Всем привет! 👋
Я - Даша, Strategic Product Manager, практикующий более 8 лет, с портфолио в Data monetisation и Ride-Hailing. Имею бизнес-образование в сфере IT, опыт в качестве бизнес-аналитика и руководителя клиентской поддержки (команда более 20 человек).
Работала в бигтехе — управляла большими продуктами в фазах Роста и Зрелости (1 → 100), также пробовала запускать совершенно новые (0 → 1).
Интересы сейчас: fashion tech & #AI
My best: исследования и проверка гипотез, оценка рынка, тестирование идей, продуктовая стратегия и построение бизнес-модели. Особенно люблю Core Product Work🖤
В этом канале вы не найдете успешного успеха!😉 Пишу о своей практике и делюсь мыслями, в том числе такими, которые не принято озвучивать. Андердогу можно 😇
#Стратегия
#Рынок
#Компетенции
#Философия
#История
#Метрики
#Процессы
#Исследования
#Тренды
#Инструменты
#Мысливслух
Я - Даша, Strategic Product Manager, практикующий более 8 лет, с портфолио в Data monetisation и Ride-Hailing. Имею бизнес-образование в сфере IT, опыт в качестве бизнес-аналитика и руководителя клиентской поддержки (команда более 20 человек).
Работала в бигтехе — управляла большими продуктами в фазах Роста и Зрелости (1 → 100), также пробовала запускать совершенно новые (0 → 1).
Интересы сейчас: fashion tech & #AI
Убеждена, что настоящий продакт занимается увеличением стоимости компании через максимизацию созданной и/или донесенной ценности продукта. Для всего остального есть маркетинг, проджекты и биздев😉
My best: исследования и проверка гипотез, оценка рынка, тестирование идей, продуктовая стратегия и построение бизнес-модели. Особенно люблю Core Product Work
В этом канале вы не найдете успешного успеха!
#Стратегия
#Рынок
#Компетенции
#Философия
#История
#Метрики
#Процессы
#Исследования
#Тренды
#Инструменты
#Мысливслух
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥3👍2
Я тут решила делиться мыслями на темы около создания и запуска продуктов, которые мне кажутся интересными. И начать хочу вот с чего 👇
Эффективность Telegram впечатляет (по крайней мере та эффективность, о которой Дуров заявил Карлсону):
💥 950 миллионов активных пользователей
💥 CEO является единственным менеджером продукта
💥 Всего 30 штатных сотрудников и никакого HR
Когда я смотрю на эти цифры, сразу 3 мысли буквально разрывают мой мозг:
1️⃣ Это не просто странная структура или "ошибка выжившего", это новый стандарт эффективности
Вдохновляет, не правда ли?
Пока кто-то пытается вернуться в Средневековье, заново открывая для себя феодальную пирамиду и превращая бизнес-процессы даже технологических компаний в нечто сродни "Игре престолов", Дуров и такие как он на практике реализуют организационные модели будущего.
Этому примеру захотят последовать многие. Но многие ли смогут?
2️⃣ Модель Telegram несет в себе уникальные риски, связанные с масштабированием
📍Во-первых, придерживаясь принципов минимализма, нужно максимально автоматизировать операционные процессы, например, модерацию. А зависимость от автоматизации, несёт в себе риск сбоев. Они в свою очередь влияют на показатели бизнеса, лично оунера и даже общество. Кейс, что называется, на столе.
Впрочем, думаю, дело в предметной области и масштабе — заниматься бизнесом в области модных технологий было бы намного безопаснее 😉
📍Во-вторых, приоритет независимости усложняет привлечение ресурсов для масштабирования — даже если вам нужны только серверы, их нужно купить 😉 При этом Telegram вовсе не привлекал инвестиции привычным в таком случае способом.
Но… у них получилось? Это game change?
3️⃣ Эффективность - это культура, которая начинается с CEO, которому делать продукты интереснее, чем “править”
Любая другая культура съест вашу продуктовую стратегию вместе с эффективностью на завтрак 💯
А теперь давайте будем честны. Представьте, что вы нанимающий и наемный менеджер в корпорации...
✔️ У вас такие же взгляды, ценности и бескомпромиссность, как у Дурова?
✔️ Готовы ли вы нанять продакта с такими качествами (оставим вопрос компетенций за скобками)?
✔️ И если так, то готовы ли вы дать ему реальные полномочия? А у вас они есть? 😁
Ну а если вы, продакт-менеджер, у которого такие же взгляды (про компетенции снова не говорим), и вы не умеете и не хотите этого скрывать, как вы думаете, кто будет рад вас нанять и почему? И какие вообще у вас есть пути развития?
Pro Product
#Философия
Эффективность Telegram впечатляет (по крайней мере та эффективность, о которой Дуров заявил Карлсону):
💥 950 миллионов активных пользователей
💥 CEO является единственным менеджером продукта
💥 Всего 30 штатных сотрудников и никакого HR
Когда я смотрю на эти цифры, сразу 3 мысли буквально разрывают мой мозг:
1️⃣ Это не просто странная структура или "ошибка выжившего", это новый стандарт эффективности
Вдохновляет, не правда ли?
Пока кто-то пытается вернуться в Средневековье, заново открывая для себя феодальную пирамиду и превращая бизнес-процессы даже технологических компаний в нечто сродни "Игре престолов", Дуров и такие как он на практике реализуют организационные модели будущего.
Этому примеру захотят последовать многие. Но многие ли смогут?
2️⃣ Модель Telegram несет в себе уникальные риски, связанные с масштабированием
📍Во-первых, придерживаясь принципов минимализма, нужно максимально автоматизировать операционные процессы, например, модерацию. А зависимость от автоматизации, несёт в себе риск сбоев. Они в свою очередь влияют на показатели бизнеса, лично оунера и даже общество. Кейс, что называется, на столе.
Впрочем, думаю, дело в предметной области и масштабе — заниматься бизнесом в области модных технологий было бы намного безопаснее 😉
📍Во-вторых, приоритет независимости усложняет привлечение ресурсов для масштабирования — даже если вам нужны только серверы, их нужно купить 😉 При этом Telegram вовсе не привлекал инвестиции привычным в таком случае способом.
Но… у них получилось? Это game change?
3️⃣ Эффективность - это культура, которая начинается с CEO, которому делать продукты интереснее, чем “править”
Любая другая культура съест вашу продуктовую стратегию вместе с эффективностью на завтрак 💯
А теперь давайте будем честны. Представьте, что вы нанимающий и наемный менеджер в корпорации...
✔️ У вас такие же взгляды, ценности и бескомпромиссность, как у Дурова?
✔️ Готовы ли вы нанять продакта с такими качествами (оставим вопрос компетенций за скобками)?
✔️ И если так, то готовы ли вы дать ему реальные полномочия? А у вас они есть? 😁
Ну а если вы, продакт-менеджер, у которого такие же взгляды (про компетенции снова не говорим), и вы не умеете и не хотите этого скрывать, как вы думаете, кто будет рад вас нанять и почему? И какие вообще у вас есть пути развития?
Pro Product
#Философия
❤5🔥2🦄2
Модель компетенций продакт-менеджера
На этот пост меня вдохновила история с рекрутером одной крупной компании. Вместо того, чтобы проверить мои скиллы на четвертой (!) встрече (что уже звучит бредово 🫣), она прислала мне файл для письменного заполнения — по сути, это был скоринг моих навыков для оценки грейда 🙄
Я, конечно, усомнилась в смысле этого упражнения, но, в конце концов, решила "сделать из лимонов лимонад" 😉 Поэтому по мотивам файла я разработала свою модель компетенций, с уровнями и типовыми карьерными треками. А чтобы сделать всё ещё интереснее, привязала к ней архетипы и персонажей из "Игры престолов". Enjoy!
И хотя это скорее развлекательный контент, не могу не отметить: если вы — "менеджер продукта", но на деле занимаетесь чем-то непохожим, — задумайтесь.имхо
А вот три вывода, которые я делаю по итогам, считаю серьезными:
1️⃣ Даже самые продвинутые модели оценки не решают все проблемы найма
Безусловно есть компании, которые умеют классно оценивать кандидатов. Но найм для них всё равно не становится простым:
✔️ С одной стороны: идеального соответствия никогда не бывает. А значит, либо ты даешь шанс кандидату, который «почти дотягивает», либо сталкиваешься с тем, что к тебе придёт кто-то overqualified, и ты начинаешь его «занижать». Выбор, как говорится, всегда за вами (это касается обоих сторон).
В качестве примера: в моей модели нет таких мощных по некоторым параметрам персонажей как Серсея или Бран Старк, потому что их общий скор сильно отличается от базовой модели, и я приняла решение в пользу более подходящих персонажей.
✔️ С другой стороны, сильные кандидаты могут просто не пройти этот барьер, решив, что такие тесты — трата времени.
Также сложнее будет формировать команду “своих”. Давайте будем честны — все знают, что такой стиль управления существует и довольно распространен в СНГ.
2️⃣ Идеальный мэтч — не всегда ключ к успеху
Я знаю, что мейнстрим в данном случае говорить обратное. Но правда состоит в том, что “семья” (network), случай (правильное место и время), а также compliance (соответствие культуре и т.п.) решает гораздо больше.
В терминах «Игры Престолов» — до трона добираются вовсе не всегда самые подходящие.
3️⃣ Навыки — это не ценности
Навыки — это набор практических умений, которые можно развить, усовершенствовать или адаптировать к разным задачам. Ценности же — это глубокие убеждения и принципы, которые определяют наше поведение, отношения и решения. Навыки могут помочь вам выполнить работу, но ценности определяют, как вы подходите к этой работе и насколько органично вы вписываетесь в команду и культуру компании. Несоответствие по ценностям может создать конфликты, даже если навыки на высоком уровне. Не трекать кандидатов/команды на ценности - это большая ошибка.
