📢 ۱۰ مهارت برتر در دنیای امروز
◀ سازمان بهداشت جهانی #مهارت های دهگانه ای را معرفی کرده که هر کس با این توانایی ها می تواند زندگی فردی و اجتماعی موفق تری داشته باشد:
1⃣ مهارت #خودآگاهی
2⃣ مهارت #همدلی
3⃣ مهارت روابط بین فردی
4⃣ مهارت #ارتباط_موثر
5⃣ مهارت مقابله با #استرس
6⃣ مهارت #مدیریت_هیجان
7⃣ مهارت #حل_مسئله
8⃣ مهارت #تصمیم_گیری
9⃣ مهارت #تفکر_خلاق
🔟 مهارت #تفکر_نقادانه
🆔 @Dr_Hossein_Valieidy
◀ سازمان بهداشت جهانی #مهارت های دهگانه ای را معرفی کرده که هر کس با این توانایی ها می تواند زندگی فردی و اجتماعی موفق تری داشته باشد:
1⃣ مهارت #خودآگاهی
2⃣ مهارت #همدلی
3⃣ مهارت روابط بین فردی
4⃣ مهارت #ارتباط_موثر
5⃣ مهارت مقابله با #استرس
6⃣ مهارت #مدیریت_هیجان
7⃣ مهارت #حل_مسئله
8⃣ مهارت #تصمیم_گیری
9⃣ مهارت #تفکر_خلاق
🔟 مهارت #تفکر_نقادانه
🆔 @Dr_Hossein_Valieidy
دکتر حسین ولی عیدی
Photo
تئوری مرگ تئوری وفاداری مشتری
980506
◀حدود سه دهه پیش با گروهی از دوستان شرکتی را برای مبادلات بین المللی در حوزه #های_تک در یکی از بزرگترین مراکز تجاری پایتخت، راه اندازی کردم. در روزهای ابتدایی کار، یکی از بازرگانان بنام ایران، به تبع جوانی و تخصصی که در کسب و کار ما یافته بود، مبادلاتی را با ما آغاز کرد. مطالبی زیادی را در آن دوره کوتاه از او آموختم که برخی در آینده برایم مشکل‌گشا و برخی مشکل‌آفرین شدند. تفاخر و وفاداری دائمی به برندها، یکی از آموخته‌های ناکافی و مشکل آفرینی بود که از آن بزرگوار به نادرست در ذهن من نهادینه شد. برای مثال او می‌گفت: «همیشه در جیب کت‌تان فقط و فقط دسته چک بانک ... را داشته باشید. این یعنی اعتبار یک کسب و کار!»
از آن دوران سال‌ها گذشته است. امروز به رغم نظر آن بازرگان گرامی توصیه من به مدیرانی که از من مشاوره می‌گیرند و حتی دانشجویانم کاملا متفاوت است. شاید او هم همین الان با من هم نظر باشد که تنها دسته چک بانکی را باید در جیب کت خود قرار دهید که بهترین خدمات را «امروز» در اختیارتان قرار می‌دهد. اگر دیدید فردا بانکی دیگر حتی به اندازه یک ریال خدماتی بهتر عرضه می‌کند، همین فردا دسته چک خود را جابه جا کنید.
◀ریشه این تعارض و #تغییر_نگرش در چیست؟ آیا مفاهیم مشتری، مشتری مداری و #وفاداری_مشتری تغییر کرده است؟ آیا از تلاش سازمانها برای وفاداری مشتری کاسته شده است؟ آیا مشتری و روندهای اجتماعی خلق او تغییر کرده است؟
آخرین مطالعات در حوزه #بازاریابی نشان می‌دهد که در دنیای شدیدا رقابتی و ناپایدار کنونی، بزرگترین دغدغه سازمان‌های پیشرو هنوز یافتن و حفظ مشتریان وفادار در فضایی است که هزینه‌های جذب مشتری جدید چندین برابر حفظ مشتریان موجود است. با این حال، تمرکز بر وفاداری، باعث شده است نگرش در باره وفاداری دستخوش تغییراتی شود.
در ابتدا، چنین پنداشته می‌شد که مشتری وفادار، مشتری ای است که تکرار و مقدار خرید بالایی دارد. پس از آن گفته شد، با صرف تکرار خرید و مقدارخرید، نمی توان مشتری را وفادار محسوب کرد. مشتری باید نسبت به سازمان تعلق خاطر داشته باشد و سازمان را به دیگران توصیه کند. محققان بعد از مدتی، این یافته را نیز مورد چالش قرار داده و بیان کردند که یک #مشتری_وفادار آنگاه ارزشمند است که از سازمان مکرر خرید کند، خریدش با توجه به حساب‌های دریافتی سود آور باشد و در نهایت برای کسب و کار به واسطه تعلق ایجاد شده بازاریابی نیز بکند.
اگر بتوان این سه خواسته را در یک مشتری ایجاد نمود شما در همین لحظه مشتری وفادار خواهید داشت و دلیلی ندارد که این وفاداری برای لحظه‌ای دیگر نیز تکرار شود. فراموش نكنید كه هرگز نباید وفاداری مشتریان را به عنوان حق مسلم خود بدانید. ایجاد این حس یک خطای راهبردی برای سازمان است. این خطای راهبردی از دو موضوع مهم نشات می‌گیرد. نخست تلاش فراوان رقبا برای کاهش وفاداری مشتریان به کسب و کار شما و هم زمان جذب آنها. دوم تغییرات بسیار زیاد در روندهای اجتماعی موجود در فضایی که مشتری در آن به سر می‌برد در جهت کاهش حس تعلق درازمدت به همه چیز.
◀رویکرد عملیاتی: روندهای اجتماعی در حال تغییر است. نوع و شکل تفاخرات مشتریان به شدت در حال جابه جایی است. خواسته‌های مشتریان امروز با آنچه مطلوب مشتری دیروز بود تفاوت‌های گسترده‌ای داشته است. تئوری‌های وفاداری دائمی مشتری در حال مرگ است. برای بقای سازمان باید یاد بگیرید رابطه سازمان و مشتری رابطه‌ای عاشقانه است. شما در رابطه عاشقانه باید عشق بورزید نه اینكه فقط معشوق بمانید. عشق ورزیدن یك عمل در راستای پرورش عشق است و اگر این كار را انجام ندهید، رابطه عاشقانه شما بعد از مدتی فقط یك رابطه خواهد بود.
در فضایی كه مرگ تئوری مشتری وفادار را شاهد هستیم، برای پرورش حس رابطه استوارتر با مشتری، سازمان نیاز به توجه و تلاش مستمر، #خلاقانه، #نظام_مند و #عاشقانه بسیار فراوانی دارد.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔 @Dr_Hossein_Valieidy
980506
◀حدود سه دهه پیش با گروهی از دوستان شرکتی را برای مبادلات بین المللی در حوزه #های_تک در یکی از بزرگترین مراکز تجاری پایتخت، راه اندازی کردم. در روزهای ابتدایی کار، یکی از بازرگانان بنام ایران، به تبع جوانی و تخصصی که در کسب و کار ما یافته بود، مبادلاتی را با ما آغاز کرد. مطالبی زیادی را در آن دوره کوتاه از او آموختم که برخی در آینده برایم مشکل‌گشا و برخی مشکل‌آفرین شدند. تفاخر و وفاداری دائمی به برندها، یکی از آموخته‌های ناکافی و مشکل آفرینی بود که از آن بزرگوار به نادرست در ذهن من نهادینه شد. برای مثال او می‌گفت: «همیشه در جیب کت‌تان فقط و فقط دسته چک بانک ... را داشته باشید. این یعنی اعتبار یک کسب و کار!»
از آن دوران سال‌ها گذشته است. امروز به رغم نظر آن بازرگان گرامی توصیه من به مدیرانی که از من مشاوره می‌گیرند و حتی دانشجویانم کاملا متفاوت است. شاید او هم همین الان با من هم نظر باشد که تنها دسته چک بانکی را باید در جیب کت خود قرار دهید که بهترین خدمات را «امروز» در اختیارتان قرار می‌دهد. اگر دیدید فردا بانکی دیگر حتی به اندازه یک ریال خدماتی بهتر عرضه می‌کند، همین فردا دسته چک خود را جابه جا کنید.
◀ریشه این تعارض و #تغییر_نگرش در چیست؟ آیا مفاهیم مشتری، مشتری مداری و #وفاداری_مشتری تغییر کرده است؟ آیا از تلاش سازمانها برای وفاداری مشتری کاسته شده است؟ آیا مشتری و روندهای اجتماعی خلق او تغییر کرده است؟
آخرین مطالعات در حوزه #بازاریابی نشان می‌دهد که در دنیای شدیدا رقابتی و ناپایدار کنونی، بزرگترین دغدغه سازمان‌های پیشرو هنوز یافتن و حفظ مشتریان وفادار در فضایی است که هزینه‌های جذب مشتری جدید چندین برابر حفظ مشتریان موجود است. با این حال، تمرکز بر وفاداری، باعث شده است نگرش در باره وفاداری دستخوش تغییراتی شود.
