В проекте МИРБИС я выступал на стороне заказчика. У учредителей было требование не просто потратить бюджет, а сделать так чтобы проект окупился. Ректором у нас был и есть Николай Цветков, бывший хозяин Уралсиба, поэтому и такое требование к проекту автоматизации как к инвестиционному проекту.
И это моя задача была доказать что проект экономически выгоден, я об этом ещё буду говорить в своей публикации.

Когда я приходил в МИРБИС, то приходил сначала на должность финансового директора, а когда начался проект оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, я стал руководителем проектного офиса (и кроме 1С проекта у меня были еще и другие проекты, в том числе образовательные - мы в частности делали образовательную программу Цифровая экономика).
Наш ректор - человек с инвестиционным мышлением, у него нет понятия расходы, есть понятие инвестиции. Поэтому наш с ним разговор про бюджет проекта был как инвестора со стартапом: сколько денег нужно на проект и какую отдачу это принесет.
То что в процессе исполнения проекта инвестиций (не расходов, а инвестиций) потребовалось больше, так и отдача от инвестиций выросла.
Это такой инвестиционный подход к выполнению проекта автоматизации.

В прошлом году я делал обследование промышленной группы на предмет перехода на 1С ERP и моим предложением к заказчику по итогам обследования было не переходить на ERP, а остаться на УПП.
Потому что вложив десятки миллионов в проект, экономической отдачи сопоставимой он бы не получил.
Возвращаясь к превышению бюджета если это сторонний проект и я просто подрядчик.
Я оставляю за собой в договоре право быть гибким к бюджету. И это выгодно и мне и заказчику. Не секрет, что 1С-франчи в контракт с фиксированной ценой закладывают минимум 20% риска. То есть если бюджет проекта они оценивают на 10 млн, то заказчику выставят коммерческое предложение на 12 млн.
Мне кажется, честнее указывать 10 млн и заложить возможность превышения бюджета на 20% если вы дадите достаточное обоснование этому.

Риск превышения бюджета существует всегда и в любой деятельности, связанной с услугами. Это предпринимательский риск, который никак не застраховать. И у меня были проекты когда я ошибался в цене, закладывал меньшую стоимость и приходилось "за свой счет" доделывать проект.

По срокам.
Буквально сегодня в понедельник у меня стартует новый проект автоматизации, первый этап. Мы договорились с заказчиком что завершить переход на ERP мы должны 1 января 2026 года. И здесь, как вы понимаете, шансов ошибиться у меня нет, потому что бухучет по-хорошему можно переводить на новый софт только раз в год 1 января. В молодости такие дедлайны приходилось закрывать собственным трудом по ночам. Сейчас это вопрос денег.
Но если пообещал 1 января - значит сделай все чтобы это случилось.

Какие механизмы помогают мне уложиться в срок.
Первое - я веду постоянное планирование и перепланирование начиная с сегодняшнего дня и до конца проекта, причем, как я писал с меняющейся детализацией. Я не планирую сейчас что я буду делать через год с точностью до недели, это самообман.
Второе - регулярный менеджмент в проекте, и минимизация переключения между задачами.
Третье - постоянный контакт с руководством заказчика. Я пишу еженедельные отчеты. В простой форме, не большие - страницы на 2-3 самое важное что случилось за неделю и планы на следующую неделю. И такие отчеты важны - если я чувствую что что-то идет не так, я указываю это в отчете и тогда заказчик может принять в этом свое участие.
Четвертое - карта мозга. Есть специальные программы mind mapping, позволяющие рисовать причинно-следственные связи чтобы ничего не забыть. Это не диаграмма Ганта, там часто нет сроков. Но такая карта, если вы ее делаете достоянием команды, позволяет вам одинаково мыслить. Это эффективнее для коммуникации команды, потому что человек воспринимает картинку лучше чем устную реплику.

И еще добавлю. Я не делаю рекламу, меня передают "из рук в руки", поэтому я не могу себе позволить ни один не успешный проект.
Тот же МИРБИС. Сейчас я там уже не тружусь, проект закончен. Но радуюсь успехам этой Школы Бизнеса (также как они радуются моим).
До сих пор с ректором у меня теплые отношения. И такие отношения для меня важнее сиюминутной выгоды.

Я сейчас готовлю к публикации книгу про эффективное управление деньгами. Там и про финансы и про автоматизацию финансов.
И много в этой книги приведено примеров из опыта в МИРБИС.

Кстати, в МИРБИС мне удалось пройти курс Executive MBA, благодаря поддержке ректора и руководителя программ МВА. За что им огромное спасибо.
Знаете, такой подход еще называют "включенное консультирование" - когда ты находишься в более тесных отношениях с заказчиком, чем просто консультант.

Продолжаю, друзья рассказ про agile подход в проекте оптимизации и автоматизации Школы Бизнеса МИРБИС.

Когда доходили до группы задач, которые можно было выделить и описать, оформляли Проектные решения на такой функциональный блок.
Ниже приведен пример такого проектного решения. Оно шире чем просто техническое задание программисту, включает описание и табличные части в максимально понятном сотруднику заказчика виде.
И это было задачей моей проектной команды формировать такие проектные решения. Мы досконально разбирались в процессе как он есть сейчас – AS IS, оптимизировали процесс под программный продукт (если это было возможно) – TO BE, или фиксировали какие доработки нужно сделать (если в программе такого функционала не было, но он был жизненно необходим заказчику).

Вся переписка по проекту велась в нескольких чатах WhatsApp, разбитых по темам, в чат были включены как участники проектной команды, так и сотрудники заказчика, отвечающие за соответствующий функциональный блок. Я как лидер проекта был подключен ко всем чатам. В чатах бурлила жизнь, если вы используете Agile подходы в проекте автоматизации, без постоянного общения вы не обойдетесь.

Следующим - покажу и расскажу одну из самых интересных тем - оптимизацию бизнес-процессов.

Друзья, у меня короткий перерыв. Решил на три дня вырваться на отдых в Калининград.