Если делаете продукт, вам нужна культура и лидеры, подходящие для этой деятельности и хороший сейлз или проджект (или как сейчас модно говорить delivery manager), скорее всего, не ваш вариант. имхо
Кстати, возвращаясь к истории выше, мне отказали из-за наличия личного проекта. К счастью! Ведь у нас совсем разные ценности.
⚡️Поспорим?
P.S.: К вопросу об эффективности — ни один дизайнер, иллюстратор, редактор или эксперт по «Игре Престолов» не пострадал при создании этого поста. Мы с GPT, Kandinsky и Canva отлично справились сами.
P.P.S.: PDF-версия модели и мэппинга на нее персонажей — в первом комментарии.
Pro Product
#Компетенции
На этот пост меня вдохновила история с рекрутером одной крупной компании. Вместо того, чтобы проверить мои скиллы на четвертой (!) встрече (что уже звучит бредово 🫣), она прислала мне файл для письменного заполнения — по сути, это был скоринг моих навыков для оценки грейда 🙄
Я, конечно, усомнилась в смысле этого упражнения, но, в конце концов, решила "сделать из лимонов лимонад" 😉 Поэтому по мотивам файла я разработала свою модель компетенций, с уровнями и типовыми карьерными треками. А чтобы сделать всё ещё интереснее, привязала к ней архетипы и персонажей из "Игры престолов". Enjoy!
И хотя это скорее развлекательный контент, не могу не отметить: если вы — "менеджер продукта", но на деле занимаетесь чем-то непохожим, — задумайтесь.имхо
А вот три вывода, которые я делаю по итогам, считаю серьезными:
1️⃣ Даже самые продвинутые модели оценки не решают все проблемы найма
Безусловно есть компании, которые умеют классно оценивать кандидатов. Но найм для них всё равно не становится простым:
✔️ С одной стороны: идеального соответствия никогда не бывает. А значит, либо ты даешь шанс кандидату, который «почти дотягивает», либо сталкиваешься с тем, что к тебе придёт кто-то overqualified, и ты начинаешь его «занижать». Выбор, как говорится, всегда за вами (это касается обоих сторон).
В качестве примера: в моей модели нет таких мощных по некоторым параметрам персонажей как Серсея или Бран Старк, потому что их общий скор сильно отличается от базовой модели, и я приняла решение в пользу более подходящих персонажей.
✔️ С другой стороны, сильные кандидаты могут просто не пройти этот барьер, решив, что такие тесты — трата времени.
Также сложнее будет формировать команду “своих”. Давайте будем честны — все знают, что такой стиль управления существует и довольно распространен в СНГ.
2️⃣ Идеальный мэтч — не всегда ключ к успеху
Я знаю, что мейнстрим в данном случае говорить обратное. Но правда состоит в том, что “семья” (network), случай (правильное место и время), а также compliance (соответствие культуре и т.п.) решает гораздо больше.
В терминах «Игры Престолов» — до трона добираются вовсе не всегда самые подходящие.
3️⃣ Навыки — это не ценности
Навыки — это набор практических умений, которые можно развить, усовершенствовать или адаптировать к разным задачам. Ценности же — это глубокие убеждения и принципы, которые определяют наше поведение, отношения и решения. Навыки могут помочь вам выполнить работу, но ценности определяют, как вы подходите к этой работе и насколько органично вы вписываетесь в команду и культуру компании. Несоответствие по ценностям может создать конфликты, даже если навыки на высоком уровне. Не трекать кандидатов/команды на ценности - это большая ошибка.
Если делаете продукт, вам нужна культура и лидеры, подходящие для этой деятельности и хороший сейлз или проджект (или как сейчас модно говорить delivery manager), скорее всего, не ваш вариант. имхо
Кстати, возвращаясь к истории выше, мне отказали из-за наличия личного проекта. К счастью! Ведь у нас совсем разные ценности.
⚡️Поспорим?
P.S.: К вопросу об эффективности — ни один дизайнер, иллюстратор, редактор или эксперт по «Игре Престолов» не пострадал при создании этого поста. Мы с GPT, Kandinsky и Canva отлично справились сами.
P.P.S.: PDF-версия модели и мэппинга на нее персонажей — в первом комментарии.
Pro Product
#Компетенции
👍4🔥4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Вот такая схема работы поиска в 2024 году попалась мне сегодня. Казалось бы, ничего кардинально нового, но, как говорится, дьявол кроется в деталях 😄
1️⃣ Поиск без кликов (Zero-Click Searches) набирает обороты
Согласно данным панельного исследования Datos, 58,5% запросов в Google в США не приводят к переходам на другие сайты, в ЕС этот показатель составляет 59,7% (по РФ данных пока не нашла). При этом 37,1% в США и 37,4% в ЕС вообще не заканчиваются никакими действиями (остальные - предполагают новый поиск) — пользователь сразу получает ответ на свой запрос прямо в результатах поиска. Компания Semrush проводила похожее исследование в 2022 году и обнаружила тогда, что в целом 25,6% всех поисковых запросов Google не приводят к переходу по ссылке. Показатель явно растет.
Почему это важно?
Во-первых, это снижает количество переходов на сайты, что усложняет жизнь владельцам контента. С другой - пользователи все больше привыкают к быстрым и релевантным ответам прямо в поисковой системе, что влияет на паттерны их поведения, а это в свою очередь меняет алгоритмы. В итоге традиционные SEO-стратегии рискуют потерять эффективность. Монетизация самих поисковых систем тоже должна эволюционировать.
В общем, еще немного новых реалий, связанных с ИИ, к которым нам всем придется адаптироваться. И этот процесс явно не будет легким.
2️⃣ Персонализация
Персонализированный опыт в поиске тоже не стоит на месте. И речь не только о саджешенах, геолокации или таргетированной рекламе. В 2023 году Google запустил специальную фичу: кнопка "Подписаться" (Follow) плюс персонализированный алгоритм ранжирования (работает не везде).
Функциональность позволяет подписаться на интересующие темы, чтобы Google мог адаптировать результаты поиска на основе ваших предпочтений и истории запросов. То есть два пользователя с одним и тем же запросом могут увидеть разные результаты в зависимости от их предыдущего опыта и подписок. Google считает, что это улучшит пользовательский опыт... А я бы поспорила — похоже, мы все больше замыкаемся в собственных информационных пузырях.
А что думаете по этому поводу вы?
Pro Product
#Тренды #AI
1️⃣ Поиск без кликов (Zero-Click Searches) набирает обороты
Согласно данным панельного исследования Datos, 58,5% запросов в Google в США не приводят к переходам на другие сайты, в ЕС этот показатель составляет 59,7% (по РФ данных пока не нашла). При этом 37,1% в США и 37,4% в ЕС вообще не заканчиваются никакими действиями (остальные - предполагают новый поиск) — пользователь сразу получает ответ на свой запрос прямо в результатах поиска. Компания Semrush проводила похожее исследование в 2022 году и обнаружила тогда, что в целом 25,6% всех поисковых запросов Google не приводят к переходу по ссылке. Показатель явно растет.
Почему это важно?
Во-первых, это снижает количество переходов на сайты, что усложняет жизнь владельцам контента. С другой - пользователи все больше привыкают к быстрым и релевантным ответам прямо в поисковой системе, что влияет на паттерны их поведения, а это в свою очередь меняет алгоритмы. В итоге традиционные SEO-стратегии рискуют потерять эффективность. Монетизация самих поисковых систем тоже должна эволюционировать.
В общем, еще немного новых реалий, связанных с ИИ, к которым нам всем придется адаптироваться. И этот процесс явно не будет легким.
2️⃣ Персонализация
Персонализированный опыт в поиске тоже не стоит на месте. И речь не только о саджешенах, геолокации или таргетированной рекламе. В 2023 году Google запустил специальную фичу: кнопка "Подписаться" (Follow) плюс персонализированный алгоритм ранжирования (работает не везде).
Функциональность позволяет подписаться на интересующие темы, чтобы Google мог адаптировать результаты поиска на основе ваших предпочтений и истории запросов. То есть два пользователя с одним и тем же запросом могут увидеть разные результаты в зависимости от их предыдущего опыта и подписок. Google считает, что это улучшит пользовательский опыт... А я бы поспорила — похоже, мы все больше замыкаемся в собственных информационных пузырях.
А что думаете по этому поводу вы?
Pro Product
#Тренды #AI
❤2🤔1👀1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Я тут, как и многие из вас, посмотрела свежее интервью Дороничева, и захотелось поговорить про эмпатию в жизни продакт-менеджера.
Начну с личной истории. Когда-то давно я занималась поддержкой пользователей. И, хочется верить, делала это неплохо. Но тогда моя эмпатия была, скажем так, реактивной и избирательной — распространялась на тех, кто обращался за помощью.
При этом я могла быть довольно жёсткой по отношению к коллегам из смежных отделов, которые «должны» были мне и моим сотрудникам в “спасении утопающих” помогать — ведь это «в интересах бизнеса» ☝️
Со временем я стала смотреть шире: на клиентов — сегментами, а еще обнаружила интересы разных подразделений и людей в них (это были, кстати, тоже "интересы бизнеса"). Усложнение картины заставило меня хотеть не разгребать последствия, а влиять на причины проблем. Так начался мой путь из вертикали в горизонталь, из поддержки в бизнес-анализ, а оттуда в продакт менеджмент.