در ابتدا، چنین پنداشته می‌شد که مشتری وفادار، مشتری ای است که تکرار و مقدار خرید بالایی دارد. پس از آن گفته شد، با صرف تکرار خرید و مقدارخرید، نمی توان مشتری را وفادار محسوب کرد. مشتری باید نسبت به سازمان تعلق خاطر داشته باشد و سازمان را به دیگران توصیه کند. محققان بعد از مدتی، این یافته را نیز مورد چالش قرار داده و بیان کردند که یک #مشتری_وفادار آنگاه ارزشمند است که از سازمان مکرر خرید کند، خریدش با توجه به حساب‌های دریافتی سود آور باشد و در نهایت برای کسب و کار به واسطه تعلق ایجاد شده بازاریابی نیز بکند.
اگر بتوان این سه خواسته را در یک مشتری ایجاد نمود شما در همین لحظه مشتری وفادار خواهید داشت و دلیلی ندارد که این وفاداری برای لحظه‌ای دیگر نیز تکرار شود. فراموش نكنید كه هرگز نباید وفاداری مشتریان را به عنوان حق مسلم خود بدانید. ایجاد این حس یک خطای راهبردی برای سازمان است. این خطای راهبردی از دو موضوع مهم نشات می‌گیرد. نخست تلاش فراوان رقبا برای کاهش وفاداری مشتریان به کسب و کار شما و هم زمان جذب آنها. دوم تغییرات بسیار زیاد در روندهای اجتماعی موجود در فضایی که مشتری در آن به سر می‌برد در جهت کاهش حس تعلق درازمدت به همه چیز.
◀رویکرد عملیاتی: روندهای اجتماعی در حال تغییر است. نوع و شکل تفاخرات مشتریان به شدت در حال جابه جایی است. خواسته‌های مشتریان امروز با آنچه مطلوب مشتری دیروز بود تفاوت‌های گسترده‌ای داشته است. تئوری‌های وفاداری دائمی مشتری در حال مرگ است. برای بقای سازمان باید یاد بگیرید رابطه سازمان و مشتری رابطه‌ای عاشقانه است. شما در رابطه عاشقانه باید عشق بورزید نه اینكه فقط معشوق بمانید. عشق ورزیدن یك عمل در راستای پرورش عشق است و اگر این كار را انجام ندهید، رابطه عاشقانه شما بعد از مدتی فقط یك رابطه خواهد بود.
در فضایی كه مرگ تئوری مشتری وفادار را شاهد هستیم، برای پرورش حس رابطه استوارتر با مشتری، سازمان نیاز به توجه و تلاش مستمر، #خلاقانه، #نظام_مند و #عاشقانه بسیار فراوانی دارد.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔 @Dr_Hossein_Valieidy
4_5920290922054026652.pdf
1.1 MB
💢کتاب The brand called you نوشته ی Peter Montoya.
این کتاب، یکی از کتاب های معروف در حوزه ی برندسازی شخصی است که توسط انتشارات مک گروهیل منتشر شده است.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
@Dr_Hossein_Valieidy
این کتاب، یکی از کتاب های معروف در حوزه ی برندسازی شخصی است که توسط انتشارات مک گروهیل منتشر شده است.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
@Dr_Hossein_Valieidy
صنایع کوچک و متوسط خوزستان و نابسامانی محیط کسب‌وکار
به بهانه روز ملی حمایت از صنایع کوچک
مطلب کامل را در نشریه عصر تولید و یا سایت #دکتر_حسین_ولی_عیدی مطالعه نمایید.
@Dr.Hossein.Valieidy
به بهانه روز ملی حمایت از صنایع کوچک
مطلب کامل را در نشریه عصر تولید و یا سایت #دکتر_حسین_ولی_عیدی مطالعه نمایید.
@Dr.Hossein.Valieidy
دکتر حسین ولی عیدی
صنایع کوچک و متوسط خوزستان و نابسامانی محیط کسب‌وکار به بهانه روز ملی حمایت از صنایع کوچک مطلب کامل را در نشریه عصر تولید و یا سایت #دکتر_حسین_ولی_عیدی مطالعه نمایید. @Dr.Hossein.Valieidy
صنایع کوچک و متوسط خوزستان و نابسامانی محیط کسب‌وکار
به بهانه روز ملی حمایت از صنایع کوچک
هر سال بیست و یکم مرداد فرصت مغتنمی برای به تصویر کشیدن جایگاه واقعی صنایع کوچک و متوسط و ارج نهادن به تلاش‌های بي‌شائبه این عرصه اقتصاد است که بیش از 96 درصد کل صنایع کشور و حدود 50 درصد از اشتغال کشور را به خود اختصاص داده‌اند. البته ذکر جایگاه و اهمیت این بخش از اقتصاد -حداقل در این نوشتار- تنها «تعارف» است و اگر قرار است «بر مبلغ بیافزاییم» لازم است نگاهی کوتاه به شرایط موجود صنایع کوچک و متوسط استان و شرایطی که موجب نابسامانی محیط کسب‌وکار این صنایع شده است، بپردازیم.
صنایع (بنگاه‌های) کوچک و متوسط، در مقایسه با صنایع بزرگ مطرح شده و نسبت به آنها مزایای مشهودی ازجمله ارزش افزوده، نوآوری، اشتغال‌آفرینی و انعطاف‌پذیری بیشتری دارند. تعداد کارکنان، سرمایه، دارایی کل، حجم فروش و ظرفیت تولید از جمله معیارهایی هستند که برای تفکیک صنایع (کوچک، متوسط و بزرگ) به‌کار می‌روند. در این میان رایج‌ترین معیار، تعداد کارکنان است که این نیز از کشوری به کشور دیگر متفاوت تعیین می‌شود. هر چند معیار قطعی در این خصوص در ایران نيز وجود ندارد اما در بیشتر مطالعات دانشگاهی، صنایع دارای کارکن زیر 150 نفر صنایع کوچک و متوسط قلمداد می‌شوند.
از سوی دیگر محیط کسب‌وکار به مجموعه عواملی گفته می‌شود که بر عملکرد یا اداره بنگاه‌های اقتصادی مؤثر هستند اما تقریباً خارج از کنترل مدیران بنگاه‌ها قرار دارند. این عوامل معمولا به حوزه‌های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، قانونی و فناوری تقسیم شده و در کشورها، مناطق جغرافیایی گوناگون، رشته‌های کاری و نیز در طول زمان متفاوت هستند. به دلیل ارتباط تنگاتنگ محیط کسب‌وکار بر بنگاه‌های اقتصادی، امروز بهبود این محیط بزرگ یکی از مهمترین راهبردهای توسعه اقتصادی هر کشور به شمار می‌رود. هرچه محیط کسب‌وکار یک کشور شرایط بهتری داشته باشد، بهره برداری از فرصت‌های کارآفرینی بیشتر و هر چه بهره برداري از فرصت‌های کارآفرینی در جامعه‌ای بیشتر باشد، عملکرد اقتصاد آن کشور و خلق ارزش و ثروت در آن جامعه نیز بیشتر می‌شود. در این رابطه در ایران در سال 1390قانون بهبود مستمر محیط کسب‌وکار به تصویب رسیده و پایش این بهبود مستمر بر اساس همین قانون بر عهده اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی ایران، اتاق تعاون ایران و اتاق اصناف ایران گذاشته شده است.
در خصوص استان خوزستان، بدون لحاظ مطالعات مربوط به محيط كسب و كار، بررسی‌های انجام شده نشان می‌دهد که حدود 53 درصد کل صنایع کوچک و متوسط استان فعال بوده و این واحدها با حدود 40 درصد ظرفیت تولید خود فعالیت می‌کنند. همین بررسی نشان می‌دهد که واحدهای صنعتی مورد اشاره 13 درصد نسبت به آنچه در پروانه بهره برداری آنها ذکر شده است تورم نیروی انسانی دارند. این امر باعث افزایش قیمت تمام شده و کاهش رقابت پذیری در این صنایع شده است. به عنوان نکته آخر در بررسی مورد ذکر باید اشاره کرد که علیرغم مرزی بودن استان خوزستان و زیر ساختهای ارتباطی زمینی، هوایی و دریایی، در میان مجموعه صنایع کوچک و متوسط استان خوزستان تنها 9 درصد از آنها دارای تولیدات صادراتی می‌باشند.
