура продуктов образовательных без узкой специализации)


Все проекты можно условно поделить на на 3 типа:
1.) Четкое позиционирование ниши
2.) Широкое позиционирование
3.) Эволюционно-гибридная модель - когда проект из первого типа переходит во второй (обратно редко)

1.) Четкое позиционирование ниши

Например, школа рисования или английского языка, или по изготовлению тортиков и т.п. основатели четко и ясно заявляют: мы про тортики или мы про рисование, про моделей и больше ни про что другое! Другое нам не интересно совсем. Или пока не интересно!


Основной плюс данного типа: четкое позиционирование, которое позволяет восприниматься потребителями в более выигрышном свете. Ведь если кто-то сознательно на чем-то фокусируется, то, вероятно, он в этом скорее более профессионален, чем те, кто про все или про более широкую номенклатуру.


Минус: база данной школы, очевидно, потребляет не только условные курсы по рисованию. Она также покупает и психологию, и бизнес, и, о Господи, эзотерику! И много чего еще. А это значит, что на этмо уже зарабатываете не вы, а кто-то другой. Таким образом, совокупная доходность от клиента уменьшается существенно.

Пример: школа рисования Егора Матипы, Сколково и т.п.

Пример: любая школа в очень узкой нише. Мой любимый пример: школа наблюдения птиц.

2.) Широкое позиционирование

Это когда вы берете заведомо широкую нишу и в ней расширяетесь горизонтально по продуктам, но не лезете совсем в другие ниши.

Пример: школа рисования Егора Матипы, Сколково и т.п., Лайк.

3.) Эволюционно-гибридная модель

Выглядит это так. Условная школа рисования в какой-то момент хочет и МОЖЕТ зарабатывать больше. Ведь ее клиенты (смотри пункт 2) также потребляют и другие образовательные продукты. Так почему бы их не продать также им? Причем это могут быть смежные темы, а могут быть и совершенно из другой сферы. Главное, что объединяет, как правило, эти курсы - это интерес к ним от ядра ЦА школы (женщина 30+ например).

Примеры: школа Skyeng была про английский только. А потом сделали направления и по математике, и по онлайн-профессиям и т.п.

Школа рисования Вероники Калачевой была только про рисование. А теперь там много чего еще - и рукоделие, и пр. курсы.


Если вы знаете еще какие-то примеры моделей или примеры интересные, напишите плз в комментарии к посту.

Сбер + EdTech

Сбербанк и в этой сфере идет своим путем. Еще более 5 лет назад были первые потуги, но сделать что-то на уровне Скайинга или Скилбокса не получилось.


А что сейчас?

Вот основные проекты. Наколько я знаю, они пока просто дополняют вселенную Сбера, но не генерируют прибыли много.

https://edutoria.ru/ - курсы на любой вкус (маретплейс)
https://muse.edutoria.ru/ - творческие профессии

Сбер - типичный пример стратега, который не гонится за сиюминутными прибылями. Насколько такой подход себя оправдает покажет время, но пока я не вижу его в рейтингах Эдтеха.