Довольно быстро я пришла к мысли, что без эмпатии продакт-менеджер профнепригоден. Всё просто: если ты не можешь "примерить шкуру" пользователя, для которого создаёшь продукт, ты не поймёшь его мотивации, страхи и боли, не угадаешь мечты. А значит, не сможешь стать его адвокатом и решать его проблемы. И второй важный момент — без эмпатии будет сложно продвигать свои инициативы.
Почему? Потому что продакт-менеджер — это кросс-функциональная роль, и у тебя редко бывают все ресурсы под контролем. А даже если они и есть, люди, с которыми ты работаешь, часто гораздо лучше разбираются в своей области, чем ты. Так что приказать им что-то — не вариант. Продакты, которые пытаются "продавить" свои задачи силой, обычно получают в ответ такую же силу. А вот если ты научишься понимать мотивацию людей, ты станешь мастером soft power.
Речь про ситуационное лидерство, мало понятное людям вертикали. Одному нужно задачу разжевать и хорошо контролировать выполнение, другого — просто вдохновить и направить, и он сам всё придумает. Кто-то сработает, если увидит свою выгоду, кому-то важен процесс/ритуал, а кого-то надо мотивировать через авторитет (возможно не свой). Инструментарий огромный, и он недоступен без эмпатии и при наличии короны на голове.
И такая довольно простая картина мира до определенного момента действительно работает, пока ты не начинаешь работать над продуктом, который влияет на сотни тысяч или даже миллионы людей. Тогда начинаешь понимать, что решая проблему для одних, ты неизбежно создаёшь её для других: сделал онлайн-кинотеатр - убил прокаты, разрешил свободу слова на платформе - допустил…
С этой точки зрения вся прорывная продуктовая работа — это поиск проблем, которые можно решить по-новому, а это часто значит ухудшить или даже разрушить чью-то жизнь. Когда ты поднимашься на этот уровень осознанности и пытаешься понять всех, можно просто впасть в эмпатический ступор...
Ну и как тут быть?
Pro Product
#Философия
Начну с личной истории. Когда-то давно я занималась поддержкой пользователей. И, хочется верить, делала это неплохо. Но тогда моя эмпатия была, скажем так, реактивной и избирательной — распространялась на тех, кто обращался за помощью.
При этом я могла быть довольно жёсткой по отношению к коллегам из смежных отделов, которые «должны» были мне и моим сотрудникам в “спасении утопающих” помогать — ведь это «в интересах бизнеса» ☝️
Со временем я стала смотреть шире: на клиентов — сегментами, а еще обнаружила интересы разных подразделений и людей в них (это были, кстати, тоже "интересы бизнеса"). Усложнение картины заставило меня хотеть не разгребать последствия, а влиять на причины проблем. Так начался мой путь из вертикали в горизонталь, из поддержки в бизнес-анализ, а оттуда в продакт менеджмент.
Довольно быстро я пришла к мысли, что без эмпатии продакт-менеджер профнепригоден. Всё просто: если ты не можешь "примерить шкуру" пользователя, для которого создаёшь продукт, ты не поймёшь его мотивации, страхи и боли, не угадаешь мечты. А значит, не сможешь стать его адвокатом и решать его проблемы. И второй важный момент — без эмпатии будет сложно продвигать свои инициативы.
Почему? Потому что продакт-менеджер — это кросс-функциональная роль, и у тебя редко бывают все ресурсы под контролем. А даже если они и есть, люди, с которыми ты работаешь, часто гораздо лучше разбираются в своей области, чем ты. Так что приказать им что-то — не вариант. Продакты, которые пытаются "продавить" свои задачи силой, обычно получают в ответ такую же силу. А вот если ты научишься понимать мотивацию людей, ты станешь мастером soft power.
Речь про ситуационное лидерство, мало понятное людям вертикали. Одному нужно задачу разжевать и хорошо контролировать выполнение, другого — просто вдохновить и направить, и он сам всё придумает. Кто-то сработает, если увидит свою выгоду, кому-то важен процесс/ритуал, а кого-то надо мотивировать через авторитет (возможно не свой). Инструментарий огромный, и он недоступен без эмпатии и при наличии короны на голове.
И такая довольно простая картина мира до определенного момента действительно работает, пока ты не начинаешь работать над продуктом, который влияет на сотни тысяч или даже миллионы людей. Тогда начинаешь понимать, что решая проблему для одних, ты неизбежно создаёшь её для других: сделал онлайн-кинотеатр - убил прокаты, разрешил свободу слова на платформе - допустил…
С этой точки зрения вся прорывная продуктовая работа — это поиск проблем, которые можно решить по-новому, а это часто значит ухудшить или даже разрушить чью-то жизнь. Когда ты поднимашься на этот уровень осознанности и пытаешься понять всех, можно просто впасть в эмпатический ступор...
Ну и как тут быть?
Pro Product
#Философия
👍7❤1
📐 Framework продуктовой стратегии: от портфеля до исполнения (пост 1 из 4)
Часто стратегию сводят к амбициям, KPI или красивому roadmap. На мой взгляд, стратегия — это обоснованный выбор точки B и маршрут к ней через трансформацию продукта и команды, а иногда и рынка. Этот процесс разворачивается на 3х взаимосвязанных уровнях и схематично может выглядеть следующим образом:
➖ Portfolio & Governance
Раз в год (или полугодие) CPO вместе с CEO и CFO задают «куда и сколько» инвестировать:
💼 Portfolio-Review — уточняют North‑Star и ключевые бизнес‑цели, формируют общий CAPEX/OPEX.
💵 Capital Allocation — ресурсы делят на четыре «корзины»:
🔘 Run — поддержка ядра продукта;
🔘 Change — развитие в близких сегментах;
🔘 Disrupt — прорывные проекты для новой ценности;
🔘 Exploration — тактическое Discovery: быстрые PoC‑гипотезы, короткий спринт, ясная метрика, малая команда.
Теперь нужно заполнить "корзины" инициативами. Первый источник - то, что осталась с прошлого периода. В остальном Наполнение происходит двумя параллельными курсами: сверху идет фокус, снизу - идеи.
Top-Down vs Bottom-Up
🔘 Top-Down задаёт цели (например, рост ARPU на 15 %) и фильтрует любые инициативы по релевантности этим целям.
🔘 Bottom-Up позволяет командам приносить идеи через Exploration и Pitch-Gate: если PoC показывает наличие эффекта, на Strategy Sync они могут получить основной бюджет из одной из корзин.
Так более эффективные гипотезы вытесняют менее эффективные в каждом пуле, а реальный бюджет получает только то, что проверено (исключение high‑confidence).
Движение идей: PoC → Pitch‑Gate → Strategy Sync → Execution.
📅 Monthly Pitch Gate
• Уровень: Portfolio & Governance ↔️ Strategic Design ↔️ Execution
• Задача: отбор PoC‑гипотез из пула Exploration → решение Scale → Run/Change, Incubate или Kill.
• Связь: именно здесь Bottom‑Up‑идеи получают шанс «попасть» в основной бюджет.
📆 Quarterly Strategy Review (Strategy Commit & Refresh)
• Уровень: Portfolio & Governance ↔️ Strategic Design
• Задача:
– команды презентуют сценарии (проблема, метрики, риски, kill‑критерии) и результаты PoC;
– Steering Committee решает approve / refine / reject крупные инициативы и перераспределяет Run/Change/Disrupt‑бюджеты;
– апдейт roadmap на основе свежих данных.
➖ Strategic Design
🧩 Проблематизация или формулирование требований к Discovery
🔎 Strategic Discovery (JTBD, value chain, объем рынка и сегментов, конкуренты, тренды)
👥 Выбор целевых сегментов / ICP
📒 Черновой Backlog идей (без фильтра, из любых источников), описанных с точки зрения Effect или TAM+SOM /Capacity/Risks.
🔖 Сценарирование (2–4 варианта)
🏢 «консервативный» (упор на Run),
⚖️ «сбалансированный» (Run+Change),
💥 «смелый» (+Disrupt).
✅ Выбор сценария
☣️ ROAM-план (Resolve / Own / Accept / Mitigate)
📝 Сценарный Backlog + Roadmap (эпики, таймлайн, зависимости)
🔄 Strategy Commit — цель: подтвердить, что Roadmap приближает к North-Star, ресурс укладывается в бюджет, риски покрыты. Исход: «commit / доработать / не вписывается»
🔄 Strategy Refresh — вносим проверенные PoC
➖ Execution
🎯 Декомпозиция North-Star → Team OKR/KPI
🕵️♀️ Continuous Discovery (тактические проверки гипотез отдельной командой)
🛠 Приоритизация & Планирование итераций
🔧 Dev → CI/CD → Pre-Release (QA, Security, Legal)
🚀 Запуск фичи / эксперимента
📊 Анализ
🔄 Delivery Review: Ежемесячно/еженедельно отрабатываем Risk Burndown, kill‑критерии, roll‑out, доработку фич и прокачку новых PoC для Exploration.
🔄 Перезапуск (Discovery ↔️ Delivery циклы)
В следующем посте — чек‑лист зрелости команды: как подобрать темп и не просить у неё невозможного.
Pro Product
#стратегия
Часто стратегию сводят к амбициям, KPI или красивому roadmap. На мой взгляд, стратегия — это обоснованный выбор точки B и маршрут к ней через трансформацию продукта и команды, а иногда и рынка. Этот процесс разворачивается на 3х взаимосвязанных уровнях и схематично может выглядеть следующим образом:
➖ Portfolio & Governance
Раз в год (или полугодие) CPO вместе с CEO и CFO задают «куда и сколько» инвестировать:
💼 Portfolio-Review — уточняют North‑Star и ключевые бизнес‑цели, формируют общий CAPEX/OPEX.