دو جنبه درونی و برونی برای تحلیل شرایط و عملکرد صنایع کوچک و متوسط موجود در استان خوزستان وجود دارد. در این نوشتار جنبه درونی عملکرد این صنایع که البته در جای خود دارای اهمیت فراوانی است، مورد توجه ما نیست و بیشترین تمرکز بر روی تاثیر محیط کسب‌وکار بر صنایع کوچک و متوسط استان است. برای بررسی شرایط محیط کسب‌وکار استان خوزستان استناد نگارنده به دهمین و آخرین گزارش فصلی اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی ایران، در این خصوص است. این گزارش که بر اساس نظریه عمومی کارآفرینی «شین» ارایه شده است، مؤلفه‌های پیمایشی از يك سو و مؤلفه‌های آماری مشتمل بر محيط نهادي، محيط سياسي، محيط علمي- آموزشي، محيط فرهنگي، محيط فناوري و نوآوري، محيط قانونی و حقوقي، ساختار و عملکرد دولت، محيط اقتصادي، محيط مالي و ساختار توليد از سوي ديگر را مورد مداقه قرار‌مي دهد. برآيند اين مولفه‌ها بر اساس اين مدل‌مي توانند بيانگر وضعيت محيط كسب و كار باشند. مدل مفهومی بسط یافته محیط کسب‌وکار بر اساس نظریه عمومی کار آفرینی شین به صورت زير‌مي باشد:
در گزارش مورد اشاره رقم شاخص كل 31 استان كشور معادل 6.37 از 10 (به عنوان بدترين نمره) بوده و رقم اين شاخص براي استان خوزستان 6.22مي باشد. نكته قابل توجه در اين ميان مولفه‌هاي پيمايشي اين پايش ملي، بسيار نامطلوب بودن سه مؤلفه 1-غيرقابل پيشبيني بودن و تغییرات قيمت مواد اوليه و محصولات، 2-بی ثباتی سیاستها، قوانین و مقررات و رویه‌های اجرایی ناظر به کسب‌وکار و 3-دشواری تأمین مالی از بانکها از يك سو و سه مولفه نسبتا مطلوب 1-محدوديت دسترسي به آب، 2-محدوديت دسترسي به حا
به بهانه روز ملی حمایت از صنایع کوچک
هر سال بیست و یکم مرداد فرصت مغتنمی برای به تصویر کشیدن جایگاه واقعی صنایع کوچک و متوسط و ارج نهادن به تلاش‌های بي‌شائبه این عرصه اقتصاد است که بیش از 96 درصد کل صنایع کشور و حدود 50 درصد از اشتغال کشور را به خود اختصاص داده‌اند. البته ذکر جایگاه و اهمیت این بخش از اقتصاد -حداقل در این نوشتار- تنها «تعارف» است و اگر قرار است «بر مبلغ بیافزاییم» لازم است نگاهی کوتاه به شرایط موجود صنایع کوچک و متوسط استان و شرایطی که موجب نابسامانی محیط کسب‌وکار این صنایع شده است، بپردازیم.
صنایع (بنگاه‌های) کوچک و متوسط، در مقایسه با صنایع بزرگ مطرح شده و نسبت به آنها مزایای مشهودی ازجمله ارزش افزوده، نوآوری، اشتغال‌آفرینی و انعطاف‌پذیری بیشتری دارند. تعداد کارکنان، سرمایه، دارایی کل، حجم فروش و ظرفیت تولید از جمله معیارهایی هستند که برای تفکیک صنایع (کوچک، متوسط و بزرگ) به‌کار می‌روند. در این میان رایج‌ترین معیار، تعداد کارکنان است که این نیز از کشوری به کشور دیگر متفاوت تعیین می‌شود. هر چند معیار قطعی در این خصوص در ایران نيز وجود ندارد اما در بیشتر مطالعات دانشگاهی، صنایع دارای کارکن زیر 150 نفر صنایع کوچک و متوسط قلمداد می‌شوند.
از سوی دیگر محیط کسب‌وکار به مجموعه عواملی گفته می‌شود که بر عملکرد یا اداره بنگاه‌های اقتصادی مؤثر هستند اما تقریباً خارج از کنترل مدیران بنگاه‌ها قرار دارند. این عوامل معمولا به حوزه‌های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، قانونی و فناوری تقسیم شده و در کشورها، مناطق جغرافیایی گوناگون، رشته‌های کاری و نیز در طول زمان متفاوت هستند. به دلیل ارتباط تنگاتنگ محیط کسب‌وکار بر بنگاه‌های اقتصادی، امروز بهبود این محیط بزرگ یکی از مهمترین راهبردهای توسعه اقتصادی هر کشور به شمار می‌رود. هرچه محیط کسب‌وکار یک کشور شرایط بهتری داشته باشد، بهره برداری از فرصت‌های کارآفرینی بیشتر و هر چه بهره برداري از فرصت‌های کارآفرینی در جامعه‌ای بیشتر باشد، عملکرد اقتصاد آن کشور و خلق ارزش و ثروت در آن جامعه نیز بیشتر می‌شود. در این رابطه در ایران در سال 1390قانون بهبود مستمر محیط کسب‌وکار به تصویب رسیده و پایش این بهبود مستمر بر اساس همین قانون بر عهده اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی ایران، اتاق تعاون ایران و اتاق اصناف ایران گذاشته شده است.
در خصوص استان خوزستان، بدون لحاظ مطالعات مربوط به محيط كسب و كار، بررسی‌های انجام شده نشان می‌دهد که حدود 53 درصد کل صنایع کوچک و متوسط استان فعال بوده و این واحدها با حدود 40 درصد ظرفیت تولید خود فعالیت می‌کنند. همین بررسی نشان می‌دهد که واحدهای صنعتی مورد اشاره 13 درصد نسبت به آنچه در پروانه بهره برداری آنها ذکر شده است تورم نیروی انسانی دارند. این امر باعث افزایش قیمت تمام شده و کاهش رقابت پذیری در این صنایع شده است. به عنوان نکته آخر در بررسی مورد ذکر باید اشاره کرد که علیرغم مرزی بودن استان خوزستان و زیر ساختهای ارتباطی زمینی، هوایی و دریایی، در میان مجموعه صنایع کوچک و متوسط استان خوزستان تنها 9 درصد از آنها دارای تولیدات صادراتی می‌باشند.
دو جنبه درونی و برونی برای تحلیل شرایط و عملکرد صنایع کوچک و متوسط موجود در استان خوزستان وجود دارد. در این نوشتار جنبه درونی عملکرد این صنایع که البته در جای خود دارای اهمیت فراوانی است، مورد توجه ما نیست و بیشترین تمرکز بر روی تاثیر محیط کسب‌وکار بر صنایع کوچک و متوسط استان است. برای بررسی شرایط محیط کسب‌وکار استان خوزستان استناد نگارنده به دهمین و آخرین گزارش فصلی اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی ایران، در این خصوص است. این گزارش که بر اساس نظریه عمومی کارآفرینی «شین» ارایه شده است، مؤلفه‌های پیمایشی از يك سو و مؤلفه‌های آماری مشتمل بر محيط نهادي، محيط سياسي، محيط علمي- آموزشي، محيط فرهنگي، محيط فناوري و نوآوري، محيط قانونی و حقوقي، ساختار و عملکرد دولت، محيط اقتصادي، محيط مالي و ساختار توليد از سوي ديگر را مورد مداقه قرار‌مي دهد. برآيند اين مولفه‌ها بر اساس اين مدل‌مي توانند بيانگر وضعيت محيط كسب و كار باشند. مدل مفهومی بسط یافته محیط کسب‌وکار بر اساس نظریه عمومی کار آفرینی شین به صورت زير‌مي باشد:
در گزارش مورد اشاره رقم شاخص كل 31 استان كشور معادل 6.37 از 10 (به عنوان بدترين نمره) بوده و رقم اين شاخص براي استان خوزستان 6.22مي باشد. نكته قابل توجه در اين ميان مولفه‌هاي پيمايشي اين پايش ملي، بسيار نامطلوب بودن سه مؤلفه 1-غيرقابل پيشبيني بودن و تغییرات قيمت مواد اوليه و محصولات، 2-بی ثباتی سیاستها، قوانین و مقررات و رویه‌های اجرایی ناظر به کسب‌وکار و 3-دشواری تأمین مالی از بانکها از يك سو و سه مولفه نسبتا مطلوب 1-محدوديت دسترسي به آب، 2-محدوديت دسترسي به حا
دکتر حسین ولی عیدی
صنایع کوچک و متوسط خوزستان و نابسامانی محیط کسب‌وکار به بهانه روز ملی حمایت از صنایع کوچک مطلب کامل را در نشریه عصر تولید و یا سایت #دکتر_حسین_ولی_عیدی مطالعه نمایید. @Dr.Hossein.Valieidy
یازمند وجود فرآیندی مستمر برای پایش و سنجش وضعیت محیط کسب‌وکار از يك سو و اعمال نتايج پايش از سوي ديگر‌مي باشد.
دکتر حسین ولی‌عیدی
عضو هیات علمی دانشگاه
دکتر حسین ولی‌عیدی
عضو هیات علمی دانشگاه
دکتر حسین ولی عیدی
صنایع کوچک و متوسط خوزستان و نابسامانی محیط کسب‌وکار به بهانه روز ملی حمایت از صنایع کوچک مطلب کامل را در نشریه عصر تولید و یا سایت #دکتر_حسین_ولی_عیدی مطالعه نمایید. @Dr.Hossein.Valieidy
ملهای انرژی (برق، گاز، گازوییل و...) و 3- محدودیتهای دسترسی به شبکه تلفن همراه و اینترنت را از سوي ديگر مي‌باشد.
