Конечно, это подход, удобный заказчику. Подрядчику же наоборот выгодно подписать финансирование на весь проект до конца.

И разрешите последнюю тему кратко.
Среди всех Agile-проектов в России 48% выполняется с использованием методики Scram.
Не буду рассуждать долго о Scram приведу лишь один слайд и одно пояснение.

Остановлюсь только на одном принципе - Time-boxing
Скрам рассматривает время как одно из самых важных ограничений в управлении проектом.
Чтобы решить проблему ограничения времени, Scrum вводит концепцию под названием «Time-boxing», которая предлагает фиксировать определенное количество времени для каждого процесса и действия в проекте Scrum.
Это гарантирует, что члены команды не берут на себя слишком много или слишком мало работы в течение определенного времени и не тратят свое время и энергию на работу, относительно которой у них мало ясности.

И можно к вам вопрос - кто как понимает TIME-BOXING в принципах Scrum? Что это для вас?
Пишите ответы в группе t.me/DigCFOChat - лучший ответ заработает интересную книгу ))

До завтра!
Завтра - примеры протоколов совещаний, проектных решений и whatsapp каналов.

Друзья, с радостью продолжаю. Сегодня пятница, предвыходной день, поэтому публикую пост раньше ))

Итак, мы говорили про методику Agile при внедрении информационных систем (в узком смысле) и цифровой трансформации (в широком смысле).
И в Agile и в Scrum есть понятие спринт. Это промежуток времени для выполнения определенного объема работ и/или выпуска продукта.
В моем проекте спринты были недельными, совещания по планированию спринтов и подведению итогов всегда были в один и тот же день недели в одно и то же время.

Пример протокола еженедельного совещания:

(фамилии изменены - кроме моей - ради конфиденциальности персональных данных)

На следующей неделе - продолжу.
Всем хороших выходных!

Друзья, доброго дня!
В группе финансовых директоров где я также размещаю часть контента из этого канала, в пятницу вечером и ночью случилась интересная дискуссия, выдержки из которой я выложу для вашего внимания.

Первый разговор - почему я не боюсь делиться секретами проектов, хотя практически все 1С-франчайзи считают любые проектные документы своим ноу=хау и боятся показывать:
Я не боюсь делится опытом, потому что не считаю 1С франчайзи своими конкурентами.
Они могут быть моими партнёрами в некоторых проектах, но они мне не конкуренты.
Задача 1С франчей внедрить софт. Моя задача - улучшить бизнес-процессы компании, повысить ее эффективность, улучшить финансовое состояние. Если для этого нужно внедрение решений 1С, наряду с другими задачами, значит делаем проект внедрения. Но это не самоцель для нашей команды любым способом пропихнуть внедрение нового софта заказчику.
1С учит своих франчей именно внедрению софта, причем любой ценой. Понятно что это такой бизнес, ничего личного.

Второй вопрос: Хотелось бы получить на примере внедрения МИРБИС понимание - всегда есть шанс, что при реализации проекта произойдет удлинение срока проекта и возможно бюджета, что с этим делать?

Ответ:
Давайте вспомним треугольники классического проектного подхода и Agile.
Есть три составляющие проекта, которыми вы можете управлять: функционал / качество решения, срок проекта и бюджет.
Для нас ключевым фактором в МИРБИС был бюджет проекта (на первом месте). К функционалу мы подходили строго исходя из того чтобы автоматизация определенного процесса была экономически выгодна.
Сроки мы готовы были двигать, из функционала мы готовы были обсуждать что нам надо а что нет.
Вы всегда находитесь в треугольнике ограничений. Если для вас срок и бюджет критически важны, вы вынуждены поступиться функционалом решения. Если для вас важно исключительно реализовать все 100 процентов ожидаемого функционала, то при сложностях в проекте вы вынуждены изменять срок и/или бюджет проекта.

В проекте МИРБИС я выступал на стороне заказчика. У учредителей было требование не просто потратить бюджет, а сделать так чтобы проект окупился. Ректором у нас был и есть Николай Цветков, бывший хозяин Уралсиба, поэтому и такое требование к проекту автоматизации как к инвестиционному проекту.
И это моя задача была доказать что проект экономически выгоден, я об этом ещё буду говорить в своей публикации.

Когда я приходил в МИРБИС, то приходил сначала на должность финансового директора, а когда начался проект оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, я стал руководителем проектного офиса (и кроме 1С проекта у меня были еще и другие проекты, в том числе образовательные - мы в частности делали образовательную программу Цифровая экономика).
Наш ректор - человек с инвестиционным мышлением, у него нет понятия расходы, есть понятие инвестиции. Поэтому наш с ним разговор про бюджет проекта был как инвестора со стартапом: сколько денег нужно на проект и какую отдачу это принесет.
То что в процессе исполнения проекта инвестиций (не расходов, а инвестиций) потребовалось больше, так и отдача от инвестиций выросла.
Это такой инвестиционный подход к выполнению проекта автоматизации.