💵 Capital Allocation — ресурсы делят на четыре «корзины»:
Теперь нужно заполнить "корзины" инициативами. Первый источник - то, что осталась с прошлого периода. В остальном Наполнение происходит двумя параллельными курсами: сверху идет фокус, снизу - идеи.
Top-Down vs Bottom-Up
Так более эффективные гипотезы вытесняют менее эффективные в каждом пуле, а реальный бюджет получает только то, что проверено (исключение high‑confidence).
Движение идей: PoC → Pitch‑Gate → Strategy Sync → Execution.
📅 Monthly Pitch Gate
• Уровень: Portfolio & Governance ↔️ Strategic Design ↔️ Execution
• Задача: отбор PoC‑гипотез из пула Exploration → решение Scale → Run/Change, Incubate или Kill.
• Связь: именно здесь Bottom‑Up‑идеи получают шанс «попасть» в основной бюджет.
📆 Quarterly Strategy Review (Strategy Commit & Refresh)
• Уровень: Portfolio & Governance ↔️ Strategic Design
• Задача:
– команды презентуют сценарии (проблема, метрики, риски, kill‑критерии) и результаты PoC;
– Steering Committee решает approve / refine / reject крупные инициативы и перераспределяет Run/Change/Disrupt‑бюджеты;
– апдейт roadmap на основе свежих данных.
➖ Strategic Design
🧩 Проблематизация или формулирование требований к Discovery
🔎 Strategic Discovery (JTBD, value chain, объем рынка и сегментов, конкуренты, тренды)
👥 Выбор целевых сегментов / ICP
📒 Черновой Backlog идей (без фильтра, из любых источников), описанных с точки зрения Effect или TAM+SOM /Capacity/Risks.
🔖 Сценарирование (2–4 варианта)
🏢 «консервативный» (упор на Run),
⚖️ «сбалансированный» (Run+Change),
💥 «смелый» (+Disrupt).
✅ Выбор сценария
☣️ ROAM-план (Resolve / Own / Accept / Mitigate)
📝 Сценарный Backlog + Roadmap (эпики, таймлайн, зависимости)
🔄 Strategy Commit — цель: подтвердить, что Roadmap приближает к North-Star, ресурс укладывается в бюджет, риски покрыты. Исход: «commit / доработать / не вписывается»
🔄 Strategy Refresh — вносим проверенные PoC
➖ Execution
🎯 Декомпозиция North-Star → Team OKR/KPI
🕵️♀️ Continuous Discovery (тактические проверки гипотез отдельной командой)
🛠 Приоритизация & Планирование итераций
🔧 Dev → CI/CD → Pre-Release (QA, Security, Legal)
🚀 Запуск фичи / эксперимента
📊 Анализ
🔄 Delivery Review: Ежемесячно/еженедельно отрабатываем Risk Burndown, kill‑критерии, roll‑out, доработку фич и прокачку новых PoC для Exploration.
🔄 Перезапуск (Discovery ↔️ Delivery циклы)
💡 Что запомнить:
🔘 Три уровня: Portfolio → Strategic Design → Execution
🔘 Четыре пула: Run, Change, Disrupt, Exploration
🔘 Top‑Down задаёт рамки, Bottom‑Up приносит PoC
🔘 Monthly Pitch Gate и Quarterly Strategy Review — точки фильтрации
🔘 Kill‑критерии и регулярный Refresh поддерживают живость стратегии
В следующем посте — чек‑лист зрелости команды: как подобрать темп и не просить у неё невозможного.
Pro Product
#стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2😱1
Зачем оценивать зрелость команды? (2 из 4)
1️⃣ Скорость Delivery vs Discovery: без чётких процессов CI/CD и навыков запуска PoC гипотезы валидируются медленно, burn rate растёт.
2️⃣ Адекватный выбор стратегий: без базового уровня run/change disrupt-инициативы «убьют» и команду, и стратегию.
3️⃣ Баланс прав и ответственности: зрелость определяется не только навыками, но и мандатом на эксперименты и бюджет.
1️⃣ Состав и структура команды
Продукт — это не только код и UX, но и взаимодействие трёх ключевых функций: Discovery (продакты, UX‑исследователи, аналитики), Delivery (разработчики, QA, DevOps) и Go‑to‑Market (маркетинг, продажи, customer success).
На ранних этапах PSF–PMF все эти роли часто работают единым сквадом: это максимизирует скорость общения и позволяет быстро проверять гипотезы «проблема–решение». При подготовке к масштабированию удобно вынести Go‑to‑Market в отдельную группу, чтобы основная команда непрерывно улучшала продукт. На зрелых фазах допустимо формировать три независимых сквада, плюс выделять небольшой disrupt‑R&D‑сквад для новых направлений.
2️⃣ Модель зрелости
Для оценки зрелости продуктовой команды существуют десятки фреймворков, но чаще всего на практике применяют три подхода:
✔️ Thoughtworks DPM³
✔️ Atlassian Team Health Monitor
✔️ Spotify Squad Health Check
В каждом случае короткий воркшоп даёт «радар зрелости» и план улучшений.
Я же предлагаю использовать кастомную четырёхуровневую модель зрелости, которую вы видите на слайде:
1 — Delivery‑Only (стабильные релизы, баг‑фиксинг),
2 — Reactive Discovery (доработка по incoming‑фидбэку),
3 — Proactive Discovery (A/B‑тесты, customer interviews),
4 — Strategic Innovators (участие в портфеле, запуск disrupt‑ и ecosystem‑треков).
Она сочетает строгость DPM³ (четыре чётких уровня вместо шести и 36 практик) и простоту Health Monitor/Health Check (короткие воркшопы и наглядные результаты), но при этом сразу привязывает ваш уровень к выбору стратегий (Run / Change / Disrupt).
3️⃣ Три столпа зрелости
Уровень maturity складывается из 3х компонентов:
✔️ Компетенции. Навыки product discovery, работы с данными, быстрой валидации гипотез, фасилитации.
✔️ Процессы. Отлаженные CI/CD‑пайплайны, code review, регулярность Discovery, наличие Research Repository.
✔️ Мандат. Право принимать решения (в т.ч. kill), бюджет на исследования, доступ к данным, участие в Strategy Sync.
Без хотя бы базового сочетания «компетенции+процессы» ваши PoC‑идеи либо «утонут» в баг‑фиксе, либо не найдут финансирования. Без мандата же даже идеальная команда не сможет влиять на стратегию и портфель.
4️⃣ Уровень зрелости ↔️ Тип стратегии
По мере роста maturity горизонты возможных стратегий расширяются:
🔘 Delivery‑Only → Run. Фокус на стабильности: надёжные релизы, снижение технического долга.
🔘 Reactive Discovery → Run + лёгкий Change. Реактивные доработки и ценовые/UX‑эксперименты.
🔘 Proactive Discovery → Run + Change + первые ограниченные disrupt‑PoC.
🔘 Strategic Innovators → Run + Change + Disrupt. Доступна любая стратегия: и амбициозные R&D‑проекты, и партнерские экосистемы, при условии жёстких financial guardrails.
Если команда слабее заявленных амбиций, вы рискуете «сгореть»: PoC не пройдут, команда выйдет из цикла continuous learning, а ресурсы будут исчерпаны. Вернитесь к run/change‑фокусу и вложитесь в прокачку навыков и процессов.
Когда же команда сильнее текущих планов, дайте ей mini‑PoC‑мандат — с чёткими kill‑критериями и лимитами бюджета.
5️⃣ Уровень команды ↔️ Уровень участников
🔘 Если отдельный участник слабее команды, поручите ему тактические задачи под наставничеством.
🔘 Если участник сильнее команды без формального мандата, предложите ему quick‑win проект, чтобы продемонстрировать ценность новых подходов. В противном случае он первый кандидат на выход.
Pro Product
#стратегия
1️⃣ Состав и структура команды
Продукт — это не только код и UX, но и взаимодействие трёх ключевых функций: Discovery (продакты, UX‑исследователи, аналитики), Delivery (разработчики, QA, DevOps) и Go‑to‑Market (маркетинг, продажи, customer success).
На ранних этапах PSF–PMF все эти роли часто работают единым сквадом: это максимизирует скорость общения и позволяет быстро проверять гипотезы «проблема–решение». При подготовке к масштабированию удобно вынести Go‑to‑Market в отдельную группу, чтобы основная команда непрерывно улучшала продукт. На зрелых фазах допустимо формировать три независимых сквада, плюс выделять небольшой disrupt‑R&D‑сквад для новых направлений.
2️⃣ Модель зрелости
Для оценки зрелости продуктовой команды существуют десятки фреймворков, но чаще всего на практике применяют три подхода:
✔️ Thoughtworks DPM³
✔️ Atlassian Team Health Monitor
✔️ Spotify Squad Health Check
В каждом случае короткий воркшоп даёт «радар зрелости» и план улучшений.
Я же предлагаю использовать кастомную четырёхуровневую модель зрелости, которую вы видите на слайде:
1 — Delivery‑Only (стабильные релизы, баг‑фиксинг),
2 — Reactive Discovery (доработка по incoming‑фидбэку),
3 — Proactive Discovery (A/B‑тесты, customer interviews),
4 — Strategic Innovators (участие в портфеле, запуск disrupt‑ и ecosystem‑треков).
Она сочетает строгость DPM³ (четыре чётких уровня вместо шести и 36 практик) и простоту Health Monitor/Health Check (короткие воркшопы и наглядные результаты), но при этом сразу привязывает ваш уровень к выбору стратегий (Run / Change / Disrupt).