در خصوص استان خوزستان از بین ۲۸ مولفه پايشي، شرايط تعدادي از مولفه‌ها از متوسط كشوري پايين‌تر است. قابل ذكر است كه متوسط كشوري ارايه شده در گزارش از متوسط جهاني نيز بسيار نامطلوب‌مي باشد. اين مولفه‌ها مشتمل بر دریافت تسهیلات از بانک ها، رویه‌های ناعادلانه ممیزی و دریافت مالیات، غیرقابل پیش‌بینی بودن و تغییرات قیمت مواد اولیه و محصولات، فساد و سوءاستفاده افراد از مقام و موقعیت اداری در دستگاه‌های اجرایی و حکومتی تولید و عرضه نسبتاً آزاد کالاهای غیراستاندارد و تقلبی در بازار، موانع در فرآیندهای اداری و اخذ مجوزهای کسب‌وکار در دستگاه‌های اجرایی، بی ثباتی سیاست ها، قوانین و مقررات و رویه‌های اجرایی ناظر بر کسب‌وکار، وجود انحصار، امتیاز یا هر نوع رانت به یک یا تعدادی از رقبا در بازار، تمایل عمومی مردم به خرید کالای خارجی و بی رغبتی به خرید کالای ایرانی و همچنین ضعف دادگاه‌ها در رسیدگی به شکایت و پیگرد موثر متجاوزان به حقوق دیگران مي‌باشند.
اگر چه تحريم‌ها و مشكلات ساختاري اقتصادي در سطح كشور عوامل تشديد شرايط نامناسب محيط كسب و كار در استان خوزستان براي صنايع كوچك و متوسط مي‌باشند، اما چشم بستن به محدوديت و ضعف‌هاي ساختاري در هرم مديريتي در خوزستان موجب حذف امكان بهبود مستمر خواهد شد. از سوي ديگر نبود نگاه شفاف و روشن به حداقل آمارهاي موجود و برخي پنهان كاري‌ها، اميد را براي تغيير مثبت در شرايط كاسته است. اگر قرار باشد درماني براي اين بيماري نهادينه بيابيم، طبيعتا گام اول واقع انديشي و واقع بياني است.
در ادامه و با فراهم نمودن چنين شرايطي در كوتاه مدت و به سرعت لازم است با نهادسازي به صورت راهبردي اقدام به رفع پايدار مشكلات موجود در فضاي كسب و كار استان نمود. در اين ميان راهكارهاي زير براي حل مشكل به ويژه براي صنايع كوچك و متوسط در اولويت قرار دارد:
1- با توجه به اختلافات فاحش در آمارهاي موجود در استان با آنچه از رصدهاي فرااستاني ديده‌مي شود، ضرورت دارد نحوه گزارش گيري و عناصر مربوط به قابليت اطمينان آنها به صورت جدي بازنگري گردد.
2- حذف برداشت‌هاي سليقه‌اي از قوانين و مقررات توسط مأموران حاكميتي (محیط زیست، شهرداری، گمرک، بهداشت و ...)
3- افزايش ثبات در سیاستها، قوانین و مقررات و رویه‌های اجرایی ناظر بر کسب‌وکار از طريق نهادها و صندوق‌هاي ضمانتي
4- فرهنگ سازي براي افزايش تمايل به خريد و استفاده از محصولات ايراني
5- اعمال كنترل‌هاي جدي براي جلوگيري از توليد و عرضه كالاهاي غيراستاندارد و تقلبي در بازار
6- حذف رقابت غيرمنصفانه شركت‌ها و مؤسسات دولتی یا شبه دولتي در بازار. به عنوان مصداق شرکت‌های دولتی و شبه دولتی از منابع بانکی ارزان قیمت 4 تا 8 درصدی بهره می‌برند ولی بخش خصوصی از تسهیلات بالای 20 درصد
7- تسهيل در رويه‌هاي تأمين مالي از بانكها
8- ايجاد ساختاري مناسب براي نظام توزیع و رساندن محصول به بازارهاي خارجي
9- رفع ضعف‌هاي موجود در زيرساخت‌هاي حمل و نقل جاده‌اي، ريلي، هوايي، دريايي و بندري
10- تشديد مبارزه با عرضه کالاها و محصولات قاچاق در بازار استان
11- تسهيل در برقراري ارتباط مناسب میان عوامل تأمین مواد اولیه، تولید و عرضه یک محصول در بازار
12- فرهنگ سازي براي كاهش كارگريزي عمومي و ضعف فرهنگ کار در استان
13- فراهم آوردن و در دسترس قراردادن فناوري‌هاي نوین و تجهیزات مورد نياز
14- افزايش صلاحيت‌هاي عمومي بازار عرضه كار از حيث دانش و مهارت در استان
15- مبازه نظام مند با فساد و سوءاستفاده افراد از مقام و موقعیت اداری در دستگا ههاي اجرایی
16- ايجاد رويه‌هاي نظام مند و راهبردي براي بهبود در محيط نهادي، محيط سياسي، محيط علمي- آموزشي، محيط فرهنگي، محيط فناوري و نوآوري، محيط قانونی و حقوقي، ساختار و عملکرد دولت، محيط اقتصادي، محيط مالي و ساختار توليد استان
17- تقويت دادگاه‌ها در رسیدگی به شکایات و پیگرد موثر متجاوزان به حقوق دیگران
18- ايجاد پنچره‌اي واحد براي سرمایه گذاری در استان و اعمال حمايتهاي لازم از سرمایه گذاران
19- نهادينه سازي نوآوري و كارآفريني در سه سطح بنگاه، صنعت و حاكميت در مجموعه استان
20- با توجه به تراكم نيروي انساني در صنايع مورد اشاره، به كارگيري تكنيك‌هاي مناسب براي افزايش بهره وري منابع انساني، ضروري‌مي باشد.
21- آسيب شناسي گسترده و همه جانبه واحدهاي غيرغعال و يا واحدهايي كه زير ظرفيت كار‌مي كنند با استفاده از مدل «شين»
22- بازنگري در ضرورت‌هاي صنعتي در استان و ايجاد يك نظام بهره برداري براي توسعه پايدار صنعت استان با هدف توسعه صادرات
23- استفاده از توان و ظرفيت شركتهاي دانش بنيان
با این حال بهبود محیط کسب‌وکار، نیازمند برنامه ریزی و سیاست گذاری مطلوب در سطح استان است که دستیابی به این مهم ن
در خصوص استان خوزستان از بین ۲۸ مولفه پايشي، شرايط تعدادي از مولفه‌ها از متوسط كشوري پايين‌تر است. قابل ذكر است كه متوسط كشوري ارايه شده در گزارش از متوسط جهاني نيز بسيار نامطلوب‌مي باشد. اين مولفه‌ها مشتمل بر دریافت تسهیلات از بانک ها، رویه‌های ناعادلانه ممیزی و دریافت مالیات، غیرقابل پیش‌بینی بودن و تغییرات قیمت مواد اولیه و محصولات، فساد و سوءاستفاده افراد از مقام و موقعیت اداری در دستگاه‌های اجرایی و حکومتی تولید و عرضه نسبتاً آزاد کالاهای غیراستاندارد و تقلبی در بازار، موانع در فرآیندهای اداری و اخذ مجوزهای کسب‌وکار در دستگاه‌های اجرایی، بی ثباتی سیاست ها، قوانین و مقررات و رویه‌های اجرایی ناظر بر کسب‌وکار، وجود انحصار، امتیاز یا هر نوع رانت به یک یا تعدادی از رقبا در بازار، تمایل عمومی مردم به خرید کالای خارجی و بی رغبتی به خرید کالای ایرانی و همچنین ضعف دادگاه‌ها در رسیدگی به شکایت و پیگرد موثر متجاوزان به حقوق دیگران مي‌باشند.
اگر چه تحريم‌ها و مشكلات ساختاري اقتصادي در سطح كشور عوامل تشديد شرايط نامناسب محيط كسب و كار در استان خوزستان براي صنايع كوچك و متوسط مي‌باشند، اما چشم بستن به محدوديت و ضعف‌هاي ساختاري در هرم مديريتي در خوزستان موجب حذف امكان بهبود مستمر خواهد شد. از سوي ديگر نبود نگاه شفاف و روشن به حداقل آمارهاي موجود و برخي پنهان كاري‌ها، اميد را براي تغيير مثبت در شرايط كاسته است. اگر قرار باشد درماني براي اين بيماري نهادينه بيابيم، طبيعتا گام اول واقع انديشي و واقع بياني است.
در ادامه و با فراهم نمودن چنين شرايطي در كوتاه مدت و به سرعت لازم است با نهادسازي به صورت راهبردي اقدام به رفع پايدار مشكلات موجود در فضاي كسب و كار استان نمود. در اين ميان راهكارهاي زير براي حل مشكل به ويژه براي صنايع كوچك و متوسط در اولويت قرار دارد:
1- با توجه به اختلافات فاحش در آمارهاي موجود در استان با آنچه از رصدهاي فرااستاني ديده‌مي شود، ضرورت دارد نحوه گزارش گيري و عناصر مربوط به قابليت اطمينان آنها به صورت جدي بازنگري گردد.
2- حذف برداشت‌هاي سليقه‌اي از قوانين و مقررات توسط مأموران حاكميتي (محیط زیست، شهرداری، گمرک، بهداشت و ...)