3️⃣ Три столпа зрелости
Уровень maturity складывается из 3х компонентов:
✔️ Компетенции. Навыки product discovery, работы с данными, быстрой валидации гипотез, фасилитации.
✔️ Процессы. Отлаженные CI/CD‑пайплайны, code review, регулярность Discovery, наличие Research Repository.
✔️ Мандат. Право принимать решения (в т.ч. kill), бюджет на исследования, доступ к данным, участие в Strategy Sync.
Без хотя бы базового сочетания «компетенции+процессы» ваши PoC‑идеи либо «утонут» в баг‑фиксе, либо не найдут финансирования. Без мандата же даже идеальная команда не сможет влиять на стратегию и портфель.
4️⃣ Уровень зрелости ↔️ Тип стратегии
По мере роста maturity горизонты возможных стратегий расширяются:
Если команда слабее заявленных амбиций, вы рискуете «сгореть»: PoC не пройдут, команда выйдет из цикла continuous learning, а ресурсы будут исчерпаны. Вернитесь к run/change‑фокусу и вложитесь в прокачку навыков и процессов.
Когда же команда сильнее текущих планов, дайте ей mini‑PoC‑мандат — с чёткими kill‑критериями и лимитами бюджета.
5️⃣ Уровень команды ↔️ Уровень участников
💡 Важно: зрелость команды — не линейный путь, а осознанный выбор на основании сочетания имеющихся/желаемых навыков, процессов и организационного мандата. Соответствие стратегии уровню команды позволяет управлять рисками и безопасно двигаться, не «перепрыгивая» без опоры.
Pro Product
#стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
🚀 Как выбрать стратегию? (3 из 4)
1️⃣ До Problem–Solution Fit
Вы уточняете проблему (у кого, частотность) и тестируете идею решения (работает, готовы платить). Сигналы: положительные отзывы, раннее удержание 20–30 %.
🔘 Проблемная диагностика (run) — глубинные JTBD‑интервью и наблюдения, чтобы подтвердить саму боль без лишних фич.
🔘 Валидация решения (change) — быстрый MVP/PoC, минимальный UI и фокус на проверке ключевой гипотезы ценности.
🔘 Pivot — радикальная смена гипотезы или сегмента, если рост и удержание не растут в первые пилоты.
2️⃣ Launch → PMF
Надо доказать, что продукт можно продавать системно и окупать привлечение клиентов.
Вехи:
Ранний PMF: MoM >15% + Retention 30 ≥30% (органический рост)
Устойчивый PMF: MoM 5–15% + Retention ≥40% + CAC Payback ≤12 мес + LTV:CAC ≥3:1 на протяжении 3-6 месяцев
🔘 Сегментный фокус (run) — выбираете 1–2 сегмента и шлифуете под них value proposition.
🔘 Итерации модели монетизации (change) — тестируете сами модели, проводите ценовые эксперименты.
🔘 Pivot — если спустя несколько кварталов рост < 5 % MoM или удержание «застыло», переходите к новой гипотезе, сегменту или модели.
3️⃣ Масштабирование (Scale‑Up)
У вас есть PMF, хорошая unit economics, пора наращивать объем.
Ключевые метрики: MoM > 15 % (или ≥ 10 % на больших объемах), CAC Payback ≤ 6 мес, LTV:CAC ≥ 4:1, Unit Margin > 20 %.
🔘 Run (run) — максимальная оптимизация ядра: автоматизация, персонализация, рефералки, целевой маркетинг и рост CR воронок.
🔘 Go Up (change) — премиум‑версия с доп‑фичами и/или vip-поддержкой для верхнего сегмента.
🔘 Go Down (change) — вытягивание продуктовой линейки вниз: снижение порога входа для массового рынка.
🔘 Wide: Expansion (change) — копать вширь внутри своей базы: новые сегменты и сценарии использования (upsell и увеличение объёма потребления).
‼️ Disrupt‑in‑Depth (disrupt) — отдельная R&D‑команда строит или встраивает новую технологию, способную заменить текущее ядро.
‼️ Disrupt‑in‑Width (disrupt) — упаковываете продукт для нового «голубого океана» без прямых конкурентов (а-ля Canva).
4️⃣ Плато/Зрелость
Рост стабилизировался (0–5 % MoM), продукт генерирует cash flow, но ядро достигло потолка.
🔘 Customer Retention (run) — loyalty‑программы, персонализация, инициативы для удержания клиентов.
🔘 Product Refresh (run) — редизайн, оптимизация UX/UI, интеграция новых технологий, чтобы «освежить» продукт.
🔘 Wide: Diversification (change) — собственные side‑продукты и сервисы на базе вашей экспертизы.
🔘 Pricing Strategy (change) — динамическое ценообразование, пакеты, акции для разных сегментов и ситуаций.
🔘 Efficiency Strategy (change) — оптимизация процессов, снижение издержек, повышение эффективности.
🔘 Go Deep (change) — укрепляете барьеры входа (патенты, эксклюзивные партнёрства).
🔘 Wide: Ecosystem (change) — строите открытую платформу или маркетплейс: внешние партнёры и разработчики расширяют вашу ценность без роста R&D‑бюджета.
🔘 Localization (change) — адаптация продукта под новые рынки: перевод, локальный UX, интеграции с местными сервисами и учёт регуляторных требований.
5️⃣ Спад
MoM уходит в минус, retention и unit‑метрики падают, продукт теряет актуальность.
🔘 Exit (change) — продажа активов или миграция клиентов на другие решения.
🔘 Niche (run) — сужаете фокус до узкого прибыльного сегмента и оптимизируете продукт под него.
🔘 Integration (change) — предлагаете white‑label/OEM‑решения и встраиваетесь в чужие платформы.
Pro Product
#стратегия
1️⃣ До Problem–Solution Fit
Вы уточняете проблему (у кого, частотность) и тестируете идею решения (работает, готовы платить). Сигналы: положительные отзывы, раннее удержание 20–30 %.
2️⃣ Launch → PMF
Надо доказать, что продукт можно продавать системно и окупать привлечение клиентов.
Вехи:
Ранний PMF: MoM >15% + Retention 30 ≥30% (органический рост)
Устойчивый PMF: MoM 5–15% + Retention ≥40% + CAC Payback ≤12 мес + LTV:CAC ≥3:1 на протяжении 3-6 месяцев
3️⃣ Масштабирование (Scale‑Up)
У вас есть PMF, хорошая unit economics, пора наращивать объем.
Ключевые метрики: MoM > 15 % (или ≥ 10 % на больших объемах), CAC Payback ≤ 6 мес, LTV:CAC ≥ 4:1, Unit Margin > 20 %.
💡 Стратегии Disrupt крайне рискованны на фазе Scale-Up, они могут "съесть" ресурсы ядра. Подходит для компаний с устойчивым cash flow (>$50M ARR) и при замедлении core-метрик >2 кварталов.
4️⃣ Плато/Зрелость
Рост стабилизировался (0–5 % MoM), продукт генерирует cash flow, но ядро достигло потолка.
💡 Good practice: сначала - Retention + Efficiency, потом - Diversification /Localization.
Ecosystem — для гигантов с сетевой моделью.
5️⃣ Спад
MoM уходит в минус, retention и unit‑метрики падают, продукт теряет актуальность.
💡 Важно:✔️ Финансы > Роста: CAC Payback < 12 мес., LTV:CAC > 3 — ваши KPI №1.✔️ Дисциплина > Распыления: На Scale-Up/Зрелости — максимум 1–2 стратегии за раз, ядро в приоритете.✔️ Disrupt ≠ Pivot✔️ Надежда убивает компании в фазе Спада.
Инфографика — лишь шаблон для вдохновения😉
Pro Product
#стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤3
Как определить фазу жизненного цикла продукта? (4 из 4)
Продолжаем тему – сегодня разбираем через какие измерения можно выяснить на каком этапе находится ваш продукт.
🚀 Спрос → Growth MoM
Вопрос: есть ли устойчивый рынок для вашего продукта?
Метрика: (MRRₜ – MRRₜ₋₁)/MRRₜ₋₁, скользящее среднее за 6–12 мес.
Что показывает: способность продукта генерировать рост без временных «всплесков» рекламы.
🔄 Качество дохода → Retention / NRR
Вопрос: насколько «липким» оказывается ваш продукт?
Метрика: cohort-retention 30/90/180 дн. (B2C) или Net Revenue Retention (B2B).
Что показывает: процент пользователей или выручки, остающихся с вами спустя время. 30-дневный retention > 20 % уже считается редкостью для масс-маркет B2C.
💰 Экономика клиента → CAC-Payback
Вопрос: когда мы окупаем расходы на привлечение?
Метрика: CAC ÷ (ARPU × валовая маржа) = месяцы до возврата затрат.
Почему Payback: в отличие от соотношений LTV/CAC или просто LTV, Payback показывает скорость возврата инвестиций, критичную для управления кэш-позицией и рисками «выгорания» бюджета.
🔥 Эффективность капитала → Burn Multiple
Вопрос: сколько капитала «сгорает» на единицу роста?
Метрика: Net Burn ÷ Net New ARR за период.
Что показывает: экономическую устойчивость — чем меньше, тем лучше.
⚙️ Операционная готовность → процессы
Вопрос: готова ли команда масштабировать без провалов?
Метрика: наличие DevOps/CI-CD, observability, on-call-рутины, кросс-функциональных команд.
Что показывает: зрелость инфраструктуры и процессов, без которых даже «выстреливающий» продукт может остановиться из-за инцидентов.
🛠 Упрощённый алгоритм диагностики
1️⃣ Соберите данные по всем пяти метрикам за 6–12 мес.
2️⃣ Определите фазу каждой метрики по порогам (см. таблицу👆🏻она шаблонизирует прогрессию метрик по мере роста продукта, но это не догма - двигайте цифры под свой продукт, рынок и бизнес-модель).
3️⃣ Фаза продукта = минимум из пяти фаз (самое слабое измерение).
4️⃣ Действуйте: устраните узкое место, прежде чем двигаться дальше; выбирайте стратегию в соответствии с фазой.
📋 Пример диагностики
🚩 Типичные ошибки
❌ Игнорировать Burn Multiple при высоком росте GMV — vanity metric, может скрыть огромные траты.
❌ Слишком большое значение придавать возрасту продукта или размеру команды — один стартап в 3 года может быть в Launch, а другая в 3 месяца — в Scale, если цифры соответствуют.
❌ Сравнивать Retention B2C и NRR B2B напрямую — это разные вещи, разные окна и разные бизнес-модели.
Pro Product
#стратегия
Продолжаем тему – сегодня разбираем через какие измерения можно выяснить на каком этапе находится ваш продукт.
🚀 Спрос → Growth MoM
Вопрос: есть ли устойчивый рынок для вашего продукта?
Метрика: (MRRₜ – MRRₜ₋₁)/MRRₜ₋₁, скользящее среднее за 6–12 мес.
Что показывает: способность продукта генерировать рост без временных «всплесков» рекламы.
🔄 Качество дохода → Retention / NRR
Вопрос: насколько «липким» оказывается ваш продукт?
Метрика: cohort-retention 30/90/180 дн. (B2C) или Net Revenue Retention (B2B).
Что показывает: процент пользователей или выручки, остающихся с вами спустя время. 30-дневный retention > 20 % уже считается редкостью для масс-маркет B2C.
💰 Экономика клиента → CAC-Payback
Вопрос: когда мы окупаем расходы на привлечение?
Метрика: CAC ÷ (ARPU × валовая маржа) = месяцы до возврата затрат.
Почему Payback: в отличие от соотношений LTV/CAC или просто LTV, Payback показывает скорость возврата инвестиций, критичную для управления кэш-позицией и рисками «выгорания» бюджета.
🔥 Эффективность капитала → Burn Multiple
Вопрос: сколько капитала «сгорает» на единицу роста?
Метрика: Net Burn ÷ Net New ARR за период.
Что показывает: экономическую устойчивость — чем меньше, тем лучше.
⚙️ Операционная готовность → процессы
Вопрос: готова ли команда масштабировать без провалов?
Метрика: наличие DevOps/CI-CD, observability, on-call-рутины, кросс-функциональных команд.
Что показывает: зрелость инфраструктуры и процессов, без которых даже «выстреливающий» продукт может остановиться из-за инцидентов.
Эти пять показателей ортогональны: вместе они закрывают
спрос → качество дохода → экономику клиента → эффективность капитала → операционную готовность.
🛠 Упрощённый алгоритм диагностики
📋 Пример диагностики
Допустим, ваш продукт за последний квартал:
Growth MoM: 12 % (PMF)
CAC‑Payback: 8 мес (PMF)
Retention 30 d: 25 % (PMF, порог 20 %)
Burn Multiple: 1.8 (PMF, порог для PMF ≤ 2)
Орг‑готовность: есть DevOps/CI‑CD, но нет on‑call (Launch)
→ Минимум фаз = Launch → продукт «заблокирован» между Launch и PMF:✔️ Наладить орг‑процессы (on‑call, observability, SLO/SLI),✔️ Повысить 30‑дневный retention до ≥ 40 % через онбординг и ре‑энгейджмент.
После этого вы сможете полноценно выйти на фазу PMF и безопасно наращивать маркетинг и продажи.
💡 Важно: жизненные циклы продукта и используемой в нём технологии не одно и то же, и они редко совпадают. Задача CPO сглаживать это расхождение, привязывая выпуск фич и финансовые цели к ключевым техническим обновлениям и миграциям.
Pro Product
#стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5
Хочу сегодня поднять тему, за которую меня можно растащить “на сотню маленьких медвежат” © Но, если честно, на то и надежда - очень уж хочется спровоцировать вас на какую-то дискуссию 😁
Итак, как продакт, я нахожу вакансии в финтехе абсолютно непривлекательными. Независимо от бренда, влияния, огромной базы пользователей, зарплаты и бла-бла-бла-бла-бла… И вот почему 👇
1️⃣ Core-продукты финтеха — вещь довольно сомнительная с точки зрения возможности нарастить в них какую-то ценность, за которую можно взять деньги. По сути это нечто вроде инфраструктуры, и, соответственно, чем она дешевле, доступнее и незаметней, тем лучше. Да, есть еще такие атрибуты, как безопасность и прозрачность, но брать дополнительные деньги за то, что вы просто делаете свою работу качественно, кажется мне за гранью добра и зла. В идеале для пользователя это стоит 0, что бы вы ни придумали, при этом если что-то не работает, вас все начинают ненавидеть.
2️⃣ Вы можете мне сказать, что нормальные компании это тоже понимают, поэтому вместо крохоборства (микро комиссий на большом масштабе) пытаются монетизировать аудиторию или данные, выстраивая экосистемы (часто через партнерства). Ну и вообще не core-ом единым, есть еще growth-позиции… Но давайте будем честны: в таких продуктах вы вряд ли разовьете навыки discovery, проектирования или построите полноценную стратегию. Скорее всего, вы будете заниматься интеграцией партнеров или привлечением пользователей. Всё это приведет к тому, что эксперименты, сами проекты и проектные команды будут выглядеть совершенно иначе, чем в других продуктах на рынке.
Короче, скорее всего, вы станете кем-то вроде, как сейчас модно говорить, “delivery-менеджера”. И самое страшное — при этом вас будут называть "продактом". И с этими вводными вы потом будете искать работу. Ещё страшнее, что людей с подобным, будем откровенны, операционным и/или проектным опытом и записью “менеджер продукта” в трудовой на рынке довольно много (ведь в РФ много действительно крутых компаний в сфере финтеха), как и руководителей таких подразделений с записью "CPO". И это затуманивает восприятие нашей и без того не всем понятной профессии 🙄
Поэтому мой вердикт всегда один — неинтересно, ни в какой роли.
И да, поймите правильно, я вовсе не ставлю под сомнение важность и крутизну финтеха, как бизнеса ‼️
Просто продакты более одного там не нужны.имхо
Pro Product
#Философия
Итак, как продакт, я нахожу вакансии в финтехе абсолютно непривлекательными. Независимо от бренда, влияния, огромной базы пользователей, зарплаты и бла-бла-бла-бла-бла… И вот почему 👇
1️⃣ Core-продукты финтеха — вещь довольно сомнительная с точки зрения возможности нарастить в них какую-то ценность, за которую можно взять деньги. По сути это нечто вроде инфраструктуры, и, соответственно, чем она дешевле, доступнее и незаметней, тем лучше. Да, есть еще такие атрибуты, как безопасность и прозрачность, но брать дополнительные деньги за то, что вы просто делаете свою работу качественно, кажется мне за гранью добра и зла. В идеале для пользователя это стоит 0, что бы вы ни придумали, при этом если что-то не работает, вас все начинают ненавидеть.
2️⃣ Вы можете мне сказать, что нормальные компании это тоже понимают, поэтому вместо крохоборства (микро комиссий на большом масштабе) пытаются монетизировать аудиторию или данные, выстраивая экосистемы (часто через партнерства). Ну и вообще не core-ом единым, есть еще growth-позиции… Но давайте будем честны: в таких продуктах вы вряд ли разовьете навыки discovery, проектирования или построите полноценную стратегию. Скорее всего, вы будете заниматься интеграцией партнеров или привлечением пользователей. Всё это приведет к тому, что эксперименты, сами проекты и проектные команды будут выглядеть совершенно иначе, чем в других продуктах на рынке.
Короче, скорее всего, вы станете кем-то вроде, как сейчас модно говорить, “delivery-менеджера”. И самое страшное — при этом вас будут называть "продактом". И с этими вводными вы потом будете искать работу. Ещё страшнее, что людей с подобным, будем откровенны, операционным и/или проектным опытом и записью “менеджер продукта” в трудовой на рынке довольно много (ведь в РФ много действительно крутых компаний в сфере финтеха), как и руководителей таких подразделений с записью "CPO". И это затуманивает восприятие нашей и без того не всем понятной профессии 🙄
Поэтому мой вердикт всегда один — неинтересно, ни в какой роли.
И да, поймите правильно, я вовсе не ставлю под сомнение важность и крутизну финтеха, как бизнеса ‼️
Просто продакты более одного там не нужны.имхо
Pro Product
#Философия
👍4😁1
Discovery backlog и оценка рынка
Сегодня про Discovery backlog — список гипотез и идей, которые мы отбираем для экспериментов (Exploration бюджет), прежде чем вкладывать в них значимые ресурсы. А в бэклоге главная ценность — скоринговые модели: набор факторов для приоритизации инициатив. Можно взять стандартные фреймворки (Lean, ICE, RICE, HEART, AARRR…) или сделать кастомную модель. Я предпочитаю второе — так проще привязать скоринг к стратегическим целям.
Поскольку со стандартными методами скоринга знакомы все, сегодня сосредоточимся на одном факторе для предварительного отбора в Discovery backlog — прогнозе эффекта от запуска. Этот показатель есть в любой модели, но именно на этапе черновой фильтрации ему стоит уделить особое внимание.