3- افزايش ثبات در سیاستها، قوانین و مقررات و رویه‌های اجرایی ناظر بر کسب‌وکار از طريق نهادها و صندوق‌هاي ضمانتي
4- فرهنگ سازي براي افزايش تمايل به خريد و استفاده از محصولات ايراني
5- اعمال كنترل‌هاي جدي براي جلوگيري از توليد و عرضه كالاهاي غيراستاندارد و تقلبي در بازار
6- حذف رقابت غيرمنصفانه شركت‌ها و مؤسسات دولتی یا شبه دولتي در بازار. به عنوان مصداق شرکت‌های دولتی و شبه دولتی از منابع بانکی ارزان قیمت 4 تا 8 درصدی بهره می‌برند ولی بخش خصوصی از تسهیلات بالای 20 درصد
7- تسهيل در رويه‌هاي تأمين مالي از بانكها
8- ايجاد ساختاري مناسب براي نظام توزیع و رساندن محصول به بازارهاي خارجي
9- رفع ضعف‌هاي موجود در زيرساخت‌هاي حمل و نقل جاده‌اي، ريلي، هوايي، دريايي و بندري
10- تشديد مبارزه با عرضه کالاها و محصولات قاچاق در بازار استان
11- تسهيل در برقراري ارتباط مناسب میان عوامل تأمین مواد اولیه، تولید و عرضه یک محصول در بازار
12- فرهنگ سازي براي كاهش كارگريزي عمومي و ضعف فرهنگ کار در استان
13- فراهم آوردن و در دسترس قراردادن فناوري‌هاي نوین و تجهیزات مورد نياز
14- افزايش صلاحيت‌هاي عمومي بازار عرضه كار از حيث دانش و مهارت در استان
15- مبازه نظام مند با فساد و سوءاستفاده افراد از مقام و موقعیت اداری در دستگا ههاي اجرایی
16- ايجاد رويه‌هاي نظام مند و راهبردي براي بهبود در محيط نهادي، محيط سياسي، محيط علمي- آموزشي، محيط فرهنگي، محيط فناوري و نوآوري، محيط قانونی و حقوقي، ساختار و عملکرد دولت، محيط اقتصادي، محيط مالي و ساختار توليد استان
17- تقويت دادگاه‌ها در رسیدگی به شکایات و پیگرد موثر متجاوزان به حقوق دیگران
18- ايجاد پنچره‌اي واحد براي سرمایه گذاری در استان و اعمال حمايتهاي لازم از سرمایه گذاران
19- نهادينه سازي نوآوري و كارآفريني در سه سطح بنگاه، صنعت و حاكميت در مجموعه استان
20- با توجه به تراكم نيروي انساني در صنايع مورد اشاره، به كارگيري تكنيك‌هاي مناسب براي افزايش بهره وري منابع انساني، ضروري‌مي باشد.
21- آسيب شناسي گسترده و همه جانبه واحدهاي غيرغعال و يا واحدهايي كه زير ظرفيت كار‌مي كنند با استفاده از مدل «شين»
22- بازنگري در ضرورت‌هاي صنعتي در استان و ايجاد يك نظام بهره برداري براي توسعه پايدار صنعت استان با هدف توسعه صادرات
23- استفاده از توان و ظرفيت شركتهاي دانش بنيان
با این حال بهبود محیط کسب‌وکار، نیازمند برنامه ریزی و سیاست گذاری مطلوب در سطح استان است که دستیابی به این مهم ن
چرنوبیل – نگاهی دیگر
980912
◀حدود دو ماه قبل مینی سریال #چرنوبیل را یک بار تماشا کرده بودم. اما هفته گذشته و همزمان با مشکلات پیش آمده ناشی از افزایش قیمت #بنزین و قطع #اینترنت فرصتی شد که با زاویه دید جدیدی به تماشای قسمتهایی از سریال بپردازم.
جدای از سیاست بازی ها و پنهان کاری های رهبران شوروی سابق در زمان بروز بحران چرنوبیل، #مدیریت_منابع_انسانی ، #مدیریت_تدارکات و #لجستیک در این بحران (حتی با تصویر سازی انجام شده توسط رقیب) مثال زدنی است.
🛑اگر سریال را ندیده اید، حتما ببینید.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
980912
◀حدود دو ماه قبل مینی سریال #چرنوبیل را یک بار تماشا کرده بودم. اما هفته گذشته و همزمان با مشکلات پیش آمده ناشی از افزایش قیمت #بنزین و قطع #اینترنت فرصتی شد که با زاویه دید جدیدی به تماشای قسمتهایی از سریال بپردازم.
جدای از سیاست بازی ها و پنهان کاری های رهبران شوروی سابق در زمان بروز بحران چرنوبیل، #مدیریت_منابع_انسانی ، #مدیریت_تدارکات و #لجستیک در این بحران (حتی با تصویر سازی انجام شده توسط رقیب) مثال زدنی است.
🛑اگر سریال را ندیده اید، حتما ببینید.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
⭕️مدتها است که برند دیگر آن چیزی نیست که ما به مصرف کننده می گوییم چیست.
بلکه آن چیزی است که مصرف کنندگان به یکدیگر می گویند.
👤اسکات کوک
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
بلکه آن چیزی است که مصرف کنندگان به یکدیگر می گویند.
👤اسکات کوک
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
مدیریت آموختنی است.
980917
🔰تفاوت میان مدیران طراز اول، متوسط و معمولی همیشه مربوط به دانش و مهارت است.
✅خوشبختانه همه #مهارت_های_مدیریتی آموختنی است و کسی با این مهارت ها متولد نمی شود:
✔#برنامه ریزی
✔#سازمان دهی
✔#استخدام نیروی انسانی
✔تفویض کردن کارها
✔نظارت و #سرپرستی
✔اندازه گیری
✔گزارش دهی
✔#بهره وری
✔#نوآوری
✔#سود دهی
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
980917
🔰تفاوت میان مدیران طراز اول، متوسط و معمولی همیشه مربوط به دانش و مهارت است.
✅خوشبختانه همه #مهارت_های_مدیریتی آموختنی است و کسی با این مهارت ها متولد نمی شود:
✔#برنامه ریزی
✔#سازمان دهی
✔#استخدام نیروی انسانی
✔تفویض کردن کارها
✔نظارت و #سرپرستی
✔اندازه گیری
✔گزارش دهی
✔#بهره وری
✔#نوآوری
✔#سود دهی
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
انقلاب کرونایی کسب و کارها
981221
✅یکی از #کسب_و_کارهای همیشه سبز #McDonalds می باشد. اما این روزها مک دونالدز هم با واسطه #کروناویروس حال و روز خوبی ندارد. پرسشی که باید حتما به آن در به عنوان مدیر پاسخ دهیم این است که اقتصاد و محصولات (کالا و #خدمات) تولیدی بعد از کرونا چه تغییر می کنند؟
✅مثلا بسته بندی های محصولات، شکل دستگاه ها و تجهیزات... به چه صورت خواهد بود. خیلی مهم است که شرکت های پیش رو بتوانند خود را برای درخواست های جدید آماده کنند.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
981221
✅یکی از #کسب_و_کارهای همیشه سبز #McDonalds می باشد. اما این روزها مک دونالدز هم با واسطه #کروناویروس حال و روز خوبی ندارد. پرسشی که باید حتما به آن در به عنوان مدیر پاسخ دهیم این است که اقتصاد و محصولات (کالا و #خدمات) تولیدی بعد از کرونا چه تغییر می کنند؟
✅مثلا بسته بندی های محصولات، شکل دستگاه ها و تجهیزات... به چه صورت خواهد بود. خیلی مهم است که شرکت های پیش رو بتوانند خود را برای درخواست های جدید آماده کنند.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
🔹عصبانیت منطقی
990223
◀️ارسطو: #عصبانی شدن آسان است. همه می توانند عصبانی شوند، اما عصبانی شدن در مقابل شخص صحیح، به میزان صحیح، در زمان صحیح، به دلیل صحیح و به طریق صحیح آسان نیست. (اخلاقیات نیکوماخین)
مصائب و بحران های این ایام فضا را برای #فشار_روانی و #تنیدگی محیا کرده است. به جز خانواده ها، کارکنان زیادی در سازمانها درگیر عصبانیتی هستند که به تعبیر زیبای ارسطو #عصابیت_منطقی به شمار نمی ورد. یک با دیگر پاراگراف اول را با هم بخوانیم.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
990223
◀️ارسطو: #عصبانی شدن آسان است. همه می توانند عصبانی شوند، اما عصبانی شدن در مقابل شخص صحیح، به میزان صحیح، در زمان صحیح، به دلیل صحیح و به طریق صحیح آسان نیست. (اخلاقیات نیکوماخین)
مصائب و بحران های این ایام فضا را برای #فشار_روانی و #تنیدگی محیا کرده است. به جز خانواده ها، کارکنان زیادی در سازمانها درگیر عصبانیتی هستند که به تعبیر زیبای ارسطو #عصابیت_منطقی به شمار نمی ورد. یک با دیگر پاراگراف اول را با هم بخوانیم.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@Dr_Hossein_Valieidy
🔹در انتظار حماسه و حماسه سرا
990223
◀️این روزها، به دنبال #حماسه ام برای رهایی جهان. #فردوسی بزرگ، هزار سال پیش از این حماسه سرایی کرده است. نامش جاودان.