Пару оговорок об оценках на этапе Discovery:
1️⃣ Финансовые метрики (NPV, ROI, PBP, IRR) в Discovery почти не применимы, потому что:
– точные прогнозы часто недоступны, а сложные расчёты замедляют скорость принятия решений при том, что проверка гипотез требует динамики;
– на ранних стадиях также важна проверка ценности (проблем/решений), а не детальная экономическая модель.
2️⃣ Сравнение «оптимизирующих» и «генерирующих» фич в одном списке приводит к перекосу:
– фичи для улучшения воронки требуют эксперимента и анализа метрик, прежде чем переводить эффект в деньги;
– фичи для новых потоков дохода проще оценить сразу, но по ним в Discovery мы делаем лишь грубую оценку.
Для высокоуровневой оценки эффекта и фильтрации гипотез в Discovery backlog можно применить упрощённый top‑down‑подход — PAM → TAM → SAM , дополненный Bottom-Up предположениями (SOM).
Идея как будто простая - двигаясь сверху вниз нужно сужать рынок фичи, двигаясь снизу вверх можно понять сколько с ее помощью можно заработать в наших ограничениях. Но на деле оказывается не все так просто.
У всех возникает ряд вопросов: как двигаться (в людях/компаниях и/или деньгах; через какие факторы сужать рынок на каждом шаге), где брать данные и как с ними работать, наконец, как быть если ты - лишь часть цепочки создания ценности, но cash flow проходит через тебя?
И если вы будете искать информацию о том, как это правильно делать, вы не найдете ни одного однозначного ответа. Поэтому моя интерпретация, выработанная в результате неоднократных подходов к снаряду, тоже имеет право на существование 😁
Enjoy!👇
PAM
TAM
SAM
SOM
Pro Product
#Стратегия #Рынок #Инструменты
Сегодня про Discovery backlog — список гипотез и идей, которые мы отбираем для экспериментов (Exploration бюджет), прежде чем вкладывать в них значимые ресурсы. А в бэклоге главная ценность — скоринговые модели: набор факторов для приоритизации инициатив. Можно взять стандартные фреймворки (Lean, ICE, RICE, HEART, AARRR…) или сделать кастомную модель. Я предпочитаю второе — так проще привязать скоринг к стратегическим целям.
Поскольку со стандартными методами скоринга знакомы все, сегодня сосредоточимся на одном факторе для предварительного отбора в Discovery backlog — прогнозе эффекта от запуска. Этот показатель есть в любой модели, но именно на этапе черновой фильтрации ему стоит уделить особое внимание.
Пару оговорок об оценках на этапе Discovery:
1️⃣ Финансовые метрики (NPV, ROI, PBP, IRR) в Discovery почти не применимы, потому что:
– точные прогнозы часто недоступны, а сложные расчёты замедляют скорость принятия решений при том, что проверка гипотез требует динамики;
– на ранних стадиях также важна проверка ценности (проблем/решений), а не детальная экономическая модель.
2️⃣ Сравнение «оптимизирующих» и «генерирующих» фич в одном списке приводит к перекосу:
– фичи для улучшения воронки требуют эксперимента и анализа метрик, прежде чем переводить эффект в деньги;
– фичи для новых потоков дохода проще оценить сразу, но по ним в Discovery мы делаем лишь грубую оценку.
Для высокоуровневой оценки эффекта и фильтрации гипотез в Discovery backlog можно применить упрощённый top‑down‑подход — PAM → TAM → SAM , дополненный Bottom-Up предположениями (SOM).
Идея как будто простая - двигаясь сверху вниз нужно сужать рынок фичи, двигаясь снизу вверх можно понять сколько с ее помощью можно заработать в наших ограничениях. Но на деле оказывается не все так просто.
У всех возникает ряд вопросов: как двигаться (в людях/компаниях и/или деньгах; через какие факторы сужать рынок на каждом шаге), где брать данные и как с ними работать, наконец, как быть если ты - лишь часть цепочки создания ценности, но cash flow проходит через тебя?
И если вы будете искать информацию о том, как это правильно делать, вы не найдете ни одного однозначного ответа. Поэтому моя интерпретация, выработанная в результате неоднократных подходов к снаряду, тоже имеет право на существование 😁
Enjoy!👇
PAM
TAM
SAM
SOM
Pro Product
#Стратегия #Рынок #Инструменты
👍2❤1
PAM (Potential Addressable Market)
Определение: Если ваш продукт купит вся целевая аудитория с учетом трендов внутри нее и ее привычек. И это нестандартное определение ☝🏻
Сужение: демография, география и/или язык, инфраструктура (проникновение интернета, наличие смартфона и т.п.), интерес/причастность к проблеме, которую решает продукт... + поправка на тренд
Подход:
Где брать данные: Статистические отчеты, демографические данные, исследования инфраструктурных рынков, исследования в сфере вашего продукта, прогнозы трендов. Научитесь пользоваться chat GPT - он поможет как найти источники, так и интерпретировать информацию из них‼️
Пример:
PAM может быть меньше TAM, но очень-очень редко. И вам вряд ли будет интересен такой рынок.
TAM
SAM
SOM
Pro Product
#Стратегия #Рынок #Инструменты
Определение: Если ваш продукт купит вся целевая аудитория с учетом трендов внутри нее и ее привычек. И это нестандартное определение ☝🏻
Сужение: демография, география и/или язык, инфраструктура (проникновение интернета, наличие смартфона и т.п.), интерес/причастность к проблеме, которую решает продукт... + поправка на тренд
Подход:
Люди/Компании × ваша цена/медиана стоимости продукта конкурентов × количество покупок за период
Где брать данные: Статистические отчеты, демографические данные, исследования инфраструктурных рынков, исследования в сфере вашего продукта, прогнозы трендов. Научитесь пользоваться chat GPT - он поможет как найти источники, так и интерпретировать информацию из них
Пример:
Если вся ваша целевая аудитория с учетом трендов составит 38 миллионов русскоязычных женщин 14-50 лет, активно интересующихся одеждой, и вы предполагаете, что каждая из них могла бы потратить в среднем $50 на вашу услугу в год, PAM = 38 млн × $50 = $1,9 млрд.
PAM может быть меньше TAM, но очень-очень редко. И вам вряд ли будет интересен такой рынок.
TAM
SAM
SOM
Pro Product
#Стратегия #Рынок #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
TAM (Total Addressable Market)
Определение: Если купит вся целевая аудитория без учета трендов.
Сужение: демография, география и/или язык, инфраструктура (проникновение интернета, наличие телефона и т.п.), интерес/причастность к проблеме, которую решает продукт...
Подход:
Где брать данные: Статистические отчеты, демографические данные, исследования инфраструктурных рынков, исследования в сфере вашего продукта.
Пример:
И да, TAM может быть большим, но особенно не радуйтесь, лучше подумайте о критичных признаках вашей аудитории, например, отсутствие/наличие какой-либо болезни или умение программировать. Чем точнее вы определите вашу аудиторию, тем меньше вы будете галлюцинировать 🙂
PAM
SAM
SOM
Pro Product
#Стратегия #Рынок #Инструменты
Определение: Если купит вся целевая аудитория без учета трендов.
Сужение: демография, география и/или язык, инфраструктура (проникновение интернета, наличие телефона и т.п.), интерес/причастность к проблеме, которую решает продукт...
Подход:
Люди/Компании × ваша цена/медиана стоимости продукта конкурентов × количество покупок за период
Где брать данные: Статистические отчеты, демографические данные, исследования инфраструктурных рынков, исследования в сфере вашего продукта.
Пример:
Если вся ваша целевая аудитория без учета трендов на сегодня составляет 30 миллионов, а стоимость также $50 в год, TAM = 30 млн × $50 = $1,5 млрд и это значит, что PAM = 127% TAM.
И да, TAM может быть большим, но особенно не радуйтесь, лучше подумайте о критичных признаках вашей аудитории, например, отсутствие/наличие какой-либо болезни или умение программировать. Чем точнее вы определите вашу аудиторию, тем меньше вы будете галлюцинировать 🙂
PAM
SAM
SOM
Pro Product
#Стратегия #Рынок #Инструменты
👍2
SAM (Serviceable Available Market)
Определение: Часть ЦА, которая уже покупает/решает проблему любым из возможных способов.
Сужение: + факт потребления через определенный канал (онлайн/офлайн).
Подход:
✔️ Здесь можно брать цифры из готовых отчетов (даже в деньгах, если стоимость вашего решения примерно такая же, как у конкурентов, в противном случае попытайтесь пересчитать деньги в людей/компании), но процесс извлечения данных будет сложным: нужно будет определить все рынки “заменителей”, учесть их разную структуру и как-то учесть пресечения аудитории. А также не забудьте о сужении, которое вы применяли выше, его нужно транслировать.
✔️Если же на рынке нет публичных компаний, придется проявить большую изобретательность. Например, отталкиваться от поисковой выдачи по вашему основному запросу, посещаемости этих сайтов/приложений, залезть в СПАРК/Rusprofile и т.п. В принципе это полезно сделать даже если отчеты есть - для проверки себя.
Где брать данные: Рыночные отчеты, финансовые показатели и отчеты лидеров отрасли, исследования пользователей, Similarweb и т.п.
Пример:
SAM не может быть больше ТAM.
PAM
TAM
SOM
Pro Product
#Стратегия #Рынок #Инструменты
Определение: Часть ЦА, которая уже покупает/решает проблему любым из возможных способов.
Сужение: + факт потребления через определенный канал (онлайн/офлайн).
Подход:
Люди/Компании × ваша цена/медиана стоимости продукта конкурентов × количество покупок за период
✔️ Здесь можно брать цифры из готовых отчетов (даже в деньгах, если стоимость вашего решения примерно такая же, как у конкурентов, в противном случае попытайтесь пересчитать деньги в людей/компании), но процесс извлечения данных будет сложным: нужно будет определить все рынки “заменителей”, учесть их разную структуру и как-то учесть пресечения аудитории. А также не забудьте о сужении, которое вы применяли выше, его нужно транслировать.