#ما_کرونا_را_شکست_می_دهیم
#مدیریت_تحول
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
▶️valieidy.ir
▶️instagram.com/dr.valieidy
▶️linkedin.com/in/hvalieidy
990223
◀️این روزها، به دنبال #حماسه ام برای رهایی جهان. #فردوسی بزرگ، هزار سال پیش از این حماسه سرایی کرده است. نامش جاودان.
#ما_کرونا_را_شکست_می_دهیم
#مدیریت_تحول
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
▶️valieidy.ir
▶️instagram.com/dr.valieidy
▶️linkedin.com/in/hvalieidy
🔹بهره وری و لقلقه زبان
990301
◀️ روز #بهره_وری و #بهینه_سازی مصرف، بهانه ای برای تكرار اهمیت استفاده مؤثر و مطلوب از زمان، امكانات، #سرمایه، #فرصت ها و #نیروی_انسانی در جهت تولید، بهینه سازی مصرف و در نتیجه ، رسیدن به رشد و شكوفایی همه جانبه #اقتصادی و #اجتماعی در جامعه است.
در این 6 دهه که از #مدیریت_صنعتی ایران می گذرداین واژه جز لقلقه زبان چیز دیگری نبوده است. بهره وری را باید از خودمان آغاز کنیم.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
▶️www.valieidy.ir
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy
🆔@dr.valieidy
990301
◀️ روز #بهره_وری و #بهینه_سازی مصرف، بهانه ای برای تكرار اهمیت استفاده مؤثر و مطلوب از زمان، امكانات، #سرمایه، #فرصت ها و #نیروی_انسانی در جهت تولید، بهینه سازی مصرف و در نتیجه ، رسیدن به رشد و شكوفایی همه جانبه #اقتصادی و #اجتماعی در جامعه است.
در این 6 دهه که از #مدیریت_صنعتی ایران می گذرداین واژه جز لقلقه زبان چیز دیگری نبوده است. بهره وری را باید از خودمان آغاز کنیم.
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
▶️www.valieidy.ir
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy
🆔@dr.valieidy
ایمان به موفقیت های پیاپی
990310
در #نگرش_رفتاری، موفقیت بر سه پایه اساسی استوار است: #دانش، #انگیزش و #محیط. لنگان بودن هر یک از این سه پایه، #موفقیت را دست‌نیافتنی خواهد کرد. پژوهش‌های پیشین و نیز رصدهای میدانی از سازمان هایی که مورد بررسی و مداقه نگارنده قرار گرفته است، بر اصل اشاره شده در خصوص سازمانها نیز تاکید دارد. توجه به این نکته ضروری است که موفقیت، وقتی با نگاه #راهبرد دیده می شود، استمرار نیز به الزامات آن افزوده می شود. طبیعی است که این پایستگی به #توانمندسازی مستمر همان سه پایه اشاره شده نیازمند است. برای یک توانمندسازی مستمر نیز، تحلیل شرایط موجود در کنار مقایسه تطبیقی با گذشته سازمان و درک لوازم رسیدن به چشم اندازها اکیدا اهمیت دارد.
#گروه_ملی_صنعتی_فولاد_ایران
#جانشین_پروی
#بازاریابی
#زنجیره_تأمین
#نت_هوشمند
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
▶️www.valieidy.ir
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy
🆔@dr.valieidy
990310
در #نگرش_رفتاری، موفقیت بر سه پایه اساسی استوار است: #دانش، #انگیزش و #محیط. لنگان بودن هر یک از این سه پایه، #موفقیت را دست‌نیافتنی خواهد کرد. پژوهش‌های پیشین و نیز رصدهای میدانی از سازمان هایی که مورد بررسی و مداقه نگارنده قرار گرفته است، بر اصل اشاره شده در خصوص سازمانها نیز تاکید دارد. توجه به این نکته ضروری است که موفقیت، وقتی با نگاه #راهبرد دیده می شود، استمرار نیز به الزامات آن افزوده می شود. طبیعی است که این پایستگی به #توانمندسازی مستمر همان سه پایه اشاره شده نیازمند است. برای یک توانمندسازی مستمر نیز، تحلیل شرایط موجود در کنار مقایسه تطبیقی با گذشته سازمان و درک لوازم رسیدن به چشم اندازها اکیدا اهمیت دارد.
#گروه_ملی_صنعتی_فولاد_ایران
#جانشین_پروی
#بازاریابی
#زنجیره_تأمین
#نت_هوشمند
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
▶️www.valieidy.ir
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy
🆔@dr.valieidy
ایمان به موفقیت های پیاپی
990310
در #نگرش_رفتاری، موفقیت بر سه پایه اساسی استوار است: #دانش، #انگیزش و #محیط. لنگان بودن هر یک از این سه پایه، #موفقیت را دست‌نیافتنی خواهد کرد. پژوهش‌های پیشین و نیز رصدهای میدانی از سازمان هایی که مورد بررسی و مداقه نگارنده قرار گرفته است، بر اصل اشاره شده در خصوص سازمانها نیز تاکید دارد. توجه به این نکته ضروری است که موفقیت، وقتی با نگاه #راهبرد دیده می شود، استمرار نیز به الزامات آن افزوده می شود. طبیعی است که این پایستگی به #توانمندسازی مستمر همان سه پایه اشاره شده نیازمند است. برای یک توانمندسازی مستمر نیز، تحلیل شرایط موجود در کنار مقایسه تطبیقی با گذشته سازمان و درک لوازم رسیدن به چشم اندازها اکیدا اهمیت دارد.
شرکت گروه ملی صنعتی فولاد ایران، با ظرفیت سالیانه ۱,۴۳۵,۰۰۰ تن فرآورده و ۴۳۰,۰۰۰ تن شمش فولادی، به عنوان یک صنعت مادر نزدیک به شش دهه از عمر خود را سپری کرده و فراز و فرودهای فراوانی را به خود دیده است. اما افول بزرگ این شرکت معظم در چند سال اخیر، از یک فراز و فرود معمول در صنایع، بسیار جدی تر بود تا جایی که خبر تعطیلی خطوط تولید و اعتراضات کارگرانش در کف خیابان‌ها، در تیتر خبرها حتی در سطح بین المللی قرار گرفت. این جا بود که سه پایه موفقیت در این شرکت کاملا به محاق رفت.
پس از تغییرات اساسی در سطح سهامداران گروه ملی صنعتی فولاد ایران، تحولاتی هرچند آرام در این شرکت آغاز شد. اما رسیدن از تولید تقریبا صفر به ظرفیت اسمی، به خیزهای جدی نیاز داشت که لازمه آن تغییر در رویکردهای زیر بود:
توانمندسازی منابع انسانی در دو حوزه انگیزش و دانش
بازسازی و نوسازی خطوط تولید
تامین مستمر مواد اولیه
مهندسی فروش و بازاریابی اثربخش
مطالعه منابع و مستندات، بررسی های میدانی و مصاحبه های حضوری نگارنده که از آبان‌ماه 1398 آغاز شده است، بر لزوم تغییر در رویکردهای فوق برای رسیدن به موفقیت صحه می گذارد. نکته قابل تامل اینجاست که برنامه ریزی و اجرای رویکردهای تحول‌آفرین مورد نیاز در شرایط تورمی و محدودیت های ناشی از تحریم های تو در توی اقتصادی حاکم بر کشور نیاز به یک مدیریت استراتژیک قدرتمند داشت.
خوشبختانه آینده‌نگری و انتخاب خوب سهامداران، موجبات یک جایگزینی راهبردی در سطح مدیریت ارشد گروه ملی صنعتی فولاد ایران را فراهم آورد. بارقه های موفقیت با این تغییر در مجموعه این شرکت از آن زمان مشهود شد و هر از چندگاهی رسانه ها که معمولا در چند سال پیش از این اخیر امیدوار کننده ای را از گروه ملی مخابره نمی کردند، عناوین قبلی را آرام آرام کنار گذاشته و موفقیت های پیاپی این شرکت را منتشر کردند. سرعت این کامیابی ها تا جایی است بین رسیدن به نصاب تولید چهارساله و تولید یک محصول بازارپسند برای نخستین بار در این شرکت فقط چهار روز فاصله خبری وجود دارد. این همان است که به آن موفقیت راهبردی گفته می شود.
حداقل دلایل این موفقیتهای دنباله دارو انگیزه آفرین به شرح زیر است:
همراستا سازی رویکردهای سهامدار با مدیریت ارشد شرکت
تعامل موثر و هدفمند با تصمیم سازان و تصمیم گیران محیط نزدیک و دور شرکت
نظارت های هوشمندانه و تغییر جهت از کنترل های عملیاتی به کنترل های راهبردی
حرکت به سوی تغییر فرهنگ سازمانی نهادینه شده
برنامه ریزی و اجرای سازوکاری موثر برای توانمندسازی ، جانشین پروری، استفاده از خردجمعی (مدیریت مشارکتی) و ایجاد امنیت روانی و شغلی کارکنان
ایجاد و ارتقاء انگیزه های درونی و بیرونی برای کارکنان
بازنگری در راهبردهای ترویج، بازاریابی و فروش محصول
برنامه ریزی مدون برای مدیریت زنجیره تامین به ویژه در حوزه بالادست
توجه ویژه به نوسازی و به‌روزرسانی خطوط تولید
حفظ و تقویت دلایل فوق و تبدیل آن به یک مزیت رقابتی به یقین گروه ملی صنعتی فولاد ایران را خیلی زودتر از زمانبندی انجام شده به اهداف از پیش تعیین شده خواهد رساند.