✔️Если же на рынке нет публичных компаний, придется проявить большую изобретательность. Например, отталкиваться от поисковой выдачи по вашему основному запросу, посещаемости этих сайтов/приложений, залезть в СПАРК/Rusprofile и т.п. В принципе это полезно сделать даже если отчеты есть - для проверки себя.
Где брать данные: Рыночные отчеты, финансовые показатели и отчеты лидеров отрасли, исследования пользователей, Similarweb и т.п.
Пример:
Компания А производит аналогичный продукт и за прошлый год имела оборот X. Компании B и C, с оборотами Y и Z соответственно, представляют собой основные альтернативы, и они работают не только с вашей ЦА. Наша цена составляет $50 и примерно совпадает с ценой компании А. Для расчета SAM, берем оборот компании А и пересчитываем обороты B и C по нашей цене с поправкой на ЦА. И это W% от TAM.
SAM не может быть больше ТAM.
PAM
TAM
SOM
Pro Product
#Стратегия #Рынок #Инструменты
👍2
SOM (Serviceable Obtainable Market)
Определение: Часть ЦА, которая купит именно у нас.
Сужение: +ваши ограничения: JTBD или кейс, бюджет на продвижение, каналы привлечения, конверсии, конкурентные факторы и т.п.
Подход: чтобы определить SOM вам нужно просуммировать потенциальный доход от каждого канала. Иными словами это считается снизу - от ваших ресурсов.
✔️ Ваша цена - очень важный момент для сервисов а-ля агрегатор (где вы лишь часть цепочки создания ценности): если до этого шага можно было использовать цены конечной услуги, то здесь нужно считать именно свою часть (комиссию).
✔️ Объем аудитории - статистические данные, например, об объеме поисковых запросов вашей ЦА или проходимости какого-то офлайнового места за период.
✔️ Доля охвата по бюджету - оценить затраты на рекламу и уровень активности конкурентов с помощью специальных сервисов. Если это невозможно, попробуйте хотя бы подсчитать их число исходя из поисковой выдачи, и используйте дробь где в числителе - 1, а в знаменателе - количество конкурентов.
✔️Конверсия - используйте свои данные или бенчмарки.
Где брать данные: Аналитика бюджета и сплита, данные о конверсиях; WordStat, Google Trends, Google planner - помогут собрать семантическое ядро и понять уровень конкуренции; SimilarWeb, SEMrush, SpyFu - помогут лучше изучить конкуренцию и семантическое ядро; встроенная аналитика Instagram* и других площадок поможет понять общие объемы ЦА в канале; открытые источники и ChatGPT - помогут с бенчмарками, ну и в целом.
Пример:
Если вы собираетесь использовать данные для приоритезации, можно ограничиться только SOM. Понимание SAM и TAM пригодятся разве что для “торговли” за ресурсы или произведения впечатления на инвестора.
Надеюсь, мой разбор сделает вашу жизнь чуточку легче😊
PAM
TAM
SAM
Pro Product
*запрещен в РФ
#Стратегия #Рынок #Инструменты
Определение: Часть ЦА, которая купит именно у нас.
Сужение: +ваши ограничения: JTBD или кейс, бюджет на продвижение, каналы привлечения, конверсии, конкурентные факторы и т.п.
Подход: чтобы определить SOM вам нужно просуммировать потенциальный доход от каждого канала. Иными словами это считается снизу - от ваших ресурсов.
Доход в канале = Ваша цена × Объем аудитории × Доля охвата по бюджету или Коэффициент конкуренции × Конверсия
✔️ Ваша цена - очень важный момент для сервисов а-ля агрегатор (где вы лишь часть цепочки создания ценности): если до этого шага можно было использовать цены конечной услуги, то здесь нужно считать именно свою часть (комиссию).
✔️ Объем аудитории - статистические данные, например, об объеме поисковых запросов вашей ЦА или проходимости какого-то офлайнового места за период.
✔️ Доля охвата по бюджету - оценить затраты на рекламу и уровень активности конкурентов с помощью специальных сервисов. Если это невозможно, попробуйте хотя бы подсчитать их число исходя из поисковой выдачи, и используйте дробь где в числителе - 1, а в знаменателе - количество конкурентов.
✔️Конверсия - используйте свои данные или бенчмарки.
Где брать данные: Аналитика бюджета и сплита, данные о конверсиях; WordStat, Google Trends, Google planner - помогут собрать семантическое ядро и понять уровень конкуренции; SimilarWeb, SEMrush, SpyFu - помогут лучше изучить конкуренцию и семантическое ядро; встроенная аналитика Instagram* и других площадок поможет понять общие объемы ЦА в канале; открытые источники и ChatGPT - помогут с бенчмарками, ну и в целом.
Пример:
Дано:
✔️У вас 2 канала: Поиск и Pinterest.
✔️Вы планируете вести трафик в веб-приложение для подбора косметики с помощью AI.
✔️Услуга стоит 2К руб.
Расчет:
✔️С помощью Google Keyword Planner, WordStat, Ahrefs или SEMrush собрали семантическое ядро. Получилось X запросов в Google и Y в Яндексе.
✔️ C помощью встроенной статистики Pinterest оценили количество запросов там - Z и сопоставили общим количеством ЦА для перепроверки.
✔️ C помощью SEO-инструментов оценили уровень конкуренции в каналах, получили коэффициент 1/3 и 1/4.
✔️ Бенчмарки по конверсиям нашли с помощью chatGPT.
✔️ Рассчитали все по формуле выше для каждого канала.
✔️ Сложили и получили SOM.
Если вы собираетесь использовать данные для приоритезации, можно ограничиться только SOM. Понимание SAM и TAM пригодятся разве что для “торговли” за ресурсы или произведения впечатления на инвестора.
Надеюсь, мой разбор сделает вашу жизнь чуточку легче
PAM
TAM
SAM
Pro Product
*запрещен в РФ
#Стратегия #Рынок #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤1
Вот уж не думала, что тема моего сегодняшнего поста может быть интересна в 2024 году для людей, которые занимаются разработкой продуктов. Но одна история, которую я узнала буквально на прошлых выходных, очень меня повеселила и заставила таки написать на эту тему 😁
Итак, представьте себе большой банк, большое подразделение, занимающееся внутренними продуктами. Банк пришел ко мнению, что со внутренними продуктами нужно работать также, как со внешними, т.е. сменить подход с сервисного на продуктовый. Большой начальник просит подчиненных накидать новый рабочий процесс. С горем пополам какие-то глобальные части были согласованы, и вот дело доходит до согласования метода приоритезации бэклога. Сотрудники, которых, в основном, не на улице нашли, предлагают разные классные, не очень варианты… А начальник их выслушал и говорит:
Я напоминаю, это банк — структура жутко иерархичная, люди боятся начальнику высказать мнение напрямую. И с помощью всяких наводящих вопросов и примеров пытается объяснить, что MoSCoW не самый подходящий метод, когда речь идёт о бэклоге, а не о функциональности. Чем бесят его ещё больше, и он говорит:
Не знаю чем его так привлек этот метод (надеюсь, не названием 😅). И, надеюсь, никого не уволили, ведь завтра, конечно, никакой первой версии не было 🤭
Но знаю в чём он, собственно говоря, был неправ. Впрочем, предлагаю это решить вам самим, посмотрев мои гайды 👈
Ну а я на всякий случай зафиксирую мысль 👇
Pro Product
#Стратегия #история #Инструменты
Итак, представьте себе большой банк, большое подразделение, занимающееся внутренними продуктами. Банк пришел ко мнению, что со внутренними продуктами нужно работать также, как со внешними, т.е. сменить подход с сервисного на продуктовый. Большой начальник просит подчиненных накидать новый рабочий процесс. С горем пополам какие-то глобальные части были согласованы, и вот дело доходит до согласования метода приоритезации бэклога. Сотрудники, которых, в основном, не на улице нашли, предлагают разные классные, не очень варианты… А начальник их выслушал и говорит:
“Все х.. фигня басурманская, хочу MoSCoW.”
Я напоминаю, это банк — структура жутко иерархичная, люди боятся начальнику высказать мнение напрямую. И с помощью всяких наводящих вопросов и примеров пытается объяснить, что MoSCoW не самый подходящий метод, когда речь идёт о бэклоге, а не о функциональности. Чем бесят его ещё больше, и он говорит:
“MoSCoW. И чтобы завтра была первая версия”.
Не знаю чем его так привлек этот метод (надеюсь, не названием 😅). И, надеюсь, никого не уволили, ведь завтра, конечно, никакой первой версии не было 🤭
Но знаю в чём он, собственно говоря, был неправ. Впрочем, предлагаю это решить вам самим, посмотрев мои гайды 👈
Ну а я на всякий случай зафиксирую мысль 👇
Методов приоритизации действительно очень-очень много. Но они способны давать реальную пользу только если используются в правильном контексте. Как минимум нужно понимать уровень принятия решений, для которых применяется приоритизация. И он может быть стратегическим — когда мы отбираем фичи в roadmap для того, чтобы реализовывать какую-то стратегию. Или тактическим— когда мы реализовываем стратегию и раскладываем функциональность выбранных фичей на релизы.
Pro Product
#Стратегия #история #Инструменты
👍3❤2😁1
Что важнее для успеха продукта/фичи: идея или реализация?
Anonymous Poll
15%
Идея, конечно!
54%
Только реализация.
31%
Я не знаю, покажите результат 😁