#گروه_ملی_صنعتی_فولاد_ایران
#جانشین_پروی
#بازاریابی
#زنجیره_تأمین
#نت_هوشمند
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
▶️www.valieidy.ir
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy
🆔@dr.valieidy
990310
در #نگرش_رفتاری، موفقیت بر سه پایه اساسی استوار است: #دانش، #انگیزش و #محیط. لنگان بودن هر یک از این سه پایه، #موفقیت را دست‌نیافتنی خواهد کرد. پژوهش‌های پیشین و نیز رصدهای میدانی از سازمان هایی که مورد بررسی و مداقه نگارنده قرار گرفته است، بر اصل اشاره شده در خصوص سازمانها نیز تاکید دارد. توجه به این نکته ضروری است که موفقیت، وقتی با نگاه #راهبرد دیده می شود، استمرار نیز به الزامات آن افزوده می شود. طبیعی است که این پایستگی به #توانمندسازی مستمر همان سه پایه اشاره شده نیازمند است. برای یک توانمندسازی مستمر نیز، تحلیل شرایط موجود در کنار مقایسه تطبیقی با گذشته سازمان و درک لوازم رسیدن به چشم اندازها اکیدا اهمیت دارد.
شرکت گروه ملی صنعتی فولاد ایران، با ظرفیت سالیانه ۱,۴۳۵,۰۰۰ تن فرآورده و ۴۳۰,۰۰۰ تن شمش فولادی، به عنوان یک صنعت مادر نزدیک به شش دهه از عمر خود را سپری کرده و فراز و فرودهای فراوانی را به خود دیده است. اما افول بزرگ این شرکت معظم در چند سال اخیر، از یک فراز و فرود معمول در صنایع، بسیار جدی تر بود تا جایی که خبر تعطیلی خطوط تولید و اعتراضات کارگرانش در کف خیابان‌ها، در تیتر خبرها حتی در سطح بین المللی قرار گرفت. این جا بود که سه پایه موفقیت در این شرکت کاملا به محاق رفت.
پس از تغییرات اساسی در سطح سهامداران گروه ملی صنعتی فولاد ایران، تحولاتی هرچند آرام در این شرکت آغاز شد. اما رسیدن از تولید تقریبا صفر به ظرفیت اسمی، به خیزهای جدی نیاز داشت که لازمه آن تغییر در رویکردهای زیر بود:
توانمندسازی منابع انسانی در دو حوزه انگیزش و دانش
بازسازی و نوسازی خطوط تولید
تامین مستمر مواد اولیه
مهندسی فروش و بازاریابی اثربخش
مطالعه منابع و مستندات، بررسی های میدانی و مصاحبه های حضوری نگارنده که از آبان‌ماه 1398 آغاز شده است، بر لزوم تغییر در رویکردهای فوق برای رسیدن به موفقیت صحه می گذارد. نکته قابل تامل اینجاست که برنامه ریزی و اجرای رویکردهای تحول‌آفرین مورد نیاز در شرایط تورمی و محدودیت های ناشی از تحریم های تو در توی اقتصادی حاکم بر کشور نیاز به یک مدیریت استراتژیک قدرتمند داشت.
خوشبختانه آینده‌نگری و انتخاب خوب سهامداران، موجبات یک جایگزینی راهبردی در سطح مدیریت ارشد گروه ملی صنعتی فولاد ایران را فراهم آورد. بارقه های موفقیت با این تغییر در مجموعه این شرکت از آن زمان مشهود شد و هر از چندگاهی رسانه ها که معمولا در چند سال پیش از این اخیر امیدوار کننده ای را از گروه ملی مخابره نمی کردند، عناوین قبلی را آرام آرام کنار گذاشته و موفقیت های پیاپی این شرکت را منتشر کردند. سرعت این کامیابی ها تا جایی است بین رسیدن به نصاب تولید چهارساله و تولید یک محصول بازارپسند برای نخستین بار در این شرکت فقط چهار روز فاصله خبری وجود دارد. این همان است که به آن موفقیت راهبردی گفته می شود.
حداقل دلایل این موفقیتهای دنباله دارو انگیزه آفرین به شرح زیر است:
همراستا سازی رویکردهای سهامدار با مدیریت ارشد شرکت
تعامل موثر و هدفمند با تصمیم سازان و تصمیم گیران محیط نزدیک و دور شرکت
نظارت های هوشمندانه و تغییر جهت از کنترل های عملیاتی به کنترل های راهبردی
حرکت به سوی تغییر فرهنگ سازمانی نهادینه شده
برنامه ریزی و اجرای سازوکاری موثر برای توانمندسازی ، جانشین پروری، استفاده از خردجمعی (مدیریت مشارکتی) و ایجاد امنیت روانی و شغلی کارکنان
ایجاد و ارتقاء انگیزه های درونی و بیرونی برای کارکنان
بازنگری در راهبردهای ترویج، بازاریابی و فروش محصول
برنامه ریزی مدون برای مدیریت زنجیره تامین به ویژه در حوزه بالادست
توجه ویژه به نوسازی و به‌روزرسانی خطوط تولید
حفظ و تقویت دلایل فوق و تبدیل آن به یک مزیت رقابتی به یقین گروه ملی صنعتی فولاد ایران را خیلی زودتر از زمانبندی انجام شده به اهداف از پیش تعیین شده خواهد رساند.
#گروه_ملی_صنعتی_فولاد_ایران
#جانشین_پروی
#بازاریابی
#زنجیره_تأمین
#نت_هوشمند
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
▶️www.valieidy.ir
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy
🆔@dr.valieidy
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🎞بجای CEO بگوییم CVO
سایمون سینک، به مدیران عامل پیشنهاد می کند به جای استفاده از عنوان CEO (Chief executive Officer) که ماموریت مشخصی در آن ذکر نشده
از عنوان CVO (Chief Vision Officer)
استفاده کنند
یعنی شخصی که چشم انداز سازمان را تعیین می کند و سازمان را برای رسیدن به این چشم انداز هدایت می کند.👌
▶️www.valieidy.ir
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy
🆔@dr.valieidy
سایمون سینک، به مدیران عامل پیشنهاد می کند به جای استفاده از عنوان CEO (Chief executive Officer) که ماموریت مشخصی در آن ذکر نشده
از عنوان CVO (Chief Vision Officer)
استفاده کنند
یعنی شخصی که چشم انداز سازمان را تعیین می کند و سازمان را برای رسیدن به این چشم انداز هدایت می کند.👌
▶️www.valieidy.ir
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy
🆔@dr.valieidy
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔳⭕️ روند تغییر میزان صادرات ١٠ اقتصاد بزرگ دنیا در نیم قرن گذشته.
▶️www.valieidy.ir (http://xn--www-yd5a.valieidy.ir)
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy (http://xn--www-yd5a.linkedin.com/in/hvalieidy)
🆔@dr.valieidy
▶️www.valieidy.ir (http://xn--www-yd5a.valieidy.ir)
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy (http://xn--www-yd5a.linkedin.com/in/hvalieidy)
🆔@dr.valieidy
دکتر حسین ولی عیدی
🔳⭕️ روند تغییر میزان صادرات ١٠ اقتصاد بزرگ دنیا در نیم قرن گذشته. ▶️www.valieidy.ir (http://xn--www-yd5a.valieidy.ir) ▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy (http://xn--www-yd5a.linkedin.com/in/hvalieidy) 🆔@dr.valieidy
⭕️ اما از آغاز دهه سوم قرن، ۲۰۲۱/۱۴۰۰، رقابت خونین در پایین جدول باشگاه روی به زیر کشیدن کانادا، بلژیک و انگلستان و برآمدن سه عضو، از چهار عضو بیرون مانده از باشگاه، از گروه بریکس( هند، برزیل و روسیه) خواهد بود. البته سوییس، سنگاپور و تایوان هم مدعیان بزرگی هستند.
⭕️ متاسفانه ما نه تنها از باشگاه ۱۳ اقتصاد قدرتمند اخراج شدیم، بلکه به بیست اقتصاد برتر هم راه نیافتیم.
🔳⭕️ روند تغییر میزان صادرات ١٠ اقتصاد بزرگ دنیا در نیم قرن گذشته.
👈تحلیل: دکتر سیدعطاءالله سینائی.
⭕️روندنمای تغییرات میزان صادرات ۱۳ اقتصاد بزرگ جهان در نیم قرن گذشته نشان می دهد که، ارزش صادرات ایران در ۱۹۷۷/ ۱۳۵۵ به ۲۵/۳ میلیارد دلار در رتبه ۱۲ جهان، رسیده است.
⭕️ حجم عظیم درآمد حاصل از رشد اقتصادی و افزایش قیمت و صادرات قیمت نفت، سه برابر شد و اسباب دگرگونی های عمده ی اقتصادی و اجتماعی، تغییر در برنامه های عمرانی، بودجه شد.
⭕️ البته نمی توان این رشد سریع را تنها نتیجهٔ آماری افزایش درامدهای نفتی به شمار آورد. در واقع، تولید ناخالص داخلی غیرنفتی با نرخ میانگین سالانهٔ ۱۱٫۵ درصد رشد کرد که اندکی بالاتر از نرخ رشد سالانه تولید ناخالص داخلی با احتساب نفت است. ولی همهٔ بخش‌ها بطور برابر در این روند رشد سهیم نبودند. در دوره ۱۹۶۳تا ۱۹۷۷ بخش کشاورزی با نرخ سالانهٔ ۴٫۶ درصد رشد کرد، در حالی که بخش خدمات و صنعت رشد سالانه ۱۴٫۳ و ۱۵٫۰ درصد را نشان دادند.
⭕️ جهش صادرات عربستان سعودی در ۱۹۸۳/ ۱۳۶۱ در این روندنما، حائز توجه است، زمانی که ایران زیر فشار جنگ است، ارزش صادرات نفتی این کشور به بالاتر از ۳۵ میلیارد دلار رسید، ولی با رشد اقتصادهای صنعتی موقعیت خود را به سوئد، اسپانیا، کره جنوبی، هنگ کنگ، باخت.
⭕️ وضعیت روسیه هم جالب است،
در ۱۹۹۲/۱۳۷۱ با فروپاشی شوروی یک جهش اقتصادی دارد، با ارزش صادراتی ۲۲۵ میلیارد دلار، ولی چون منابع باقیمانده از امپراتوری شوروی تمام می شود، از باشگاه ۱۳ قدرت برتر اقتصادی اخراج می شود.
⭕️ چین البته اعجوبه ی قرن بیست و یکم است و نکته جالب اینکه جزیره خودمختار چینی هنگ کنگ هم همزمان با ارزش صادراتی۵۵۳ میلیارد دلاری، در رتبه نهم باشگاه، تا ۲۰۱۹/۱۳۹۸ حضور دارد.
⭕️ یکی از کشورهای بد موقعیت انگلستان است، که در رتبه یازدهم، و نه حتی در ۱۰ عضو، در موقعیت اخراج از باشگاه است. این را باید از عوامل برکزیت برشمرد. جالب است بدانیم که جزیره هنگ کنگ تا سال ۱۹۹۷/۱۳۷۶ تحت حاکمیت بریتانیا اداره می شد.
⭕️ ولی از اعجوبه ها کره جنوبی و بلژیک هستند.
⭕️ اما از آغاز دهه سوم قرن، ۲۰۲۱/۱۴۰۰، رقابت خونین در پایین جدول باشگاه روی به زیر کشیدن کانادا، بلژیک و انگلستان و برآمدن سه عضو، از چهار عضو بیرون مانده از باشگاه، از گروه بریکس( هند، برزیل و روسیه) خواهد بود. البته سوییس، سنگاپور و تایوان هم مدعیان بزرگی هستند.
⭕️ متاسفانه ما نه تنها از باشگاه ۱۳ اقتصاد قدرتمند اخراج شدیم، بلکه به بیست اقتصاد برتر هم راه نیافتیم.
▶️www.valieidy.ir (http://xn--www-yd5a.valieidy.ir)
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy (http://xn--www-yd5a.linkedin.com/in/hvalieidy)
🆔@dr.valieidy
⭕️ متاسفانه ما نه تنها از باشگاه ۱۳ اقتصاد قدرتمند اخراج شدیم، بلکه به بیست اقتصاد برتر هم راه نیافتیم.
🔳⭕️ روند تغییر میزان صادرات ١٠ اقتصاد بزرگ دنیا در نیم قرن گذشته.
👈تحلیل: دکتر سیدعطاءالله سینائی.
⭕️روندنمای تغییرات میزان صادرات ۱۳ اقتصاد بزرگ جهان در نیم قرن گذشته نشان می دهد که، ارزش صادرات ایران در ۱۹۷۷/ ۱۳۵۵ به ۲۵/۳ میلیارد دلار در رتبه ۱۲ جهان، رسیده است.
⭕️ حجم عظیم درآمد حاصل از رشد اقتصادی و افزایش قیمت و صادرات قیمت نفت، سه برابر شد و اسباب دگرگونی های عمده ی اقتصادی و اجتماعی، تغییر در برنامه های عمرانی، بودجه شد.
⭕️ البته نمی توان این رشد سریع را تنها نتیجهٔ آماری افزایش درامدهای نفتی به شمار آورد. در واقع، تولید ناخالص داخلی غیرنفتی با نرخ میانگین سالانهٔ ۱۱٫۵ درصد رشد کرد که اندکی بالاتر از نرخ رشد سالانه تولید ناخالص داخلی با احتساب نفت است. ولی همهٔ بخش‌ها بطور برابر در این روند رشد سهیم نبودند. در دوره ۱۹۶۳تا ۱۹۷۷ بخش کشاورزی با نرخ سالانهٔ ۴٫۶ درصد رشد کرد، در حالی که بخش خدمات و صنعت رشد سالانه ۱۴٫۳ و ۱۵٫۰ درصد را نشان دادند.
⭕️ جهش صادرات عربستان سعودی در ۱۹۸۳/ ۱۳۶۱ در این روندنما، حائز توجه است، زمانی که ایران زیر فشار جنگ است، ارزش صادرات نفتی این کشور به بالاتر از ۳۵ میلیارد دلار رسید، ولی با رشد اقتصادهای صنعتی موقعیت خود را به سوئد، اسپانیا، کره جنوبی، هنگ کنگ، باخت.
⭕️ وضعیت روسیه هم جالب است،
در ۱۹۹۲/۱۳۷۱ با فروپاشی شوروی یک جهش اقتصادی دارد، با ارزش صادراتی ۲۲۵ میلیارد دلار، ولی چون منابع باقیمانده از امپراتوری شوروی تمام می شود، از باشگاه ۱۳ قدرت برتر اقتصادی اخراج می شود.
⭕️ چین البته اعجوبه ی قرن بیست و یکم است و نکته جالب اینکه جزیره خودمختار چینی هنگ کنگ هم همزمان با ارزش صادراتی۵۵۳ میلیارد دلاری، در رتبه نهم باشگاه، تا ۲۰۱۹/۱۳۹۸ حضور دارد.
⭕️ یکی از کشورهای بد موقعیت انگلستان است، که در رتبه یازدهم، و نه حتی در ۱۰ عضو، در موقعیت اخراج از باشگاه است. این را باید از عوامل برکزیت برشمرد. جالب است بدانیم که جزیره هنگ کنگ تا سال ۱۹۹۷/۱۳۷۶ تحت حاکمیت بریتانیا اداره می شد.
⭕️ ولی از اعجوبه ها کره جنوبی و بلژیک هستند.
⭕️ اما از آغاز دهه سوم قرن، ۲۰۲۱/۱۴۰۰، رقابت خونین در پایین جدول باشگاه روی به زیر کشیدن کانادا، بلژیک و انگلستان و برآمدن سه عضو، از چهار عضو بیرون مانده از باشگاه، از گروه بریکس( هند، برزیل و روسیه) خواهد بود. البته سوییس، سنگاپور و تایوان هم مدعیان بزرگی هستند.
⭕️ متاسفانه ما نه تنها از باشگاه ۱۳ اقتصاد قدرتمند اخراج شدیم، بلکه به بیست اقتصاد برتر هم راه نیافتیم.
▶️www.valieidy.ir (http://xn--www-yd5a.valieidy.ir)
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy (http://xn--www-yd5a.linkedin.com/in/hvalieidy)
🆔@dr.valieidy
دانشگاه و مسئولیت اجتماعی در خصوص صنعت
990722
در همجواری و ارتباط #دانشگاه با #صنعت است که هر دو بخشی از مسئولیت اجتماعی خود را انجام خواهند داد. #کارآفرینی یعنی دادن نقشهای موثر به #جوانان که تفکر و محصول #دانش_بنیان آفریده #ارزش افزوده خلق می کنند.
بر بلندای صنعت سبز #نیشکر
از راست به چپ دکتر میرزایی، دکتر مهرعلیزاده، دکتر مختاری از اساتید محترم دانشگاه شهید چمران
#هلدینگ_ساختمانی_ویپلاس
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@dr.valieidy
🆔@V_Plus_Holding
▶️www.valieidy.ir (http://xn--www-yd5a.valieidy.ir)
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy (http://xn--www-yd5a.linkedin.com/in/hvalieidy)
990722
در همجواری و ارتباط #دانشگاه با #صنعت است که هر دو بخشی از مسئولیت اجتماعی خود را انجام خواهند داد. #کارآفرینی یعنی دادن نقشهای موثر به #جوانان که تفکر و محصول #دانش_بنیان آفریده #ارزش افزوده خلق می کنند.
بر بلندای صنعت سبز #نیشکر
از راست به چپ دکتر میرزایی، دکتر مهرعلیزاده، دکتر مختاری از اساتید محترم دانشگاه شهید چمران
#هلدینگ_ساختمانی_ویپلاس
#دکتر_حسین_ولی_عیدی
🆔@dr.valieidy
🆔@V_Plus_Holding
▶️www.valieidy.ir (http://xn--www-yd5a.valieidy.ir)
▶️www.linkedin.com/in/hvalieidy (http://xn--www-yd5a.linkedin.com/in/hvalieidy)